如何設(shè)計(jì)及制定工資薪酬管理方案？

1、如何設(shè)計(jì)及制定工資薪酬管理方案？PAGE1/71/71如何設(shè)計(jì)和制定工資薪酬管理方案？“關(guān)于薪酬這一主題，雖然我們講得很多，但是我發(fā)現(xiàn)，每講一次都會(huì)有新的收獲。今天我也是抱著一種學(xué)習(xí)的態(tài)度，一種學(xué)習(xí)的心情來(lái)與大家交流，我相信從廣州人力資源的管理者身上，從你們的發(fā)言和提問(wèn)中，我們將學(xué)習(xí)到新的知識(shí)和方法。這是深圳行天企業(yè)管理籌劃曹子祥博士在JOB168HR經(jīng)理人俱樂部第13期活動(dòng)上的講話，他熱情洋溢的開場(chǎng)白簡(jiǎn)潔而明快，頓時(shí)，拉近了同與會(huì)者之間的距離。薪酬要合理制定關(guān)于薪酬的話題是隨著一個(gè)具體的案例而展開。案例：制樣師楊軍在深圳市某運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)工作五年了，月工資固定3500元，他技術(shù)水平高，工作努力，

2、深得領(lǐng)導(dǎo)重用，考慮到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不錯(cuò)，幾次5000的月薪的跳槽時(shí)機(jī)都放棄了，最近得知，另外一個(gè)新來(lái)的同事的工資竟然有5800元，楊軍呆不下去了，馬上找公司領(lǐng)導(dǎo)遞交了辭職報(bào)告書，楊軍很快在另外一家運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)找到了工作，月薪6000元，還有月獎(jiǎng)，年終獎(jiǎng)。楊軍走后，又有一批骨干員工辭職，其中幾個(gè)人到了楊軍的企業(yè)。那么，大家從這個(gè)案例中看出這個(gè)企業(yè)在管理上存在什么問(wèn)題的？希望大家踴躍發(fā)言。代表甲：我們討論后認(rèn)為，最大的問(wèn)題就是薪資結(jié)構(gòu)不合理。一般公司中同樣的級(jí)別肯定有一個(gè)薪資的重疊度，員工級(jí)的重疊不高于6個(gè)，中層管理人員，主管級(jí)、經(jīng)理級(jí)差距可以拉大，但是重疊的檔次不能夠太多，一般控制在3、4個(gè)已經(jīng)是很夸

3、張了，而上面這個(gè)公司，58003500最低起碼有5等以上，我想這是導(dǎo)致員工離職的直接原因。另外在楊軍走后兩個(gè)月內(nèi)，又有一批骨干員工辭職，這說(shuō)明公司沒有及時(shí)處理這個(gè)問(wèn)題。曹子祥：好，這個(gè)是從薪資的帶寬角度來(lái)談的。其實(shí)可以不從這個(gè)角度來(lái)談，可以更加有力度一點(diǎn)，對(duì)不對(duì)？下面誰(shuí)愿意再補(bǔ)充一點(diǎn)？PAGE2/72/72代表乙：公司結(jié)構(gòu)上面，這個(gè)3500和5800，它是直接導(dǎo)致離職的原因。為什么這個(gè)員工3500制定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，新來(lái)的卻是5800，為什么他高過(guò)我，難道是他的技術(shù)水平非常好？所以制定工資應(yīng)該有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。曹子祥：我們?cè)谡f(shuō)這個(gè)3500和5800合理和不合理的時(shí)候，可能應(yīng)該做一些假設(shè)。楊軍拿3500，因

4、為他所在的這個(gè)崗位和任職資格就值3500，而另外一個(gè)崗位就值5800，他們是完全不同的崗位，如果是這種情況的話，那么公司的溝通有問(wèn)題，沒給大家講清楚，什么情況下你該拿3500，什么情況下你該拿5800。就是說(shuō)我們制定一個(gè)制度和標(biāo)準(zhǔn)，不是放到抽屜里面，關(guān)起門來(lái)執(zhí)行的，我們要想得到員工的認(rèn)可，獲得好的收益，到達(dá)管理的效果，一定要讓我們的員工了解，其次PAGE3/73/73是認(rèn)同。這是一種情況，另外一種情況，楊軍的水平確實(shí)很高，值5800，但是沒有拿到5800，而新來(lái)的卻拿到了5800，所以楊軍心理不服，憑什么嘛，好，既然我這么能干，卻只給到我3500，另一位卻能拿到5800，算了，此處不留爺，自有

5、留爺處，老子不干了。這就是薪酬不公平，我們中國(guó)人最怕不公平。為啥在改革開放以前，大家都很窮還沒事，大家的心態(tài)都還好，因?yàn)榇蠹叶己芨F，你沒錢我也沒錢，我沒房你也沒房?，F(xiàn)在企業(yè)里矛盾很多就是因?yàn)椴还?。那么，現(xiàn)在誰(shuí)愿意再談一下這個(gè)案例中存在的問(wèn)題？代表丙：我個(gè)人覺得，一個(gè)企業(yè)的薪酬不僅要有短期的鼓勵(lì)也要注重長(zhǎng)期的鼓勵(lì)。楊軍一聽說(shuō)新進(jìn)來(lái)的同事的工資比自己高2000多，這個(gè)時(shí)候心理就不平衡了，這說(shuō)明楊軍的收入主要來(lái)源是工資，而工資是屬于短期鼓勵(lì)，這就說(shuō)明公司沒有長(zhǎng)期鼓勵(lì)，或者說(shuō)有但是沒有什么吸引力。曹子祥：說(shuō)得非常好！我們要學(xué)習(xí)這位代表的這種思維方式和思維方法，他能夠透過(guò)現(xiàn)象判斷問(wèn)題。楊軍把工資看得那

6、么重，這說(shuō)明工資是他收入的主要局部，這個(gè)公司可能沒有股票，沒有分紅，要是有的話，也可能很少很少的一局部，要么是壓根對(duì)這個(gè)公司就沒信心，或者對(duì)老板沒信心，你給我股票干嘛，根本就是騙我的，是不是？代表丁：我發(fā)現(xiàn)有很多公司都有一個(gè)通?。褐卣衅?，輕內(nèi)部培養(yǎng)。很多企業(yè)招聘的時(shí)候打的工資比較高，這樣它招聘的機(jī)率比較大，在目前來(lái)說(shuō)，分紅和股份都還比較少，工資還是占比較大的比重。所以它為了吸引人才過(guò)來(lái)，就用高薪。這樣它給新員工工資比較高的回報(bào)。但是就比較輕視老員工的作用。象案例中說(shuō)的，楊軍是技術(shù)人才，技術(shù)工種的人流動(dòng)性相對(duì)來(lái)說(shuō)是比較少，只要公司給他一個(gè)開展平臺(tái)和公平的薪資待遇，一般他們是不會(huì)走的，都會(huì)留在公司

7、里面。曹子祥：這樣的現(xiàn)象非常有意思，我把它簡(jiǎn)單總結(jié)為：招來(lái)的女婿氣走了兒。他們?yōu)榱宋碌娜耍烷_出了比較高的薪資條件，但是原來(lái)的老員工，自己的老班底反而待遇低，這樣的現(xiàn)象非常普遍。不僅在小企業(yè)有，就是在全國(guó)知名品牌的企業(yè)都有。從這個(gè)案例中我們可以發(fā)現(xiàn)如下6個(gè)問(wèn)題，這些問(wèn)題也是在座各位設(shè)計(jì)薪酬時(shí)需要注意的。1、薪酬內(nèi)部不公平；2、薪酬定得與市場(chǎng)價(jià)格不匹配；3、沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，也就是向?qū)?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)奉獻(xiàn)大的崗位傾斜；4、沒有鼓勵(lì)性，沒有鼓勵(lì)性的薪酬就是“淘汰良民的薪酬；5、利益要均衡，雇主和員工利益要兼顧；6、沒有前瞻性；大局部企業(yè)的開展過(guò)程都是波浪形的，有好的和不好的時(shí)候，我們做薪酬就要考

8、慮到好的時(shí)候，也要考慮不好的時(shí)候。薪酬取決于三個(gè)因素我們做咨詢的時(shí)候發(fā)現(xiàn)很多人喜歡把各種各樣的東西往績(jī)效考核里面裝，我們建議，其他零星的對(duì)崗位不是普遍意義的，不是常規(guī)的不要往績(jī)效考核里面裝，你如果把績(jī)效考核裝得很大，就不可操作，不可操作的結(jié)果只有一個(gè)那就是不操作，績(jī)效考核表達(dá)了公司的主張完全正PAGE4/74/74確，獎(jiǎng)金也表達(dá)了公司的主張，但是獎(jiǎng)金是一項(xiàng)補(bǔ)丁，把績(jī)效薪酬沒有包括的東西臨時(shí)性的加了進(jìn)來(lái)，例如一個(gè)平安獎(jiǎng)，如果你把平安獎(jiǎng)系數(shù)加到績(jī)效考核中去就糟糕了，績(jī)效考核往往是關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)，常規(guī)性的。分紅是從老板的利潤(rùn)里面拿出一局部，這就看老板是否愿意實(shí)行利益一致化了。提成和銷售額相關(guān)。PAG

9、E5/75/75三個(gè)方面的因素決定了薪酬，第一是崗位或個(gè)人對(duì)薪酬的影響，第二個(gè)是企業(yè)對(duì)薪酬的影響，第三個(gè)是外部環(huán)境。在一個(gè)企業(yè)里面有很多崗位，我舉兩個(gè)典型崗位，總經(jīng)理和清潔工，這兩個(gè)崗位薪酬肯定是不一樣的，為什么不同的崗位薪酬不一樣？工作難度不同，對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)不同，承擔(dān)的壓力不同，最重要的還是對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)不同。同一個(gè)崗位在不同的時(shí)期不同的條件下對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)一樣嗎？也不一樣，這也就是為什么要表達(dá)公司薪酬鼓勵(lì)性的原因。第二個(gè)我想你們來(lái)說(shuō)說(shuō)，不同的企業(yè)為什么選擇不同的薪酬戰(zhàn)略。代表甲：我個(gè)人的觀點(diǎn)是首先取決于企業(yè)的戰(zhàn)略開展，他處于怎樣的開展階段，如果處于開拓期，他可能比較注重產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)的建

10、設(shè)，對(duì)營(yíng)銷和開發(fā)人員比較傾斜，如果進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)定期，他側(cè)重于產(chǎn)品質(zhì)量和客戶效勞，另外還取決于企業(yè)文化，象外資企業(yè)與國(guó)內(nèi)企業(yè)同一個(gè)崗位差異是很大的，與企業(yè)文化、價(jià)值取向有關(guān)。曹子祥：同樣的崗位在不同的企業(yè)待遇為什么不一樣呢？那位代表剛剛說(shuō)了，一個(gè)是企業(yè)處于不同開展階段，第二個(gè)是企業(yè)文化造成的不同，業(yè)務(wù)不一樣，薪酬也不一樣。我舉個(gè)例子，一個(gè)是富士康，另一個(gè)是華為，人力資源總監(jiān)這個(gè)崗位在這兩個(gè)企業(yè)的待遇相差特別大。華為是做交換機(jī)、3G的，還有一些網(wǎng)際的互聯(lián)設(shè)備，華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是思科、北電這些國(guó)際巨頭，與這些巨頭爭(zhēng)奪人才，必須有一個(gè)不輸給他們的薪酬水準(zhǔn)，華為的薪資戰(zhàn)略是“我以外資企業(yè)的薪資待遇干民族的事

11、業(yè)。而富士康是一個(gè)典型的加工、制造業(yè)，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是加工機(jī)殼等企業(yè)，給出來(lái)的薪酬肯定不是惠普那樣的。外部環(huán)境怎么理解？同樣一個(gè)企業(yè)，這是一個(gè)跨國(guó)企業(yè)，一個(gè)分公司在芬蘭，另一個(gè)在深圳，大家想一想，這兩個(gè)公司給出的工資一樣嗎？肯定不同，他從芬蘭派了個(gè)經(jīng)理到深圳，經(jīng)理待遇一定不會(huì)按深圳的來(lái)給，還要給額外的補(bǔ)貼。但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)了個(gè)問(wèn)題，從芬蘭派過(guò)來(lái)的人不比外鄉(xiāng)的強(qiáng)，只能實(shí)現(xiàn)人力資源外鄉(xiāng)化。讓員工保持長(zhǎng)久的工作熱情下面，我們來(lái)看看這個(gè)話題，如何讓業(yè)務(wù)部門的人員保持長(zhǎng)久的工作熱情？我提這個(gè)話題是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，好多企業(yè)說(shuō)業(yè)務(wù)人員最好管，他們一般用提成的方法，認(rèn)為只要給足錢就能搞定，但是業(yè)務(wù)人員跳槽最頻繁

12、。其實(shí)應(yīng)該采用鼓勵(lì)手段。那么有哪些更好的鼓勵(lì)方法和手段呢？代表甲：對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行分組競(jìng)賽，把所有業(yè)務(wù)員分成假設(shè)干小組，每個(gè)小組指定一個(gè)目標(biāo)，根據(jù)時(shí)間劃分為月度、季度、年度，獲得優(yōu)勝的有額外獎(jiǎng)勵(lì)。還有一個(gè)方式是對(duì)業(yè)務(wù)員的能力和素質(zhì)進(jìn)行規(guī)劃，我們?cè)诳己藗€(gè)人銷售能力的同時(shí)，還有他個(gè)人培養(yǎng)新人的能力，把他們分成不同級(jí)別。代表乙：現(xiàn)在很多業(yè)務(wù)人員是根本工資加提成，我把根本工資改成責(zé)任工資，這樣有個(gè)好處，譬如根本工資是1800，獎(jiǎng)金是700，如果他完成不了任務(wù)，我只能扣他的獎(jiǎng)金的話，他并不會(huì)有太大的感觸，責(zé)任工資是你的考核在沒達(dá)標(biāo)的情況下，你的根本工資也是可以扣的，這也是種鼓勵(lì)。對(duì)公司主張賣的提成高，對(duì)公司

13、不主張賣的提成低。完成的利潤(rùn)越高提成的比例也越高。代表丙：PAGE6/76/76我和市場(chǎng)部的一位業(yè)務(wù)人員關(guān)系很好，她剛進(jìn)公司很起勁，后來(lái)她說(shuō)很累，很沒意思。我說(shuō)，你工資增加了，為什么還沒意思。她說(shuō)，以前干得起勁是因?yàn)椴块T經(jīng)理他經(jīng)常會(huì)給我溝通，給我信心，但我發(fā)現(xiàn)他現(xiàn)在在這方面做得很不夠。直接上司的關(guān)注很重要，要注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)。PAGE7/77/77曹子祥：那么，我們的業(yè)務(wù)人員不能保持長(zhǎng)久的工作熱情除了薪酬體系之外，還有很多因素，我給大家列一下。業(yè)務(wù)員的上司們經(jīng)常犯的20大錯(cuò)誤：1、員工在為“你工作；企業(yè)沒有考慮到員工自己的利益；2、不關(guān)心是什么驅(qū)動(dòng)著員工：什么讓他們興奮？什么使他們熱情高漲？又是什么讓他們厭倦和情緒低落？3、不尊重員工：讓員工覺得自己是下屬；4、員工對(duì)公司的整體運(yùn)作一無(wú)所知；5、沒有讓員工了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何做的；6、懲罰冒險(xiǎn)行為、不重視創(chuàng)新；7、沒有根據(jù)績(jī)效鼓勵(lì)；8、不幫助下屬改進(jìn)錯(cuò)誤，取得進(jìn)步；9、溝通缺乏，不關(guān)心員工的認(rèn)同感；10、吝嗇贊揚(yáng)；11、對(duì)員工的期望很低；12、不注重培訓(xùn)；13、單調(diào)的福利，一刀切；14、不注