人力資源知識管理案例分析報告

1、. .PAGE52 / NUMPAGES52國家精品案例庫人 力 資 源 管 理 案 例第一部分 人力資源規(guī)劃案例1：某建筑公司的人力需求預(yù)測案例2：亞實公司聰明對待離職員工案例3：網(wǎng)星公司的員工保持策略案例4：通聯(lián)集團(tuán)2003年度人力資源管理計劃第二部分 工作分析案例5：一個工作分析面談問題樣本案例6：新吉公司的工作分析計劃書案例7：一份“招聘專員”工作說明書第三部分 員工招聘案例8：隱藏在招聘啟事中的玄機(jī)案例9：某公司的招聘廣告案例10：艾科公司人才的部提拔案例11：面試聽“損招”案例12：招聘面談時的提問技巧案例13：通用汽車（SGM）的“九大門坎”案例14：一份結(jié)構(gòu)式面試清單第四部分

2、員工培訓(xùn)案例15：別具一格的杜邦培訓(xùn)案例16：海爾的個人生涯培訓(xùn)案例17：新員工計算機(jī)培訓(xùn)計劃案例18：一步一個腳印美勝集團(tuán)的大學(xué)生培訓(xùn)思維案例19：“五斗米”的培訓(xùn)模式案例20：西門子的多級培訓(xùn)制度第五部分 績效考核案例21 通用電氣（中國）公司的考核秘笈案例22：簡單清單法在秘書績效考核中的運(yùn)用案例23：朗訊評估每一天案例24：青啤集運(yùn)輸船公司的360績效考核案例25：聊天另類思維的考核方式案例26：松下電器管理人員的考核案例27：一個成功的績效改善的例子案例28：新昌電器商場售貨員的銷售業(yè)績考核案例29：“100分俱樂部”帶來了百萬美元利潤案例30：五角集團(tuán)績效考核管理制度第六部分 薪酬

3、管理案例31：泰斗網(wǎng)絡(luò)公司三種崗位薪酬體系案例32：奇妙的經(jīng)驗曲線案例33：松下的薪酬制度變革案例34：解部朗讀的薪酬管理案例35：核心員工個性化的福利方案案例36：龍山重型機(jī)械廠的組織工資制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔馳的員工持股案例39：A企業(yè)的薪酬曲線案例40：薪酬調(diào)查方法案例41：失敗的高薪第七部分 勞動關(guān)系案例42：CH公司的情感激勵案例43：福特汽車公司人情化的員工管理案例44：新星林業(yè)機(jī)械廠的勞動安全管理案例45：SQ汽車股份的工會組織案例1：某建筑公司的人力需求預(yù)測在外部環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下快速需求預(yù)測某建筑公司是省一家中開支國有建筑企業(yè)。公司管理層基本上都是本地

4、人，文化層次相對較高。作為一線的建筑工人，大部分來自原郊區(qū)城鄉(xiāng)結(jié)合部的農(nóng)民（隨著城市的擴(kuò)建，也轉(zhuǎn)變成為“市民”）。隨著我國改革開放的不斷深入，中國經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)勃勃生機(jī)，各行各業(yè)日益發(fā)展。經(jīng)濟(jì)作為中國經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，也呈現(xiàn)出前所未有的發(fā)展勢頭。建筑業(yè)更是異軍突起，發(fā)展迅猛。在這種大好形勢之下，該公司緊緊抓住發(fā)展機(jī)遇，承擔(dān)了許多大型工程的建設(shè)項目，逐漸成為建筑企業(yè)的排頭兵。但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，公司的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)，工地一線工人開始吃緊，有時采取加班加點的超負(fù)荷工作，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了發(fā)展的需求。為滿足對人員配備的要求，公司人事部從其他地區(qū)，與至全國，匆忙招聘了大量的新雇員。為應(yīng)付緊的用工需要，人事部門不得

5、不降低錄用標(biāo)準(zhǔn)，使得人員配備的質(zhì)量大幅度下降。別外，招聘人員的結(jié)構(gòu)也不盡合理，如單身或易遷徒的員工過多，員工年齡偏大等。經(jīng)常出現(xiàn)很多員工只工作了一兩個月就充當(dāng)工長的現(xiàn)象，人事部門剛招聘一名雇員頂替前一位員工的工作才幾個月，就不得不再去招聘新的頂替者。為了招聘合適的人選，人事部門常常是疲于奔命。為此，公司聘請了有關(guān)專家進(jìn)行了調(diào)查，尋找員工短缺的原因，并提出解決這一問題和消除其對組織影響的方法。專家調(diào)查表明，該公司以往對員工的需求處于無計劃狀態(tài)，在城郊還未變成城區(qū)之前，招工基本上還不太困難。隨著城市的日益擴(kuò)大化，城郊的農(nóng)民工的數(shù)量也在日益縮小。以往在幾天之就能找到應(yīng)急工已成為過去。因此，公司決定把

6、解決員工短缺問題作為公司戰(zhàn)略的一部分來考慮。在專家的幫助下，鑒于公司本身的特性以與宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的平穩(wěn)發(fā)展，公司決定采用趨勢預(yù)測法，建立了一個預(yù)測全廠職工用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就能推測將來的所需員工人數(shù)。公司在過去的12年中，工人人數(shù)如下表所示表 公司過去12年工人數(shù)量年份198519861987198819891990199119921993199419951996人數(shù)510480490540570600640720770820840930結(jié)果，預(yù)測值與實際情況相當(dāng)吻合。至此，人事和管理部門對問題才有了統(tǒng)一的認(rèn)識。這有利于他們共同對待今后幾年可能出現(xiàn)的工人人數(shù)的短缺問題，制定

7、人力資源管理的總規(guī)劃，根據(jù)總規(guī)劃制定各項具體的業(yè)務(wù)計劃以與相應(yīng)的人事政策，做到提前招工、提前培訓(xùn)。案例2：亞實公司聰明對待離職員工“終生交往”讓人才流而不失對于離職的員工，亞實科技XX公司采取的態(tài)度是人走茶不涼，與員工保持“終生交往”，使離職員工“流而不失”。離職員工仍被看作公司的人力資源，公司會對這部分特殊的人力資源實施高效管理。這種管理制度不僅使離職員工向公司傳遞了市場信息，提供合作機(jī)會，介紹現(xiàn)供職機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗教訓(xùn)，幫助公司改進(jìn)工作；而且他們在新崗位上的出色表現(xiàn)，折射出公司企業(yè)文化的光彩。為了和離職員工保持密切的聯(lián)系，確保其“流而不失”，有效的人力資源管理從員工決定離職的那一刻起就開始了。在

8、該公司，不管是公司工作多年的老員工，還是那些發(fā)現(xiàn)不適應(yīng)提出要走的新員工，在他們提出離開時，一般都會得到公司挽留，但同時他們的選擇也會得到尊重。公司規(guī)定在每個員工離職前必須做一次面談，提出自己對公司的看法和離職的原因，如果是公司管理方面的問題，公司會充分重視，并努力去改善。值得一提的是，公司還十分關(guān)心他們今后的發(fā)展和去向，甚至?xí)椭麄儗ふ乙恍└m合的單位。從另一個角度講，離開公司的員工里，有很多是非常優(yōu)秀、有能力的人，和這些員工保持交往，會為公司帶來新的資源。公司的人力資源部就有這樣的一個新職位叫“舊雇員關(guān)系主宇航管”。這個主管的工作，就是特殊的人事檔案，跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，甚至包

9、括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。一旦發(fā)生變化，公司會在24小時對檔案做出更改。只在是曾在公司效力的前雇員，都會定期收到部通訊，并被邀請參加公司的聚會活動。公司還摒棄了“好馬不吃回頭草”的腐觀念，歡迎跳糟的優(yōu)秀人才重返公司效力?！坝械娜苏J(rèn)為如果讓那些所謂的叛徒回來，或者還與他們保持長期的交往，無法面對留下來的那些人。而經(jīng)驗告訴我，事實恰恰相反，這么做是對現(xiàn)有人員最大的尊重，讓他們感覺到溫暖和信任。而且對于企業(yè)文化的建立和企業(yè)品牌的樹立有著深刻的影響?！惫救肆Y源部部長強(qiáng)調(diào)了這一觀點。同時指出：聘用“回頭好馬”既可以降低公司成本，又有利于提高員工忠誠度。對于備受人才流失困擾的企業(yè)來說，管理者往往殫精竭慮甚

10、至不擇手段以求留住優(yōu)秀的員工。而亞實公司面對日益激烈的商業(yè)競爭，摒棄了“終生員工”的概念，更愿意和員工保持“終生交往”，以嶄新的態(tài)度來看待人才流失和留住的問題，他們不但不竭力阻止優(yōu)秀人才走出公司的大門，甚至還“鼓勵”人才的離開。鼓勵人才流動的機(jī)制非但沒有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留越多。對于其中的奧妙，公司總一語道破天機(jī)：“公司培養(yǎng)出去的科技人員對企業(yè)有一種感情情結(jié)，這種感情情結(jié)會使他們留下終生不褪的心里烙印，他們會以各種方式報效公司?！卑咐?：網(wǎng)星公司的員工保持策略有效深入的員工流失原因分析是制定員工保持策略的前提網(wǎng)星公司成立于1994年，從事手機(jī)的開發(fā)、制造、銷售和工程服務(wù)等，

11、產(chǎn)品主要面向國市場。據(jù)統(tǒng)計，網(wǎng)星公司1997年和1998年的雇員流失率分別為16%和20%。由于關(guān)鍵部門的流失率比較高，網(wǎng)量公司被其他的競爭對手形象地稱為“培訓(xùn)中心”。盡管網(wǎng)星公司的經(jīng)營業(yè)績，無論是銷售額，還是利潤，自1995年以來持續(xù)上升，但是，經(jīng)理人員和工程師流失率高已成為公司發(fā)展的一個瓶頸問題。網(wǎng)星公司決定聘請人力資源管理咨詢公司，組成一個專門小組，來解決這個問題。工作第一步是確定研究對象。經(jīng)過仔細(xì)研討，將公司所有部門的管理人員、市場人員和工程師作為研究的對象。其次是確立研究目標(biāo)。就是建立針對這些雇員流失的保持策略，以盡可能地降低離職率。這種保持策略的建立分為兩步：首先，通過調(diào)查研究，找

12、出公司雇員流打的主要原因，針對這些原因，尋找可能 的解決途徑；其次，通過部各主管人員的充分交流和討論，確定最后的分步實施計劃。在分析網(wǎng)星公司經(jīng)理人員和工程師流失的原因時，工作小組考察了公司人事部1997年的雇員人事記錄。為此，工作組決定對流失原因進(jìn)定量和定性調(diào)查。調(diào)查分為兩個階段。第一階段為問卷試調(diào)查，主要是調(diào)查員工的滿意度。調(diào)查采用匿名形式，目的是為了保證調(diào)查的真實性。問卷容主要包括三個部分：1基本信息；2工作滿意度；3流失意圖和產(chǎn)生辭職想法的原因等。工作小組采用隨機(jī)抽樣，抽取200名員工作為調(diào)查對象，最后共收回有效問卷180份。根據(jù)以前離職員工的記錄檔案，結(jié)合這次調(diào)查初衷，工作小組認(rèn)為薪酬

13、缺乏競爭力、晉升機(jī)會太少，沒有成就感和管理制度混亂是網(wǎng)星公司經(jīng)理人員和工程師辭職的主要原因。雖然通過問卷 調(diào)查獲得了導(dǎo)致雇員產(chǎn)生辭職想法的主要原因，但還無法了解圍繞這些原因而可能存在的深層次的、具體的原因。為此工作組決定時行第二階段的工作。第二階段主要是舉行了由公司管理人員、市場人員和工程師參加的小組討論。不僅可以提供定量研究所需要的輔助信息，而且還能幫助研究人員從深層次上獲得對目標(biāo)群體的認(rèn)識。如可以了解數(shù)字背手隱藏著的人們心深處的想法，捕捉不同特征的人在思想認(rèn)識上的差異等。從討論的結(jié)果來看，一般員工和骨干員工對某些工作要素不滿和產(chǎn)生辭職想法的具體原因上雖然沒有顯著的區(qū)別，但是骨干員工更強(qiáng)調(diào)晉

14、升和管理制度。結(jié)合員工流失原因，工作小組就減少員工的流打問題，提出自己的主要設(shè)想，見表1-2所示表1-2 導(dǎo)致員工可能流失的原因和可能的解決途徑工作要素導(dǎo)致員工可能流失的原因可能的解決途徑薪酬本行業(yè)薪酬普遍偏低公司部收入分配不公平員工收入與貢獻(xiàn)不掛鉤是高級管理人中央委員高級工程師離職的主要原因開展薪酬調(diào)查，關(guān)注市場薪酬水平健全員工績效考核系統(tǒng)借鑒國外同行的經(jīng)驗，考慮員工持股方案工作晉升晉升機(jī)會少，感覺前程暗淡公司業(yè)務(wù)發(fā)展太慢，所能提供的職位偏少公司管理人員只升不降工作豐富化工作輪換部提升為主如有可能擴(kuò)大公司的業(yè)務(wù)實行競爭機(jī)制，做到能者上，庸者下為員工做職業(yè)生涯設(shè)計，規(guī)劃他們的未來管理制度部門間

15、隔閡大，協(xié)作少上下級溝通不暢，方式單調(diào)管理不明，職責(zé)不清管理層的決策緩慢打破部門界限，加強(qiáng)交流增加上下能溝通渠道，如召開座談會，設(shè)立建議箱，電子等。增加一些聯(lián)誼活動，聯(lián)絡(luò)員工感情，重新明確管理者的職責(zé)權(quán)限。工作成就感個人預(yù)期目標(biāo)和公司發(fā)展目標(biāo)差距較大研究人員接觸新知識機(jī)會少工作缺乏挑戰(zhàn)性 開展員工調(diào)查提供技術(shù)培訓(xùn)或進(jìn)修機(jī)會賦予研究開發(fā)人員的新任務(wù)，開發(fā)前沿性的產(chǎn)品工作小組就這些改進(jìn)方法，又接連找了5批管理人員和研發(fā)人員進(jìn)行座談，深受他們的歡迎。絕大部分員工表示，如果公司以后能夠朝這方面努力改進(jìn)，他們將選擇繼續(xù)留在公司而不再“跳槽”。案例4：通聯(lián)集團(tuán)2003年度人力資源管理計劃對相關(guān)的人力資源管

16、理工作作出全面的安排通聯(lián)集團(tuán)成立于1990年，主要生產(chǎn)電冰箱。由于產(chǎn)品質(zhì)量好，價格比較低廉，加上管理得力，使得通聯(lián)電冰箱很快成為國電冰箱主流產(chǎn)品。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，通聯(lián)集團(tuán)1997年開始走多元化經(jīng)營之道，到2002年，先后開發(fā)出的主要新產(chǎn)品有洗衣機(jī)、微波爐等。為了集團(tuán)人力資源的優(yōu)化發(fā)展，公司總裁和人力資源部制定了2003年度人力資源管理計劃如下。通聯(lián)集團(tuán)2003年度人力資源管理計劃一、職務(wù)設(shè)置與人員配置計劃根據(jù)公司2003年發(fā)展計劃和經(jīng)營目標(biāo)，人力資源部協(xié)同各部門制定了公司2003年的職務(wù)設(shè)置與人員配置。在2003年，公司將劃分為8個部門，其中行政副總負(fù)責(zé)任政部和人力資源部，財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財務(wù)部，

17、營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)開發(fā)一部和開發(fā)二部.具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下：1、決策層（5人）總經(jīng)理1名、行政副總1名、財務(wù)總監(jiān)1名、營銷總監(jiān)1名、技術(shù)總監(jiān)1名。2、行政部（8人）行政部經(jīng)理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機(jī)2名、接線員1名。3、財務(wù)部（4人）財務(wù)部經(jīng)理1名、會計1名、出納1名、財務(wù)文員1名。4、人力資源部（4人）人力資源部經(jīng)理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓(xùn)專員1名。5、銷售一部（19人）銷售一部經(jīng)理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名。6、銷售二部（13人）銷售二部經(jīng)理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名。7、開發(fā)一部

18、（19人）開發(fā)一部經(jīng)理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名。8、開發(fā)二部（19人）開發(fā)二部經(jīng)理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名。9、產(chǎn)品部（5人）產(chǎn)品部經(jīng)理1名、營銷策劃1名、公共關(guān)系2名、產(chǎn)品助理1名。二、人員招聘計劃1、招聘需求根據(jù)2003年職務(wù)設(shè)置與人員配置計劃，公司管理層人員數(shù)量應(yīng)為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補(bǔ)充13人，具體職務(wù)和數(shù)量如下：開發(fā)組長2名、開發(fā)工程師7名、銷售代表4名。2、招聘方式開發(fā)組長：社會招聘和學(xué)校招聘開發(fā)工程師：學(xué)校招聘銷售代表：社會招聘3、招聘策略學(xué)校招聘主要通過參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽淡會、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘貼、

19、網(wǎng)上招聘等四種形式。社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種形式。招聘人事政策（1）本科生：A待遇：轉(zhuǎn)正后待遇2000元，其中基本工資1500元、住房補(bǔ)助200元、社會保障金300元左右（養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等）。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補(bǔ)助；B、考上研究生后協(xié)議書自動解除；C、試用期三個月；D、簽定三年勞動合同；（2）研究生A、待遇：轉(zhuǎn)正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補(bǔ)助200元、社會保險金300元左右（養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等）。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補(bǔ)助；B、考上博士后協(xié)議書自動解除；C、試用期三個月；D、公

20、司資助員工攻讀在職博士；E、簽定不定期勞動合同，員工來去自由；F、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。4、風(fēng)險預(yù)測（1）由于今年本市應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以基本回避該風(fēng)險。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應(yīng)該留有候選人員。（2）由于計算機(jī)專業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應(yīng)重點通過社會招聘來填補(bǔ)“開發(fā)組長”空缺。三、選擇方式調(diào)整計劃1999年開發(fā)人員選擇實行了面試和筆試相結(jié)合的考查辦法，取得了較理想的結(jié)果。在2003年首先要完善非開發(fā)人員的選擇程序，并且加

21、強(qiáng)非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經(jīng)理、主管副總、部門經(jīng)理共同參與面試，以提高面試效果。四、績效考評政策調(diào)整計劃1995年已經(jīng)開始對公司員工進(jìn)行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發(fā)部進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的定量考評。在今年，績效考評政策將做以下調(diào)整。（1）建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結(jié)束時進(jìn)行考評溝通；（2）建立總經(jīng)理季度書面評語制度，讓員工與時了解公司對他的評價，并感受到公司對員工的關(guān)心；（3）在開發(fā)部試行“標(biāo)準(zhǔn)量度平均分布考核方法”，使開發(fā)人員更加明確自己在開發(fā)團(tuán)隊中的位置。（4）加強(qiáng)考評培訓(xùn)，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。

22、五、培訓(xùn)政策調(diào)整計劃公司培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)三部分。崗前培訓(xùn)在1994年已經(jīng)開始進(jìn)行，管理培訓(xùn)和技能培訓(xùn)從2003年開始由人力資源部負(fù)責(zé)。在今年，培訓(xùn)政策將做以下調(diào)整。（1）加強(qiáng)崗前培訓(xùn)；（2）管理培訓(xùn)與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業(yè)培訓(xùn)人員。該培訓(xùn)分成管理層和員工兩個部分，重點對公司同有的管理模式、管理思路進(jìn)行培訓(xùn)；（3）技術(shù)培訓(xùn)根據(jù)相關(guān)人員申請進(jìn)行。采取公司訓(xùn)和聘請培訓(xùn)教師兩種方式進(jìn)行。六、人力資源預(yù)算1、招聘費(fèi)用預(yù)算（1）招聘講座費(fèi)用：計劃本科生和研究生各四個學(xué)校，共8次，每次費(fèi)用300元，預(yù)算2400元；（2）交流會費(fèi)用：參加交流會4次，每次平均400元，共

23、計1600元；（3）宣傳材料費(fèi)：2000元；（4）報紙廣告費(fèi)：6000元。2培訓(xùn)費(fèi)用1999年實際培訓(xùn)費(fèi)用35000元，按20%遞增，預(yù)計今年培訓(xùn)費(fèi)用約為42000元。3、社會保障金1999年社會保障金共交納XXXXX元，按20%遞增，預(yù)計今年社會保障金總額為XXXXX元。 人力資源部2005/01/05案例5：一個工作分析面談問題樣本了解一些不易觀察到的深層次的問題某公司在對銷售經(jīng)理這個崗位各項特征進(jìn)行問卷調(diào)查后，覺得還有很多問題沒有徹底弄清楚，決定找有關(guān)經(jīng)理進(jìn)行面談。在面談之前，公司人力資源部擬了一個面談樣本，具體容如下所示。銷售經(jīng)理崗位面談樣本（1）了解崗位的目標(biāo)這項崗位最終要取得怎樣的

24、結(jié)果？這項崗位具有哪些重要意義？為這項工作投入經(jīng)費(fèi)會有何收益？（2）了解工作的意義計算用于這項崗位的一年經(jīng)費(fèi)，比如經(jīng)營預(yù)算、銷售額、用于員工本身的開銷。此崗位主管能否為部門或機(jī)構(gòu)節(jié)省大筆開支？且能否年年如此？崗位主管能否為公司創(chuàng)造不菲的收益？且能否保持業(yè)績？（3）了解崗位在機(jī)構(gòu)中的位置他直接為誰效力？哪些職位與他同屬一個部門？他最頻繁的對對外聯(lián)系有哪此？他出差嗎？去何處？因何故？（4）了解他的助手他主管哪些工作？簡要說明每位下屬的工作疇：規(guī)模、圍，與存在原因。他的下屬是何種類型的員工：是否稱職、是否經(jīng)驗豐富等？他如保管理下屬？使用何種信息管理系統(tǒng)？經(jīng)常與哪些下屬直接接觸？他是否需具備和下屬同樣

25、豐富的專業(yè)或技術(shù)知識？因何如此？（5）了解這一崗位需具備何種技術(shù)、管理與人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力。崗位的基本要什么？崗位主管（他）的工作環(huán)境在技術(shù)、專業(yè)，以與經(jīng)濟(jì)方面的狀況如何？需要哪些專業(yè)技術(shù)，按重要程序列出。按事件發(fā)生的先后順序，請他舉出工作中的實例來說明。如何掌握技術(shù)知識，脫產(chǎn)培訓(xùn)還是在職培訓(xùn)？公司是否有其他渠道提供類似的技術(shù)知識？他能否有機(jī)會接觸這些知識？他對下屬工作士氣的影響如何？下屬是否擁護(hù)他的管理和指導(dǎo)，是否需要他的配合？他在說服級別一樣或更高的人接受他對本領(lǐng)域或其他領(lǐng)域的意見時，是否要頗費(fèi)口舌？他與下屬的工作程度如何？他可向誰尋求幫助？他的自主權(quán)限有多大？他向哪級主管負(fù)責(zé)？他大部分時

26、間在做什么？日常工作中，與技術(shù)知識相比，處理人際關(guān)系的技巧重要程度如何？（6）了解管理工作中需解決的關(guān)鍵問題以與所涉與的事項他認(rèn)為工作中最大的挑戰(zhàn)是什么？最滿意和最不滿意的地方是什么？工作中最關(guān)切或最謹(jǐn)慎的問題是什么？在處理這些棘手或重要問題時，以什么為依據(jù)？其上司以何種方式進(jìn)行指導(dǎo)？他是否經(jīng)常請求上司的幫助；或者上司是否經(jīng)常檢查或指導(dǎo)他的工作？他對哪類問題有自主權(quán)？哪類問題他需要提交上級處理？解決問題時，他如何依據(jù)政策或先例？問題是否各不一樣？具體有哪些不同？問題的結(jié)果在多大程度上是可預(yù)測的？處理問題時有無指導(dǎo)或先例可參照？以先例為依據(jù)和對先例進(jìn)行分析解釋，是不是解決問題的惟一途徑？他能否有

27、機(jī)會采取全新的方法解決問題？他是否能解決交給他的問題，或者說他是否知道該如何解決這些問題？著手解決問題之前需對問題做的分析工作是由他本人還是他的上司來完成？要求他舉例說明問題是誰、以何種方式解決的？（7）了解他的行為或決策受何種控制他依據(jù)怎樣的原則、規(guī)章制度、先例和人事制度辦事？他是否經(jīng)常會見上司？他與上司討論什么問題？他是否改變自己部門的結(jié)構(gòu)？要求他舉例說明曾做出的重大決定或舉措。在以下幾方面他有何種權(quán)力：雇傭和解雇員工。動用資金。決定近期開支。確定價格。改變方法。改變崗位設(shè)計、政策和薪金。（8）了解管理工作最終要取得的重要成果除能圓滿解決問題之外，他還直接負(fù)責(zé)什么工作？他是具體負(fù)責(zé)處理某事

28、還是負(fù)責(zé)監(jiān)督別人來處理此事？用何種標(biāo)準(zhǔn)衡量事情的結(jié)果？是由他來確定任務(wù)還是由他來組織完成任務(wù)？他對事情的成敗是否有決定性作用？案例6：新吉公司的工作分析計劃書為下一步工作分析的展開進(jìn)行前期準(zhǔn)備新吉公司是一家IT企業(yè)，前年研發(fā)出一種新型網(wǎng)絡(luò)信號接收卡，并投入批量生產(chǎn)。產(chǎn)品推出后，異常火爆，2002年實現(xiàn)銷售收入5000萬元。2003年銷售形勢與去年相比，預(yù)計大有上升之勢。由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)決定在行政部、市場部、企業(yè)發(fā)展部招聘一批員工。為了使招聘工作更有針對性，使新員工更加符合現(xiàn)任崗位要求，人力資源管理部決定對上述三種崗位進(jìn)行詳細(xì)分析，并為此擬出一份工作分析計劃書。新吉公司工作分析計劃書為了

29、提高企業(yè)人力資源管理工作的有效性和可靠性，為了有效地在下季度實施企業(yè)招聘計劃，同時為了能夠圓滿完成今年的薪酬政策、激勵政策和培訓(xùn)政策的調(diào)整工作，使人力資源管理職務(wù)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展趨勢，特計劃在2003年3月份對企業(yè)某些部門重新進(jìn)行工作分析，具體計劃如下：一、進(jìn)行工作分析的職務(wù)1、行政部行政文員2、市場部銷售經(jīng)理3、企業(yè)發(fā)展部公共關(guān)系經(jīng)理二、工作分析樣本出于職務(wù)經(jīng)驗、職務(wù)完整性與其他相關(guān)因素的考慮，計劃選取各部門以下員工為工作分析樣本：1、行政部行政文員芳2、市場部銷售經(jīng)理王雨3、企業(yè)發(fā)展部公共關(guān)系經(jīng)理程震三、工作分析方法的選擇由于各樣本的職務(wù)性質(zhì)不同，特采用不同的工作分析方法。1、行政部行政文員

30、：問卷調(diào)查法、觀察法、參與法相結(jié)合2、市場部銷售經(jīng)理：問卷調(diào)查法、面談法相結(jié)合3、企業(yè)發(fā)展部公共關(guān)系經(jīng)理：問卷調(diào)查法、面談法、職務(wù)表演法相結(jié)合。四、工作分析的步驟與時間安排3月10日：召集相關(guān)人員進(jìn)行座談，宣傳并解釋工作分析的目的、意義、作用與注意事項。3月11日至3月12日：工作分析小組成員分別進(jìn)行工作分析設(shè)計。3月13日：小組成員對工作分析設(shè)計方案進(jìn)行討論和修改。3月14日至3月15日：小組成員分別具體實施工作分析方案，收集職務(wù)信息。3月16日：小組成員分別進(jìn)行職務(wù)信息分析。3月17日：小組成員分別編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格要求初稿。3月18日：小組成員對信息分析和編寫的文件初稿進(jìn)行相互討論。

31、3月19日：將職務(wù)描述和職務(wù)資格要求與相關(guān)部門經(jīng)理進(jìn)行討論。3月20日：召集相關(guān)人員進(jìn)行座談，對職務(wù)描述和職務(wù)資格要求進(jìn)行最終定稿。五、工作分析小組構(gòu)成組長：大鵬（常務(wù)副總經(jīng)理）副組長：王建（人力資源部經(jīng)理）成員：校慶（人力資源部招聘專員） 需才（人力資源部薪酬專員）案例7：一份“招聘專員”工作說明書從職務(wù)說明和任職資格兩方面進(jìn)行詳細(xì)闡述“招聘專員”工作說明書職務(wù)名稱：招聘專員所屬部門：人力資源部直接上級職務(wù)：人力資源部經(jīng)理職務(wù)代碼：XL-HR-021工資等級：913 一、職務(wù)說明 （一）工作目的為企業(yè)招聘優(yōu)秀、合適的人才。（二）工作要點1、制定和執(zhí)行企業(yè)的招聘計劃2、制定、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)

32、的招聘制度3、安排應(yīng)聘人員的面試工作（三）工作要求認(rèn)真負(fù)責(zé)、有計劃性、熱情周到（四）工作責(zé)任1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，提出人員招聘計劃2、執(zhí)行企業(yè)招聘計劃3、制定、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度4、制定面試工作流程5、安排應(yīng)聘人員的面試工作6、應(yīng)聘人員材料管理7、應(yīng)聘人員材料、證件的鑒別8、負(fù)責(zé)建立企業(yè)人才庫。9、完成直屬上司交羅的所有工作任務(wù)（五）衡量標(biāo)準(zhǔn)1、上交的報表和報告的時效性和建設(shè)性2、工作檔案的完整性3、應(yīng)聘人員材料的完整性（六）工作難點如何提供詳盡的工作報告。（七）工作禁忌工作粗心，留有首尾，不能有效地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的情況。（八）職業(yè)發(fā)展道路招聘經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理。二、任職資格（一

33、）生理要求年齡：23歲至35歲性別：不限身高：女性：1.55m1.70m 男性：1.60m1.85m體重：與身高成比例，在合理的圍均可聽力：正常視力：矯正視力正常健康狀況：無殘疾、無傳染病外貌：無畸形，出眾更佳聲音：普通話發(fā)音標(biāo)準(zhǔn)、語音和語速正常（二）知識和技能要求1、學(xué)歷要求：本科，大專以上需從事專業(yè)3年以上2、工作經(jīng)驗：3年以上大型企業(yè)工作經(jīng)驗3、專業(yè)背景要求：曾從事人事招聘工作2年以上4、英文水平：達(dá)到國家四級水平5、計算機(jī)：熟練使用WINDOWS和MS OFFICE系列（三）特殊才能要求1、語言表達(dá)能力：能夠準(zhǔn)確、清晰、生動地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)情況；并準(zhǔn)確、巧妙地解答應(yīng)聘者提出的各種問題

34、。2、文字表述能力：能夠準(zhǔn)確、快速地將希望表達(dá)的容用文字表述出來，對文字描述很敏感。3、觀察能力：能夠很快地把握應(yīng)聘者的心理4、邏輯處理能力：能夠?qū)⒍囗棽⑿械氖聞?wù)安排得井井有條。(四)綜合素質(zhì)1、有良好的職業(yè)道德，能夠保守企業(yè)人事秘密2、獨(dú)立工作能力強(qiáng)，能夠獨(dú)立完成布置招聘會場、接待應(yīng)聘人員、應(yīng)聘者非智力因素評價等事務(wù)。3、工作認(rèn)真細(xì)心，能認(rèn)真保管好各類招聘相關(guān)材料4、有較好的公關(guān)能力，能準(zhǔn)確地把握同行業(yè)的招聘情況（五）其他要求1、能夠隨時準(zhǔn)備出差2、不可請1個月以上的假期案例點評這是一份相當(dāng)完整系統(tǒng)的工作說明書，抓住了主干部分，即崗位要求和任職資格，從“事”和“人”兩方面對“招聘專員”進(jìn)行了

35、詳細(xì)描述。案例17銷售工作的關(guān)鍵事件分析法了解銷售工作中的關(guān)鍵行為銷售工作的12種行為對用戶、訂貨和市場信息善于探索、追求。善于提前作出工作計劃。善于與銷售部門的管理人員交流信息。對用戶和上級都忠誠老實，講信用。能夠說到做到。堅持為用戶服務(wù)，了解和滿足用戶的要求。向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品。不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法。在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神。保護(hù)公司的形象。結(jié)清帳目。工作態(tài)度積極主動。案例8： 隱藏在招聘啟事中的玄機(jī)洞察玄機(jī)的能力恰恰是招聘崗位所要的某地有份報紙曾刊登出這樣一份招聘啟事鑫達(dá)高新技術(shù)招聘啟事本公司招聘市場部公關(guān)經(jīng)理3名。工作職責(zé)1、組織實施公司的公關(guān)活動。2、建立并維護(hù)與新聞

36、媒體的良好關(guān)系。3、組織有利于公司品牌與產(chǎn)品形象的相關(guān)報道與傳播。4、對公關(guān)活動進(jìn)行監(jiān)控。5、參與處理事件公關(guān)、危機(jī)公關(guān)等。6、組織實施部溝通等項目和其他相關(guān)工作。應(yīng)聘要求：1、中文、廣告或相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷。2、3年以上公關(guān)公司或信息類公司從業(yè)經(jīng)驗。3、有良好媒介關(guān)系者優(yōu)者。4、形象好，善溝通，文字表達(dá)能力強(qiáng)。5、具有良好的媒體合作關(guān)系。6、較強(qiáng)的客戶溝通能力與親和力。7、各種新聞稿件的媒體發(fā)放與傳播監(jiān)控工作能力。8、具有吃苦耐勞、認(rèn)真細(xì)致、優(yōu)秀的人際溝通能力。一經(jīng)錄用，月薪4000元以上，具體面議。有意者將請簡歷于3月23日之前寄給本公司，公司將對應(yīng)聘人員統(tǒng)一進(jìn)行初試和復(fù)試。招聘啟事登出

37、后，立刻引起眾多人員的關(guān)注。但是，他們最終發(fā)現(xiàn)，在這則啟事中，盡管應(yīng)聘條件、崗位職責(zé)、工資待遇等容俱全，就是沒有應(yīng)聘的聯(lián)系方式。多數(shù)人認(rèn)為這是招聘單位疏忽或是報社排版錯誤，于是，便耐心等待報社刊登更正或補(bǔ)充說明。但有3位應(yīng)聘者見招聘的崗位適合自己，便馬上開始行動。小通過互聯(lián)網(wǎng)，找到公司詳細(xì)信息，將簡歷發(fā)送過去；小強(qiáng)則通過114查詢臺，也很快取得了該公司的聯(lián)系方式；小則通過在某商業(yè)區(qū)的廣告牌，取得了該公司的地址和 。鑫達(dá)公司人事主管與他們?nèi)讼嗉s面試，當(dāng)即決定辦理錄用手續(xù)。三人為此頗頗蹊蹺，招聘啟事中不是說要進(jìn)行考試嗎？帶著這一疑問，他們向老總請教。老總告訴他們：我們的試題其實就藏在招聘啟事中，

38、作為一個現(xiàn)代公關(guān)人員，思路開闊，不循規(guī)蹈矩是首先應(yīng)具備的素質(zhì)，你們?nèi)藱C(jī)智靈活，短時間迅速找到公司的聯(lián)系方式，這就說明你們已經(jīng)非常出色地完成了這份答卷。案例9：某公司的招聘廣告詳細(xì)說明招聘要求誠聘P公司主要從事計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程、數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，是一家高新技術(shù)公司。因發(fā)展需要，經(jīng)人才交流服務(wù)中心批準(zhǔn)，特誠聘優(yōu)秀人士加盟。1、軟件工程師15名40歲以下，碩士以上學(xué)歷，5年以上工作經(jīng)驪，計算機(jī)、通信與相關(guān)專業(yè)，特別優(yōu)秀的本科生亦可。2、網(wǎng)絡(luò)工程師3名碩士以上學(xué)歷，1年以上網(wǎng)絡(luò)工作經(jīng)驗，熟悉TCP/IP協(xié)議集，有獨(dú)立承擔(dān)大中型網(wǎng)絡(luò)集成經(jīng)驗。經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)與取得認(rèn)證者優(yōu)先。3、銷售代表10名男女不限，

39、27歲以下，本科以上學(xué)歷，計算機(jī)、通信與相關(guān)專業(yè)，口齒伶俐、儀表大方、舉止得體、勤奮好學(xué)。4、產(chǎn)品銷售2名男女各1名，27歲以下，本科以上學(xué)歷，計算機(jī)、通信與相關(guān)專業(yè)，應(yīng)屆畢業(yè)生亦可。5、市場策劃2名27歲以下，本科以上學(xué)歷，有過成功策劃案例，1年以上工作經(jīng)驗。6、平面設(shè)計2名男女不限，27歲以下，?？埔陨蠈W(xué)歷，設(shè)計專業(yè)畢業(yè)。熟練掌握PHOTOSHOP、CORELDRAW或3DS MAX等工具，有成熟設(shè)計，色彩感敏銳。以上人員，待遇從優(yōu)。有意者請將個人簡介、薪金要求、學(xué)歷證明復(fù)印件與其他能證明工作能力的資料，于2003年5月2日前送至（或郵寄）公司人力資源部。公司地址：市白頤路XX號 ：XXX

40、XXX：XXXXXXXX ：XXXXXXX聯(lián)系人：王小姐E-mail:abcdef.案例10： 艾科公司人才的部提拔同時兼顧員工個人發(fā)展和公司業(yè)務(wù)發(fā)展艾科公司的全球使命是“努力成為世界上最優(yōu)秀的石油公司，為股東進(jìn)行穩(wěn)健的投資、提供豐厚的回報?！惫緦Α白顑?yōu)秀”的定義是指最佳的盈利能力。要獲取最佳的盈利能力，就必須在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域均做到低成本、高效率地運(yùn)作。艾科公司在經(jīng)理人的培養(yǎng)上給予了其他公司不能比擬的重視。遵循艾科公司總部重視對部員工的培養(yǎng)和提拔、在中國的各個分公司所有一線、中級管理職位都是盡量選拔公司部的人員來擔(dān)任。公司遵照個人的能力傾向挑選發(fā)展機(jī)會，一般包括：（1）短期派往其他國家工作，目

41、的是培養(yǎng)該員工對跨國文化帶來的問題的處理能力，以與培養(yǎng)跨國管理經(jīng)驗和視野；（2）特別項目，公司往往會指定這些管理人才去做一些新的、極其困難的項目，例如在越南開設(shè)油站的市場調(diào)查、財務(wù)控制新系統(tǒng)的推廣等，以鍛煉該員工在面臨困境和復(fù)雜的新環(huán)境時的領(lǐng)導(dǎo)能力；（3）集中培訓(xùn)，公司對于高潛質(zhì)員工有專門的培訓(xùn)方案，例如，對于區(qū)域總經(jīng)理的培訓(xùn)項目包括“跨文化管理”、“將變化轉(zhuǎn)化為效益、”“對非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)培訓(xùn)；”對于即將擔(dān)任總部高級職位的員工的培訓(xùn)項目包括“全球管理經(jīng)理的研討會”和“國際化經(jīng)理培訓(xùn)”等。案例11： 面試聽“損招”你是有“心”嗎？某合資企業(yè)想招聘一名辦公室人員，負(fù)責(zé)安排企業(yè)的對外聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)，工作

42、比較繁重，對學(xué)歷要求可以不高，但人一定要心細(xì)，換話說，要有“心”。公司人力資源部想出了這樣的一個“損招”。招聘辦公室人員的“損招”在一間非常寬大的辦公室，桌后坐著幾位進(jìn)行面試的考官，在考官面前約5米遠(yuǎn)處放了一把椅子，供面試人員面試時坐，一紙“掉”在面試房間門口的旁邊。應(yīng)聘者中不乏名牌大學(xué)畢業(yè)的本科生和研究生，他們衣著講究，頭腦靈活，他們面對考官的問題侃侃而談，顯示出名牌大學(xué)學(xué)生的能力與“素質(zhì)”。但他們對那紙都熟視無睹，有的甚至還一腳踏上去。最后進(jìn)來一位衣著不如前在任何一位體面的普通高校學(xué)生。當(dāng)他進(jìn)門時，發(fā)現(xiàn)地上有紙，連忙把它撿起來，看了看，發(fā)現(xiàn)是空白紙，被踩臟了，就把它放在紙簍里。當(dāng)看見椅子離

43、考官比較遠(yuǎn)時，往前挪了挪。面對考官的問題，他的回答雖不盡人意，但卻顯得從容不迫。然而，就是這位被眾人譏笑為“鄉(xiāng)巴佬”的人被考官們采用了。案例11-1 一則成功的招聘啟事最快地找到目標(biāo)應(yīng)聘者A公司是一家外資企業(yè)，由于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司擬招聘一名采購經(jīng)理。公司人事部門擬了一份招聘啟事，其主要容如下：A外資公司招聘采購經(jīng)理的啟事大專以上學(xué)歷，3年相關(guān)工作經(jīng)驗，較好英語和計算機(jī)能力，有高度工作責(zé)任感和溝通協(xié)調(diào)能力。主要工作職責(zé)是聯(lián)系供貨公司，與時準(zhǔn)確地在規(guī)定時間將企業(yè)各部門所需化物發(fā)送至指定地點，并確保貨物的質(zhì)量和價格符合企業(yè)的要求。案例點評看似一則短短的招聘啟事，其中卻透露出一些招聘以外的信息。在

44、中國有很多這樣的招聘啟事：大專以上學(xué)歷，2年相關(guān)工作經(jīng)驗，能熟練操作OFFICE者優(yōu)先。兩種招聘啟事是有本質(zhì)差別的。上述外資企業(yè)啟事中有較詳細(xì)的工作職責(zé)，明確告訴了應(yīng)聘者今后的職責(zé)圍和應(yīng)負(fù)責(zé)任，同時，對應(yīng)聘人員的四條要求也是“有根有據(jù)”的。而另一則招聘啟事卻沒有對職責(zé)規(guī)定作出詳細(xì)規(guī)定。A公司找到合適人選，關(guān)鍵得益于這份成功的招聘啟事，嚴(yán)格規(guī)定了崗位要求，顯示出非常強(qiáng)的針對性。案例 11-2 GE接班人的部選拔明確的戰(zhàn)略意圖和靈活的技術(shù)手法韋爾奇的偉大之處，不僅在于對通用電氣公司的管理革命，還在于如何選擇接班人。在選接班人這方面，韋爾奇堅持應(yīng)從公司部選擇，并為此作了不懈的努力。早在1994年6月

45、，韋爾奇就開始與董事會一道首手遴選接班人的工作，而且?guī)缀跏卤毓H。在秘密敲定十幾位候選人后，他會經(jīng)常性地安排他們與董事會成員打高爾夫球，或聚餐跳舞，讓董事們有更多的感性認(rèn)識。娛樂活動輕松活潑，看似不經(jīng)意，但座次安排、組合配對等細(xì)節(jié)都是韋爾奇親自安排。當(dāng)然，對候選人也有多種明察暗訪的考核。經(jīng)過6年零5個月的篩選，最后三名候選人是詹姆斯.麥克納尼、羅伯特.納爾代利、杰弗里.伊梅爾特，他們分別是通用電氣公司下屬飛機(jī)發(fā)動機(jī)、電氣渦輪機(jī)、醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，各自在辛辛那提、奧爾巴尼、南卡羅來納辦公。此前他們各處隱約知道自己是候選人之一，但并不知道還有多少競爭對手，因而并沒有面對面的競爭機(jī)會，一直保持良

46、好的與朋友關(guān)系。這正是韋爾奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩節(jié)周未，韋爾奇行蹤顯得有些詭秘。周五，他邀請伊梅爾特和妻兒從南卡羅來納飛到自己在佛羅里達(dá)棕櫚灘的寓所共度感恩節(jié)，但并不讓他乘坐通用電氣公司的飛機(jī)，而是搭一架與其他公司合用的商務(wù)飛機(jī)繞一圈后才到達(dá)佛羅里達(dá)，以避免公司部人員的議論。韋爾奇與伊梅爾特在周六談了一整天，晚餐就在韋爾奇家中進(jìn)行。周日上午，伊梅爾特一家坐上一架與他人合用的商務(wù)飛機(jī)直奔紐約。下午，韋爾奇通知自己的飛行員改變飛往紐約的計劃，改飛辛辛那提。在雨夜中著陸后，韋爾奇在飛機(jī)庫一個隱秘的房間里，與詹姆斯.麥克納尼詳談了一會兒?；氐斤w機(jī)上后，他再次令飛行員驚奇，還不能去紐約.納爾

47、代利見了面，并交談了一陣。晚上10點鐘，韋爾奇終于飛到紐約。此時他百感交集：“為我的繼任者感到高興，為他壞消息告訴朋友而傷心。同時也覺得松了口氣。”周一上午8點，通用電氣公司在紐約宣布，44歲的杰弗里.佛梅爾特將成為全世界最有價值的公司下任CEO。3周后，在通用電氣公司董事、高級主管與配偶于曼哈頓通用電氣“彩虹室”聚餐和跳舞時，麥克納尼和納爾代利與伊梅爾特一樣，得到大家的起立鼓掌。案例11-3 柯達(dá)的部人才培訓(xùn)提拔法人才由生產(chǎn)一線造就人才并非憑空而來，選拔與培訓(xùn)一樣重要。對此柯達(dá)公司的作法是：以嚴(yán)格的選擇評定標(biāo)準(zhǔn)找到所需要的人才，再以相關(guān)的培訓(xùn)和發(fā)展課程對其進(jìn)行培養(yǎng)，以便更好地利用現(xiàn)有人力資源

48、的潛力。換言之，柯達(dá)公司在生產(chǎn)第一線創(chuàng)造了一批人才。柯達(dá)公司要求候選人要具備當(dāng)機(jī)立斷、協(xié)助解決問題、有創(chuàng)意與領(lǐng)導(dǎo)才能，能夠聽取他人的意見，文字和語言均能有效溝通，了解公司的各項組織功能，并能圓滿達(dá)成任務(wù)。為了尋找到合適的人選，柯達(dá)公司設(shè)置了評估中心對候選人進(jìn)行評估。評估作業(yè)一般在當(dāng)?shù)芈灭^進(jìn)行，每次有12位候選人參加。候選人于周日晚到達(dá)，次日早晨進(jìn)行評估作業(yè)。周一下午都將離去，6名評審則多呆一天以討論評估的結(jié)果，并決定合適人選?？逻_(dá)公司的評估作業(yè)包括現(xiàn)場實況操作與角色扮演等作業(yè)，個性剖析也包括在。雖然這類評估作業(yè)成本很高，但公司認(rèn)為價有所值。對每個人的優(yōu)缺點做誠實的評估后，那些被認(rèn)定具有領(lǐng)袖才能

49、的候選人就可參加所謂的“團(tuán)隊管理技巧發(fā)展課程?！闭n程分為兩階段，第一階段課堂教育主要傳授些實務(wù)培訓(xùn)與經(jīng)驗，歷時7個星期。為保證理論與實務(wù)的融合，受訓(xùn)者通常是一星期上課，隨后的一星期又回到工作崗位，如此交替進(jìn)行。第二個階段歷時6個月，受訓(xùn)者將有機(jī)會表現(xiàn)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。而且他們必須認(rèn)定一個目標(biāo)，并盡力完成。培訓(xùn)即將結(jié)束時，由經(jīng)理人員所組成的小組，進(jìn)行最后的評估，以決定受訓(xùn)者是否符合公司要求。為培養(yǎng)團(tuán)隊合作精神，公司還要求候選人參加為期1周的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展課程，在前往集訓(xùn)地前，他們將被問到所擔(dān)憂的事情是什么？每個人所擔(dān)心的都不一樣。但通過團(tuán)隊合作后，都一一克服了。當(dāng)他們重返工作崗位時，每個人都非常自信

50、，自認(rèn)天下再無難事。案例12：招聘面談時的提問技巧出其不意，攻其不備某公司今年在組織面試的時候一改常態(tài)。星期一早上8：30，第一批應(yīng)聘者4人。人力資源部王經(jīng)理在辦公室，簡短地問一些一般性的問題，并且說明上班時間和容等，然后帶著這位應(yīng)聘者，在辦公區(qū)走一圈，同時很自然地問一些問題。應(yīng)聘者可能不知道，這才是面談?wù)嬲拈_始。王經(jīng)理認(rèn)為，當(dāng)一邊走一邊談工作上的各種狀況時，對方心理沒有防衛(wèi)，一些應(yīng)聘者沒有想到的問題，這些問題最好使那些人停下來，然后想幾秒鐘。趁這個時候，可以多觀察他們的肢體語言，而不只是聽他們說話。以下是王經(jīng)理問的一些問題，并針對應(yīng)聘者的回答容和肢體語言，作出判斷?！坝袥]有什么事情是我不應(yīng)

51、該知道的？”如果對方愿意講出自己的缺點，至少表示他們的自省能力、誠實。例如他也許會回答：“也許我不應(yīng)該這么說，但是當(dāng)我非常努力工作，別人卻在偷懶的時候，我的火氣會很大?！边@種人在團(tuán)隊運(yùn)作時，可能比較不理想，但是對于需要高度耐性、投入的工作，卻很能勝任?！叭绻覇柲愕那叭沃鞴?，他會認(rèn)為你最大的優(yōu)點是什么？”如果他只是很泛泛地說，很可能刻意在隱瞞什么。“如果我問你的前任老板，他會認(rèn)為你最大的缺點是什么？”看他在回答這個問題時，和上一題有什么不同，如果他詳細(xì)回答前一題，但是卻避重就輕地回答這一問題，他一定刻意欺騙?！叭诵猿?qiáng)化優(yōu)點，將缺點淡化，你可不可以告訴我，你想要強(qiáng)調(diào)的優(yōu)點是什么？”大多數(shù)的應(yīng)

52、聘者都在專業(yè)能力或人際技巧其中一項較強(qiáng)，很少是兩項都很強(qiáng)的。這個問題可以讓你知道他比較擅長哪一方面。例如，有高度專業(yè)技能的應(yīng)聘者，可能會強(qiáng)調(diào)他的專業(yè)能力，這表明他和別人相處的能力有待改進(jìn)。如果你沒有這樣問，對方可能永遠(yuǎn)不會承認(rèn)這點。接下來，你可以繼續(xù)追問，“既然你的人際關(guān)系方面不是那么完美，你如何讓它不會對工作產(chǎn)生阻礙？”如果對方清楚知道自己弱點，并找出方法來彌補(bǔ)，比較有可能變成有價值的員工。舉出員工在工作上可能碰到的問題，問他們?nèi)绾谓鉀Q？然后問，他在這樣解決的過程中感覺如何？如果對方是準(zhǔn)備好答案來的，那么當(dāng)你問到他的感覺時，他會一下子不知道如何反應(yīng)。盡量問一些他們沒有辦法準(zhǔn)備的問題，才會幫助

53、你了解這個人真實的樣子。“工作時，你怎么知道自己是不是已經(jīng)到了極限了？”不知道怎么回答這個問題的人，很可能是那些試圖要掩蓋問題，而不向別人求援的人。那些可以輕松回答這個問題，甚至舉出例子，他曾經(jīng)有過什么狀況自己無法處理，求救于上司。這些人會比較能夠迅速發(fā)現(xiàn)問題，向上報告?！罢堈f說看你在上一個工作中學(xué)到什么？”然后問他，如何將這些心得用在現(xiàn)在的工作情境中。這個問題特別適用在邊走動邊問問題時，因為你正可以把眼前看以的情境，提出來問對方。如果對方講到他學(xué)到了什么，講得頭頭是道，但是卻無法說出可以怎么運(yùn)用到未來的工作狀況中，這表示他所說的答案，可能要打一點折扣。當(dāng)對方回答問題時，眼神往下看，比較有可能

54、是在隱瞞。如果他的身體語言前后不一，回答有些問題時很好，有些問題卻閃爍其辭，這就要注意了。案例13：通用汽車（SGM）的“九大門坎”大棒之下無弱夫通用汽車（SGM）是汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司和美國通用汽車公司合資建立的轎車生產(chǎn)企業(yè)，是迄今為止我國最大的中美合資企業(yè)之一。SGM的目標(biāo)是成為國領(lǐng)先、國際上具有競爭力的汽車公司。同時SGM的發(fā)展遠(yuǎn)景和目標(biāo)定們也注定其對員工素質(zhì)的高要求：不僅具備優(yōu)良的技能和管理能力，而且還要具備出眾的自我激勵、自我學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力、溝通能力和團(tuán)隊合作精神。為了招到符合要求的員工，SGM制定了近乎苛刻的錄用程序。SGM對應(yīng)聘者設(shè)立了九大關(guān)口，見圖3-3所示。填 表專業(yè)面

55、試體 檢背景調(diào)查審批錄用篩 選情景模擬筆 試目標(biāo)面試SGM的整個評估活動完全按標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的模式進(jìn)行。凡被錄用者，須經(jīng)每個程序和環(huán)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作規(guī)和科學(xué)化的選拔方法，其中筆試主要測試應(yīng)聘者的專業(yè)知識、相關(guān)知識、特殊能力和傾向；目標(biāo)面試則由受過國際專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的評估人員與應(yīng)聘者進(jìn)行面對面的問答式討論，驗證其登記表中已有的信息，并進(jìn)一步獲取信息，其中專業(yè)面試則由用人部門完成；情景模擬是根據(jù)應(yīng)聘者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。如通過無領(lǐng)導(dǎo)的

56、兩小組合作完成練習(xí)，觀察應(yīng)聘管理崗位的應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)欲望、組織能力、主動性、說服能力、口頭表達(dá)能力、自信程度、溝通能力、人際交往能力等。SCM還把情景模擬推廣到了對技術(shù)工人的選拔上，如通過齒輪的裝配練習(xí)，未評估應(yīng)聘者的動作靈巧性、質(zhì)量意識、操作的條理性與行為習(xí)慣。在實際操作過程中，觀察應(yīng)聘者的各種行為能力，孰優(yōu)孰劣，涇渭分明。案例14： 一份結(jié)構(gòu)式面試清單按部就班，減少盲目性結(jié)構(gòu)式面試提問提綱1、應(yīng)聘者簡介請簡單的介紹一下你的工作和學(xué)習(xí)經(jīng)歷。你為什么會選擇原先那家公司？你為什么要離開原先的公司？請談一下你對我公司的了解程度。請說說一下你為什么要應(yīng)聘這個崗位？2、專業(yè)知識請介紹一下你大學(xué)

57、所學(xué)的專業(yè)。請介紹一下你的畢業(yè)設(shè)計情況。你在工作中學(xué)業(yè)到了哪些專業(yè)知識？請問你接受過哪些專業(yè)知識的的培訓(xùn)？3、工作經(jīng)歷請介紹一下你的工作經(jīng)歷。在以往的工作經(jīng)歷中，你認(rèn)為最滿意的工作是哪一個？為什么？請介紹一下你已經(jīng)取得的工作成果。請盡可能詳細(xì)地描述一下你印象最深刻的一項工作任務(wù)。請介紹一下你曾經(jīng)做過的最失敗的一項工作。4、非智力因素請介紹一下你最失敗的一次人際交往。請舉一個你在逆境中努力完成工作的例子。請舉一個你通過溝通方式解決問題的例子。5、崗位技能你認(rèn)為這個崗位需要哪些方面的技能？你認(rèn)為做好該崗位工作最關(guān)鍵的是要做好哪些工作？你為什么認(rèn)為自己可以勝任這份工作？案例15：別具一格的杜邦培訓(xùn)為

58、員工量體裁衣作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨(dú)具特色。其中，公司為每一位員工提供獨(dú)特的培訓(xùn)尤為突出。因而杜邦的“人員流動率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作30年以上的員工隨處可見，這在“人才流動成災(zāi)”的美國是十分難得的。杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。雖然公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員只有幾個人，但他們卻把培訓(xùn)工作開展得有聲有色。每年，他們會根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱。上面清楚地列出該年度培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)容、培訓(xùn)教員、授課時間與地點等。并在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主管。根據(jù)員工的工作圍，結(jié)合員工的需求，參照培訓(xùn)大綱為每個員工制定一份培訓(xùn)計劃，員工會按

59、此計劃參加培訓(xùn)。杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓(xùn)機(jī)會。每位員工都有機(jī)會接受像公司概況、商務(wù)英語寫作、有效的辦公室工作等容的基本培訓(xùn)。公司還一直很重視對員工的潛能開發(fā)，會根據(jù)員工不同的教育背景、工作經(jīng)驗、職位需求提供不同的培訓(xùn)。培訓(xùn)圍從前臺接待員的“英語”到高級管理人員的“危機(jī)處理”。此外，如果員工認(rèn)為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會合理地安排人員進(jìn)行培訓(xùn)。為了保證員工的整體素質(zhì)，提高員工參加培訓(xùn)的積極性，杜邦公司實行了特殊教員制。公司的培訓(xùn)教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓(xùn)公司的教師或大學(xué)的教授、技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦公司部的資深員工。在杜邦

60、公司，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長的員工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)和知識。案例16： 海爾的個人生涯培訓(xùn)個性化的培訓(xùn)是對人才最大的激勵圖4-1是海爾公司個人生涯培訓(xùn)體系圖。海豚式千遷屆滿要輪流實戰(zhàn)方式管理人員技術(shù)人員全體員工“海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高?！昂ｋ嗍缴w”就來源于此。如一個員工進(jìn)廠以后工作比較好。但他是從班組長到分廠廠長（主要是生產(chǎn)和系統(tǒng)）干起來的；如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后