向家樂福學(xué)習(xí)供應(yīng)商關(guān)系管理

1、向家樂福學(xué)習(xí)供應(yīng)商關(guān)系管理 美國(guó)CPM/CPSMMBA 中國(guó)物流采購(gòu)聯(lián)合會(huì)專家、中國(guó)采購(gòu)發(fā)展報(bào)告編委 中國(guó)物流工程學(xué)會(huì)理事、供應(yīng)鏈專業(yè)委員會(huì)副主任委員 上海管理科學(xué)學(xué)會(huì)精益六西格瑪委員會(huì)專家 德國(guó)萊茵TUV高級(jí)咨詢顧問 擁有國(guó)企、外企、民企工作經(jīng)歷。先后在美國(guó)、歐洲、亞洲等多個(gè)世界50018 曾因降低成本的突出貢獻(xiàn)獲世界500強(qiáng)美國(guó)總部全球總裁特別獎(jiǎng)。 擁有豐富的培訓(xùn)經(jīng)歷，如寶馬、奔馳、廣州本田、海爾、美的、約翰迪爾、蒙牛集團(tuán)、中廣核電、富士康、德爾福、一汽集團(tuán)、柯尼卡美能達(dá)、藥明康德、法國(guó)歐尚超市、萬安科技、 徐州工程機(jī)械、山東臨工、美鋁等。 豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和咨詢培訓(xùn)經(jīng)歷以及對(duì)采購(gòu)案例的深入

2、研究使得培訓(xùn)課程 有很強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)踐指導(dǎo)性。 百度或者微信公眾號(hào)輸入“”可以了解更多信息 講師簡(jiǎn)介:David Gong2授課見證 David Gong3學(xué)員評(píng)價(jià):宮迅?jìng)?David Gong4寫在前面的話供應(yīng)商是資源好供應(yīng)商是篩選出來的高效供應(yīng)商是管理出來的56. 我需要什么樣的供應(yīng)商內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)文化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力企劃管理方式企業(yè)組織架構(gòu)企業(yè)技術(shù)特性企業(yè)市場(chǎng)情況企業(yè)決策制度現(xiàn)有企業(yè)存在的問題企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境分析外部環(huán)境：有關(guān)政策傳統(tǒng)文化技術(shù)更新經(jīng)濟(jì)全球化市場(chǎng)開放度產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度潛在供應(yīng)商狀況7 賣茶葉蛋的 開飯館的 開工廠的 集團(tuán)公司1.企業(yè)管理的四個(gè)階段 GONG 理論82.企

3、業(yè)戰(zhàn)略與供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略橄欖型-生產(chǎn)顯得尤為重要啞鈴型-采購(gòu)顯得尤為重要研發(fā)銷售采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略從籌建工廠時(shí)就已經(jīng)開始生產(chǎn)人力資源92022/7/83.企業(yè)戰(zhàn)略與供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略 CPK集團(tuán)案例 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 市場(chǎng)戰(zhàn)略 銷售戰(zhàn)略 采購(gòu)戰(zhàn)略企業(yè)文化 人力資源戰(zhàn)略 采購(gòu)戰(zhàn)略10開發(fā)期導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期4.產(chǎn)品的不同壽命周期的采購(gòu)策略11- 產(chǎn)品ABC分類的方法- 產(chǎn)品ABC分類法在控制采購(gòu)成本中的應(yīng)用5. 產(chǎn)品ABC分類分析12 6.供應(yīng)商的客戶策略采購(gòu)數(shù)量（金額）采購(gòu)頻度戰(zhàn)略客戶發(fā)展客戶維持型客戶過路型客戶137.波特五力模型 148.西門子供應(yīng)商管理l供應(yīng)商選擇選擇能滿足西門子需

4、求的供應(yīng)商l供應(yīng)商評(píng)估-西門子統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及供應(yīng)商分級(jí)-在西門子范圍內(nèi)的供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)上公布評(píng)估結(jié)果*-與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的次級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的定義以及標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重l供應(yīng)商發(fā)展在評(píng)估基礎(chǔ)之上的，與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的供應(yīng)商發(fā)展措施l降低與供應(yīng)商相關(guān)的成本供應(yīng)商成本下降措施是出發(fā)點(diǎn)供應(yīng)商剔除供應(yīng)商管理成本下降效率提高供應(yīng)商選擇供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商自我答復(fù)的詳細(xì)記錄（概括的與特別補(bǔ)充的）確定詢價(jià)的報(bào)表和- 結(jié)構(gòu) - 材料- 范圍確定對(duì)話伙伴確定日程在到期之后:供應(yīng)統(tǒng)計(jì)供應(yīng)日期的協(xié)調(diào)分析潛力評(píng)估(以及其他 )風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 (評(píng)分)風(fēng)險(xiǎn)分析- 政治上- 貨幣上- 地理上必要時(shí)采取下列措施(供貨商的拜訪, .)部門后續(xù)

5、措施供應(yīng)商的報(bào)價(jià)準(zhǔn)備詢價(jià)風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)價(jià)分析合作伙伴的選擇向從供應(yīng)商分析中挑選出來者詢價(jià) 詢價(jià)的進(jìn)行日程監(jiān)督 回復(fù)問題的解釋 費(fèi)用位置的評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估范圍確認(rèn)確定潛在的供應(yīng)商 (先前的供貨商的職責(zé)范圍) 有潛力的供貨商排名風(fēng)險(xiǎn)平衡之后的供貨商排名將談判的供貨商任務(wù):結(jié)果:西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商的選擇 步驟供應(yīng)商的詢價(jià)17. 如何尋找潛在的供應(yīng)商1.尋找供應(yīng)商的18個(gè)渠道(1) The World Wide Web (WWW) 萬維網(wǎng)（WWW）(2) radio advertising 電臺(tái)廣告(3) television advertising 電視廣告(4) hardcopy or online

6、 supplier directories (such as “Thomas Register”) 硬拷貝或供應(yīng)商在線名錄（如“托馬斯登記簿”）(5) trade magazines 貿(mào)易雜志(6) trade shows 貿(mào)易展覽(7) foreign consulates 外國(guó)領(lǐng)事館(8) post office 郵局(9) trade associations 貿(mào)易協(xié)會(huì)(10) athletic club bulletin boards 運(yùn)動(dòng)俱樂部的公告牌(11) present suppliers 現(xiàn)有的供應(yīng)商(12) other purchasing professionals 其他

7、采購(gòu)專家(13) engineers and technical personnel within the organization 組織內(nèi)的工程師和技術(shù)人員(14) financial directories 金融名錄(15) “yellow pages”/telephone directories “黃頁(yè)”/ 目錄(16) walk-in salespeople 臨時(shí)到訪的銷售人員(17) professional associations 專業(yè)協(xié)會(huì)(18) receptionists 接待人員182.反向營(yíng)銷(Reverse Marketing)與電子采購(gòu)案例1.Motorola在線竟價(jià)

8、 (Ecantata國(guó)際網(wǎng)絡(luò)公司上海辦與Motorola上海尋呼產(chǎn)品 在線逆向竟價(jià) 節(jié)約費(fèi)用30%,節(jié)約時(shí)間80%2.惠普電子化采購(gòu) 原來各自為政,后來采購(gòu)流程創(chuàng)新/采購(gòu)策略創(chuàng)新/采購(gòu)系統(tǒng)創(chuàng)新 中國(guó)惠普采購(gòu)金額30億美金 物料成本降低10%(降低采購(gòu)成本) 庫(kù)存周轉(zhuǎn)11到24次物料(降低庫(kù)存成本) 采購(gòu)周期減少了一半(提高采購(gòu)效率)19電子商務(wù)EC與電子運(yùn)營(yíng)E-Ops福特建立了汽車交易網(wǎng)（AutoXchange） 在甲骨文（Oracle）幫助下，向供應(yīng)商和合作伙伴開放，讓他們?cè)谄脚_(tái)上買賣汽車零部件。通用汽車市場(chǎng)（GM MarketSite）與Commerce One合作開發(fā)供應(yīng)商、經(jīng)銷商和合作

9、伙伴完成交易。20GM采購(gòu)平臺(tái)How to become。21SONY采購(gòu)招商會(huì)223.供應(yīng)商選擇與其它部門的關(guān)系男怕入錯(cuò)行女怕嫁錯(cuò)郎采購(gòu)最怕？234.大供應(yīng)商VS小供應(yīng)商老供應(yīng)商VS新供應(yīng)商制造商VS分銷商245.國(guó)內(nèi)供應(yīng)商VS國(guó)際供應(yīng)商 本地化供應(yīng)商VS全國(guó)供應(yīng)商全球化及全球價(jià)值鏈LCC一些日本公司研 發(fā)：工作網(wǎng)絡(luò)化，擁有美洲和亞洲的科學(xué)家設(shè) 計(jì)：孟買工資較低的工程師完成，而后轉(zhuǎn)到新加坡生 產(chǎn)：臺(tái)灣，然后運(yùn)到天津組裝和檢測(cè)銷 售：最終產(chǎn)品則在歐洲和北美銷售25案例 Exle: ASIM CamshaftsProcessHistoricalNew ParadigmAdvantageDesig

10、nRaw MaterialCastingForgingBar StockAssembled CamRoughMachiningFinishedMachiningTestInspectionShippingService24 HourCoverageLower CostLower Labor&Equipment CostCritical toQualityCustomerSafetyUSUSUSUSUSUS/ChinaChinaChinaUSUSChina-ChinaUSUSChina-China266.供應(yīng)來源唯一來源(Sole sourcing)單一來源(Single sourcing)多個(gè)

11、來源(Multiple sourcing)276.供應(yīng)來源單一來源(Single sourcing)基于過去成功經(jīng)驗(yàn)與某個(gè)供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同供應(yīng)商是某關(guān)鍵部件或工序的唯一所有者，唯一可能來源供應(yīng)商質(zhì)量服務(wù)等非常出色，無需考慮其它訂單太小集中購(gòu)買可獲得折扣或優(yōu)惠供應(yīng)商會(huì)更積極主動(dòng)涉及模具等，備貨過程長(zhǎng)或備貨昂貴容易安排交付使用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、無庫(kù)存購(gòu)買、系統(tǒng)合同或EDI時(shí)高效供應(yīng)商關(guān)系需要可觀資源和時(shí)間，因此數(shù)量越少越好單一供應(yīng)源是建立合作關(guān)系的前提 286.供應(yīng)來源多個(gè)來源(Multiple sourcing)傳統(tǒng)習(xí)慣造成競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)避免意外，確保供應(yīng)采購(gòu)方具體協(xié)調(diào)管理多供應(yīng)源能力避免供應(yīng)商依賴采購(gòu)商

12、充分利用供應(yīng)商未用生產(chǎn)能力，以獲得更大柔性為供應(yīng)商安排備份計(jì)劃戰(zhàn)略原因，如軍事、保證供應(yīng)等需要多供應(yīng)源政策要求使用多供應(yīng)源、小供應(yīng)源或少供應(yīng)源。如果小或單一風(fēng)險(xiǎn)很高，多就是必要的。沒有足夠能力滿足采購(gòu)方現(xiàn)有或未來需求潛在新供應(yīng)商在進(jìn)行訂貨測(cè)試，需保證現(xiàn)供應(yīng)源供貨297.供應(yīng)商資格審查資格預(yù)審和資格后審資格預(yù)審： 指招標(biāo)人出售招標(biāo)文件或者發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書前對(duì)潛在投標(biāo)人進(jìn)行的資格審查 適用于潛在投標(biāo)人較多或者大型、技術(shù)復(fù)雜貨物的公開招標(biāo) 或需要公開選擇潛在投標(biāo)人的邀請(qǐng)招標(biāo)資格后審： 指在開標(biāo)后對(duì)投標(biāo)人進(jìn)行的資格審查 資格后審一般在評(píng)標(biāo)過程中的初步評(píng)審開始時(shí)進(jìn)行307.資格審查內(nèi)容1、企業(yè)簡(jiǎn)介2、營(yíng)業(yè)

13、執(zhí)照3、稅務(wù)登記證4、企業(yè)法人代碼證5、行業(yè)資質(zhì)6、社會(huì)中介出具的驗(yàn)資或?qū)徲?jì)報(bào)告318.供應(yīng)商評(píng)審 SBI（Supplier Basic Information) 供應(yīng)商基本信息表： 接觸過的供應(yīng)商可以要求供應(yīng)商填基本信息調(diào)查表， 把供應(yīng)商的基本收集到 SSS(Supplier Self Survey) 供應(yīng)商自我評(píng)估： 為了節(jié)省時(shí)間，一定要求供應(yīng)商先進(jìn)行自我評(píng)審 把你的要求全部寫進(jìn)評(píng)審表格中3233. 供應(yīng)商體系評(píng)審SEM1.評(píng)審因素的設(shè)定 綜合管理能力組織機(jī)構(gòu)/經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/人力資源/企業(yè)文化/道德 質(zhì)量體系何種體系/運(yùn)行情況 生產(chǎn)能力設(shè)備/稼動(dòng)率/班次 技術(shù)開發(fā)能力開發(fā)人員/開發(fā)速度/技術(shù)服

14、務(wù)/研發(fā)投入 成本控制能力降低成本計(jì)劃/KPI管理 財(cái)務(wù)能力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性/融資能力 溝通交流能力語言/信息技術(shù)手段/ 客戶反應(yīng)交付質(zhì)量/及時(shí)性/改進(jìn)手段與計(jì)劃/客戶滿意度。342.權(quán)重的設(shè)定 主項(xiàng)目權(quán)重 子項(xiàng)目權(quán)重 主觀標(biāo)準(zhǔn)量化352.權(quán)重的設(shè)定363.評(píng)審小組的設(shè)定跨功能小組 - SQA（供應(yīng)商質(zhì)量工程師） - 采購(gòu)員 - 物流 - 售后服務(wù) - 產(chǎn)品開發(fā)374. 評(píng)審SEM（案例）385.供應(yīng)商管理能力的評(píng)審396.供應(yīng)商技術(shù)能力的評(píng)審40417.供應(yīng)商質(zhì)量能力的評(píng)審服務(wù)質(zhì)量交付質(zhì)量體系質(zhì)量（體系保證能力）8.評(píng)審結(jié)果的處理 評(píng)級(jí)與通知4243.供應(yīng)商財(cái)務(wù)評(píng)估及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估財(cái)務(wù)評(píng)估信用等級(jí)資本結(jié)

15、構(gòu)獲利能力流動(dòng)資本 存貨周轉(zhuǎn)率 流動(dòng)比率 投資收益率供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇最關(guān)鍵因素：管理能力 + 財(cái)務(wù)狀況44NORTON 公司資產(chǎn)負(fù)債表 2003和2004年12月31日2004200320042003資產(chǎn)負(fù)債和股東權(quán)益流動(dòng)資產(chǎn)：流動(dòng)負(fù)債：現(xiàn)金$30，000$20,000應(yīng)付帳款$39，000$40,000應(yīng)收帳款20，00017,000應(yīng)付票據(jù)，短期3，0002,000存貨12，00010,000全部流動(dòng)負(fù)債42，00042,000預(yù)付費(fèi)用3，0002,000長(zhǎng)期負(fù)債：全部流動(dòng)資產(chǎn)65，00049,000應(yīng)付票據(jù)，長(zhǎng)期70，00078,000廠場(chǎng)設(shè)備：全部負(fù)債112，000120,000土地1

16、65，000123,000股東權(quán)益：建筑物和設(shè)備116，390128,000普通股，面值$127，40017,000全部廠場(chǎng)設(shè)備281，390251,000額外實(shí)繳資本158，100113,000全部資產(chǎn)$346，390$300,000全部實(shí)繳資本185，500130,000留存收益48，89050,000全部股東權(quán)益234，390180,000全部負(fù)債和股東權(quán)益$346，390$300,000三張表資產(chǎn)負(fù)債表45NORTON 公司資產(chǎn)損益表2003和2004年12月31日20042003凈銷售收入$494,000$450，000銷售成本140,000127，000毛利354,000323，0

17、00經(jīng)營(yíng)費(fèi)用270,000249，000凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)84,00074，000利息費(fèi)用7,3008，000稅前凈利潤(rùn)76,70066，000減所得稅（30%）23,01019，800凈利潤(rùn)$53,690$46,200三張表?yè)p益表（利潤(rùn)表）46三張表現(xiàn)金流量表472. 償債能力評(píng)估 流動(dòng)比率速動(dòng)比率483. 盈利能力評(píng)估投資回報(bào)率 資產(chǎn)回報(bào)率 利潤(rùn)率（銷售回報(bào)率） 494. 流動(dòng)能力評(píng)估應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率505. 鄧白氏編碼 D&B, Dun & Bradstreet 51在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，鄧氏編碼（D-U-N-S Number是Data Universal Numb

18、ering System的縮寫）已經(jīng)成為記錄全球企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。它是一個(gè)獨(dú)一無二的9位數(shù)字全球編碼系統(tǒng)，可以幫助您識(shí)別和迅速定位全球1.4億家企業(yè)的信息。鄧白氏注冊(cè)是鄧白氏在全球范圍內(nèi)推廣的一種電子標(biāo)識(shí)，它通過互聯(lián)網(wǎng)鏈接到您在鄧白氏全球企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)中的最新注冊(cè)檔案經(jīng)鄧白氏權(quán)威認(rèn)證的您的企業(yè)信息。中國(guó)企業(yè)獲取鄧白氏注冊(cè)服務(wù)，首先需要向華夏鄧白氏中國(guó)提出注冊(cè)申請(qǐng) 在鄧白氏的官網(wǎng)上面注冊(cè)并且付費(fèi)，輸入對(duì)應(yīng)的企業(yè)名稱（并且該名稱已經(jīng)列入鄧氏編碼），才會(huì)將對(duì)應(yīng)的編碼發(fā)送給你。通過鄧氏編碼可以查詢相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，信用評(píng)級(jí)等等信息。 526. 供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估5354V. 供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估什么是績(jī)效評(píng)估 S：具體

19、的 M：可度量的 A：可實(shí)現(xiàn)的 R：結(jié)果導(dǎo)向的 T：有時(shí)間進(jìn)度的551.供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立提高采購(gòu)效率的保證供應(yīng)商質(zhì)量成本交付數(shù)量其它用戶滿意超越客戶期望561.供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境績(jī)效評(píng)估準(zhǔn)備交流評(píng)估方法培訓(xùn)主管設(shè)定目標(biāo)評(píng)估與績(jī)效回顧匯總評(píng)價(jià)存檔572.交貨期交貨提前期交貨準(zhǔn)時(shí)率JIT供貨582.交貨期柔性供貨能力 品種柔性 數(shù)量柔性 接單模式下的采購(gòu)管理 儲(chǔ)備生產(chǎn)能力的購(gòu)買593.質(zhì)量與服務(wù)退貨率 = 退貨次數(shù)（件數(shù)）進(jìn)貨總次數(shù)（件數(shù)）入庫(kù)合格率 / 開箱合格率 (物流過程合格率)一次交樣合格率 / 出廠合格率質(zhì)量損失604.價(jià)格考核1）低于5%, 62）相同， 5 3）

20、高5% 以內(nèi) 34）高10%以內(nèi) 15）高10以上 0持續(xù)降本（價(jià)）能力對(duì)其供應(yīng)商成本目標(biāo)體系工廠內(nèi)部成本控制體系615.供應(yīng)商績(jī)效改進(jìn)62采購(gòu)前規(guī)劃采購(gòu)中執(zhí)行采購(gòu)后考核1.決定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格2.共同確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格3.共同確認(rèn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)方法4.了解供應(yīng)商的制程能力和方法5.要供應(yīng)商落實(shí)品管制度流程1.檢查供應(yīng)商按規(guī)范施工2.提供試制品檢驗(yàn)3.派駐抽查4.檢查品管措施是否落實(shí)5.派人提高供應(yīng)商品管6.廠商認(rèn)證1.嚴(yán)格執(zhí)行驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)2.解決驗(yàn)收分歧3.要求供應(yīng)商承擔(dān)保證責(zé)任4.提供異常報(bào)告整改計(jì)劃5.淘汰不合格供方6.品質(zhì)輔導(dǎo)7.與供方共同開發(fā)5.供應(yīng)商績(jī)效改進(jìn)質(zhì)量635.供應(yīng)商績(jī)效改進(jìn)質(zhì)量PR&R:質(zhì)量

21、問題報(bào)告與解決程序 短期長(zhǎng)期仍重復(fù)同一個(gè)問題 新的開發(fā)QPN質(zhì)量訪問、首批樣品認(rèn)可、兩日試生產(chǎn)、 整車各種驗(yàn)收中的重大抱怨 過程審核、技術(shù)審核存在重大抱怨 產(chǎn)品交付檢驗(yàn)、產(chǎn)品審核、型式試驗(yàn)中重要項(xiàng)目超差 外購(gòu)件AUDIT扣分異常波動(dòng) 零公里PPM異常波動(dòng)645.供應(yīng)商績(jī)效改進(jìn)質(zhì)量一級(jí)受控: 批量供貨中重大質(zhì)量問題 6個(gè)月內(nèi)同一零件發(fā)生不同質(zhì)量問題3次以上 供應(yīng)商擅自過程變更（材料、分供方、工藝、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)） 售后重大問題 質(zhì)量能力定級(jí)為C 造成停線 10分鐘以上，分裝線停30分鐘以上 3個(gè)月不能參與新業(yè)務(wù)655.供應(yīng)商績(jī)效改進(jìn)質(zhì)量二級(jí)受控: 6個(gè)月一級(jí)受控仍有問題 批量供貨涉及安全、功能重大問題

22、，引起整車批量返工 市場(chǎng)活動(dòng)時(shí)重大質(zhì)量問題 6個(gè)月不能參與新業(yè)務(wù)PR&R一級(jí)受控二級(jí)受控第三方遏制供應(yīng)商遏制報(bào)告與解決666.供應(yīng)商獎(jiǎng)懲機(jī)制懲罰措施：1、停止訂購(gòu)2、罰款 品質(zhì) 買方需重新加工才能用 買方特采 買方不得不全檢 不良率高于約定 導(dǎo)致買方加工不良或設(shè)備損壞 交期 延期交付 買方停工 催交率或拒收率過高 不能履約3、間接督導(dǎo) 減少訂單 延長(zhǎng)付款 到供應(yīng)商處輔導(dǎo)677.供應(yīng)商獎(jiǎng)懲機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)措施：1、增加采購(gòu)訂單2、增加業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)3、間接鼓勵(lì) 縮短付款周期 免檢 優(yōu)秀供應(yīng)商牌匾 合作伙伴 獎(jiǎng)懲依據(jù)要量化（與績(jī)效考核關(guān)聯(lián)） 拒收批率 特采批率 逾期交貨率 平均逾期日數(shù) 異常反應(yīng)單 停工待料損失

23、 品質(zhì)不良損失 重新加工損失 全數(shù)檢驗(yàn)損失688.供應(yīng)商AB角 采購(gòu)人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問題：目前采購(gòu)A公司的產(chǎn)品過段時(shí)間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價(jià)格更低，該怎么辦？選A還是選B？如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關(guān)系？解決方案： 實(shí)行AB角制，供應(yīng)由AB兩家供應(yīng)商來完成。B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低，多買一些，A的產(chǎn)品少買一些。但要讓A體會(huì)到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應(yīng)滿足下列公式： 訂貨量（質(zhì)量/價(jià)格）關(guān)系 即：采購(gòu)量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比，將關(guān)系要素通常都視為1（不合格供應(yīng)商視為0）。這樣，只要采購(gòu)方做到公開、公平

24、、公正，則會(huì)使A供應(yīng)商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競(jìng)爭(zhēng)中做得更好。 6970VI.如何讓供應(yīng)商創(chuàng)造更多價(jià)值1.采購(gòu)早期參與EPI 供應(yīng)商早期參與ESI71團(tuán)隊(duì)在供應(yīng)商早期參與中的角色制造流程固定資產(chǎn)的獲得產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)/實(shí)施成本管理質(zhì)量可得性技術(shù)設(shè)計(jì)（白盒/灰盒/黑盒）產(chǎn)品協(xié)同開發(fā)周期時(shí)間持續(xù)改善供應(yīng)管理的過去和現(xiàn)在 傳統(tǒng)： -詳細(xì)說明要求， -再尋供應(yīng)商按指定規(guī)格生產(chǎn) -研究已發(fā)生的成本現(xiàn)在： -描述零件概況和技術(shù)要求-供應(yīng)商完成所有活動(dòng) -關(guān)注未來（目標(biāo)成本）72保密與知識(shí)產(chǎn)權(quán)保密協(xié)議生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)732.不同階段的參與策略（同步開發(fā)）概念化設(shè)計(jì)符合環(huán)保鑒別潛在

25、供應(yīng)商合格產(chǎn)品清單合格供應(yīng)商清單外委設(shè)計(jì)服務(wù)上市速度成本效益滿意質(zhì)量方便制造物流替代品新技術(shù)新工藝合適的成本合適的質(zhì)量可獲得性合適的質(zhì)量量產(chǎn)確認(rèn)零件準(zhǔn)備及時(shí)交付開發(fā)采購(gòu)保證供應(yīng)合適的質(zhì)量樣品制造74ESI 供應(yīng)商早期介入3.VA/VE策略價(jià)值工程（VE）與價(jià)值分析（VA）-VE：設(shè)計(jì)階段對(duì)零部件和系統(tǒng)進(jìn)行修補(bǔ)和改善-VA：設(shè)計(jì)好后。-同樣功能，成本更低-成本不增，價(jià)值更高VA/VE方法-是否可以去除？-是否可以簡(jiǎn)化？-是否可以替代？754.外包供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值外包的兩個(gè)核心765.租賃供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值租賃Leasing：一方(承租人)在一段時(shí)間內(nèi)使用另一方(出租人)所有的財(cái)產(chǎn)，并由承租人按期(通常

26、是每月)向出租人償付租金。出租人賺取租金與資產(chǎn)之間的差價(jià)。目的：現(xiàn)金流(Cash Flow)資產(chǎn)回報(bào)率(Return on Investment)776.TCO方法選擇供應(yīng)商Total Cost of Ownership交易前因素1、識(shí)別需求2、調(diào)查資料3、評(píng)估資源4、將供應(yīng)商加入合格供應(yīng)商系統(tǒng)5、培訓(xùn) 對(duì)供應(yīng)商培訓(xùn)公司操作 對(duì)公司培訓(xùn)供應(yīng)商操作6、合同流程交易中元素1、價(jià)格2、訂貨/準(zhǔn)備3、送貨/運(yùn)輸4、關(guān)稅/稅收5、帳單/支付6、檢驗(yàn)7、退回部件8、繼續(xù)/修正交易后因素1、產(chǎn)品線不兼容2、銷售前就淘汰的殘次品3、采購(gòu)失敗4、修理/替代5、客戶/公司信譽(yù)6、修理部件成本7、維護(hù)和修理成本8、

27、處理成本9、處理品（環(huán)境）786.TCO方法選擇供應(yīng)商Total Cost of Ownership 確定TCO的方法 以金額為基礎(chǔ) 與一個(gè)具體供應(yīng)商交易的各種成本之和 包括讀一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的占有、使用、管理、保持 和處置等方面的成本 開發(fā)一個(gè)專用或通用的TCO模型 以價(jià)值為基礎(chǔ) 定量 + 定性 不要求精確計(jì)算，只是關(guān)注重大成本問題 或與最終決策相關(guān)的成本 實(shí)施TCO的障礙 數(shù)據(jù)可得性、模型復(fù)雜性、用戶意愿、組織文化 支付價(jià)格 797.將供應(yīng)商納入訂單完成過程一起面對(duì)客戶價(jià)格交貨期預(yù)測(cè)提前期808.供應(yīng)商培養(yǎng)認(rèn)可的Approved逐步淘汰Phase out逐步引入Phase in首選的Pref

28、erred8182.供應(yīng)商關(guān)系管理與合同管理SRM的5個(gè)層次 831、交易自動(dòng)化 這是SRM的最低層次，也是最具有策略性的活動(dòng)。這里的重點(diǎn)在交易上，例如詢價(jià)單(RFQs)，采購(gòu)定單(POs)，預(yù)收貨通知單(ASNs)以及發(fā)票。采購(gòu)方負(fù)責(zé)創(chuàng)建這些文檔，將這些文檔交給適當(dāng)?shù)膱F(tuán)體，并確認(rèn)他們已經(jīng)收到這些文檔。 2、在線協(xié)作 第二個(gè)層次是在線協(xié)作。在某項(xiàng)交易發(fā)生(例如PO，RFQ，ASN)之前或之后，采購(gòu)方和供應(yīng)商通常需要更深層次的對(duì)話，包括詢問和談判，協(xié)作性問題的解決，變更通知和管理以及狀態(tài)更新。 3、異常管理 第三個(gè)層次是異常管理。采購(gòu)方負(fù)責(zé)確保正在進(jìn)行的或公開的供應(yīng)交易已經(jīng)按計(jì)劃完成。報(bào)價(jià)請(qǐng)求，

29、采購(gòu)訂單以及交付確認(rèn)都落后于計(jì)劃日期的話，整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都將延期。企業(yè)必須對(duì)異常情況進(jìn)行檢驗(yàn)并早日予以解決，但如果采購(gòu)方需要對(duì)每一項(xiàng)交易都進(jìn)行仔細(xì)檢查，確保正常運(yùn)作的話，也要花費(fèi)很多的時(shí)間。 4、數(shù)據(jù)挖掘和報(bào)告 下一個(gè)層次是數(shù)據(jù)挖掘和報(bào)告。為了分析供應(yīng)數(shù)據(jù)，采購(gòu)方需要能夠從數(shù)據(jù)庫(kù)中挖掘有價(jià)值的數(shù)據(jù)，創(chuàng)建歷史交易記錄、供應(yīng)商能力以及開支分析報(bào)告，只有這類數(shù)據(jù)才有助于最后的分析。 5、分析 最高層次是對(duì)SRM的相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行分析。在這一層次，采購(gòu)方和供應(yīng)商應(yīng)用決策支持工具對(duì)低層次收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)為未來作出選擇。 SRM的5個(gè)層次 84851.供應(yīng)商大會(huì)2.供應(yīng)商溝通機(jī)制1、致供應(yīng)商

30、公開信 介紹商業(yè)準(zhǔn)則和行為規(guī)范、工作流程2、勝標(biāo)信與敗標(biāo)信3、拒絕禮物的信4、調(diào)查采購(gòu)及相關(guān)人員舞弊行為的流程5、供應(yīng)商日 歡迎供應(yīng)商的投訴和抱怨863.供應(yīng)商四象限模型杠桿產(chǎn)品（杠桿型）標(biāo)準(zhǔn)件（策略型）瓶頸產(chǎn)品（關(guān)鍵型）戰(zhàn)略產(chǎn)品（戰(zhàn)略型）供應(yīng)商市場(chǎng)復(fù)雜性（供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)）對(duì)采購(gòu)商競(jìng)爭(zhēng)性的影響（采購(gòu)價(jià)值）874.VMI與寄售88VMI概念性架構(gòu)圖5.合同管理合同管理： 合同自簽訂之日起至終止，供應(yīng)商或采購(gòu)方所有和合同相關(guān)的行為。合同管理的目標(biāo)： 確保供應(yīng)商的進(jìn)度和績(jī)效與合同相符 確保采購(gòu)方企業(yè)履行合同權(quán)限 解決合同周期中出現(xiàn)的問題 保留準(zhǔn)確的記錄和文檔89采購(gòu)前交期規(guī)劃采購(gòu)中交期執(zhí)行采購(gòu)后交期控制1.賣方1）了解設(shè)備利用率2)物管及生管能力3）JIT系統(tǒng)實(shí)