市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)之策略及其技術(shù)應(yīng)用講義

1、開(kāi)篇案例 2000年，李寧面臨一個(gè)看似矛盾的問(wèn)題：障般的10億元天花板？而且，隨著體育用品市場(chǎng)容量逐步 摘自虞立琪.李寧：冠軍的心.中信出版社，2021. 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略原書(shū)給出的由蓋洛普公司調(diào)查后所得結(jié)論是： 1、李寧品牌目標(biāo)消費(fèi)者不清。 1428 大中城市 Vs. 1845 二線(xiàn)城市 2、品牌面臨被遺忘的危險(xiǎn)。 有忠誠(chéng)的消費(fèi)者，但新生代不知李寧是誰(shuí) 3、品牌的個(gè)性不鮮明。 親和的、民族的、體育的、榮譽(yù)的 /年輕的、時(shí)尚的 4、很難搞清“李寧的旗艦產(chǎn)品是什么。 雖然李寧的產(chǎn)品線(xiàn)不斷擴(kuò)張，但 但是，實(shí)際上，還存在著深層次的原因，那就是： 李寧公司并沒(méi)有自己明確的(營(yíng)銷(xiāo))戰(zhàn)略! 再看一個(gè)案例： 2

2、0世紀(jì)20年代，阿迪達(dá)斯勒兄弟在德國(guó)創(chuàng)立了阿迪達(dá)斯公司前身，50年代正式命名為阿迪達(dá)斯公司。隨著許多田徑運(yùn)發(fā)動(dòng)如杰西歐文斯等穿著adidas領(lǐng)取奧運(yùn)獎(jiǎng)牌，adidas運(yùn)動(dòng)鞋制造業(yè)的領(lǐng)先地位隨之確立，至70年代， adidas已成最具盛名的運(yùn)動(dòng)鞋品牌。 在壟斷了行業(yè)數(shù)十年后,過(guò)去的二三十年里adidas逐漸從領(lǐng)先位置滑落,與耐克、銳步等的競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈。1990年,它在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的份額從第一降至與匡威并列第四,僅占2%(前三為耐克33%、銳步24%、L.A.Gear12%)。 美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的年銷(xiāo)售額為80億美元,占世界運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)銷(xiāo)量的一半。為重奪市場(chǎng), 1986年adidas專(zhuān)門(mén)成立了美國(guó)分

3、公司,并將美國(guó)市場(chǎng)獨(dú)立的四個(gè)分銷(xiāo)商合并。1993年，adidas美國(guó)公司由路易斯接任執(zhí)行總裁。 路易斯上任后施行了如下的重大舉措: 大幅裁員；將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)投入加大到銷(xiāo)售額的11% ；賣(mài)掉所有歐洲工廠(chǎng)，將生產(chǎn)地點(diǎn)移至遠(yuǎn)東地區(qū)；縮減產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)數(shù)量；將開(kāi)展思路重新恢復(fù)為“adidas是屬于高水平運(yùn)發(fā)動(dòng)專(zhuān)用的運(yùn)動(dòng)品牌 ; 改善物流,按時(shí)交貨; 實(shí)施搶占青年人和X代人的市場(chǎng)促銷(xiāo)策略(重視以綠地為基礎(chǔ)的營(yíng)銷(xiāo),加大青少年消費(fèi)市場(chǎng)廣告力度,發(fā)動(dòng)對(duì)低端市場(chǎng)的進(jìn)攻如舉辦美國(guó)以外的國(guó)家間3對(duì)3室外籃球賽) ;放棄面向全國(guó)的廣告策略,以紐約和邁阿密為首選通過(guò)地鐵票和街頭宣傳畫(huà)提升品牌形象。 這一系列舉措雖未能使adid

4、as重回老大位置,但公司業(yè)績(jī)不斷進(jìn)步,著名品牌地位重新樹(shù)立。1995年,市場(chǎng)份額到達(dá)6.2% ， 1997年,上升到6.5% ，1998年為8% (近幾年增長(zhǎng)仍在持續(xù))。 adidas國(guó)際著名品牌的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)在德國(guó)、日本及一些東歐市場(chǎng)上表現(xiàn)得越來(lái)越突出。相關(guān)鏈接：李寧巨虧20億后押寶兒童市場(chǎng) 恐又陷入死循環(huán) 耐克阿迪達(dá)斯渠道下沉 加速蠶食外鄉(xiāng)品牌領(lǐng)地作業(yè)惟自古不謀萬(wàn)世者缺乏謀一時(shí)，不謀全局者缺乏謀一域。 陳澹然?寤言二遷都建藩議? 故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 孫武?孫子兵法謀攻篇?聽(tīng)說(shuō)過(guò)但可能并未好好去思考的話(huà)：營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的根本含義 “戰(zhàn)略源于希臘語(yǔ)strategos,“將軍意。今

5、指一組織欲如何實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和使命。 當(dāng)一個(gè)組織清楚其目的和目標(biāo)時(shí)，它就知道今后要往何處去。問(wèn)題是如何通過(guò)最好的路線(xiàn)到達(dá)那里。公司需要有一個(gè)到達(dá)其目標(biāo)的全盤(pán)的、總的方案，這叫作戰(zhàn)略。 Philip Kotler (明茨博格認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略由觀念perspective、方案plan、 計(jì)策ploy、模式pattern和定位position構(gòu)成) 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 當(dāng)一個(gè)企業(yè)在確定自己的戰(zhàn)略或曰進(jìn)行戰(zhàn)略管的時(shí)候，它實(shí)際上是在做什么？ 其實(shí)，它就是在解決營(yíng)銷(xiāo)管理的最根本問(wèn)題 業(yè)務(wù)確定! Can do! (Opportunity) Should do! (Constraints) Be able to do! (

6、Potentials)可做該做能做戰(zhàn)略管理高效做事愉快做事有效益地做 事核心能力特殊使命環(huán)境分析長(zhǎng)期積累戰(zhàn)略眼光企業(yè)獲得回報(bào)企業(yè)獨(dú)特使命和業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的細(xì)致圖解 使命 環(huán)境 自身 SWOT分析技術(shù) 愿景姿 態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略實(shí)施 監(jiān)控定位 &核心 競(jìng) 爭(zhēng) 力使命感宏觀環(huán)境：PEST分析行業(yè)環(huán)境：五力模型自身?xiàng)l件：資源整合SOWOSTWT本錢(qián)領(lǐng)先差異化集中一點(diǎn)研發(fā)生產(chǎn)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)人力文化企業(yè)全力以赴 的未來(lái)方向貫徹協(xié)調(diào)4P控制營(yíng)銷(xiāo)反響評(píng)估再讀案例：NBA的全球化營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略NBA在全球范圍的影響力，極大地依賴(lài)于它所確立的全球化營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。它在世界許多地區(qū)設(shè)立了分公司，包括NBA亞洲香港、NBA歐洲等十幾家

7、分公司，將觸角伸到全世界。為實(shí)施全球化營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，NBA加強(qiáng)了與媒體之間的聯(lián)系，相關(guān)電視媒體有NBA全國(guó)電視網(wǎng)、TNT、TBS、ESPN有線(xiàn)電視網(wǎng)、FOX衛(wèi)星電視、30支球隊(duì)所在城市的電視網(wǎng)及加拿大電視臺(tái)、電視網(wǎng)等。此外，NBA官網(wǎng)已成為國(guó)際頂級(jí)娛樂(lè)網(wǎng)站，從中可觀看到每場(chǎng)比賽的現(xiàn)場(chǎng)直播。NBA每天都為世界各地的上千家媒體提供咨詢(xún)，并在比賽期間向世界各國(guó)發(fā)放采訪(fǎng)證。第一，企業(yè)制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略必須明確下述內(nèi)容。企業(yè)獲得回報(bào)的根本在于創(chuàng)造并向社會(huì)提供獨(dú)特價(jià)值；獨(dú)特價(jià)值的載體是獨(dú)特的產(chǎn)品和效勞獨(dú)特的業(yè)務(wù)；獨(dú)特業(yè)務(wù)依賴(lài)自身獨(dú)特能力(及與對(duì)外部環(huán)境)的適應(yīng)；獨(dú)特能力來(lái)自于企業(yè)的長(zhǎng)期積累和戰(zhàn)略家的眼光。 體育市場(chǎng)

8、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略分析的八大技術(shù)要素第一條 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。 為了使華為成為世界一流的設(shè)備供給商，我們將永不進(jìn)入信息效勞業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的根底上，開(kāi)放合作地開(kāi)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。第四條 愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活的我們凝聚力的源泉

9、。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神和團(tuán)結(jié)合作精神的我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們的行為準(zhǔn)那么。第二，必須擁有自己的價(jià)值觀。 參閱華為員工手冊(cè)第五條 華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。第六條 資源是會(huì)枯竭的，唯文化生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類(lèi)智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦 精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于穩(wěn)固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力開(kāi)展的無(wú)形因素。第七條 華為以

10、產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，為公司的開(kāi)展為社區(qū)作出奉獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮興盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。 第三，必須能夠發(fā)現(xiàn)并保持核心競(jìng)爭(zhēng)力。自1990年C.Prahalad和G. Hamel在The Havord Business Review 上首次論及The Core Competence of the Corporation以來(lái)，核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心業(yè)務(wù)便成為營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的熱門(mén)話(huà)題。 作為企業(yè)，必須清楚： 企業(yè)是如何成長(zhǎng)的？ 有沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力(核心業(yè)務(wù))？ 過(guò)去、今天和明天的核心競(jìng)爭(zhēng)力(核心業(yè)務(wù))分別是什么？ Q：一體育旅游公司或體育場(chǎng)館管理公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？ Mis

11、sionGoalObjectivesStrategiesAction所有者價(jià)值觀與期望相一致的前提對(duì)目的和結(jié)果的一般性說(shuō)法目標(biāo)的量化（若可能）或更精確的描述根據(jù)目標(biāo)和環(huán)境變化配置關(guān)鍵戰(zhàn)略性資源戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)步驟努力成為航空業(yè)最佳及最為成功的企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)者、保證全球最大份額和最重要地位保持增長(zhǎng)率以及更好的快速反應(yīng)，利潤(rùn)每年20億英鎊控制成本的能力，營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟，擴(kuò)張核心業(yè)務(wù)，質(zhì)量革新與聯(lián)合航空結(jié)成聯(lián)盟，投資3.5億收購(gòu)世界航空70%股份第四，厘清使命、目的、目標(biāo)、戰(zhàn)略和行動(dòng)的區(qū)別 。以一家航空效勞承運(yùn)商為例第五，必須對(duì)宏觀環(huán)境進(jìn)行PEST分析。第六，必須對(duì)行業(yè)環(huán)境進(jìn)行“五力分析。 潛在進(jìn)入者 供 方

12、 買(mǎi) 方 替 代 品 競(jìng) 爭(zhēng) 對(duì) 手現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的爭(zhēng)奪供方議價(jià)實(shí)力買(mǎi)方議價(jià)實(shí)力替代品或效勞的威脅請(qǐng)回憶：第七，必須綜合環(huán)境和自身因素，進(jìn)行SWOT分析。SWOT是綜合分析內(nèi)外條件，找出企業(yè)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而將公司營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與環(huán)境有機(jī)結(jié)合。Strengths(優(yōu)勢(shì))及Weaknesses(弱勢(shì))是內(nèi)部因素；Opportunities(時(shí)機(jī))和Threats(威脅)是外部因素?；氐角懊嫠v的，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是企業(yè)“該做的即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)和“可做的即環(huán)境的時(shí)機(jī)和威脅之間的有機(jī)組合“能做的?，F(xiàn)第八，必須明確根本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略。企業(yè)可以選擇的三種根本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是：本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略overall cos

13、t leadership差異化戰(zhàn)略differentiation聚焦戰(zhàn)略/集中差異化戰(zhàn)略focus市場(chǎng)細(xì)分根底：含義與理解 消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分的共同根底人口統(tǒng)計(jì) 地理 年齡 世界區(qū)域 性別 國(guó)家 種族/民族背景 國(guó)家地域 (個(gè)人、家庭)生命周期 城市 自然氣候社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué) 行為 收入 購(gòu)置頻率 教育 購(gòu)置規(guī)模 職業(yè) 消費(fèi)者忠誠(chéng)度心理 利益 生活方式 個(gè)性 活動(dòng) 消費(fèi)者需要 興趣 觀念 想要的產(chǎn)品特點(diǎn) 體育市場(chǎng)STP 試答復(fù) 人口統(tǒng)計(jì)細(xì)分為何是最為廣泛使用的細(xì)分技術(shù)？ 健身器材的銷(xiāo)售適合采用年齡細(xì)分這一根底嗎？ 如何看待中國(guó)“第一運(yùn)動(dòng)的球迷構(gòu)成？ 能舉出最常采用地理細(xì)分的例子嗎？ 怎樣理解社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)細(xì)

14、分根底三個(gè)因素間的關(guān)系？ 將(中國(guó))乒乓球、網(wǎng)球、羽毛球按球迷階層劃分。 用一個(gè)三字詞代替不很直白的“利益細(xì)分根底。 需要講“細(xì)分過(guò)度的意思嗎？利益細(xì)分benefits segmentation 焦點(diǎn)是產(chǎn)品或效勞對(duì)一群消費(fèi)者的吸引力，它描述消費(fèi)者為何購(gòu)置體育產(chǎn)品或效勞，購(gòu)置的實(shí)際利益是什么，也即，購(gòu)置為消費(fèi)者解決了什么問(wèn)題。利益細(xì)分是所有細(xì)分中最根本的市場(chǎng)細(xì)分，因?yàn)槊看钨?gòu)置都是為了滿(mǎn)足人們的一種需要。而這與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念的核心原那么是一致的。你知道嗎？1、耐克是如何通過(guò)“利益來(lái)細(xì)分市場(chǎng)的？ 耐克為細(xì)分市場(chǎng)，在關(guān)注“利益尋求中發(fā)現(xiàn)： 一些消費(fèi)者想要高性能、主要用于訓(xùn)練的運(yùn)動(dòng)鞋，相反，其他人想要一種

15、更為時(shí)尚的運(yùn)動(dòng)鞋。 這一發(fā)現(xiàn)至為重要，耐克的崛起與此關(guān)系極大。2、美國(guó)“購(gòu)置運(yùn)動(dòng)鞋什么最重要的調(diào)查結(jié)果“舒服、適合、感覺(jué)好83%“適應(yīng)于積極的生活方式 63%“有利于運(yùn)動(dòng)成績(jī) 56%“具有時(shí)尚優(yōu)勢(shì) 54%體育市場(chǎng)細(xì)分例說(shuō)1、澳大利亞板球委員會(huì)前CEO赫爾比什對(duì)世界板球系列賽目標(biāo)觀眾的一個(gè)細(xì)分：純化論者(purist)：他們理解這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的精妙之處，通常有長(zhǎng)久參加該運(yùn)動(dòng)的歷史。長(zhǎng)盛不衰的支柱體育運(yùn)動(dòng)狂熱者(sport enthusiast)：他們參與板球的各種活動(dòng)。維系利益的關(guān)鍵追隨者(follower)：他們不太會(huì)參加比賽，但是通過(guò)媒體積極追隨這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)。不可或缺的局部娛樂(lè)追求者(entertai

16、nment seeker)：他們更追求比賽過(guò)程中的娛樂(lè)與刺激元素。 多為婦女和青年2、史密斯和斯圖爾特對(duì)團(tuán)隊(duì)體育觀眾所作的細(xì)分：熱情的游擊隊(duì)員(passionate partisan)：他們對(duì)球隊(duì)無(wú)比忠誠(chéng)，其忠誠(chéng)與球隊(duì)勝負(fù)休戚相關(guān)。重要的目標(biāo)市場(chǎng)冠軍的追隨者(champ follower)：他們的忠誠(chéng)只建立在球隊(duì)的勝利之上。 需著力經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)隱藏的游擊隊(duì)員(reclusive partisan)：他們愛(ài)好傾向強(qiáng)烈，但尚未轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)。 需重點(diǎn)開(kāi)拓的市場(chǎng)湊熱鬧的偽球迷(fake theatergoer)：他們追求近距離的接觸，并從中尋找樂(lè)趣。 需主動(dòng)引導(dǎo)的市場(chǎng)狂熱愛(ài)好者(aficionado)

17、：他們運(yùn)動(dòng)本身的興趣勝于對(duì)某支球隊(duì)的興趣。 無(wú)需引導(dǎo)但需鑒別的市場(chǎng)體育觀眾市場(chǎng)細(xì)分的完整過(guò)程 事實(shí)上，體育市場(chǎng)細(xì)分是一個(gè)完整過(guò)程。這一過(guò)程中，不僅包含市場(chǎng)細(xì)分(segmenting)，還須選擇目標(biāo)市場(chǎng)(targeting)和市場(chǎng)定位(positioning)與之配合。 這一技術(shù)常稱(chēng)(體育)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的STP技術(shù)。1、確定細(xì)分的根底及其細(xì)分市場(chǎng)2、勾勒細(xì)分市場(chǎng)輪廓3、評(píng)估每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的吸引力4、選擇目標(biāo)市場(chǎng)5、為每一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)確定產(chǎn)品的可能的市場(chǎng)形象6、選擇、擬定產(chǎn)品的市場(chǎng)形象，并將其信號(hào)化市場(chǎng)細(xì)分Segmentation選擇目標(biāo)市場(chǎng)Targeting 市場(chǎng)定位Positioning體育目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)

18、略1、無(wú)差異市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略含義：企業(yè)不考慮子市場(chǎng)特性、只注重子市場(chǎng)共性，只推出單品，運(yùn)用單一營(yíng)銷(xiāo)組合，力求滿(mǎn)足盡可能多的顧客的需求的戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：有利于標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模銷(xiāo)售、降低本錢(qián)。缺點(diǎn)：難以滿(mǎn)足市場(chǎng)上消費(fèi)者的多樣需求。體育市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合市場(chǎng)2、差異性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略含義：指企業(yè)選擇兩個(gè)或兩個(gè)以上的子市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，分別設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)組合，以滿(mǎn)足不同需求者的戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：產(chǎn)品具有針對(duì)性缺點(diǎn)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的本錢(qián)往往很高體育市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合1體育市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合2子市場(chǎng)1子市場(chǎng)2體育市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合3子市場(chǎng)33、集中市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略含義：指企業(yè)集中所有力量，將一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)性質(zhì)相似的子市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，力圖在

19、較小的市場(chǎng)中占有較大市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：有利于實(shí)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)缺點(diǎn)：市場(chǎng)過(guò)窄，沒(méi)有盤(pán)旋余地體育市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合子市場(chǎng)1子市場(chǎng)2子市場(chǎng)3目標(biāo)市場(chǎng)選擇的根本模式專(zhuān)注單一市場(chǎng)專(zhuān)注幾個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)品專(zhuān)門(mén)化市場(chǎng)專(zhuān)門(mén)化完全市場(chǎng)覆蓋 再直觀感受一下已聽(tīng)多遍的萬(wàn)寶路的例子體育市場(chǎng)定位案例 爭(zhēng)議中前行的“著裝準(zhǔn)那么 冒著一片反對(duì)聲，NBA總裁斯特恩還是鐵了心要把新著裝準(zhǔn)那么推行到底。2005年10月18日，每支NBA球隊(duì)都收到一份備忘錄，要求他們?cè)?1月1日新賽季開(kāi)始時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行著裝準(zhǔn)那么。 按照著裝準(zhǔn)那么的規(guī)定，球員在參加球隊(duì)或聯(lián)盟舉行的活動(dòng)時(shí)，必須穿著商務(wù)休閑裝，這一著裝準(zhǔn)那么適用于球隊(duì)到達(dá)或離開(kāi)球館、接受采訪(fǎng)以及參加

20、推廣活動(dòng)時(shí)。在這些場(chǎng)合，球員們將不能穿無(wú)袖衫、短褲和T恤，也不得佩戴項(xiàng)鏈和耳環(huán)，衣服上不能有明顯的大裝飾物，在室內(nèi)不能戴墨鏡，戴著耳機(jī)聽(tīng)音樂(lè)的范圍也被限定在球隊(duì)包機(jī)、大巴和更衣室內(nèi)。 備忘錄中，聯(lián)盟特意對(duì)“商務(wù)休閑裝作出界定，意味著球員必須穿有領(lǐng)長(zhǎng)袖或短袖衫包括運(yùn)動(dòng)外套和長(zhǎng)褲包括休閑褲和牛仔褲，鞋襪也須盡可能正式。在比賽之外的公眾場(chǎng)合不允許穿運(yùn)動(dòng)鞋，當(dāng)然更不能穿涼鞋、拖鞋或工作靴。 對(duì)于像開(kāi)拓者這樣的球隊(duì)來(lái)說(shuō)，這套著裝準(zhǔn)不難遵守，該隊(duì)主帥麥克米蘭上任伊始就開(kāi)始推行自己的著裝準(zhǔn)那么，要求球員不得戴頭箍，也不能在球隊(duì)大巴上接打 ：“遵循某些行為標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)球迷、聯(lián)盟和籃球運(yùn)動(dòng)的尊重。一個(gè)職業(yè)球員在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都要表現(xiàn)得職業(yè)。 不過(guò)還是有許多球員對(duì)聯(lián)盟的決定感到難以理解，太陽(yáng)后衛(wèi)貝爾就表示： “我知道聯(lián)盟是想讓我們看上去體面一點(diǎn)，比那些大公司雇員更體面。但我們的大局部觀眾又不是白領(lǐng)，而是孩子和在Hip-hop文化中長(zhǎng)大的年輕人。