中國(guó)企業(yè)如何“走出去”

1、中國(guó)企業(yè)如何“走出去摘要：20世紀(jì)末以來，世界經(jīng)濟(jì)的開展在科技進(jìn)步和信息全球化的推動(dòng)下已明顯呈現(xiàn)出全球一體化趨勢(shì)。文章以tl的國(guó)際化進(jìn)程為例，對(duì)中國(guó)企業(yè)“走出去存在的問題進(jìn)展了分析，并針對(duì)這些問題，在企業(yè)體制改革、戰(zhàn)略選擇、技術(shù)開展等方面提出了詳細(xì)建議和對(duì)策。關(guān)鍵詞：中國(guó)企業(yè)；國(guó)際化經(jīng)營(yíng)；“走出去戰(zhàn)略；問題與啟示隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界進(jìn)一步接軌，目前已經(jīng)有越來越多的中國(guó)企業(yè)走了出去。以海爾、聯(lián)想、華為、tl等為代表的一批優(yōu)秀企業(yè)，已經(jīng)先行一步在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面，進(jìn)展了大膽的嘗試和積極的探究。但與此同時(shí)，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程也面臨著缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力、缺乏協(xié)作、國(guó)際化人才缺乏等諸多問題。總結(jié)這些企業(yè)的成功

2、經(jīng)歷、遇到的問題以及解決的方法，探究其中的規(guī)律性，會(huì)使更多企業(yè)用盡量小的代價(jià)和盡量快的速度進(jìn)步我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。其中，tl集團(tuán)的國(guó)際化進(jìn)程無(wú)論是在其過程，特色還是在遇到的問題上都比擬具有典型性和代表性，下面詳細(xì)地分析一下tl的國(guó)際化進(jìn)程。一、tl的國(guó)際化進(jìn)程1999年，tl在越南投資建廠。到2001年底，tl已先后在美國(guó)、俄羅斯、新加坡、越南、印尼、菲律賓、印度和香港等地建立了公司或商務(wù)機(jī)構(gòu)，并在越南、菲律賓、印度等地設(shè)立了海外工廠。2002年，tl收買德國(guó)彩電企業(yè)施耐德公司；2022年末，宣布收買法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，合資并控股成立全球最大的彩電企業(yè)tte。2022年4月，tl又宣布收買阿

3、爾卡特業(yè)務(wù)，合資成立研發(fā)、消費(fèi)和銷售平臺(tái)。tl的國(guó)際進(jìn)程可以如圖1所示。二、tl的國(guó)際化特點(diǎn)一國(guó)際化經(jīng)營(yíng)目的tl的目的是創(chuàng)立具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)，進(jìn)入世界500強(qiáng)，讓中國(guó)的民族品牌立足于世界品牌之林。二外鄉(xiāng)化策略為了滿足所在國(guó)的市場(chǎng)需求，tl根據(jù)外鄉(xiāng)市場(chǎng)需求進(jìn)展產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷組合。采用雇工外鄉(xiāng)化的策略，以及重視對(duì)當(dāng)?shù)卣头ㄒ?guī)的研究。只有這樣，產(chǎn)品才會(huì)具備真正的競(jìng)爭(zhēng)才能。外鄉(xiāng)化意味著在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智，主要是獲取人才資本包括技術(shù)資本。外鄉(xiāng)化的優(yōu)勢(shì)是可以打破各種壁壘，為顧客提供更好的產(chǎn)品，還意味著更多更好的商業(yè)時(shí)機(jī)。三超常規(guī)開展tl內(nèi)部一直在強(qiáng)調(diào)，兼并之后tl從規(guī)模上已經(jīng)迅速到達(dá)了第一，而這種

4、積聚型的增長(zhǎng)主要是通過規(guī)模擴(kuò)張、控制資源和資本運(yùn)營(yíng)為主，收益宏大。但一些不確定因素也使得在捕捉收益的同時(shí)面臨非常大的風(fēng)險(xiǎn)。總裁李東生也說，“假如我們不能跑快一些，就根本沒有時(shí)機(jī)超越，“這是因?yàn)橹袊?guó)入世后，中國(guó)企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)將更大，假如不加快提升速度，將來兩三年后，跨國(guó)企業(yè)完成了在華資源的整合和戰(zhàn)略的調(diào)整，威脅會(huì)很大。四多品牌經(jīng)營(yíng)tl與湯姆遜組建合資公司后，在北美和歐洲兩個(gè)重量級(jí)市場(chǎng)那么主要使用“ra和“thsn兩個(gè)品牌。依靠這些品牌的號(hào)召力，以及tl長(zhǎng)期積累的低本錢消費(fèi)才能，合資公司業(yè)績(jī)應(yīng)能有較快增長(zhǎng)，在開展中國(guó)家那么推廣自有品牌。三、tl的國(guó)際化所遇問題大規(guī)模的國(guó)際化后，tl集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況逐漸

5、陷入困境，2022年13季度虧損額到達(dá)驚人的11.4億元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)27.84%。而2022年8月，tl集團(tuán)宣布上半年凈損7.38億元人民幣，虧損金額較去年同期增加6.49%。tl出現(xiàn)虧損的重要原因是其彩電業(yè)務(wù)，而彩電業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損的關(guān)鍵是在歐洲市常根據(jù)tl自己的分析，2022年上半年在歐洲的失利，最主要的原因有兩個(gè)：業(yè)務(wù)整合不力和對(duì)平板電視替代rt彩電的速度估計(jì)缺乏。其詳細(xì)問題如下：一并購(gòu)整合所出現(xiàn)的問題1、管理層整合不及時(shí)。從tte董事會(huì)及管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成來看，tl方面占了大多數(shù)。tl的大局部經(jīng)營(yíng)管理人才在國(guó)際市場(chǎng)的運(yùn)作上，無(wú)論是對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的熟悉還是有關(guān)法律法規(guī)的運(yùn)作，都表現(xiàn)出明顯的經(jīng)歷缺

6、乏。并且高層指導(dǎo)的角色也不明朗，即高級(jí)管理成員間的責(zé)權(quán)不明確。2、員工安置不合理。2022年歐洲平均工資為1265.4歐元,湯姆遜的9000名員工的平均工資不會(huì)低于這個(gè)數(shù)字,故tte新增的此項(xiàng)開支就不少于11,388,600歐元。tl不得不倉(cāng)促統(tǒng)一薪酬制度，這一硬性轉(zhuǎn)變導(dǎo)致原來被并購(gòu)方的員工產(chǎn)生心理落差，紛紛離任。2022年中期，歐洲當(dāng)年裁員97人，其中施耐德52人，其他45人。而另一方面，由于裁員需要向所裁減員工一次性支付高額的補(bǔ)償金,這也大幅增加了當(dāng)年的人力資源總本錢。3、企業(yè)文化不相容。tl與湯姆遜的文化沖突，既有法國(guó)文化與中國(guó)文化的沖突，又有tl文化與湯姆遜文化的沖突。比方，湯姆遜崇尚

7、的是產(chǎn)品的細(xì)節(jié)，而tl認(rèn)為在電視產(chǎn)業(yè)快速平板化的今天，產(chǎn)品更新的速度非常重要。在產(chǎn)業(yè)落后時(shí)，中國(guó)企業(yè)首先想到“拿來主義，而法國(guó)人追求的卻是一種藝術(shù)的浪漫。二營(yíng)銷戰(zhàn)略出現(xiàn)的問題tl的彩電主要有傳統(tǒng)的rt顯像管彩電與平板液晶與等離子彩電兩大類。歐洲r(nóng)t彩電市場(chǎng)已經(jīng)從成熟期迅速進(jìn)入衰退期，市場(chǎng)吸引力已經(jīng)很校而平板電視在歐洲市場(chǎng)已經(jīng)占有很高的份額，并且還在增長(zhǎng)。但tl高估了rt彩電市場(chǎng)的吸引力，在rt彩電市場(chǎng)仍然采用市場(chǎng)主導(dǎo)者戰(zhàn)略，在自己不具備液晶面板消費(fèi)才能的情況下采取市場(chǎng)進(jìn)攻者戰(zhàn)略，沒有進(jìn)展相應(yīng)的業(yè)務(wù)收縮。這使得tl的rt彩電產(chǎn)量明顯大于市場(chǎng)需求量，進(jìn)而導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，存貨周轉(zhuǎn)率下降，而于此同時(shí)平板

8、彩電供給卻嚴(yán)重應(yīng)缺乏。三tl產(chǎn)品和產(chǎn)品組合策略存在的問題1、tl彩電產(chǎn)品存在的問題。tl不具備面板消費(fèi)才能，必須向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采購(gòu)。這導(dǎo)致平板彩電消費(fèi)本錢較高，同時(shí)難以調(diào)整面板供給量，使得平板彩電產(chǎn)量很難與市場(chǎng)需求量吻合。2、彩電產(chǎn)品組合策略存在的問題。tl在歐洲市場(chǎng)上的產(chǎn)品組合策略不盡合理，rt所占比重過大，而平板電視所占份額過校3、tl產(chǎn)品組合定價(jià)策略存在的問題。thsn品牌的rt產(chǎn)品在歐洲市場(chǎng)上屬于一流品牌，卻采用中低價(jià)策略，但市場(chǎng)需求量急劇減小，競(jìng)爭(zhēng)也在減弱。其平板電視在歐洲市場(chǎng)上屬于二流品牌，卻采用中高定價(jià)。但平板電視的需求日益擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)也加劇。這一點(diǎn)與定價(jià)策略需與品牌相結(jié)合的思想不符，

9、需要對(duì)其定價(jià)策略進(jìn)展改良。四tl歐洲供給鏈與分銷渠道存在的問題1、不具備面板消費(fèi)才能。tl只在rt部件采購(gòu)上處于優(yōu)勢(shì)，而在平板電視部件采購(gòu)上，由于不能自行消費(fèi)面板，需要向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采購(gòu)，這使得tl處于優(yōu)勢(shì)。2、配送效率低。由于tl廠址選擇的問題，其在歐洲的配送效率較低，tl的銷售速度也受此影響。3、存貨周轉(zhuǎn)率低。tl歐洲平板彩電的存貨周轉(zhuǎn)日是132天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于行業(yè)平均程度。4、上架率低。tl歐洲平板彩電在歐洲各大賣場(chǎng)的上架率都較低。在很多大超市，往往只能在角落里找到thsn品牌的身影。四、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的啟示一注重進(jìn)步企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理程度管理不善是tl出現(xiàn)巨額虧損的重要原因之一。管理不善的問題同

10、樣也是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的通玻目前，我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理程度還普遍落后于興旺國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)。因此要想在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地，就必須努力進(jìn)步自身的經(jīng)營(yíng)管理程度。同時(shí)，我國(guó)企業(yè)也應(yīng)當(dāng)充分考慮其它國(guó)家的人文特點(diǎn)，尊重和理解國(guó)外員工的思維形式以及工作習(xí)慣。中方與外方各出一名高級(jí)管理者的“雙e制不失為一種行之有效的管理方式，可以為tl以及許多正在走向世界的中國(guó)企業(yè)所采用。二制定合理的營(yíng)銷策略tl對(duì)歐洲彩電市場(chǎng)由rt彩電向平板彩電迅速轉(zhuǎn)化的趨勢(shì)估計(jì)缺乏，使得其營(yíng)銷策略出現(xiàn)了較大的偏向。中國(guó)企業(yè)要想成功地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，首先，就要求必須以國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷觀念取代傳統(tǒng)的消費(fèi)觀念及目前普遍存在的推銷觀念；其次，在選

11、擇目的市場(chǎng)的時(shí)候，要視行業(yè)、產(chǎn)品的不同。在地區(qū)選擇時(shí)，選擇不同的開展形式一定要對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)需求和自己的比擬競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有比擬明晰的理解，找準(zhǔn)定位；再次，國(guó)際市場(chǎng)的推廣是一個(gè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程。許多根底工作是不能逾越的。這就要求廣闊中國(guó)企業(yè)在進(jìn)展海外投資時(shí)要漸進(jìn)開展，逐步擴(kuò)大市場(chǎng)控制規(guī)模，進(jìn)步市場(chǎng)占有率。三制定適應(yīng)自身的產(chǎn)品組合策略從tl的例子中可以看出，企業(yè)要進(jìn)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品是決定其成敗的重要因素。企業(yè)必須制定合適自身的產(chǎn)品策略，這其中要以名牌塑造為核心。名牌商品是企業(yè)進(jìn)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的有力武器。名牌如湯姆遜thsn本身具有無(wú)形的潛在的價(jià)值，能給企業(yè)帶來宏大的效益。另外，根據(jù)自身情況制定特色產(chǎn)品策略

12、與產(chǎn)品系統(tǒng)的配套策略也是企業(yè)應(yīng)重視的。四發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)要培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。開展本企業(yè)的比擬優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的重要策略。當(dāng)企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)初期實(shí)力尚不雄厚的情況下，應(yīng)注意首先集中力量做好單一業(yè)務(wù)，力爭(zhēng)“小而精。然后，根據(jù)實(shí)際情況再考慮開展其他同類業(yè)務(wù)。只有當(dāng)企業(yè)開展到一定規(guī)模和建立核心優(yōu)勢(shì)后，才可以考慮充分發(fā)揮它的潛力并根據(jù)實(shí)際情況考慮多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。同時(shí)，應(yīng)注意揚(yáng)長(zhǎng)避短，避開與跨國(guó)公司的直接競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)關(guān)注跨國(guó)公司尚未注意到或目前尚未或無(wú)法涉足的領(lǐng)域。在地域的拓展上也同樣要防止短期內(nèi)過度擴(kuò)張帶來的管理不善、資金緊張和效率下降等不良后果。五、完畢語(yǔ)企業(yè)的國(guó)際化程度與公司績(jī)效之間的最新研究說明：企業(yè)在國(guó)際化的初期，由于受當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)本錢和經(jīng)營(yíng)效率的慣性約束，以及文化、制度、法律等各層面上的隔膜，往往會(huì)有較長(zhǎng)時(shí)間的績(jī)效損失。而在經(jīng)過一定時(shí)間的學(xué)習(xí)，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕驼攮h(huán)境，并對(duì)組織架構(gòu)和管理流程進(jìn)展重整后，公司的財(cái)務(wù)績(jī)效程度就會(huì)相應(yīng)的進(jìn)步，海外市場(chǎng)的獲利才能就會(huì)逐漸變得可觀起來。我國(guó)企業(yè)如能加快轉(zhuǎn)變觀念，結(jié)合中國(guó)國(guó)