戰(zhàn)略管理孫銳

1、. 戰(zhàn)略管理銳第七、八、九章第七章 企業(yè)總體戰(zhàn)略第一節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是在企業(yè)外部環(huán)境的制約下，企業(yè)使戰(zhàn)略規(guī)劃期的資源分配和經(jīng)營狀況根本保持在目前水平上的戰(zhàn)略。其根本表現(xiàn)是企業(yè)的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模以及市場地位都大致不變或以較小的幅度增長或減少。對大多數(shù)企業(yè)來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略是最有效的也是風(fēng)險(xiǎn)最小的戰(zhàn)略，實(shí)施它的前提條件是企業(yè)堅(jiān)持前期戰(zhàn)略對產(chǎn)品和市場領(lǐng)域的選擇而且前期戰(zhàn)略是成功的。企業(yè)對過去的經(jīng)營狀況、市場占有率、總體的利潤水平以及經(jīng)營目標(biāo)感到滿意，準(zhǔn)備以較少的創(chuàng)新和與過去一樣或根本一樣的產(chǎn)品或效勞于社會。一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略存在原因及其表現(xiàn)1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略存在原因(1)整體的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境狀

2、況。如果整體的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境是穩(wěn)定的、宏觀經(jīng)濟(jì)總量大致不變或保持低速增長，則，企業(yè)所處的行業(yè)也會受到宏觀經(jīng)濟(jì)的影響呈低速增長的態(tài)勢，企業(yè)自身自然也無法以較快的速度長期開展，而只能選擇穩(wěn)定型開展戰(zhàn)略。(2)行業(yè)技術(shù)更新特點(diǎn)。如果企業(yè)所處的行業(yè)技術(shù)相對成熟，技術(shù)更新速度相對較慢，企業(yè)無需進(jìn)展技術(shù)更新而只需采用原有的技術(shù)和產(chǎn)品就能滿足消費(fèi)者的需求和與競爭者抗衡，此時(shí)企業(yè)就宜采用穩(wěn)定型開展戰(zhàn)略。(3)消費(fèi)者的需求變動情況。消費(fèi)者需求偏好變動較小時(shí)，企業(yè)可采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，在產(chǎn)品領(lǐng)域、市場策略及經(jīng)營戰(zhàn)略方面保持穩(wěn)定不變。(4)行業(yè)所處的壽命周期階段。對于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè)，產(chǎn)品需求、市場規(guī)模趨于穩(wěn)定

3、，產(chǎn)品技術(shù)成熟，新產(chǎn)品開發(fā)難以成功，同時(shí)競爭對手的數(shù)目和企業(yè)的競爭地位都趨于穩(wěn)定，因此適合采取穩(wěn)定戰(zhàn)略。(5)行業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)技術(shù)特點(diǎn)。有些行業(yè)自身的技術(shù)特點(diǎn)決定產(chǎn)品的需求變動小、技術(shù)變動頻率低，行業(yè)的進(jìn)人壁壘高，使得該企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定，競爭對手之間很難有較為懸殊的業(yè)績改變，則企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略能獲得較大收益。(6)外部環(huán)境為開展期時(shí)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于快速的開展期，但企業(yè)資金缺乏、研究開發(fā)力量較差或人力資源缺乏，無法采取擴(kuò)大占有率戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)可以把資源集中到自己擁有優(yōu)勢的*些細(xì)分市場，以維持自己的競爭地位。(7)外部環(huán)境為穩(wěn)定期時(shí)。當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)，資源較充足的企業(yè)與資源相對較稀缺的企業(yè)都

4、應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，但兩者的做法可以不同。前者應(yīng)采取以行業(yè)的廣闊市場為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，維持市場占有率的繼續(xù)增加;后者應(yīng)在相對狹窄的細(xì)分市場上集中資源實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略，維持差異優(yōu)勢，保住自己的陣地。(8)當(dāng)外部環(huán)境處于衰退期時(shí)。當(dāng)外部環(huán)境處于衰退階段時(shí)，大多數(shù)企業(yè)都應(yīng)該采取維持原狀的穩(wěn)定型戰(zhàn)賂。資源豐富的企業(yè)可以采用保持行業(yè)中的領(lǐng)先地位或者以取得短期效益為目標(biāo)的穩(wěn)定戰(zhàn)賂;資源不充足的企業(yè)可以在*個(gè)具有競爭優(yōu)勢的細(xì)分市場上采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他細(xì)分市場上實(shí)施緊縮戰(zhàn)略并將資源投人到開展較快的行業(yè)。2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的表現(xiàn)(1)資源分配不作大的調(diào)整和變動。(2)企業(yè)的經(jīng)營方向根本維持不變。(3)企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)

5、造不作大的調(diào)整。(4)沒有大的投資或者融資行為。(5)企業(yè)的市場領(lǐng)域變動不大、市場地位維持大致不變。(6)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績維持一定的增長或者趨于穩(wěn)定。二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型穩(wěn)定型戰(zhàn)略的劃分方法可以有幾種:(一)按照偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度劃分1.無增戰(zhàn)略無增戰(zhàn)略似乎是一種沒有增長的戰(zhàn)略。采用它的企業(yè)可能基于以下兩個(gè)原因:一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當(dāng)成功，并且企業(yè)外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化。二是企業(yè)并不存在重大的經(jīng)營問題或隱患，因而戰(zhàn)略管理者沒有必要進(jìn)展戰(zhàn)略調(diào)整，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會給企業(yè)帶來利益分配和資源分配的困難。在這兩種情況下，企業(yè)的管理者和職工可能不希望企業(yè)進(jìn)展重大的戰(zhàn)略調(diào)整，因?yàn)檫@種調(diào)整可能會在一定時(shí)期降低

6、企業(yè)的利潤總額。采用無增戰(zhàn)略的企業(yè)除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標(biāo)外，其他暫時(shí)保持不變。2.微增戰(zhàn)略微增戰(zhàn)略是指企業(yè)在穩(wěn)定的根底上略有增長與開展的戰(zhàn)略。(二)按照企業(yè)采取的防御態(tài)勢劃分1.阻擊式防守戰(zhàn)略這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是最有效的防御是完全防止競爭比賽的發(fā)生。它的操作方法是:企業(yè)投人相應(yīng)的資源，以充分顯示企業(yè)已經(jīng)擁有的阻擊競爭對手進(jìn)攻的能力。不斷明白無誤的傳播自己的防御意圖，塑造出頑強(qiáng)的防御者形象，使競爭對手不戰(zhàn)而退。2.反響式防御戰(zhàn)略這一戰(zhàn)略是指當(dāng)對手的進(jìn)攻發(fā)生以后，針對這種進(jìn)攻的性質(zhì)，特點(diǎn)和方向，企業(yè)采用相應(yīng)的對策，施加壓力，以維持原有的競爭地位和經(jīng)營水平。(三)按照戰(zhàn)略的具體實(shí)施劃分1.無

7、增戰(zhàn)略與前面提到的無增戰(zhàn)略一樣。2.維持利潤戰(zhàn)略這是一種犧牲企業(yè)未來開展來維持目前利潤的戰(zhàn)略。維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，其根本意圖是渡過暫時(shí)性的難關(guān)，因而往往在經(jīng)濟(jì)形勢不景氣時(shí)被采用，以維持過去的經(jīng)濟(jì)狀況和效益，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定開展。但如果使用不當(dāng)?shù)脑?，維持利潤戰(zhàn)略可能會使企業(yè)的元?dú)馐艿絺?，影響企業(yè)長期開展。3.暫停戰(zhàn)略在一段較長時(shí)間的快速開展后，企業(yè)可能會遇到一些問題使得效率下降，這時(shí)就可以采用暫停戰(zhàn)略，即在一定時(shí)期降低企業(yè)的目標(biāo)和開展速度。暫停戰(zhàn)略可以充分到達(dá)讓企業(yè)積聚能量，為今后的開展做準(zhǔn)備。4.慎重實(shí)施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中*一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的*一戰(zhàn)略決

8、策就要有意識的降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營，這就是所謂慎重實(shí)施戰(zhàn)略。三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊分析(一)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)(1)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對較小。由于企業(yè)根本維持原有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域，從而可以用原有的生產(chǎn)領(lǐng)域、渠道、防止開發(fā)新產(chǎn)品核心市場的巨大資金投人、劇烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。(2)能防止因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。由于經(jīng)營領(lǐng)域主要與過去大致一樣，因而穩(wěn)定戰(zhàn)略不必考慮原有資源的增址或存量的調(diào)整。(3)能防止因開展過快而導(dǎo)致的弊端。在行業(yè)迅速開展的時(shí)期，許多企業(yè)無法看到潛伏的危機(jī)而盲目開展，結(jié)果造成資源的巨大浪費(fèi)。(4)能給企業(yè)一個(gè)較好的修整期，使企業(yè)積聚更多的能量，以便為今后的開展做好

9、準(zhǔn)備。從這個(gè)意義上說，適時(shí)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是增長性戰(zhàn)略的一個(gè)必要的醞釀階段。(二)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)(1)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場需求、競爭格局等外條件根本穩(wěn)定為前提的。一旦企業(yè)的這一判斷沒有得到驗(yàn)證，就會打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力之間的平衡，使企業(yè)陷人困境。因此，如果環(huán)境預(yù)測有問題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有問題。(2)特定細(xì)分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有較大的風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)資源不夠，企業(yè)會在局部市場上采用竟?fàn)帒?zhàn)略，這樣做實(shí)際上是將資源重點(diǎn)配置在這幾個(gè)細(xì)分市場上。因而如果對這幾個(gè)細(xì)分市場把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能會更加被動。(3)穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識減弱，甚至形成害怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的文化，這就會大大

10、降低企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的敏感性，適應(yīng)性和冒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，從而增加了以上風(fēng)險(xiǎn)的危害性和嚴(yán)重性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都是相對的，企業(yè)在具體的執(zhí)行過程中必須權(quán)衡利弊，準(zhǔn)確估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)和收益，并采取適宜的風(fēng)險(xiǎn)防措施。只有這樣，才能保證穩(wěn)定型戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)的充分發(fā)揮。第二節(jié)增長型戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略又稱開展戰(zhàn)略，是指企業(yè)擴(kuò)大原有主要經(jīng)營領(lǐng)域的規(guī)模，或向新的經(jīng)營領(lǐng)域開拓的戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略核心是通過企業(yè)競爭優(yōu)勢謀求企業(yè)的開展和壯大。一、增長型戰(zhàn)略的表現(xiàn)增長型戰(zhàn)略存在的原因有:(1)擴(kuò)能使企業(yè)獲得許多社會效益，如擴(kuò)大社會影響力等。(2)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭地位。(3)當(dāng)環(huán)境中存在新的時(shí)機(jī)與企業(yè)部條件根本吻合時(shí)，企業(yè)一般會采

11、取增長性戰(zhàn)略(4)當(dāng)環(huán)境所在行業(yè)發(fā)生劇烈變化，為了保證企業(yè)在變動中不至于處于被動地位，也有必要采用增長戰(zhàn)略。采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般有以下的一個(gè)或者幾個(gè)方而的表現(xiàn):(1)開展是企業(yè)的主題和戰(zhàn)略核心。(2)新產(chǎn)品開發(fā)或者產(chǎn)品構(gòu)造較大的調(diào)整。(3)可能會有較大的投資行為。(4)市場擴(kuò)。(5)規(guī)模擴(kuò)迅速。(6)技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新明顯。(7)生產(chǎn)方式和管理方式創(chuàng)新。(8)致力于競爭地位的提升和競爭實(shí)力的增強(qiáng)。(9)業(yè)績擴(kuò)增非常明顯。二、增長型戰(zhàn)略的類型增長型戰(zhàn)略通常分為三種類型:密集型開展戰(zhàn)略、一體化開展戰(zhàn)略和多樣化開展戰(zhàn)略，而每一種類型的開展戰(zhàn)略又具體包含不同的形式，如表7-1所示。一密集型開展戰(zhàn)略密

12、集型開展戰(zhàn)略是指集中于生產(chǎn)單一產(chǎn)品或效勞的戰(zhàn)略，指以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。執(zhí)行這一戰(zhàn)略的一種方法是確定為什么企業(yè)過去的銷售額、利潤額或市場占有率沒有發(fā)揮出應(yīng)有的潛力。它主要有以下三種形式:(1)市場滲透戰(zhàn)略。它針對企業(yè)現(xiàn)有目標(biāo)市場，利用現(xiàn)有產(chǎn)品線，通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞的市場額。(2)市場開發(fā)戰(zhàn)略。它將現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞打人新的地區(qū)市場。(3)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。它以改良企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞，或開發(fā)新產(chǎn)品或效勞而增加銷售，它是企業(yè)創(chuàng)新的一個(gè)根本戰(zhàn)略。以上三種方式都屬于密集型開展戰(zhàn)略，但是要注意的是采用密集型開展戰(zhàn)略也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，即如果對企業(yè)的產(chǎn)品或效勞的市場

13、需求下降，則企業(yè)會遇到麻煩。一些非企業(yè)所能控制的因素可能會引起對企業(yè)產(chǎn)品或效勞需求的下降。如顧客偏好的不穩(wěn)定性在增加，競爭的劇烈程度和復(fù)雜性在增強(qiáng)，技術(shù)變革，政府政策的改變，這些都對實(shí)行集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或效勞戰(zhàn)略的企業(yè)構(gòu)成主要的威脅。(二)一體化戰(zhàn)略一體化開展戰(zhàn)略是從企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的角度，將假設(shè)干個(gè)局部有機(jī)地結(jié)合在一起組成一個(gè)整體的戰(zhàn)略。一體化不是企業(yè)間簡單的聯(lián)系，這些結(jié)合在一起的企業(yè)在生產(chǎn)過程或市場上有一定的聯(lián)系。采用一體化開展戰(zhàn)略的企業(yè)所屬的行業(yè)應(yīng)有廣闊的前景，在一體化后能提高活力、效益、效率和控制力。一體化開展戰(zhàn)略主要有兩種形式:縱向一體化和橫向一體化。其中縱向一體化又包括后向一體化和前向

14、一體化。(1)縱向一體化?？v向一體化是指企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種開展戰(zhàn)略。它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。后向一體化是企業(yè)自己供給生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞所需要的全部或局部原材料或半成品，也就是向價(jià)值鏈上游延伸。而前向一體化是企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或?qū)Y源進(jìn)展綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或效勞的戰(zhàn)略，即向價(jià)值鏈下流延伸。(2)橫向一體化。橫向一體化是指企業(yè)以兼并處于同一生產(chǎn)階段的企業(yè)為其長期活動方向，獲得生產(chǎn)或提供同類產(chǎn)品的競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和迅速開展的一種戰(zhàn)略?？v向一體化與橫向一體化在企業(yè)開展

15、的不同時(shí)期、不同情況下都會被使用，但是在不同的時(shí)期使用的側(cè)重點(diǎn)不同。有的企業(yè)以橫向擴(kuò)為根底，然后進(jìn)展縱向擴(kuò);有的企業(yè)先搞縱向擴(kuò)，然后再進(jìn)展橫向擴(kuò)。但總的說來，縱向一體化是比橫向一體化更為重要的擴(kuò)類型。錢德勒在看不見的手美國企業(yè)的管理革命一書中說、橫向擴(kuò)在美國并不是一種在生意上常見而可行的長期的策略。橫向合并的企業(yè)要獲得新的優(yōu)勢，不是靠簡單的企業(yè)橫向合并，只是因?yàn)樗鼈冊诤喜⒅蠼又植扇×丝v向結(jié)合的戰(zhàn)略。(三)多元化開展戰(zhàn)略多元化開展戰(zhàn)略又稱為多樣化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略或多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)涉足兩個(gè)或兩個(gè)以上相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鋇域，以期防止在單一領(lǐng)域經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，以使自己能長期穩(wěn)定地獲取和追

16、求最大經(jīng)濟(jì)效益的戰(zhàn)略選擇。(1)相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指企業(yè)以現(xiàn)有條件為根底，開展與現(xiàn)營產(chǎn)品、市場有相關(guān)性的新產(chǎn)品或效勞。只有新增加的產(chǎn)品或效勞能夠利用企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品線、銷售分配渠道或顧客根底等方而所只有的特殊知識和經(jīng)歷時(shí)，才可將這種戰(zhàn)略視為相關(guān)多元化。(2)不相關(guān)多元化。不相關(guān)多元化是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或效勞、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不一樣的新產(chǎn)品或效勞。三、增長型戰(zhàn)略的利弊分析一增長型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)(1)企業(yè)可以通過開展增長型戰(zhàn)略擴(kuò)大自身價(jià)值，這表達(dá)在經(jīng)過擴(kuò)后的公司市場份額和絕對財(cái)富的增加。這種價(jià)值既可以成為企業(yè)職工的一種榮譽(yù)，又可以成為企業(yè)進(jìn)一步開展的動力。(2)企業(yè)能通過

17、不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。由于增長型開展，企業(yè)可以獲得過去不能獲得的嶄新時(shí)機(jī)，防止企業(yè)組織的老化，使企業(yè)總是充滿生機(jī)和活力。(3)增長型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。如果競爭對手都采取增長型戰(zhàn)略，如果企業(yè)還在采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略或緊縮型戰(zhàn)略，則就很有可能在未來實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢。二)增長型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)(1)在采用增長型戰(zhàn)略獲得初期的效果后，很可能導(dǎo)致盲目的開展和為了開展而開展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。要克制這一弊端，要求企業(yè)在作每一個(gè)戰(zhàn)略態(tài)勢決策之前都必須重新審視和分析企業(yè)的外部環(huán)境，判斷企業(yè)的資源狀況和外部時(shí)機(jī)。(2)過快的開展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應(yīng)變能力雖然外

18、表上不錯，而實(shí)質(zhì)上卻出現(xiàn)部危機(jī)和混亂。這主要是由于企業(yè)新增機(jī)構(gòu)、設(shè)備、人員太多而未能形成一個(gè)有機(jī)的相互協(xié)調(diào)的系統(tǒng)所引起的。針對這一問題，企業(yè)可以考慮設(shè)立一個(gè)戰(zhàn)略管理的臨時(shí)性機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌和管理擴(kuò)后企業(yè)部各部門、人員之問的協(xié)調(diào)，在各方面的因素都融合在一起，再考慮取消這一機(jī)構(gòu)。(3)增長型戰(zhàn)略很可能使企業(yè)管理者更多的注重投資構(gòu)造、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織構(gòu)造等問題，而無視產(chǎn)品的效勞或質(zhì)量，重視宏觀開展而無視微觀問題，因而不能使企業(yè)到達(dá)最正確狀態(tài)。這一弊端的克制，需要企業(yè)管理者對增長型戰(zhàn)略有一個(gè)正確而全面的理解，要意識到企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢是企業(yè)戰(zhàn)略體系中的一個(gè)局部，因而在實(shí)施過程中必須通盤考慮。第

19、三節(jié)緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)通過減少投人、封存或出賣局部設(shè)備，從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域收縮和撤退，是一種偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的經(jīng)營戰(zhàn)略。這種收縮戰(zhàn)略和撤退可能出于多種原因和目的，但根本的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以開展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來收益，以至于威脅到企業(yè)的生存，阻礙企業(yè)的開展。只有采取戰(zhàn)略收縮和撤退的措施，才能抵御對手的攻擊，避開環(huán)境中的威脅，保存企業(yè)實(shí)力;或是利用外部環(huán)境中有利的時(shí)機(jī)，重新配置資源，進(jìn)人新的經(jīng)營領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)開展。一、緊縮型戰(zhàn)略的表現(xiàn)采用緊縮型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般有以下的一個(gè)或者幾個(gè)方面的表現(xiàn):(1)收縮型更多是一種短期性的調(diào)整行為。(2)企

20、業(yè)對現(xiàn)有的產(chǎn)品實(shí)行收縮，比方砍掉*些品種甚至產(chǎn)品線。(3)企業(yè)在市場領(lǐng)域上進(jìn)展收縮或者撤退，比方放棄*些市場。(4)企業(yè)緊縮資源開支，嚴(yán)格控制和削減，很多時(shí)候減薪減員、控制本錢、控制采購等。二、緊縮型戰(zhàn)略的類型(一)根據(jù)采用緊縮型戰(zhàn)略的原因分類(1)適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略。它是指企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境而采取的緊縮型戰(zhàn)略。外部環(huán)境的變化主要有:整個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)處于衰退之中，市場需求的縮小，資源的緊缺，從而導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域中處于不利地位。(2)失敗性緊縮戰(zhàn)略。它是指企業(yè)由于經(jīng)營失誤造成競爭地位的下降和經(jīng)濟(jì)資源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存實(shí)力。(3)調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略。它是指企業(yè)為了利用環(huán)境中出現(xiàn)的新時(shí)

21、機(jī)，謀求更好的開展，不是被動采用，而是有長遠(yuǎn)目標(biāo)的積極的緊縮型戰(zhàn)略。(二)根據(jù)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的根本途徑分類(1)抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的開展機(jī)遇的情況下，對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)展壓縮投資，控制本錢以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，企業(yè)在財(cái)務(wù)狀況下降時(shí)有必要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價(jià)上漲導(dǎo)致本錢上升或需求降低使財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈的情況下。(2)在采取抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略無效時(shí)，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停頓經(jīng)營。這個(gè)部門可以是一

22、個(gè)經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者一個(gè)事業(yè)部。(3)清算戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產(chǎn)或停頓整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)企業(yè)的存在。顯然，只有在其他戰(zhàn)略都失敗時(shí)才考慮使用清算戰(zhàn)略。但在確實(shí)毫無希望的情況下，盡早地制定清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有方案地逐步降低企業(yè)股票的市場價(jià)值，盡可能多地收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。因此，清算戰(zhàn)略在特定的情況下，也是一種明智的選擇。要特別指出的是，清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價(jià)值，而不包括其相應(yīng)的無形價(jià)值。三、緊縮型戰(zhàn)略的利弊分析(一)緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)(1)能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費(fèi)用，順利地度過不利的處境。(2)能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度

23、地降低損失。在許多情況下，盲目而且頑固地堅(jiān)持經(jīng)營無可挽回的業(yè)務(wù)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命的打擊。(3)能幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨一個(gè)新的機(jī)遇時(shí)，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)展投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領(lǐng)域開展的前景。相反，通過采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略，企業(yè)往往可以將不良運(yùn)作處的資源局部轉(zhuǎn)移到這一開展點(diǎn)上，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的最大化。二)緊縮型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)(1)實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目的使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有開展前景的業(yè)務(wù)和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。(2)一般來說實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)外部人員的不

24、滿，從而引起員工情緒低落。因?yàn)閷?shí)施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪.而且實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略在*些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。第八章 競爭戰(zhàn)略第一節(jié)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略一、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，又稱低本錢戰(zhàn)略，它是使企業(yè)的全部本錢低于競爭對手的本錢，甚至是在同行業(yè)中本錢最低。其核心就是在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益根底上，通過在部加強(qiáng)本錢控制，在研究與開發(fā)、生產(chǎn)、效勞、銷售和廣告等領(lǐng)域把本錢降到最低限度，成為行業(yè)中的本錢領(lǐng)先者，并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤的一種戰(zhàn)略。實(shí)施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于，在滿足顧客認(rèn)為至關(guān)重要的產(chǎn)品特征和效勞的前提下，實(shí)現(xiàn)相對于競爭對手的可持續(xù)性本錢優(yōu)勢。換言之，奉

25、行低本錢戰(zhàn)略的企業(yè)必須開發(fā)本錢優(yōu)勢的持續(xù)性來源，必須能夠形成防止競爭對手模仿本錢優(yōu)勢的障礙，才能持續(xù)保持這種低本錢優(yōu)勢。運(yùn)用這一戰(zhàn)略獲取利潤業(yè)績的思路有二:一是利用本錢優(yōu)勢定出比競爭對手更低的價(jià)格，大量吸引對價(jià)格敏感的顧客，進(jìn)而提高總利潤;二是不削價(jià)，滿足于現(xiàn)有市場份額，利用本錢優(yōu)勢提高單位利潤率，進(jìn)而提高總利潤和總的投資回報(bào)率。低本錢戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模效益和經(jīng)歷效益，它要求企業(yè)的產(chǎn)品必須具有較高的市場占有率。二、實(shí)施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑I.控制本錢驅(qū)動因素控制本錢驅(qū)動因素是指比競爭對手更有效地開展部價(jià)值鏈活動，更好地管理推動價(jià)值鏈活動本錢的各個(gè)因素。主要途徑有:(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或不經(jīng)濟(jì)。價(jià)值鏈

26、上*項(xiàng)具體活動常常會受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)或規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的約束。如果*項(xiàng)活動的開展，規(guī)模大比規(guī)模小本錢更顯得低，以及如果公司能夠?qū)?些本錢分配到更大的銷售量之上，則，就可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。(2)學(xué)習(xí)及經(jīng)歷曲線效應(yīng)。開展*項(xiàng)活動的本錢，通常情況下會因?yàn)榻?jīng)歷和學(xué)習(xí)的經(jīng)濟(jì)性而隨時(shí)間下降。(3)降低關(guān)鍵資源的投人本錢。一家公司對外購品的選擇通常是因?yàn)楸惧X驅(qū)動。(4)在公司部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元進(jìn)展本錢分享。一個(gè)公司部的不同產(chǎn)品線或不同業(yè)務(wù)單元通?？梢怨餐褂糜唵翁幚硐到y(tǒng)、客戶賬單處理系統(tǒng)，銷售力量，倉儲和分銷等設(shè)施，這樣可實(shí)現(xiàn)資源分享，從而帶來本錢節(jié)約。(5)垂直一體化對外部尋源所具有的利益。局部或全部一體化可

27、以使一個(gè)公司繞開有談判權(quán)利的供給商或購置者。如果合并或協(xié)調(diào)價(jià)值鏈中嚴(yán)密相關(guān)的活動能夠帶來重大的本錢節(jié)約的話，則前向或后向一體化就有很大的潛力。(6)生產(chǎn)能力利用率。生產(chǎn)能力利用率是價(jià)值鏈的一個(gè)很大的本錢驅(qū)動因素，因?yàn)樗旧砀綆Я司薮蟮墓潭ū惧X。生產(chǎn)能力的利用率的提高可以使得承當(dāng)折舊和其他固定費(fèi)用的生產(chǎn)量擴(kuò)大，從而降低單位固定本錢。2.改造企業(yè)價(jià)值鏈的途徑改造企業(yè)的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高本錢的價(jià)值鏈活動的主要途徑有:1)簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，轉(zhuǎn)向易于制造的設(shè)計(jì)方式。2)削減產(chǎn)品或效勞的附加，只提供根本無附加的產(chǎn)品或效勞，從而削減多用途的特色和選擇。(3)轉(zhuǎn)向更簡單的，資本密集度更低的、或者更簡便、更靈

28、活的技術(shù)過程。(4)尋找各種途徑來防止使用高本錢的原材料和零部件。(5)使用直接到達(dá)最終用戶的營銷和銷售策略，從而削減批發(fā)商和零售商那里通常很高的本錢費(fèi)用和利潤。(6)將各種設(shè)施重新布置在更靠近供給商和消費(fèi)者的地方，優(yōu)化各項(xiàng)價(jià)值活動的地理位置。(7)將核心集中在有限的產(chǎn)品或效勞之上，以滿足目標(biāo)購置者特殊的、卻很重要的需求，以消除產(chǎn)品或效勞中的各種變形所帶來的活動和本錢。8再造業(yè)務(wù)流程，去掉附加價(jià)值很低的活動。9利用電子通信技術(shù)，減少信息傳遞、流通的費(fèi)用和本錢。10加強(qiáng)客戶關(guān)系管理(CRM)，通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等同顧客建立聯(lián)系。三、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的利弊1.采用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處(1)抵擋住現(xiàn)有競爭對手的

29、對抗。在與競爭對手的競爭中，由于本錢領(lǐng)先，企業(yè)可用低價(jià)格優(yōu)勢從競爭對手中奪取市場占有率，擴(kuò)大銷售量，在價(jià)格戰(zhàn)中活下來并獲得高于行業(yè)的平均利潤。(2)抵御購置商討價(jià)還價(jià)的能力。低本錢優(yōu)勢能夠?yàn)槠髽I(yè)提供局部的利潤率保護(hù)，再強(qiáng)大的客戶也很難通過談判使價(jià)格低于行業(yè)最低水平。(3)更靈活地處理供給商的提價(jià)行為。由于企業(yè)有低本錢優(yōu)勢，相對于競爭對手具有較大的對原材料、零部件價(jià)格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤圍承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)因素所帶來的影響。(4)形成進(jìn)入障礙。企業(yè)的生產(chǎn)本錢低，便為行業(yè)的潛在進(jìn)人者構(gòu)成較高的進(jìn)入障礙。那些在生產(chǎn)技術(shù)上尚不成熟，經(jīng)營上缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)都很難進(jìn)入此行業(yè)。(5)樹立與

30、替代品的競爭優(yōu)勢。低本錢企業(yè)可用削減價(jià)格的方法穩(wěn)定現(xiàn)有顧客的需求，使之不被替代產(chǎn)品所替代。2.采用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)(1)由于競爭對手的技術(shù)革新，低本錢組織的生產(chǎn)設(shè)備可能會變得過時(shí)。這些技術(shù)革新可能會使得競爭對手以比原組織更低的本錢生產(chǎn)。(2)由于組織集中精力研究如何降低本錢，因而在實(shí)施該戰(zhàn)略的過程中很有可能無視消費(fèi)者需求的變化或是競爭對手的變化。(3)該戰(zhàn)略易于模仿。競爭對手有時(shí)能夠成功的學(xué)會實(shí)施該種戰(zhàn)略。一旦這種情況出現(xiàn)，組織就會處于一個(gè)比擬困難的境地。第二節(jié)差異化戰(zhàn)略一、差異化戰(zhàn)略的含義所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或效勞與其他競爭者相比獨(dú)具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競

31、爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得*種對顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。差異化是指將企業(yè)提供的產(chǎn)品或效勞差異化，樹立起全產(chǎn)業(yè)圍中具有獨(dú)特性的品質(zhì)。它主要是利用需求者對各品牌的信任以及由此產(chǎn)生的對價(jià)格敏感度的下降使企業(yè)避開競爭。該戰(zhàn)略要求企業(yè)必須真正在*些方面唯一或是給人感知唯一。企業(yè)的產(chǎn)品或效勞可以在許多方面實(shí)現(xiàn)別具一格，諸如:品牌形象、客戶效勞、技術(shù)特點(diǎn)、產(chǎn)品更新、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等。其關(guān)鍵就在于特色的選擇必須有別于競爭對手，并且足以使溢價(jià)超過追求差異化的本錢。二、實(shí)施差異化戰(zhàn)略的途徑1.有形差異化(1)產(chǎn)品自身差異化。產(chǎn)品自身差異化是根本途徑，也是最直接的途徑。通過對產(chǎn)品自身特性的改良和完善來建立差異化，

32、如產(chǎn)品的外觀、性能、構(gòu)造、質(zhì)量等。(2)延伸產(chǎn)品差異化。延伸產(chǎn)品差異化主要包括產(chǎn)品的售前效勞、交貨速度、交貨方式等方面，這些方面盡管不能直接改變產(chǎn)品自身的特性，但它能給顧客帶來極大的方便和平安性。因此，它也是產(chǎn)品差異的一個(gè)重要途徑，并且這些差異化的實(shí)現(xiàn)有時(shí)不需要支付太多的本錢。2.無形差異化無形差異化可以通過社會因素、感情因素、心理因素等來實(shí)現(xiàn)。如公司的人事、形象、品牌、企業(yè)文化、價(jià)值觀、經(jīng)營風(fēng)格等。其中強(qiáng)化品牌差異化是眾多公司實(shí)施名牌戰(zhàn)略的原因。無形差異化因其不可磨性、共享性、可繼承性等特點(diǎn)，使得差異化帶來的影響更大，效果更好。因此，強(qiáng)化無形差異化是企業(yè)差異化的優(yōu)先選擇。三、實(shí)施差異化戰(zhàn)略的

33、利弊1.采用差異化戰(zhàn)略的益處(1)形成進(jìn)入壁壘，降低顧客價(jià)格敏感度。實(shí)行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略是利用了顧客對其產(chǎn)品或效勞特色的注意和信任，建立起顧客對產(chǎn)品或效勞的信賴和忠誠，降低了顧客對產(chǎn)品價(jià)格變化的敏感性，這樣差異化戰(zhàn)略就在同行業(yè)競爭中形成了一個(gè)隔離地帶，筑起了較高的進(jìn)人壁壘，在特定領(lǐng)域形成獨(dú)家經(jīng)營的市場，防止了競爭對手的侵害，保持了本企業(yè)的優(yōu)勢地位。(2)增強(qiáng)對購置者的討價(jià)還價(jià)能力。由于實(shí)行差異化戰(zhàn)略，使得顧客的選擇圍非常小，沒有其他的替代品可以滿足其個(gè)性化需求，因此增加了顧客的忠誠度和轉(zhuǎn)換本錢。(3)防止替代品威脅。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本企業(yè)產(chǎn)品的信賴，使一般的替代品無法在差異化上與本

34、企業(yè)開展競爭。2.采用差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)(1)差異化本錢太高。如果采用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，顧客可能會舍棄由差異化企業(yè)提供的*些特性、效勞或形象的誘惑以節(jié)省大筆開支。(2)差異化程度下降。當(dāng)用戶變得更加精明時(shí)，顧客會降低對產(chǎn)品或效勞的差異化需求。(3)大量的模仿縮小了可感覺到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品開展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異。(4)過度差異化。過度差異化會使產(chǎn)品的價(jià)格偏高，或差異化屬性超過了顧客的需要。第三節(jié)集中化戰(zhàn)略一、集中化戰(zhàn)略的含義集中化戰(zhàn)略，又叫做目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略，是企業(yè)把經(jīng)首的重點(diǎn)放

35、在一個(gè)特定目標(biāo)市場上，為特定地區(qū)或特定的購置群體提供差異化產(chǎn)品或低本錢產(chǎn)品的競爭戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略與其他兩個(gè)競爭戰(zhàn)略不同。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個(gè)行業(yè)的圍進(jìn)展活動。而集中化戰(zhàn)略則是圍繞著一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)展密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，專門效勞于行業(yè)總體市場的一局部，要求能夠比競爭對手提供更為有效的效勞。企業(yè)一旦選擇了目標(biāo)市場，便可以通過產(chǎn)品差異化和本錢領(lǐng)先的方法，形成集中化戰(zhàn)略。就是說，采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)，根本上就是特殊的差異化企業(yè)或特殊的本錢領(lǐng)先企業(yè)。三種競爭戰(zhàn)略的關(guān)系與區(qū)別如圖8-1、圖8-2所示。企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)，一般的原則是企業(yè)要盡可能地選擇那些競爭對手

36、最薄弱的目標(biāo)和最不易受替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn):(1)目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面都具有相對的吸引力。(2)購置者群體之間在需求上存在顯著差異，或習(xí)慣于以不同的方式使用產(chǎn)品。(3)這一特殊的顧客群或地區(qū)市場并不是主要競爭者取得成功的關(guān)鍵因素，因此，沒有其他競爭對手采取類似的戰(zhàn)略。(4)企業(yè)有相應(yīng)的資源和能力，能夠比競爭對手更好地滿足目標(biāo)市場。(5)行業(yè)部存在不同的細(xì)分市場，因而允許實(shí)施重點(diǎn)集中化戰(zhàn)略的企業(yè)選擇誘人的細(xì)分市場，以充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。二、集中化戰(zhàn)略的類型(1)產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略。對產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備本錢偏高的行業(yè)，通常以產(chǎn)品線的*一局部為

37、經(jīng)營重點(diǎn)。(2)顧客集中化戰(zhàn)略。將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上是顧客集中化戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)。(3)地區(qū)集中化戰(zhàn)略。劃分細(xì)分市場，可以以地區(qū)為標(biāo)準(zhǔn)。如果一種產(chǎn)品能夠按照特定地區(qū)的需要實(shí)行重點(diǎn)集中也能獲得競爭優(yōu)勢。三、實(shí)施集中化戰(zhàn)略的利弊1.采用集中化戰(zhàn)略的益處(1)集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地效勞于*一特定目標(biāo)。 2將目標(biāo)集中于特定的局部市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到知彼。(3)戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)成果易于評價(jià)，戰(zhàn)略管理過性也容易控制,從而帶來管理上的簡便。根據(jù)中、小型企業(yè)在規(guī)模、資源等方面所固有的一些特點(diǎn)，以及集

38、中化戰(zhàn)略的特性，可以說集中化戰(zhàn)略對中、小型企業(yè)來說可能是最適宜的戰(zhàn)略。2.采用集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)(1)由于企業(yè)全部力量和資源都投人了一種產(chǎn)品或效勞一個(gè)特定的市場，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，就會發(fā)現(xiàn)這局部市場對產(chǎn)品或效勞需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊。(2)競爭者打人了企業(yè)特定的局部市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。(3)產(chǎn)品量可能變少，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略企業(yè)的本錢優(yōu)勢得以削弱。第四節(jié) 其他競爭戰(zhàn)略一、大規(guī)模定制戰(zhàn)略1970年美國未來學(xué)家阿爾文托夫勒(Alvin Toffler)在Future Shock書中提出了一種全新

39、的生產(chǎn)方式的設(shè)想:以類似于標(biāo)準(zhǔn)化和大規(guī)模生產(chǎn)的本錢和時(shí)間，提供客戶特定需求的產(chǎn)品和效勞。1987年，斯坦戴維斯(Start Davis)在Future Perfect一書中首次將這種生產(chǎn)方式稱為Mass Customiza-tion.即大規(guī)模定制(MC)。1993年B.約瑟夫派恩(B. Josephine)在大規(guī)模定制:企業(yè)競爭的新前沿一書中寫到:大規(guī)模定制的核心是產(chǎn)品品種的多樣化和定制化急劇增加，而不相應(yīng)增加本錢;其疇是個(gè)性化定制產(chǎn)品和效勞的大規(guī)模生產(chǎn);其最大優(yōu)點(diǎn)是提供戰(zhàn)略優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)價(jià)值。我國學(xué)者祈國寧教授認(rèn)為，大規(guī)模定制是一種集企業(yè)、客戶、供給商、員工和環(huán)境于一體，在系統(tǒng)思想指導(dǎo)下，用整體

40、優(yōu)化的觀點(diǎn)，充分利用企業(yè)已有的各種資源，在標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、現(xiàn)代設(shè)計(jì)方法、信息技術(shù)和先進(jìn)制造技術(shù)的支持下，根據(jù)客戶的個(gè)性化需求，以大批量生產(chǎn)的低本錢、高質(zhì)量和效率提供定制產(chǎn)品和效勞的生產(chǎn)方式。MC的根本思路是基于產(chǎn)品族零部件和產(chǎn)品構(gòu)造的相似性、通用性，利用標(biāo)準(zhǔn)化模塊化等方法降低產(chǎn)品的部多樣性。增加顧客可感知的外部多樣性，通過產(chǎn)品和過程重組將產(chǎn)品定制生產(chǎn)轉(zhuǎn)化或局部轉(zhuǎn)化為零部件的批量生產(chǎn)，從而迅速向顧客提供低本錢、高質(zhì)量的定制產(chǎn)品。大規(guī)模定制生產(chǎn)方式包括了諸如時(shí)間的競爭、精益生產(chǎn)和微觀銷售等管理思想的精華。其方法模式得到了現(xiàn)代生產(chǎn)、管理、組織、信息、營銷等技術(shù)平臺的支持，因而就有超過以往生產(chǎn)模式的優(yōu)勢，更

41、能適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)技術(shù)國際一體化的競爭局面。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟自從美國DEC公司總裁簡霍普蘭德(J. IHopland )和管理學(xué)家羅杰奈杰爾(R Nigel)提出戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟就成為管理學(xué)界和企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。盡管目前管理學(xué)界和企業(yè)界關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念仍有爭議，但從戰(zhàn)略聯(lián)盟的各種形式來看，可以把它歸納成一個(gè)相對適宜的定義:戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的長期聯(lián)合與合作協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種合作戰(zhàn)略，企業(yè)間通過該戰(zhàn)略組合它們的資源和能力，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟能將關(guān)系企業(yè)之間的資源、能力和核心競爭力都

42、結(jié)合在一起，并到達(dá)實(shí)時(shí)共享，從而獲得合作者在設(shè)計(jì)、制造、產(chǎn)品或效勞上的共同利益。戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個(gè)非常重要的特點(diǎn)是，企業(yè)可以借助合作伙伴的資源和能力，對其自身的資源進(jìn)展調(diào)整，并構(gòu)成新的競爭優(yōu)勢的根底。戰(zhàn)略聯(lián)盟具有非常顯著的優(yōu)勢，比方:快速性、互補(bǔ)性、低本錢、成效大等等，是一個(gè)相比照擬容易實(shí)施的策略。當(dāng)然，也有幾點(diǎn)需要把握的:訂立聯(lián)盟策略，在適宜的時(shí)候發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)在哪些方面缺乏競爭優(yōu)勢，在哪些方面擁有競爭優(yōu)勢，從而制定策略。選擇合作伙伴，合作伙伴的選擇要適合本公司的情況，有時(shí)候并不是越大的伙伴越好，而是適合自己的伙伴越好。建立聯(lián)盟構(gòu)造與管理制度，同自己的策略聯(lián)盟伙伴制定一個(gè)相互之間權(quán)利和義務(wù)的協(xié)定

43、以及出現(xiàn)問題的協(xié)商制度，這對于戰(zhàn)略聯(lián)盟合約的履行是至關(guān)重要的。訂立終止聯(lián)盟方案，在開場的時(shí)候就應(yīng)該考慮善始善終。三、時(shí)基競爭戰(zhàn)略以企業(yè)戰(zhàn)略問題咨詢著稱的波士頓管理咨詢公司中的兩位資深咨詢專家斯托克和豪特長期致力于以時(shí)間為根底的競爭，提出了時(shí)基競爭戰(zhàn)略。時(shí)基競爭戰(zhàn)略旨在提高企業(yè)對市場的敏感性和反響能力，以滿足消費(fèi)者對時(shí)尚的追求，同時(shí)使企業(yè)始終保持其在本行業(yè)中的不敗地位。在時(shí)基戰(zhàn)略中，時(shí)間被看作是決定經(jīng)營績效的重要因素，對涉及開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和效勞整個(gè)過程的時(shí)間管理成為企業(yè)提高競爭能力的主要方面。因此，節(jié)約時(shí)間，提高速度是基時(shí)競爭戰(zhàn)略的核心。時(shí)間是非常重要的管理重資源，管理大師彼得德魯克在有效的管

44、理者一書中曾經(jīng)對時(shí)間做了經(jīng)典性的描述，時(shí)間是世界上最稀缺的資源，時(shí)間沒有任何替代品，時(shí)間也沒有任何彈性。21世紀(jì)，時(shí)間在人們的社會經(jīng)濟(jì)生活中，扮演著越來越重要的角色，時(shí)間就是金錢，效率就是生命。如果企業(yè)想替顧客節(jié)約時(shí)間，速度便成為一個(gè)極具競爭力的優(yōu)勢。因?yàn)?，顧客會對重視他們時(shí)間的企業(yè)產(chǎn)生感謝之情，速度成了顧客決定是否光臨的重要因素?？梢哉f，21世紀(jì)企業(yè)競爭力的主軸是到達(dá)最終顧客的速度。實(shí)施時(shí)基競爭戰(zhàn)略的公司具有如下特點(diǎn):(1)將時(shí)間消耗列為重要的管理和戰(zhàn)略指標(biāo)。2利用反響力貼近消費(fèi)者，增加消費(fèi)者對自己的依賴性。3快速將價(jià)值交付體系轉(zhuǎn)向最為有利可圖的消費(fèi)者，迫使競爭者轉(zhuǎn)向不太有力的消費(fèi)者。(4)

45、設(shè)定業(yè)的創(chuàng)新步調(diào)。四、競爭戰(zhàn)略三角模型Amoldo C. Ha*等人通過對近100家美國企業(yè)的研究后發(fā)現(xiàn)，近年有不少企業(yè)創(chuàng)造了另外兩種根本的競爭戰(zhàn)略類型:用戶一體化類型和系統(tǒng)一體化類型，并獲得成功。他們利用這兩種新的競爭類型與波特提出的兩種一般競爭類型提出了競爭戰(zhàn)略三角模型，如圖8-3所示。該模型的一個(gè)角是波特提出的兩類一般競爭類型，它們的共同根底是產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性;三角型的另一個(gè)角是用戶一體化戰(zhàn)略，其成功的根底是用戶經(jīng)濟(jì)性;三角形的最后一個(gè)角是系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略，它們以提高系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性為競爭根底。(一)用戶一體化類型用戶一體化類型是指企業(yè)將提高用戶價(jià)值為己任，力求通過企業(yè)的活動來降低用戶個(gè)別本錢，從

46、而提高用戶的價(jià)值。雖然采用此類型可能會造成企業(yè)本錢水平的提高，但由于個(gè)別用戶價(jià)值提高的奉獻(xiàn)址不但大于市場一般水平，也大于本企業(yè)為此提高的本錢量，所以企業(yè)的利潤水平還是有所提高。用戶一體化的類型往往采用包括供給商、企業(yè)及用戶在的合伙或聯(lián)盟的方式。在采取用戶一體化類型時(shí)，企業(yè)的活動邊界實(shí)際上已經(jīng)由僅包括本企業(yè)擴(kuò)大到包括消費(fèi)者活動在的較大的圍。用戶不再是企業(yè)的外部環(huán)境，而是企業(yè)部成分之一，而且決定企業(yè)部其他活動成分的構(gòu)成及活動原則。企業(yè)可以通過接近用戶來與用戶形成一體。例如，與用戶一起開發(fā)新產(chǎn)品，按用戶的要求安排自己的系統(tǒng)等。這種一體化有雙重作用:其一是用戶用于學(xué)習(xí)如何使用*產(chǎn)品或效勞的投資，會形成

47、較高的轉(zhuǎn)換本錢，這一較高的轉(zhuǎn)換本錢將用戶與企業(yè)更結(jié)實(shí)地捆綁在一起;其二是企業(yè)了解用戶的要求，提高企業(yè)滿足用戶要求的能力，從而提高企業(yè)對用戶的吸引力。在本錢敏感性較高、本錢構(gòu)造復(fù)雜而且變化較快的產(chǎn)業(yè)中，采用用戶一體化戰(zhàn)略，有可能改變消費(fèi)者的壽命周期特征，甚至改變產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則，從而改變已經(jīng)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)組織關(guān)系。產(chǎn)業(yè)組織關(guān)系的改變可以改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的地位。(二)系統(tǒng)一體化類型系統(tǒng)一體化類型是指企業(yè)以與企業(yè)活動有直接關(guān)系的整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢的根底，以形成系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)為其活動的經(jīng)濟(jì)根底。這一類型是通過建立并擁有產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)的。系統(tǒng)一體化類型不僅意味著企業(yè)活動邊界進(jìn)一步擴(kuò)大，而且改變了傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系

48、及企業(yè)與用戶的關(guān)系。在系統(tǒng)一體化類型中，企業(yè)與其他具有直接業(yè)務(wù)互補(bǔ)關(guān)系的企業(yè)(如計(jì)算機(jī)軟件商及硬件商，音響設(shè)備制造商及CD盤的制造商就互為互補(bǔ)方)的活動成為統(tǒng)一的活動系統(tǒng)。通過相關(guān)企業(yè)對系統(tǒng)的大量投資及建立與系統(tǒng)相適應(yīng)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的方法來提高業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)(主要是供給商和外加工企業(yè))的轉(zhuǎn)移本錢，從而鎖住業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)和用戶，而將競爭對手排除出該系統(tǒng)。第九章職能戰(zhàn)略第一節(jié) 市場營箱戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場營銷部門根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合考慮外部市場時(shí)機(jī)及部資源狀況等因素的根底上，確定目標(biāo)市場，選擇相應(yīng)的市場營銷策略組合，并予以有效實(shí)施和控制的過程。市場營銷總戰(zhàn)略包括:產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略、促銷策

49、略等。一、市場營銷戰(zhàn)略的步驟企業(yè)市場營銷管理過程包含著以下四個(gè)相互嚴(yán)密里聯(lián)系的步驟：分析市場時(shí)機(jī)，選擇目標(biāo)市場，確定市場營銷策略，市場營銷活動管理。如圖9-1所示。1.分析市場時(shí)機(jī)對企業(yè)市場時(shí)機(jī)的分析、評估，首先是通過有關(guān)營銷部門對市場構(gòu)造的分析、消費(fèi)者行為的認(rèn)識和對市場營銷環(huán)境的研究。還需要對企業(yè)自身能力、市場競爭地位、企業(yè)優(yōu)勢與弱點(diǎn)等進(jìn)展全面、客觀的評價(jià)。還要檢查市場時(shí)機(jī)與企業(yè)的宗旨、目標(biāo)與任務(wù)的一致性。2.選擇目標(biāo)市場對市場時(shí)機(jī)進(jìn)展評估后，對企業(yè)要進(jìn)人哪個(gè)市場或者*個(gè)市場的哪個(gè)局部，要研究和選擇企業(yè)目標(biāo)市場。目標(biāo)市場的選擇是企業(yè)營銷戰(zhàn)略性的策略，是市場營銷研究的重要容。企業(yè)首先應(yīng)該對進(jìn)人

50、的市場進(jìn)展細(xì)分，分析每個(gè)，細(xì)分市場的特點(diǎn)、需求趨勢和競爭狀況，并根據(jù)本公司優(yōu)勢，選擇自己的目標(biāo)市場。3.確定市場營銷策略企業(yè)營銷管理過程中，制定企業(yè)營銷策略是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)營銷策略的制定表達(dá)在市場營銷組合的設(shè)計(jì)上。為了滿足目標(biāo)市場的需要，企業(yè)對自身可以控制的各種營銷要素如質(zhì)童、包裝、價(jià)格、廣告、銷售渠道等進(jìn)展優(yōu)化組合。重點(diǎn)應(yīng)該考慮產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷策略，即4Ps營銷組合。4.市場營銷活動管理企業(yè)營銷管理的最后一個(gè)程序是對市場營銷活動的管理。營銷管理離不開以下營銷管理系統(tǒng)的支持:市場營銷方案、市場營銷組織、市場營銷控制。二、市場細(xì)分市場細(xì)分是指根據(jù)需求和購置習(xí)慣的差異，將市場分為

51、不同的顧客群體。市場細(xì)分是戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)重要策略，至少有三個(gè)原因可以說明:第一，市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透和多元化之類的戰(zhàn)略，都需要通過新市場和新產(chǎn)品來增加銷售。為成功實(shí)施這些戰(zhàn)略，企業(yè)需要應(yīng)用新的或改良的市場細(xì)分方法。第二，市場細(xì)分有利于利用有限資源，因?yàn)?一細(xì)分市場的滿足不需要企業(yè)進(jìn)展大批量生產(chǎn)、大批量分銷和大規(guī)模的廣告促銷。第三、市場細(xì)分決策直接影響如下營銷組合變量:產(chǎn)品、分銷、促銷和價(jià)格。市場細(xì)分需考慮的因素有:1.社會人口屬性這一屬性主要著重分析的是消費(fèi)者的一些經(jīng)濟(jì)的、生理的、政治的、文化的特征，比方說消費(fèi)者的性別、年齡、家庭規(guī)模、收人、職業(yè)、受教育的程度、民族、信仰、家庭所處年齡

52、構(gòu)成等因素。社會人口屬性是區(qū)分消費(fèi)者群體最常用的標(biāo)準(zhǔn)，消費(fèi)者的欲望和偏好往往與其社會人口屬性有密切的關(guān)系。2.地理屬性按地理屬性細(xì)分市場是指企業(yè)按照消費(fèi)者所處的地理位置來細(xì)分市場，然后選擇一個(gè)或幾個(gè)市場局部作為目標(biāo)市場。地理屬性的容包括國家、地區(qū)、鄉(xiāng)村、城市、城市規(guī)模、人口密度、氣候帶、地貌、當(dāng)?shù)丨h(huán)境。3.心理屬性這種細(xì)分方式更注重消費(fèi)者作為個(gè)體的在因素，考慮消費(fèi)者由于心理的屬性而形成的不同需求和產(chǎn)品偏好。消費(fèi)者的購置行為和欲望受心理因素的影響。很大。心理細(xì)分就是企業(yè)按照消費(fèi)者的生活方式、個(gè)性等心理因素來細(xì)分市場。三、市場戰(zhàn)略市場細(xì)分化的目的是便于企業(yè)選擇適合自己條件的目標(biāo)市場，制定出有效的市

53、場戰(zhàn)略。以下是根據(jù)顧客(市場)類型和產(chǎn)品或效勞類型來劃分的幾種市場戰(zhàn)略I.市場滲透戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略的目的在于增加老產(chǎn)品在原有市場上的銷售量。即企業(yè)在原有產(chǎn)品和市場的根底上，通過提高產(chǎn)品質(zhì)量、加強(qiáng)廣告宣傳、增加銷售渠道等措施，來保持老用戶，爭取新用戶，逐步擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售量，提高原有產(chǎn)品的市場占有率。2.市場開發(fā)戰(zhàn)略又稱新產(chǎn)品市場戰(zhàn)略。企業(yè)為了保持市場占有率、取得競爭優(yōu)勢，并不斷擴(kuò)大產(chǎn)品銷售，就必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、改良產(chǎn)品，刺激、增加需求。3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是指經(jīng)營單位為現(xiàn)在的顧客開發(fā)新的產(chǎn)品或新的效勞容。運(yùn)用這種戰(zhàn)略要考慮的因素包括:競爭對手的反響，新的產(chǎn)品或效勞對現(xiàn)在的產(chǎn)品或效勞的影響，經(jīng)

54、營單位提供新產(chǎn)品或效勞的能力。4.多樣化市場戰(zhàn)略多樣化市場戰(zhàn)略是指經(jīng)營單位為新顧客提供新產(chǎn)品或新的效勞。應(yīng)用這一戰(zhàn)略時(shí)可考慮以下因素:對新顧客的需求要有深人的了解;保證新產(chǎn)品或效勞滿足上述需求;確保經(jīng)營單位具有為新顧客效勞的人才。四、市場營銷組合市場營銷組合是企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成局部，是指將企業(yè)可控的根本營銷措施組成一個(gè)整體性活動。市場營銷的主要目的是滿足消費(fèi)者的需要，而消費(fèi)者的需要很多，要滿足消費(fèi)者需要所應(yīng)采取的措施也很多。因此，企業(yè)在開展市場營銷活動時(shí)，就必須把握住那些根本性措施，合理組合，并充分發(fā)揮整體優(yōu)勢和效果。1.產(chǎn)品策略產(chǎn)品策略包括產(chǎn)品開展、產(chǎn)品方案、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、交貨期等決

55、策的容。其影響因素包括產(chǎn)品的特性、質(zhì)量、外觀、附件、品牌、商標(biāo)、包裝、擔(dān)保、效勞等。2.價(jià)格策略價(jià)格策略包括確定定價(jià)目標(biāo)、制定產(chǎn)品價(jià)格原則與技巧等容。其影響因素包括分銷渠道、區(qū)域分布、中間商類型、運(yùn)輸方式、存儲條件等。3.促銷策略促銷策略是指主要研究如何促進(jìn)顧客購置商品以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大銷售的策略。其影響因素包括廣告、人員推銷、宣傳、營業(yè)推廣、公共關(guān)系等。4.分銷策略分銷策略主要研究使商品順利到達(dá)消費(fèi)者手中的途徑和方式等方面的策略。其影響因素包括付款方式、信用條件、根本價(jià)格、折扣、批發(fā)價(jià)、零售價(jià)等。第二節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可以定義為:為謀求企業(yè)資本均衡有效的流動、提高資本運(yùn)營質(zhì)量和效率、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

56、、增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)、外部理財(cái)環(huán)境因素對資本流動影響的根底上，對企業(yè)資本流動進(jìn)展全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。一、財(cái)務(wù)管理的主要任務(wù)及目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要任務(wù)，就是根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，分析和確定企業(yè)的資金需求量，保證企業(yè)的經(jīng)營活動對資金的需要，確定融資渠道及方式，調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)部資本構(gòu)造，通過有效投資和資產(chǎn)管理手段提高資金的使用效率，通過對資金的最優(yōu)化利用，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)具備戰(zhàn)略的主要一般特征，即應(yīng)注重全局性、長期性和創(chuàng)造性。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)一般有兩種選擇:一是以利潤最大化為目標(biāo)。這種定位有利于資源的

57、合理配置和經(jīng)濟(jì)效益的提高，但是它沒有考慮到資金的時(shí)間價(jià)值，也沒有考慮追求高利潤所可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)問題，有可能導(dǎo)致不利于企業(yè)長遠(yuǎn)開展的短期行為;二是以價(jià)值最大化為目標(biāo)。在考慮資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬的根底上，通過采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，使企業(yè)總價(jià)值到達(dá)最大。這也是目前越來越多的企業(yè)所追求的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。二、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的容現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。1.籌資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的外環(huán)境的現(xiàn)狀與開展趨勢，為適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、構(gòu)造、渠道與方式等重大問題進(jìn)展長期的、系統(tǒng)的謀劃。

58、籌資目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，它是籌資工作的行動指南，既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及開展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強(qiáng)籌資靈活性，努力降低資金本錢與籌資風(fēng)險(xiǎn)，不斷增強(qiáng)籌資競爭力?；I資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的根本要求，包括低本錢原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進(jìn)展合理搭配，采用不同的籌資方式進(jìn)展最正確組合，以構(gòu)筑既表達(dá)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。2.投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與整體戰(zhàn)略嚴(yán)密結(jié)合

59、，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo)，包括:收益性目標(biāo)，這是企業(yè)生存的根本保證;可持續(xù)性目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo);公益性目標(biāo)，這一目標(biāo)是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠(yuǎn)開展。二是投資原則，主要有:集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則;準(zhǔn)確性原則，即投資要適時(shí)適址;權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動適應(yīng)變化，而不可刻板投資;協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置干不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式做出恰當(dāng)?shù)陌才拧?.收益分配戰(zhàn)略本來企業(yè)的收益

60、應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進(jìn)展分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比擬固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點(diǎn)。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時(shí)發(fā)放股利等重大問題。從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標(biāo)為:促進(jìn)公司長遠(yuǎn)開展;保障股東權(quán)益;穩(wěn)定股價(jià).保證公司股價(jià)在較長時(shí)期根本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時(shí)發(fā)放股利等重大方針政策問題。第三節(jié)生產(chǎn)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過生產(chǎn)作業(yè)活動來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。它根