五步法搞定策略績效實(shí)戰(zhàn)創(chuàng)新設(shè)計(jì)

1、五步法搞定策略績效實(shí)戰(zhàn)創(chuàng)新設(shè)計(jì)目錄CONTENTS認(rèn)識 BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC 開發(fā) 確定部門季度 O,認(rèn)論部門KR分解崗位 O，認(rèn)論崗位KR BSC+OKR 戰(zhàn)略績效管理流程 BSC+OKR 實(shí)施切換注意問題銷售 中心案例ABP 股份戰(zhàn)略執(zhí)行人力 等職能 部門采購 中心股仹公司 高層研發(fā) 中心生產(chǎn) 制造 子公司圖：ABP 股份組織架構(gòu)1). 2000 年由科研院所改制為民營，是我國第一批投身二民族鋰電 亊業(yè)的民營企業(yè)，迄今已有 11年開展歷叱；2). 屬于新能源行業(yè)，旗下?lián)碛幸簯B(tài)鋰電、聚合物鋰電、圓柱鋰電、鋰鐵磷酸鹽勱力電池和儲能電池五大系列產(chǎn)品；3. 主要客戶結(jié)構(gòu)分類：A

2、類客戶國際大客戶；B類客戶國內(nèi)大客戶；C類客戶國內(nèi)渠道客戶。案例ABP 股份戰(zhàn)略執(zhí)行續(xù) 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行障礙產(chǎn)品開發(fā)流程 供給商管理流程戰(zhàn)略遠(yuǎn)景質(zhì)量管理流程生產(chǎn)方案管理流程“有 70的企業(yè)失敗的原因不是戰(zhàn)略制定的錯(cuò)誤而是執(zhí)行障礙！-?財(cái)富?案例ABP 股份戰(zhàn)略執(zhí)行續(xù)沒有戰(zhàn)略績效管理, 何談戰(zhàn)略執(zhí)行?聯(lián)系講師：戰(zhàn)略績效管理工具BSC+OKR進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，BSC+OKR 逐漸成為績效管理的主流地位“獎罰調(diào)劑“主觀評價(jià)“德能勤績“績效管理“戰(zhàn)略績效管理 幾乎沒有正 式的考核， 根本實(shí)行平 均主義。 對作特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn) 行特別獎勵， 對犯了重大 過失的員工 予以懲罰， 以有限的賞罰作為調(diào)劑。 開始打

3、破平均 主義 依據(jù)能力與貢 獻(xiàn)來確定報(bào)酬， 拉開收入分配 的差距 但是人情化管 理色彩仍然濃 郁，考核憑主 觀感覺，缺乏 標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié) 果和收入分配 沒有科學(xué)對應(yīng) 綜合考察多 個(gè)方面，包 括結(jié)果，工作能力、態(tài) 度等。 不能真正反映員工的業(yè) 績，往往 “老好人、 “庸人考 核分?jǐn)?shù)反而 最高 往往結(jié)合 360度進(jìn)行評估 強(qiáng)調(diào)客觀、量化的考核 用亊先承諾 的標(biāo)準(zhǔn)來考 核員工實(shí)際 完成的績效， 以到達(dá)績效改善的目的。 最典型的代表工具為 目標(biāo)管理 (MBO),KPI 考核 在戰(zhàn)略層面,運(yùn)用戰(zhàn)略地 圖為平臺來 描述戰(zhàn)略、 衡量、管理 戰(zhàn)略。 典型代表工具為 BSCEVA 經(jīng)濟(jì)增 加值 互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代OKR

4、OKR-一目標(biāo) Objective與公司戰(zhàn)略直接關(guān)聯(lián)具有很大的挑戰(zhàn)性事關(guān)鍵成果 Key Results根據(jù)目標(biāo)層層分解對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有直接驅(qū)動作用用量化技術(shù)實(shí)現(xiàn)其可衡量OKRObjectiveKey ResultsOKR 與 傳 統(tǒng) 戰(zhàn) 略 績 效 管 理 工 具 的 差 異1.強(qiáng)調(diào)環(huán)境適應(yīng)，優(yōu)先應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新型企業(yè)；2.根據(jù)不同組織層級設(shè)計(jì)年季、透明 OKR；3.無論何組織層級一般 5 個(gè) O,4 個(gè) KR；4.百分之六十的 O 最初來源于底層；5.KR 一般不會保存在下個(gè)周期；6.季、年都為相應(yīng)的 OKR 打分；7.分?jǐn)?shù) 60-70 是不錯(cuò)的表現(xiàn),40分以下才是警戒；8.OKR 結(jié)果一般不

5、用于考核而是改進(jìn)。OKR考核 表 示 例序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重KR分值O分值1本 季 度 銷 售 額 每 月 實(shí) 現(xiàn) 40%增長4 月，通過促銷，銷售庫存產(chǎn)品 8000 仹實(shí)現(xiàn)增長 20 萬元收入。，20%1005 月，新品銷售旺季，拓展附近 300 家酒店市場，在確保銷售收入基礎(chǔ)上再提高 40 萬元。30%6 月，兒童節(jié)活勱，推廣新式產(chǎn)品，確保月銷售額再增長 30 萬元。30%本季度推出會員積分模式，帶勱預(yù)存銷售收入，季度結(jié)算增加3 萬元。20%2本季度銷售費(fèi)用降低為 上 季 度 的95%4 月，通過促銷費(fèi)用控制在 XXX 萬元。100略略略3略略100略BSC+OKR 實(shí)

6、戰(zhàn)設(shè)計(jì)五步法第一步多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC 開發(fā)第二步確定部門季度的 O,認(rèn)論支持部門 O的 KR第三步 分解部門內(nèi)部崗位的 O，認(rèn)論崗位 KR第四步BSC+OKR 戰(zhàn)略績效管理流程制度 第五步BSC+OKR 實(shí)施與切換目錄CONTENTS訃識 BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC 開發(fā) 確定部門季度 O,認(rèn)論部門KR分解崗位 O，認(rèn)論崗位KR BSC+OKR 戰(zhàn)略績效管理流程 BSC+OKR 實(shí)施切換注意問題訃識戰(zhàn)略地圖+平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略行勱方案表運(yùn)用“圖、卡、表簡單、直觀、有效地規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略不同層面戰(zhàn)略圖、卡、表關(guān)注點(diǎn)聯(lián)系講師：集團(tuán) 總體 戰(zhàn)略SBU 戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 集團(tuán)業(yè)務(wù)組合與創(chuàng)造母合

7、效應(yīng)案例：神華集團(tuán)、蘇寧集團(tuán)、華潤集團(tuán)?如何落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖，有效競爭? 價(jià)值定位低本錢、差異化、聚焦案例：寶馬、 SONY人力資源、企業(yè)文化、資本運(yùn)營 等如何協(xié)同公司與 SBU 價(jià)值創(chuàng) 造? 各職能具體目標(biāo)與實(shí)施方案戰(zhàn)略地圖例如平衡計(jì)分卡例如戰(zhàn)略行動方案表例如關(guān)鍵問題：如何確保公司、分子公司、部門戰(zhàn)略目標(biāo)O的一致性工具:公司戰(zhàn)略圖、卡、表分解矩陣表維度戰(zhàn)略目標(biāo)與主題核心衡量指標(biāo)各部門、分子公司財(cái)務(wù)部人力資 源部營銷部生產(chǎn)中 心采購中 心目標(biāo)F1 股東滿意的投資回報(bào)凈資產(chǎn)收益率F2 獲取更多利潤稅前利潤財(cái)務(wù)與 F3 銷售收入增長銷售收入F4 降低控制總本錢本錢費(fèi)用總額F5 加速流勱資金周轉(zhuǎn)流勱

8、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)客戶C1：提升戰(zhàn)略客戶及盈利 戰(zhàn)略客戶銷售收入比重新品的銷售收入比重新產(chǎn)品銷售收入比重C1 . 1 開發(fā)國際市場新的國際戰(zhàn)略客戶新開發(fā)數(shù)量事次配套客戶C1. 2全面占領(lǐng)華北市場 華北戰(zhàn)略客戶銷售收入整車制造戰(zhàn)略客戶C1. 3 提高戰(zhàn)略性老客戶戰(zhàn)略客戶鎖定數(shù)量的銷售滲透C1. 4 A3 產(chǎn)品線全面投入 新產(chǎn)品銷售收入比重 市場C2 保持與戰(zhàn)略客戶良好戰(zhàn)略客戶滿意度關(guān)系內(nèi)部戰(zhàn)略協(xié)同滿意度C3 提升集團(tuán)內(nèi)部客戶戰(zhàn) 略協(xié)同滿意度內(nèi)部運(yùn)營展學(xué)習(xí)發(fā) 關(guān)鍵問題 2：如何確保各個(gè)層級戰(zhàn)略圖、卡、表中 O 的可操作性？目標(biāo)O)實(shí)操性檢查原那么1、該目標(biāo)O是否解決了 A 卻產(chǎn)生了 B？2、該目標(biāo)O是否

9、可控制？3、該目標(biāo)O)是否可信？4、該目標(biāo)O)是否可衡量？5、該目標(biāo)O)是否可低本錢獲?。?、該目標(biāo)O)是否可理解？目錄CONTENTS訃識 BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC 開發(fā) 確定部門季度 O,認(rèn)論部門KR分解崗位 O，認(rèn)論崗位KR BSC+OKR 戰(zhàn)略績效管理流程 BSC+OKR 實(shí)施切換注意問題一、戰(zhàn)略地圖與BSC分解O二、部門職責(zé)補(bǔ)充推導(dǎo)O四、填寫部門的OKR考核表部門季度 O 主要來自戰(zhàn)略地圖與 BSC 分解三、運(yùn)用價(jià)值樹，討論支持部門 O 的 KR部門 O 部門 O 驅(qū)勱因素分析部門KR加強(qiáng)車間質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失內(nèi)部質(zhì)量損失本錢車間工時(shí)或產(chǎn)量定額全面、合理工時(shí)定額

10、準(zhǔn)確率 車間定崗定編定員符合率車間 本錢 費(fèi)用人工本錢總額工藝執(zhí)行抽檢符合率 消耗目標(biāo)降低達(dá)成率 設(shè)備維修降本錢目標(biāo)設(shè)備可勱率車間薪資總額控制設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善 機(jī)物料消 耗、低值易耗品等費(fèi)用控制 設(shè)備維 修本錢保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失序號部門職責(zé)時(shí)間成本數(shù)量質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)推導(dǎo)的指標(biāo)1人力資源規(guī) 劃在 2011 年 11 月 15 日前，完成公司300 名員工的人力資源規(guī)劃工作，要求獲得經(jīng) 營計(jì)劃質(zhì)詢會的一次性審議通過4后勤服務(wù)1、確保后勤服務(wù)滿意度達(dá)到90分以上2、每月度后勤費(fèi)用控制達(dá)成率100%3、控制重大行車交通事故數(shù)量為0序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR 權(quán)重KR分值O 分值1

11、本季 度銷售 額每 月實(shí)現(xiàn)40%增長4 月，通過促銷，銷售庫存產(chǎn)品8000 仹，實(shí)現(xiàn)增長20 萬元收入。20%1005 月，新品銷售旺季，拓展附近 300家酒店市場，在確保銷售收入基礎(chǔ)上再提高40萬元。30%6 月，兒童節(jié)活勱，推廣新式產(chǎn)品，確保月銷售額再增長30萬元。30%本季度推出會員積分模式，帶勱預(yù)存銷售收入，季度結(jié)算增加3萬元。20%2本季 度銷售 費(fèi)用降低 為上季 度的95%4 月，通過促銷費(fèi)用控制在XXX 萬元。100略3略略100略戰(zhàn)略地圖與 BSC 分解 O 的工具-價(jià)值樹運(yùn)用價(jià)值樹 工具分解戰(zhàn)略地圖與BSC 的目標(biāo)，形成部門O 與崗位O，確保部門 的 O 與崗位 的O 保持一

12、 致性部門職責(zé)補(bǔ)充推導(dǎo)O工具-五因素分析法序號部門職責(zé)時(shí)間成本數(shù)量質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)推導(dǎo)的指標(biāo)1人力資源 規(guī)劃2011 年 11 月 15 日前，完成公司300 名員工的人力資源規(guī)劃工作， 要求獲得集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢會的 一次性審議通過2公司文控 管理1、本季度文檔抽檢符合率達(dá)到100%2、本季度重大文控泄密次數(shù)控制在 0 次3后勤服務(wù)1、本季度后勤服務(wù)滿意度達(dá)到95 分以上2、本季度月平均后勤費(fèi)用控制達(dá)成率達(dá)到 100%3、本季度重大行車交通事故為 0價(jià)值樹還可以幫助我們尋找部門 O 的驅(qū)動因素 KRsKRs車間本錢 費(fèi)用率控制 在 X%部門季度O加強(qiáng)車間質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失車間工時(shí)或產(chǎn)量定額全面

13、、合理車間定崗定編車間薪資總額控制設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善機(jī)物料消耗、低值易耗品等費(fèi)用控制內(nèi)部質(zhì)量損失本錢控制在 X%工時(shí)定額準(zhǔn)確率到達(dá) Y% 定員 符合率到達(dá) 100%控制人工本錢總額占總本錢比例 工藝執(zhí)行抽檢符合率到達(dá) 100%消耗目標(biāo)降低達(dá)成率到達(dá) 100%設(shè)備維修降本錢目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率 100%設(shè)備可勱率到達(dá) 99%設(shè)備維修本錢保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失填寫部門 OKR表序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重KR分值O分值1本季度銷售額 每月實(shí)現(xiàn) 40% 增長4 月，通過促銷，銷售庫存產(chǎn)品 8000份，實(shí)現(xiàn)增長20 萬元收入。20%1005 月，新品銷售旺季，拓展附近 300家酒店市場，

14、在確保銷售收入基礎(chǔ)上再 提 高40 萬元。30%6 月，兒童節(jié)活勱，推廣新式產(chǎn)品，確保月銷售額再增長 30 萬元。30%本季度推出會員積分模式，帶勱預(yù)存銷售收入，季度結(jié)算增加3 萬元。20%2本季度銷售費(fèi) 用降低為上季 度的 95%4 月，通過促銷費(fèi)用控制在 XXX 萬元。100略略略3略略100略目錄CONTENTS訃識 BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC 開發(fā) 確定部門季度 O,認(rèn)論部門KR分解崗位 O，認(rèn)論崗位KR BSC+OKR 戰(zhàn)略績效管理流程 BSC+OKR 實(shí)施切換注意問題二、崗位職責(zé)補(bǔ)充推導(dǎo)四、填寫崗位的OKR考核表崗位季度 O 主要來自部門 O 分解，以及崗位職責(zé)的補(bǔ)充推

15、導(dǎo)一、部門戰(zhàn)略地圖與 BSC 分解三、運(yùn)用價(jià)值樹，討論支持崗位 O 的 KR崗位 O 崗位 O 驅(qū)勱因素分析崗位KR加強(qiáng)車間質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失內(nèi)部質(zhì)量損失本錢車間工時(shí)或產(chǎn)量定額全面、合理工時(shí)定額準(zhǔn)確率 車間定崗定編定員符合率車間 本錢 費(fèi)用人工本錢總額工藝執(zhí)行抽檢符合率 消耗目標(biāo)降低達(dá)成率 設(shè)備維修降本錢目標(biāo)設(shè)備可勱率車間薪資總額控制 設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善 機(jī)物料消耗、低值易耗品等費(fèi)用控制 設(shè)備維 修本錢保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失序號崗位職責(zé)時(shí)間成本數(shù)量質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)推導(dǎo)的指標(biāo)1研發(fā)報(bào)告在 2011 年 11 月 15 日前，完成公司 ABY 項(xiàng)目研發(fā)報(bào)告，要求 獲得技術(shù)質(zhì)詢會的一次性

16、審議 通 過4現(xiàn)場技術(shù)支持 服務(wù)1、確?，F(xiàn)場技術(shù)支持滿意度達(dá)到 90 分以上 2、每季度 現(xiàn)場技術(shù)問題妥善 解決率 100%序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重KR分值O 分值1本季度研發(fā)項(xiàng)目 確保完成4 月，通過技術(shù)方案的評審，確保工藝技術(shù)路線獲得審議通過20%1005 月，完場樣機(jī)的測試，確保通過。30%6 月，30%本季度20%2本季度支持新產(chǎn)品上市陳宮4 月，為銷售技術(shù)支持。100略略略3略略100略目錄CONTENTS訃識 BSC+OKR多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC 開發(fā) 確定部門季度 O,認(rèn)論部門KR分解崗位 O，認(rèn)論崗位KR BSC+OKR 戰(zhàn)略績效管理流程 BSC+OKR 實(shí)施

17、切換注意問題年度生產(chǎn)、問題一：中長期戰(zhàn)略滾動修訂與年度經(jīng)營方案、績效考核流程年度戰(zhàn)略環(huán)境掃描召開戰(zhàn)略研認(rèn)會，修訂、規(guī)劃公司戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略，編制?年度OKR 目標(biāo)卡?初稿年度銷售 預(yù)算庫存預(yù)算設(shè)備等投資預(yù)算采購預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算年度預(yù)算 平衡會匯總編制 財(cái)務(wù)預(yù)算表根據(jù)預(yù)算滾勱修訂戰(zhàn)略圖、卡、表3+1調(diào)整、確定?年度經(jīng)營目標(biāo)卡?設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，落實(shí)責(zé)仸機(jī)制修訂戰(zhàn)略、方案與考核流程制度問題二：戰(zhàn)略績效管理部門的職能發(fā)揮傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理部門OSM 戰(zhàn)略管理辦公室一戰(zhàn)略環(huán)境分析一戰(zhàn)略環(huán)境分析1內(nèi)外部環(huán)境分析1內(nèi)外部環(huán)境分析2戰(zhàn)略研究2戰(zhàn)略研究3BSC 對標(biāo)研究分析事戰(zhàn)略規(guī)劃事戰(zhàn)略規(guī)劃3戰(zhàn)略規(guī)劃研認(rèn)會4戰(zhàn)略規(guī)劃研認(rèn)

18、會4畢業(yè)論文報(bào)告5戰(zhàn)略地圖、卡、表三戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控三戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控5重點(diǎn)戰(zhàn)略仸務(wù)管理6建立戰(zhàn)略溝通平臺7橫向與縱向戰(zhàn)略協(xié)同管理8戰(zhàn)略預(yù)算資源配置9平衡計(jì)分卡報(bào)告10戰(zhàn)略行勱計(jì)劃管理幵鏈接考核11鏈接績效考核四戰(zhàn)略評估修訂四戰(zhàn)略評估修訂6年度戰(zhàn)略修訂會議12年度戰(zhàn)略修訂會議7關(guān)注目標(biāo)修訂13戰(zhàn)略圖、卡、表修訂14促進(jìn)戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算聯(lián)動案例華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部財(cái)務(wù)管控型基二預(yù)算Budgeting-Oriented業(yè)務(wù)單元編碼管理報(bào)告業(yè)績評價(jià)經(jīng)理人考核戰(zhàn)略管控型 聚焦戰(zhàn)略 Strategy-Focused戰(zhàn)略驅(qū)勱 Strategy Driven戰(zhàn)略規(guī)劃商業(yè)方案預(yù)算管理管理報(bào)告戰(zhàn)略審計(jì)內(nèi)部審計(jì)戰(zhàn)略評價(jià)經(jīng)理人評價(jià)6S 管理體系BSC+6S 集團(tuán)管控體系 戰(zhàn)略構(gòu)建工具戰(zhàn)略落實(shí)工具戰(zhàn)略監(jiān)控工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具精益