淺談通用電氣的戰(zhàn)略定位

1、381-1743/24/93General Electric Strategic Position-1981通用電氣的戰(zhàn)略定位1981年 Translated in full with permission of Harvard Business School by Ma Shuqing of CEIBS, Shanghai, Peoples Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyrig

2、ht 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “General Electric Strategic Position-1981” (381-174), Copyright 1981 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Francis J. Aguilar of Harvard University, Graduate School of Business Adminis

3、tration as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.經(jīng)哈佛商學院許可，由中華人民共和國上海中歐國際工商學院馬蘇芹全文翻譯。此譯文的準確性由譯者負責。此譯文的版權2001歸President and Fellows of Harvard College所有。原文題為 “General Electric Strategic Position-1981” (381-174)，版權19

4、81歸President and Fellows of Harvard College所有。此案例由哈佛商學院教授Francis J. Aguilar 撰寫，其目的是作為課堂討論的基礎，而不是講明對某一治理問題的處理是否有效。通用電氣的戰(zhàn)略地位1981年1980年12月21日，通用電氣公司宣布：45歲的小約翰韋爾奇二世將從1981年4月1日起擔任公司總裁兼首席執(zhí)行官。韋爾奇在通用電氣的運營部門工作了20年，先后從事塑料、消費品等業(yè)務，后任運營副總裁。他將接任立即退休的被一些人稱為“傳奇人物”雷金納德H瓊斯。當時華爾街日報稱“通用電氣”決定用一個生龍活虎的人接替一個偉人?！苯芸隧f爾奇立即領導的公

5、司是當時美國第十大工業(yè)公司，也是財寶前十強中唯一業(yè)務多元化的公司。公司的財務表現(xiàn)是穩(wěn)健的AAA債券評級、產(chǎn)權收益率19.5%，以及價值22億美元的現(xiàn)金及有價證券。另外，通用電氣的治理體系，特不是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系受到了高度贊揚。以下是一些最常見的評論： “幾乎沒有一家企業(yè)象通用電氣一樣對大公司治理的藝術與計謀、觀點與技巧作出了如此獨特的貢獻今天，通用電氣高層治理人最擅長的技巧是策劃，并再次成為大企業(yè)中公認的策劃大師和創(chuàng)新大師。” 今日治理，1978年8月 “我就職后不久就訪問了國防部的一些人，因為我聽講他們剛完成一項特不詳細的工業(yè)策劃體系的調研。他們告訴我我也許繼承了世界上最有效的戰(zhàn)略策劃體系

6、，而且把第二名遠遠拋在后面。”丹尼爾J芬克，通用電氣公司策劃與進展高級副總裁 “當日本治理者訪問我們時，他們不是要求參觀我們的研究中心或者制造設施，卻一心一意只想了解我們的治理體系。”一通用電氣經(jīng)理然而通用電氣出色的業(yè)績和聲譽都無法保證以后的成功。杰克韋爾奇面臨的挑戰(zhàn)是要實現(xiàn)公司的長期戰(zhàn)略目標：即在國外競爭日益激烈及通用電氣傳統(tǒng)業(yè)務增長持續(xù)放緩的環(huán)境下使每股收益以超過國民生產(chǎn)總值25%的比率增長。要應對那個挑戰(zhàn)，他必須決定如何刺激和促進增長，還有通用電氣大名鼎鼎的策劃體系如何在以后的歲月中發(fā)揮作用。戰(zhàn)略策劃的起源二十世紀六十年代立即結束時，通用電氣發(fā)生了一系列問題，促使通用電氣重新審視自己的治

7、理方式。其中最顯著的一個問題確實是公司的無利潤增長（請看附表一的財務數(shù)據(jù)）。公司1968年的銷售收入比1960年提高了91%，而凈收入只增長63%，總資產(chǎn)回報率則從7.4%下降到6.2%。造成利潤乏善可陳的緣故是當時公司正在進行的三大新業(yè)務商業(yè)飛機引擎、計算機主機以及核能源系統(tǒng)占用了公司越來越多的財務資源。企業(yè)治理的壓力越來越大：通用電氣神圣的“三A級債券評級”岌岌可危！要改善財務狀況并不容易。1968年通用電氣涉及的業(yè)務范圍極其廣泛，它介入了26個二位數(shù)硅集成電路行業(yè)中的23個，分為10個集團、46個分部以及190多個部門。多元化與分權化正是通用電氣的兩位前首席執(zhí)行官拉爾夫科迪納（1950-

8、1963）和弗雷德波希（1963-1972）孜孜不倦追求的戰(zhàn)略目標和組織目標。在分權制度下，通用電氣的部門成為組織架構中的基石，每個部門都有自己的產(chǎn)品 - 市場范圍、營銷、財務、工程設計、制造，和職員關系等部門。通用電氣的一位經(jīng)理如此評價：“二十世紀五十年代，科迪納領導了一場大規(guī)模的公司分權運動。當時那個舉動完全正確。通用電氣在三、四十年代極度集權化。科迪納把公司分割為各個部門，用科迪納的話講，每個部門的規(guī)模是人人伸手可及。而當讓某人治理一個部門后，公司會對他講：來，把那個價值5000萬美元的部門拿去，把它升值到1.25億美元。隨后那個部門會象阿米巴變形蟲一樣分裂成兩個部門。”除了分權，科迪納

9、還積極擴張了通用電氣的業(yè)務和產(chǎn)品線。然而伴隨著增長和多元化的卻是操縱的問題：“科迪納改善了通用電氣的分支部門，并制造了一個嘆為觀止的充滿干勁的組織。他是規(guī)模和多元化的勝利者，是制造者而不是購買者。他創(chuàng)建了一個美國商業(yè)史上最偉大的為達到目的百折不撓的公司。在自創(chuàng)技術方面，通用電氣幾乎無所不能；而在組織內(nèi)部事務的處理能力方面，通用電氣也同樣如此?！钡频霞{的大肆擴張和傳播福音的背后，卻存在放縱和不平衡的問題?！拔覀兡軌蜃龅健苯?jīng)常變成了“我們應該做到”。例如，公司同時開展了核能源、航空和計算機這三個投資規(guī)模浩大但回報期極其漫長的業(yè)務，并盲目地相信通用電氣能夠“自力更生”。公司布滿著一種“營銷擴張”的

10、氣氛，原先小心慎重的市場細分和產(chǎn)品定位在大肆擴張的氛圍下失去了理智，脫離了實踐。1 詹姆斯P鮑格曼，“通用電氣首席執(zhí)行官的成績和問題（1892-1974）”，1974年7月15日油印討論論文。六十年代中期當弗雷德波希面臨領導通用電氣的挑戰(zhàn)時，公司內(nèi)部開展了各種有關的研究活動。其中一項研究試圖把與盈利有關的因素線性化，為治理層提供評估商業(yè)打算的工具2 本方法最終引導站戰(zhàn)略規(guī)劃學院研究出行業(yè)通用的PIMS 模型。另一項研究是通用電氣的增長委員會進行的，旨在確定公司如何查找定位，使自己以超過國民生產(chǎn)總值增長率的速度進展。盡管有如此和那樣的研究，公司利潤增長依舊停滯不前。雷奇瓊斯當時是如此評價公司的：

11、“我們的業(yè)績暴露了拙劣的策劃能力和對業(yè)務的錯誤理解，而造成這些缺陷的一個要緊緣故正是我們的組織方式?，F(xiàn)行的組織結構將職能部門置于公司總部，因此各種商業(yè)打算只通過了職能部門的檢驗，卻沒有通過業(yè)務部門的評估。的確，公司總部有一個策劃部門，但那個部門過于注重設計數(shù)量模型和環(huán)境預測了，而忽略了艱巨的商業(yè)打算評估。幸運的是，弗雷德波希意識到了那個問題?！?969年波希托付麥肯錫公司對通用電氣的公司職員效率以及運營部門完成規(guī)劃的程度進行研究。他如此評論麥肯錫公司的工作：“當麥肯錫公司了解到公司杰出的運營狀況，以及各個運營階層執(zhí)行策劃的情況時，他們大吃一驚。只是他們也認為，假如我們能夠投入足夠的人力、物力和

12、時刻解決他們發(fā)覺的特不嚴峻的問題，我們就會有巨大的進展機遇。”麥肯錫報告提出兩個具體建議。第一，我們應認識到通用電氣的部門并非真正的業(yè)務部門。多年來我們一直講它們是公司的基石，但事實上并非如此。部門分割嚴峻，而且只是大業(yè)務的一部分。他們的建議要點是我們從運營的角度重新組織公司，制造他們稱為“戰(zhàn)略業(yè)務單元”的部門。而那個概念引自我們1957年做的一項研究成果。他們?yōu)閼?zhàn)略業(yè)務單元定了幾條標準，最終會形成一些合理分布的、自給自足的業(yè)務部門，既可不能和其他戰(zhàn)略業(yè)務單元發(fā)生沖突，同時又為重大的治理決策鋪墊了道路3 戰(zhàn)略業(yè)務單元的差不多特點是：競爭對手與眾不同、業(yè)務使命與眾不同、有外部市場的競爭者（相對內(nèi)

13、部供應商而言）、能夠完成一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃、能夠操縱對業(yè)務成功有關鍵作用的變量。他們同時建議這33或35或40家戰(zhàn)略業(yè)務單元不管業(yè)務規(guī)模大小、目前組織級不如何都直接向首席執(zhí)行官匯報。第二項建議是我們必須直面一個事實：除非我們在公司人員結構上進行大調整，否則我們永久無法完成那些長期任務，并推動公司進入70年代。建議的要點是將保持公司正常運轉的工作與推動公司向以后進展的工作分開。戰(zhàn)略規(guī)劃簡介1970年5月，當弗雷德波希向通用電氣治理層報告麥肯錫的研究結果時，他講：“我們認為他們在公司運營和職員的建議從概念上是完全正確的，他們完全抓住了問題的癥結，然而他們提出的方案卻無法在通用電氣得以實施。因此我們完

14、全同意了麥肯錫的概念，但完全沒有同意他們的實施方案?！睘榱瞬檎乙粭l適合通用電氣的方法來實施麥肯錫的建議，波希成立了一個工作小組，小組由集團副總裁WD丹斯領導。工作小組花了整整兩個月的時刻緊鑼密鼓地預備各種實施方案和建議，以供公司治理層參考。在他們的努力下，公司最終決定通過兩個步驟重組通用電氣的職員隊伍?，F(xiàn)有的向公司執(zhí)行辦公室4 那個地點的CEO指公司執(zhí)行辦公室，包括董事長、首席執(zhí)行官和副董事長。通用電氣通常有兩到三個副董事長。和運營部門提供各種服務的職員組織，將改組成公司行政人員，由一位高級副總裁領導。行政人員將處理職能性的、運營性的事務。同時，公司將任命一名執(zhí)行人員關心首席執(zhí)行官規(guī)劃公司以后

15、。執(zhí)行人員由四個職能部門組成財務、戰(zhàn)略規(guī)劃、技術、法律事務與公司治理，每個部門都由一位高級副總裁直接領導。成立戰(zhàn)略業(yè)務單元工作小組早已預料到，在實施麥肯錫的建議即成立直接向首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略業(yè)務單元時，會出現(xiàn)一些問題。第一個問題與通用電氣當時的集團-分部-部門的直線匯報結構有關。麥肯錫曾建議完全拋棄通用電氣當時的組織結構，以戰(zhàn)略業(yè)務單元為基礎進行重組。但工作小組擔心這種變化可能會嚴峻阻礙通用電氣運營操縱體系的順利運轉。為歸避那個風險，治理層決定在現(xiàn)有直線匯報結構之上建立戰(zhàn)略業(yè)務單元。而關于目前的運營，經(jīng)理能夠依照集團-分部-部門的匯報結構進行工作匯報，而戰(zhàn)略業(yè)務單元必須預備戰(zhàn)略打算。如圖A所示，

16、集團、分部或部門都能夠成立戰(zhàn)略業(yè)務單元。這種以運營結構為基礎的戰(zhàn)略規(guī)劃體系導致不同的匯報關系。當某個部門被劃為戰(zhàn)略業(yè)務單元時，部門經(jīng)理將直接向首席執(zhí)行官匯報策劃事宜，而運營事務依舊向分部經(jīng)理匯報。通用電氣的治理者認為這種方法使公司能夠“魚與熊掌同時兼得”一方面能夠全面而嚴格地操縱運營事務，另一方面又能夠進行戰(zhàn)略策劃。一位經(jīng)理人如此評述：“理論上，相互監(jiān)督的治理層在策劃事務上應該保持透明，而操縱方面應該相互隔絕。實踐中，不管策劃依舊操縱都處于半透明狀態(tài)。盡管部門或分部的戰(zhàn)略業(yè)務單元經(jīng)理應該直接向首席執(zhí)行官匯報策劃事務，但事實上他們一般會首先和集團治理者進行溝通。在某種程度上，我們放松了戰(zhàn)略業(yè)務單

17、元結構，使個人阻礙力和權力作出重要的戰(zhàn)略決策?！睉?zhàn)略業(yè)務單元的指派還為工作小組帶來了第二個問題。據(jù)通用電氣行政人員講，大約80%的戰(zhàn)略業(yè)務單元的劃分沒有出現(xiàn)什么分歧。而余下的20%則要全面推斷，以決定合適的戰(zhàn)略業(yè)務單元是放在部門、分部依舊集團一級。這時弗雷德波希往往最后拍板，他常常依照他對業(yè)務以及領導業(yè)務的治理者的“中意指數(shù)”作出決定。直到1972年底公司才完成戰(zhàn)略業(yè)務單元的劃分。43個戰(zhàn)略業(yè)務單元中，4個為集團級單元，21個為分部級單位，18個為部門級單位。工作小組還要解決兩個問題，一個是戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)劃必須包含的信息，另一個是進行規(guī)劃活動需要的人員和配備的人員數(shù)量。集團圖A：現(xiàn)有組織架構

18、中的戰(zhàn)略業(yè)務單元分布部門部門部門戰(zhàn)略業(yè)務單元部門戰(zhàn)略業(yè)務單元分部分部戰(zhàn)略業(yè)務單元分部分部分部集團集團戰(zhàn)略業(yè)務單元公司執(zhí)行辦公室定義商業(yè)打算盡管提交商業(yè)打算的單位從原來的190個部門減少到現(xiàn)在的43個戰(zhàn)略業(yè)務單元，但首席執(zhí)行官依舊要審查大量的材料。一個通用電氣經(jīng)理人講：“波希不希望看到每個業(yè)務單元的各種數(shù)據(jù)，而是想看到只有15頁長的包含重要數(shù)據(jù)以及分析的重要文章。”為此，公司要求集團的三個副總裁聯(lián)同三個咨詢公司（Arthur D.Little, 波士頓咨詢集團和麥肯錫公司）找出一種解決方法，把所有的戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)盡量壓縮成一個有效的報告。通用電氣與麥肯錫共同制造了一個由九大塊組成的業(yè)務和投資戰(zhàn)略總

19、結（請參看圖B 請參看表二，該表介紹了通用電氣1980年評估行業(yè)吸引力和業(yè)務定位的標準。）。通用電氣的一個執(zhí)行經(jīng)理認為：“這九大塊總結對我們特不有用。如此不僅壓縮了數(shù)據(jù)，還為公司治理層的戰(zhàn)略規(guī)劃提供了足夠的主觀評價?！睉?zhàn)略業(yè)務單元經(jīng)理唯一要做的確實是在其提交的商業(yè)打算內(nèi)包含一系列主題。隨著時刻的推移，會增加新的主題，刪減舊的主題。只是公司總部從不明確講明如何表達每個主題。1973年戰(zhàn)略業(yè)務單元必須提交的主題有以下六點：識不并制定有戰(zhàn)略意義的外部環(huán)境假設；識不并深入分析競爭對手，包括競爭者可能采取的戰(zhàn)略假設；分析戰(zhàn)略業(yè)務單元自己的資源；開發(fā)并評估各種備選戰(zhàn)略；預備本戰(zhàn)略業(yè)務單元的戰(zhàn)略打算，包括以

20、后五年的資金預算；預備本戰(zhàn)略業(yè)務單元的運營打算，并詳細講明下一年的戰(zhàn)略打算。 1972年12月成為通用電氣總裁兼首席執(zhí)行官的雷格瓊斯對如何制定打算規(guī)定了一個附加條件：“在1973年1月的通用經(jīng)理工作會議上，我的話引起了聽眾的一些騷動。當時我講希望每個戰(zhàn)略業(yè)務單元的經(jīng)理都能在沒有任何視象的協(xié)助下向同級集團清晰而準確講明自己的戰(zhàn)略打算。同時向他匯報的經(jīng)理必須充分理解他的演講，并準確地傳達給下屬隊伍。我講到做到。只有如此策劃才會真正融入公司經(jīng)營之中?！毙袠I(yè)吸引力高圖B：投資重點篩選圖低中中高低業(yè)務單元定位 建立 持有 收獲 當新的戰(zhàn)略業(yè)務單元規(guī)劃就位后，剩下的問題確實是如何分配人力。公司采取了兩個重

21、要的行動。第一，每個戰(zhàn)略業(yè)務單元被要求聘請一位戰(zhàn)略業(yè)務單元規(guī)劃師。當時公司內(nèi)部十分缺乏有經(jīng)驗的戰(zhàn)略規(guī)劃師，因此許多外來人員被請進來，這在通用電氣但是特不不平常的 隨著時刻的推移，許多戰(zhàn)略業(yè)務單元進展了自己的規(guī)劃隊伍，用內(nèi)部人擔任規(guī)劃一職。到1980年通用電氣有大約200名高級規(guī)劃師。其中一半是職業(yè)規(guī)劃師，另一半輪流調到那個職位上同意鍛煉。第二，戰(zhàn)略業(yè)務單元的總經(jīng)理和戰(zhàn)略規(guī)劃師必須參加設在紐約克羅頓維爾通用電氣治理開發(fā)中心召開的特不戰(zhàn)略規(guī)劃講座。部門和分部的總經(jīng)理（一共有240個）還發(fā)到一個金屬提包，里面裝著講座的幻燈片和磁帶，讓他們帶回去給下屬播放。1972-1977年：同意規(guī)劃通用電氣在五、

22、六十年代的特征是相信公司能夠在進入的任何行業(yè)取得成功。然而戰(zhàn)略規(guī)劃以及九塊式分析的一個最頻繁的后果確實是使行業(yè)退出成為合理的行動。財寶雜志曾講：“通用電氣停止生產(chǎn)了吸塵器、風扇、電唱機、心臟起搏器、工業(yè)用X光設備以及其他各種未能產(chǎn)生瓊斯要求的回報的產(chǎn)品?！杯偹箵问紫瘓?zhí)行官的歲月中，通用電氣一共終止了73種產(chǎn)品線。1970年5月通用電氣成功地退出了計算機主機行業(yè)，這對業(yè)務剝離的合理化起了決定性的因素。一位治理者如此評論：“盡管通用出售計算機業(yè)務實際上發(fā)生在戰(zhàn)略規(guī)劃行動之前，但人們往往把兩者相提并論。從那時起剝離業(yè)務就成了時尚。隨后瓊斯的晉升也給那些退出某些業(yè)務的經(jīng)理更多的支持?！币?guī)劃體系也支持

23、經(jīng)理們勇敢面對一些不可幸免的事實。此前，我們的運營理論是浮動的J曲線。換句話講，我們認為我們的業(yè)務前兩到三年的贏利較為平坦或略有下降，但到一定時刻后所有數(shù)字都會往上走。而瓊斯對計算機業(yè)務的處理以及對戰(zhàn)略規(guī)劃的行動使我們終于明白所謂的J曲線只只是是幻想而已?！睂I(yè)務矩陣的阻礙如圖A所示，戰(zhàn)略規(guī)劃的一個阻礙確實是改變了通用電氣的業(yè)務矩陣。雷格瓊斯曾講：“我們的另一信心來源是戰(zhàn)略策劃體系的持續(xù)進展。那個體系為資源的差異配置制定了強有力的標準，也確實是講，將資源重點投資于那些我們認為能提供最大收益增長的業(yè)務，而同時減少那些成長緩慢或停滯的業(yè)務領域的投資?！?973年年報“現(xiàn)在的通用電氣與前幾年的通用電

24、氣的比較結果表明，在有選擇地把資源配置到戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)覺的高成長機遇的業(yè)務，我們堅決地進展出完全不同的收益來源和不同的業(yè)務組合，這些組合的利潤成長性遠遠超出了歷史產(chǎn)品線的成長性。“1976年年報表A：通用電氣的業(yè)務矩陣（%）銷售收入1970197719701977消費品和服務22.823.529.629.6動力系統(tǒng)21.518.026.56.9工業(yè)零件和系統(tǒng)23.120.628.417.6技術系統(tǒng)和材料28.523.19.122.7自然資源0.05.40.018.0國際15.914.320.16.5取消業(yè)務（11.8）（4.9）（13.7）（1.3）資料來源：通用電氣1970年和1977年10-

25、k報告（組織變化回憶）如表A所示，通用電氣業(yè)務組合的最大變化要緊是1976年收購了猶他國際。這是一家價值數(shù)十億美元的礦業(yè)公司，其中專門大比重是冶金礦業(yè) 通用電氣1976年的年報披露公司用4100萬股通用電氣一般股交換猶他國際所有發(fā)行在外的股票，該交易從1976年12月20日起生效。猶他國際1976年利潤是1800萬美元，銷售收入是10.01億美元。公司的要緊業(yè)務包括焦油用煤、鍋爐用煤、鈾、鐵礦石和銅的開采。公司1976年收入最重要來源是依照和日本和歐洲鋼鐵生產(chǎn)商等簽定的長期合同開采澳大利亞焦油用煤供應。許多人認為猶他國際能夠規(guī)避通貨膨脹，同時也能與通用電氣的其他業(yè)務整合起來。財寶雜志沒有否認這

26、些優(yōu)點，但指出：“瓊斯希望提供一個新收入增長來源，并制造全新的通用電氣，從而為公司烙下永久的印記。猶他國際恰恰為他提供了如此的機會。因此一旦機會出現(xiàn)，他沒有依靠只有空架子的規(guī)劃人員，而是親自領導公司策劃了那個多年來最大的行動，從而抓住了這次機會。瓊斯自己也承認：我們的戰(zhàn)略規(guī)劃中并未講要收購猶他國際?！?“通用電氣一次個人化的兼并”，財寶1977年8月公司內(nèi)部的一些進展也使業(yè)務矩陣發(fā)生一些變化，通用電氣的一位高級經(jīng)理人就講：“最近的許多增長是公司開發(fā)的新業(yè)務進展的結果。例如，1960年時工程加固材料全然不成為一項業(yè)務，而只是一個研究項目?，F(xiàn)在，它的銷售收入難道達到了20億美元，凈收入達到2億美元

27、，投資收益率18%，而且在全球都有工廠。公司在飛機引擎、信息服務和其他新業(yè)務上也經(jīng)歷了類似的擴張?！睂χ卫眢w系的阻礙到1977年，戰(zhàn)略規(guī)劃逐漸阻礙到通用電氣的其他治理系統(tǒng)之中。例如，人力資源評估和篩選成為戰(zhàn)略打算的關鍵因素。行政人力資源部門的經(jīng)理指出：“戰(zhàn)略規(guī)劃第一次使我們擁有能夠評估治理者是否履行了諾言的工具。我們要做的確實是檢查往常的打算，即使有工作變動也容易處理?，F(xiàn)在我們能夠確定現(xiàn)在的問題到底是往常什么錯誤引發(fā)的，如此就可不能錯怪人了?！痹诳冃ЧべY方面，公司開發(fā)了業(yè)績篩選圖，把業(yè)務的財務和非財務指標分離開來。如此的目的要緊是著眼于長遠利益，結果確實有效果，但就如一位經(jīng)理指出的：“理論專門

28、好，但實際上重視的依舊利潤結果?！痹谕ㄓ秒姎獾慕M織結構上，只發(fā)生了一個較大的變化：即公司解散了行政執(zhí)行人員，恢復了原來的職能各不相同的功能性人員的組織結構。雷格瓊斯解釋：“當初成立公司執(zhí)行人員的目的有兩個：一是理清各種風險，并設計一個規(guī)劃體系幸免類似問題的發(fā)生。到1974年這些風險問題差不多解決了，而且我們也有了一個規(guī)劃隊伍治理新的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。因此1975年我們就解散了公司的執(zhí)行隊伍?！痹u價戰(zhàn)略規(guī)劃到1977年戰(zhàn)略規(guī)劃贏得了治理層的廣泛支持。緣故有許多。通用電氣的行政官員評論如下：“一些治理者認為，60年代中期做的規(guī)劃比現(xiàn)在要多得多。當時以后主義、方案設計、應急方案以及模型設計漫天飛，但都沒

29、有象戰(zhàn)略規(guī)劃分析一樣直接指向我們業(yè)務中的弊端。”不明確戰(zhàn)略規(guī)劃的具體形式，證實特不有效。一方面，戰(zhàn)略業(yè)務單元不需要花時刻考慮不重要的事務。另一方面，也是更重要的是，它讓人們在撰寫打算時能夠充分發(fā)揮制造力和想象力。自從戰(zhàn)略規(guī)劃實施后，我們真正有增長潛力的業(yè)務得到了資助，即使在資金短缺的1974年和1975年也是如此。那個地點的關鍵是讓經(jīng)營盈利業(yè)務，而需要資源的人得到高層治理人員的信任。而戰(zhàn)略規(guī)劃能夠關心人們贏得這種信任。1974年12月完成的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部審計指出：“大伙兒普遍感受戰(zhàn)略規(guī)劃差不多牢牢地扎根于通用電氣了：假如公司總部不再對戰(zhàn)略規(guī)劃作要求，80%的人認為可不能有什么變化，另16%人認

30、為戰(zhàn)略規(guī)劃只會有略微放松?！币虼?，人們也指出通用電氣戰(zhàn)略規(guī)劃方面的缺點。審計中發(fā)覺人們的一些抱怨要緊是認為在化妝品上耗費過多的精力以及戰(zhàn)略規(guī)劃過度商業(yè)化。其他抱怨還有戰(zhàn)略打算沒有得到有效的審查。審計報告指出：“有一點專門明顯，運營經(jīng)理認為公司總部的批閱者并不了解他們的業(yè)務，因此不是合格的批閱者。”許多治理者還認為分部和集團對戰(zhàn)略規(guī)劃的預審也無效。這要緊是因為這些級不的批閱者一般是“制定打算的參與者，因此不能客觀地批閱打算?！睂κ紫瘓?zhí)行官而言，要批閱所有43份戰(zhàn)略業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然要耗費過多的時刻和精力。當期收益的壓力也被認為是損害了戰(zhàn)略規(guī)劃流程。審計報告引用了一名行政長官的話：“戰(zhàn)略規(guī)劃過

31、程在通用電氣毫無作用，至少不能發(fā)揮我們希望它起的作用。公司需要形成一個可觀的財務和現(xiàn)金流量的形象。提供穩(wěn)定利潤增長和可持續(xù)性市盈率的壓力導致對運營的短期需求，從而損害了長遠的打算?！苯y(tǒng)一的通用電氣和增值公司總部治理層在批閱43份戰(zhàn)略業(yè)務單元出現(xiàn)的問題，與對許多業(yè)務打算之間缺乏整合與凝聚性問題的日益焦慮交錯在一起。到二十世紀七十年代中期，戰(zhàn)略業(yè)務單元規(guī)劃盡管的確增強了通用電氣的戰(zhàn)略地位，提高了利潤，但也導致公司出現(xiàn)割據(jù)狀態(tài)。通用電氣大概越來越成為控股公司了。那個趨勢直接違背了通用電氣的差不多治理宗旨。早在1973年瓊斯就向治理層指出必須依本性而不是違背本性重塑公司。瓊斯認為“通用電氣最悠久的特征

32、”之中最顯著的是“盡管其業(yè)務呈現(xiàn)多元化，但強烈要求通用電氣是一個整體形象”。全球聞名的通用電氣標志GE就象征了這種整體性。除了統(tǒng)一的通用電氣形象之外，還有“增值”的概念。在競爭日益激烈的環(huán)境中，以解散美國工業(yè)巨頭為目的的針對大企業(yè)的持續(xù)攻擊對通用電氣造成了嚴峻的潛在威脅。一位通用電氣的高級行政人員曾解釋：“整體的合力遠遠大于各部分自己的力量。除非我們擁有高效、有戰(zhàn)斗力的總部組織，否則我們就無法抵御（日益增加的分拆或至少損害大公司權益的外部壓力）?！庇捎诟呒壷卫韺訌娏乙笸ㄓ秒姎饩S持整體形象，因此戰(zhàn)略業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃并不符合通用電氣的需求，盡管這的確是個好主意。需要進一步的行動。1977-19

33、80年：整合戰(zhàn)略規(guī)劃1977年1月的總經(jīng)理會議上，雷格瓊斯宣布將“修改通用電氣的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，重組的核心是建立一個行業(yè)性的組織結構。”他提議的改變要緊是改善戰(zhàn)略規(guī)劃批閱過程，并以通用電氣為一個單一的、統(tǒng)一的整體設計一個打算。改善戰(zhàn)略規(guī)劃批閱過程瓊斯認為公司總部對戰(zhàn)略業(yè)務單元的批閱負擔過重。他認為：“自從1972年啟動戰(zhàn)略業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃以來，我和副總裁千方百計想認真批閱每個打算。但它耗費了許多的時刻，對公司執(zhí)行辦公室造成了極大的負擔。不久我就意識到不管我們多么努力工作，我們都對40多份戰(zhàn)略規(guī)劃有一個深刻理解。因此，應該有更多人加入批閱的隊伍?！苯⑿袠I(yè)性結構是瓊斯分散批閱負擔的方法。行業(yè)的定

34、義是代表一個宏觀業(yè)務范圍或一個行業(yè)的治理層 羅伯特弗雷德里克是被指定引進行業(yè)部門機構并使其運轉的執(zhí)行總裁，他對那個新的術語的解釋是：“我們之因此選擇行業(yè)那個詞是因為沒有人明白它的確切意思是什么。如此人們就可不能對它有先入為主的理解了?！?。行業(yè)執(zhí)行總裁是通用電氣在該行業(yè)的發(fā)言人，負責向轄屬戰(zhàn)略業(yè)務單元提供治理導向，并將轄屬部門的戰(zhàn)略整合成行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重點強調超越戰(zhàn)略業(yè)務單元的行業(yè)內(nèi)進展機遇?？偛渴紫瘓?zhí)行總裁隨后將認真批閱六個行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在每個行業(yè)下，戰(zhàn)略業(yè)務單元依舊是差不多的業(yè)務單位。為了使一些戰(zhàn)略業(yè)務單元的重要戰(zhàn)略業(yè)務保持競爭力，通用電氣引進了業(yè)務細分的概念。例如，音頻部門變

35、成家用電器和音頻戰(zhàn)略業(yè)務單元的一個業(yè)務組不，因為那個專門的業(yè)務部門在戰(zhàn)略業(yè)務單元的領導下工作的效率遠遠高于獨立行事的效率。圖C所示是新的組織直線結構。從1971年以后采納的雙重組織結構戰(zhàn)略業(yè)務單元為單位的規(guī)劃結構以及集團-分部-部門的運營結構現(xiàn)在充實為行業(yè)-戰(zhàn)略業(yè)務單元結構。早先的集團-分部-部門的劃分依舊保留以分清戰(zhàn)略業(yè)務單元的相對規(guī)模。除了改進批閱過程外，新的行業(yè)結構還理清了通用電氣的業(yè)務開發(fā)的職能?？偛恳晃桓呒墤?zhàn)略規(guī)劃官員講：“理論上，戰(zhàn)略業(yè)務單元必須滲透到相鄰的產(chǎn)品市場中開拓新的業(yè)務機會，行業(yè)部必須在宏觀行業(yè)范圍內(nèi)進行多元化開拓，開發(fā)新的戰(zhàn)略業(yè)務單元。而公司總部必須滲入新的宏觀行業(yè)中，

36、開拓新的行業(yè)?！毙碌男袠I(yè)結構是改善戰(zhàn)略規(guī)劃批閱和業(yè)務開拓的結果。（插頁是講明新的行業(yè)結構以及治理職能的組織圖）瓊斯進行組織改革還有一個個人理由：“對以后，我有自己的藍圖，我明白什么時候應該退休。時刻在消逝，我必須把接替我職位的要緊人選放到顯著的位置上，讓董事會去審查。而行業(yè)部的執(zhí)行長官的位置恰恰提供了如此一個顯著的位置。集團圖C：行業(yè)部戰(zhàn)略業(yè)務部門結構部門業(yè)務戰(zhàn)略單位分部戰(zhàn)略業(yè)務單元集團戰(zhàn)略業(yè)務單元部門分部部門分部集團行業(yè)部行業(yè)部行業(yè)部公司辦公室執(zhí)行那些人選被指定到與其既往經(jīng)歷完全不同的行業(yè)部中。如此做不僅能開拓這些人的思路，還能通過這些思路迥異的新首領阻礙這些業(yè)務部門。例如，大型應用設備部門

37、長期以來一直由本業(yè)務部門的經(jīng)理領導。現(xiàn)在我讓原先一直從事高技術塑料業(yè)務的韋爾奇領導那個部門， 看他是否能引進新的思路?！睉?zhàn)略整合與公司挑戰(zhàn)在改善戰(zhàn)略規(guī)劃批閱的同時，瓊斯認為必須把通用電氣作為一個單一的、統(tǒng)一的整體設計一個協(xié)同打算。他的觀點反映了在戰(zhàn)略業(yè)務單元規(guī)劃進展過程中出現(xiàn)的兩個問題：“多年來我們一直發(fā)覺戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)劃存在嚴峻的不連貫的問題。從運營角度，我們因為重復和無協(xié)調的行為而遭受不必要的損失。從戰(zhàn)略角度，我們大概漫無目標地四散奔跑，而絲毫沒有重視80年代最大的機遇和挑戰(zhàn)。例如，我發(fā)覺我們應該向國際化進發(fā)，應該從電氣機械技術向電子技術進展，應該解決效率的問題。我們必須找到一種方法讓我

38、們的經(jīng)理們以協(xié)同的方式應對這些緊迫的問題?！蓖ㄓ秒姎庖M了公司規(guī)劃挑戰(zhàn)，為這些緊迫的問題提供公司的指導和激勵。如圖D所示，規(guī)劃挑戰(zhàn)建立了年度戰(zhàn)略規(guī)劃循環(huán)的舞臺。每年首席執(zhí)行官將公布具體的挑戰(zhàn)事宜，讓戰(zhàn)略業(yè)務單元和行業(yè)部解決這些挑戰(zhàn)。例如，1980年的公司挑戰(zhàn)要求戰(zhàn)略業(yè)務單元和行業(yè)部提供一個提高生產(chǎn)力以應對本行業(yè)全球競爭威脅的打算。通用電氣總體的生產(chǎn)力目標是提高6%。圖D：年度規(guī)劃循環(huán) 公司總部 更新總部打算規(guī)劃挑戰(zhàn)行業(yè)回憶與評價資源與預算回憶國際資源 戰(zhàn)略開發(fā)資源配置與預算 最后預算12月/1月 6月/7月/8月 10月/11月/12月瓊斯認為選擇挑戰(zhàn)事宜是首席執(zhí)行官的重要任務：“首席執(zhí)行官的

39、任務確實是面對以后。規(guī)劃的確有效果，但我們的工作是面對以后的十年。你必須依照環(huán)境和你對公司經(jīng)營的經(jīng)驗知識行事。你開始發(fā)覺打算未能察覺的漏洞。你必須進行研究檢查可能的缺點和短處。例如，作為一個過時的簿記員，我總是關注技術。1976年，我要求在公司全面開展公司的技術實力、弱點和需求的研究。研究結果長達16卷，并引發(fā)了通用電氣的技術復興運動。我們增加了研發(fā)預算、增強了電子能力、更改了我們的招聘和培訓活動?，F(xiàn)在每個戰(zhàn)略業(yè)務單元都有符合其業(yè)務戰(zhàn)略的堅實的技術戰(zhàn)略?！背耸紫瘓?zhí)行官必須發(fā)覺各種挑戰(zhàn)外，重組的治理結構還包括兩種發(fā)覺新規(guī)劃挑戰(zhàn)的新方法，一種方法是為了鞏固通用電氣的國際活動，另一種是為了整合通用

40、電氣在關鍵資源的規(guī)劃行為。國際行業(yè) 為了提高通用電氣國際業(yè)務的重要性和曝光率，瓊斯成立了國際部。國際部要緊是在各行業(yè)部之間起專門作用。國際部除了為通用電氣的海外分支預備部門打算外，還必須鞏固和整合通用電氣的國際業(yè)務，使之成為一體。此后，國際部在全球范圍整合電熨斗制造業(yè)務講明了國際部能夠發(fā)揮的作用之一。當時，負責熨斗的戰(zhàn)略業(yè)務單元開發(fā)了一種新型熨斗，并打算在一個小國進行制造。但在國際部的敦促下，該戰(zhàn)略業(yè)務單元重新進行了部署，最終決定在三個國家進行生產(chǎn)，其中兩個大國還有國際行業(yè)部的分支。如此，分支機構所在國的成本降低，而市場份額提高了，同時整個通用電氣的成本有效性也得以改善。國際部介入后，國際部和

41、戰(zhàn)略業(yè)務單元之間形成了一個內(nèi)部的合資機構，在全球范圍內(nèi)分擔風險，共享利益。資源規(guī)劃 通用電氣總部治理層通過另一個公司范圍的協(xié)同機制處理重要資源。為了達到那個目標，總部高層行政人員承擔“客觀評價阻礙公司戰(zhàn)略力量的重要資源以及其他事宜”的任務。對財務、人力、技術和生產(chǎn)資源的評估將對行業(yè)部和戰(zhàn)略業(yè)務單元提出規(guī)劃挑戰(zhàn)，激勵他們改善必要的業(yè)務措施。人力資源規(guī)劃講明這種方法如何起作用。負責規(guī)劃的副總裁介紹了他后來提交治理層考慮的兩個問題：“通用電氣必須面對的一個重要人力資源問題是向海外機構轉移工作和職位的可能阻礙。這種做法對公司、公司雇員以及相關的社區(qū)都有特不重要的阻礙，因此必須事先認真考慮。另一重要問題

42、與通用電氣聘請大學畢業(yè)生的形象有關。以后幾年，通用電氣必須聘請2，800名科學家和工程師，從而與其他聲名卓著的公司搶奪優(yōu)秀人才。”實施新結構同以往一樣，通用電氣治理層意識到必須耐心等待新的結構扎根。提議報告就講：“統(tǒng)一規(guī)劃的目標確實是目標。但要達到那個目標，可能需要花兩到三個周期?！钡拇_，瓊斯三年后發(fā)表了以下評論：“行業(yè)部的方法特不成功，甚至超出了我的預期。現(xiàn)在我只需要批閱六個規(guī)劃書，理解并提出問題就能夠了。而往常這全然不可能。行業(yè)部還使董事會和我能夠決定我的繼承人。到1979年繼承人的競選者只剩下伯林蓋姆、胡得和韋爾奇三個人，他們都上到了副總裁的位置?！保ū?介紹了瓊斯、韋爾奇、伯林蓋姆和胡

43、得的履歷）瓊斯對通用電氣在應對一系列挑戰(zhàn)時表現(xiàn)的進步十分中意。他特不驕傲的是通用電氣發(fā)起的“技術復興運動”。“過去幾年來，我們著意強調要把公司的基礎技術從電氣機械轉變成電子技術。今天我們?nèi)旧舷鹿餐Π研碌奈㈦娮蛹夹g和相關的信息技術應用于公司所有產(chǎn)品、服務和流程上了。我們正提議購買一家業(yè)內(nèi)領先的互動圖形設備公司卡兒瑪公司和收購先進微電子芯片的生產(chǎn)商英特斯公司。這些正是我們努力的證明 通用電氣1980年年報披露公司以2.35億美元收購了英特斯公司。卡爾馬收購于1981年年初由聯(lián)邦貿(mào)易委員會清算。收購協(xié)議要求公司首先支付1億美元，隨后四年從卡爾馬的銷售收入中再提取7000萬美元。也許證明我們努

44、力廣泛創(chuàng)新的最好證明確實是我們不斷提高研發(fā)費用。從1977年起，我們自有研發(fā)經(jīng)費上升了85%，達到7.6億美元。1980年公司包括外部融資在內(nèi)的總研發(fā)費用達到了18億美元?！?980年：呼喚增長的通用電氣1979年12月11日瓊斯在紐約市Pierre飯店向金融界發(fā)表演講，他介紹了通用電氣如何“重新進行定位，在八十年代獲得穩(wěn)定的、高于美國經(jīng)濟增長的速度的收益增長。”他指出：“八十年代通用電氣正走上一條大規(guī)模創(chuàng)新、生產(chǎn)力進步以及業(yè)務開拓的道路，我們業(yè)已建立了必要的財務資源使那個大膽的開拓型戰(zhàn)略走向成功?！碧魬?zhàn)停滯不前的預期通用電氣要快速增長的公開聲明對戰(zhàn)略規(guī)劃有特不重大的阻礙。一個月后在貝勒愛爾召

45、開的年度總經(jīng)理會議上，新任企業(yè)規(guī)劃與進展高級副總裁丹尼爾芬克質疑現(xiàn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠達到瓊斯的增長要求。他首先回憶了近期業(yè)務矩陣的變化和以后的進展。圖B總結了相對收益數(shù)字（表4和表5是更詳細的財務報表）。以這些數(shù)字為基礎，芬克提出：“我們內(nèi)在的戰(zhàn)略大概是放緩、甚或是停止過去十年激進和成功的多元化進展方向。通用電氣的長遠規(guī)劃中，到1984年通用電氣依舊和1979年的通用電氣一樣同樣的產(chǎn)品組合、同樣的國際組合、同樣的把收益放在銷售增長之上的戰(zhàn)略。什么緣故會如此？更重要的是，你相信會如此嗎？你相信在顯而易見的技術變遷的以后，我們的產(chǎn)品組合依舊一成不變嗎？你確實認為在許多國際市場快速增長的環(huán)境下我們

46、的國際組合依舊一成不變嗎？我們還能遵從同樣的以收益為主，銷售為次的戰(zhàn)略，并假設最后的十分之一和最初的十分之一一樣容易達到嗎？我認為正是靜止不動的通用電氣和快速變化的世界之間的矛盾才是我們進入80年代的要緊戰(zhàn)略問題。我們?nèi)绾文軌虿檎曳椒⊕仐壟f式的靜態(tài)預期，采取戰(zhàn)略行動推動我們在八十年代接著進展，以達到七十年代的業(yè)績呢？隨后，芬克反對現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃中增長預期的基礎：“1968年我們的銷售收入增長了4.5%，1974年增長是5%，1978年是6%，因此長期預測認為到1984年增長率將達7%，但公司70年代的增長率從5%提高到6%，并不代表80年代就能輕易地提高到7%。我們必須注意以下幾個問題。首先，大

47、多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務單元在去年業(yè)務開拓目標的激勵下，開展了大規(guī)模的投資打算，從而擔負了沉重的費用壓力。最終我們要戰(zhàn)勝通貨膨脹，更要生產(chǎn)力而不是價格。因此，在這些情況下，要完成7%確信是有風險的?，F(xiàn)在假設我們把銷售收入增長穩(wěn)定在6%，那么到1984年凈收入就比現(xiàn)在的預期要少將近4億美元，以后差距還會增加。為了彌補這種差距，我們必須增加60億到70億美元的銷售，相當于一個行業(yè)部的銷售。這是相當龐大的增長。簡單延長現(xiàn)有的業(yè)務是不可能獲得如此巨大的增長的。這要求80年代我們的業(yè)務往常所未有的速度擴張。前所未有的業(yè)務擴張！想象這對一家差不多進行了美國商業(yè)史上最大規(guī)模的收購行動、制造了世界上最多專利發(fā)明的公司、是

48、財寶500強中最多元化的大公司意味著什么！”圖B 通用電氣的業(yè)務組合（%）196819791984可能變化電子設備804744-3材料627270服務101619+3交通412410國際164043+3重組通用電氣資源要在80年代達到前所未有的業(yè)務進展，第一步公司必須選擇有最大增長潛力的目標領域。公司規(guī)劃隊伍進行深入研究后發(fā)覺了以下六個大的業(yè)務領域。這些領域，又稱競技場，如下所示：能源通訊、信息和感測能源應用效率材料和資源交通與推進廣泛的服務（非產(chǎn)品性服務，例如金融服務、流通服務和建筑服務）這些競技場的共同特征確實是跨越了行業(yè)的組織界限。芬克指出了那個問題，講明必須查找新的措施：“我們?nèi)绾螒獙?/p>

49、這些新的跨越組織邊界的機遇？有時解決方法是重組我們的業(yè)務體系，把這些有協(xié)同性的業(yè)務放到一個治理架構下。但不處的機遇如此之多，我們總不能每三天就進行重組以跟上進展的步伐吧！有多少次你聽到客戶或競爭對手感慨：真希望你們能一致行動！因此，要抓住新機遇，我們必須一致行動。我們要開發(fā)一度阻礙我們的跨企業(yè)技術、新的激勵和衡量技術。這專門不容易，也不能依傳統(tǒng)行事，不能用在約翰韋恩的個人主義時代的傳統(tǒng)治理方式行動?！睘榱俗屚ㄓ秒姎庖恢滦袆?，首席執(zhí)行官公布了具體的各競技場的挑戰(zhàn)，讓大伙兒進行1980年的規(guī)劃。每個挑戰(zhàn)都詳細列出必須參與規(guī)劃的行業(yè)部和總部業(yè)務小組，指定領導規(guī)劃的行業(yè)部門。其中一個與能源應用效率相關

50、的具體挑戰(zhàn)確實是設計出開拓工廠自動化和機器人業(yè)務日益增長的機遇的戰(zhàn)略業(yè)務打算。業(yè)已大量介入工業(yè)自動化業(yè)務的工業(yè)產(chǎn)品與部件行業(yè)部門領導了那個挑戰(zhàn)打算。輔助那個挑戰(zhàn)打算的是信息和通訊系統(tǒng)集團（隸屬技術系統(tǒng)和材料行業(yè)部門），以及總部生產(chǎn)和運營服務小組。前者在移動通訊方面有豐富的經(jīng)驗，而后者擔負著提高通用電氣效率的任務。因此這種跨組織的業(yè)務進展打算是否能夠起作用還有待證明。瓊斯明確指出這種方法還專門原始，需要進展：“我不希望運營經(jīng)理擔心競技場的問題。現(xiàn)在，只有總部人員才需要關懷競技場的挑戰(zhàn)，運營經(jīng)理只需要關心我們從另一個角度了解公司?！币粋€高級行政人員也表達了競技場方法的前衛(wèi)性：“競技場方法成敗與否要

51、緊取決于我們的公司總部治理層以多大的力度推行那個方法。”下一步1981年杰克韋爾奇立即領導的通用電氣正在大范圍地積極探究新技術業(yè)務。公司上下積極討論通用電氣應該如何應對以后的工廠、以后的辦公室、以后的家庭、電子汽車、合成膠等等。在那個時候，韋爾奇曾講：“我最大的挑戰(zhàn)是把足夠的鈔票押在正確的賭注上，而不白費一分鈔票在錯誤的賭注上。但我也不想把鈔票撒在所有情況上?！?1981年3月16日商業(yè)周刊什么樣的治理體系才能應對這種挑戰(zhàn)呢？杰克韋爾奇曾在戰(zhàn)略業(yè)務單元和行業(yè)規(guī)劃開發(fā)了新的業(yè)務，后來又協(xié)助公司建立了戰(zhàn)略治理體系。他拒絕了重組的建議：“在人們明白小約翰韋爾奇之前，通用電氣就差不多是治理完善的企業(yè)了

52、。你聽到的大多數(shù)公司改革是那些從X公司跳到Y公司，然后鬧個天翻地覆的改革。這種改革有時奏效，有時毫無用處。但這兒絕對可不能發(fā)生這種事。”盡管韋爾奇作出了這種承諾，但他繼承的治理體系正面臨重大的改革，他面臨十字路口的抉擇。1981年的治理審計指出必須考慮的重要治理體系問題：現(xiàn)有的行業(yè)部門劃分能否符合公司以后1985年，甚至1990年運營的規(guī)模和多元化性質嗎？有替代方法嗎？1981年公司總部戰(zhàn)略是采納了競技場的劃分方式，與通用電氣以往的行業(yè)劃分完全不同。這對首席執(zhí)行官規(guī)劃公司前景有關心嗎？那個方法能否產(chǎn)生真正一體化的公司戰(zhàn)略嗎？有沒有比國際一體化過程更好的方法來確定和推動公司的國際化目標？通用電氣

53、面對的更寬敞的實質性問題將阻礙這些治理體系問題的解決方法。盡管高級治理層在重點業(yè)務方面存在分歧，他們一致認同以下幾個重要的挑戰(zhàn)。雷格瓊斯把應付通貨膨脹作為最重要的挑戰(zhàn)。他與其他人同時認為提高效率、增加國際業(yè)務也特不關鍵。許多高級行政人員還認為提高企業(yè)精神、提高創(chuàng)新精神也是通用電氣達到雄心勃勃的增長目標的巨大挑戰(zhàn)。不管和實際業(yè)務，依舊與治理體系有關的問題太多了，全然無法認真應付所有問題。因此治理層必須認真選擇應該考慮的領域。一個行政人員簡潔地總結了他的觀點：“以后幾年對通用電氣是興奮人心的幾年。你完全能感受到布滿的興奮的氣氛?！北?：1961-1971的10年統(tǒng)計簡報（單位：除了每股的財務數(shù)據(jù)外

54、差不多上百萬美元）1970196919681967196619651964196319621961產(chǎn)品和服務銷售$8,726.7$8,448.0$8,381.6$7,741.2$7,177.3$6,213.6$5,319.2$5,319.2$4,986.1$4,666.6凈收益328.5278.0357.1361.4338.9355.1219.6272.2256.5238.4每一般股收益3.633.073.954.013.753.932.443.052.892.70收益的銷售收入占比3.8%3.3%4.3%4.7%4.7%5.7%4.1%5.3%5.1%5.1%股東權益收益率12.6%11.0

55、%14.8%15.9%15.7%17.5%11.5%14.9%15.0%14.8%宣布派發(fā)的現(xiàn)金紅利$235.4$235.2$234.8$234.2$234.6$216.7$197.7$183.1$177.5$176.4宣布派發(fā)的每股一般股紅利2.62.62.62.62.62.42.22.052.002.00每股市價范圍941/2-601/4981/2-741/81003/8-801/41157/8-821/2120-801201/4-91935/8-783/4871/2-713/4781/2-541/4803/4-601/2流淌資產(chǎn)$3,343.8$3,287.8$3,311.1$3,207

56、.6$3,013.0$2,842.4$2,543.8$2,321.0$2,024.6$1,859.7流淌負債2,650.32,366.72,104.31,977.41,883.21,566.81,338.91,181.91,168.71,086.6總資產(chǎn)8,309.96,007.55,743.65,347.24,851.74,300.43,856.03,502.53,349.93,143.4總股東權益2,665.12,540.02,493.42,342.22,211.72,107.01,944.21,889.21,764.31,654.6工廠和設備增加581.4530.4514.7561.74

57、84.9332.9237.7149.2173.2179.7折舊334.7351.3300.1280.4233.6188.4170.3149.4146.0131.6總稅收和再議價309.4313.2390.5320.5409.1403.8277.3331.4298.7254.0所得稅備抵220.6231.5312.3320.5347.4352.2233.8286.7254.0248.9全球雇員數(shù)量398,583410,126395,691384,864375,852332.991308,233297,726290,682279,547國民生產(chǎn)總值（10億當前美元）9829368697967536

58、88636595564523資料來源：通用電氣年報，美國商務部商業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，第245頁的國民生產(chǎn)總值數(shù)據(jù)表2：通用電氣投資重點篩選標準標準措施標準措施行業(yè)吸引力業(yè)務定位1市場規(guī)模3年平均行業(yè)市場總量美元金額1市場定位3年平均市場份額(總市場)3年平均國際市場份額2年平均相對市場份額(戰(zhàn)略業(yè)務單元/最大三家競爭對手)2市場增長以當前美元計算的10年平均年市場增長率2競爭定位1980年超越、持平與落后于競爭對手3行業(yè)盈利能力3年平均銷售回報以及“三巨頭”競爭者名義經(jīng)通貨膨脹率調整的產(chǎn)品質量技術領先性制造/成本領先性流通/營銷領先性3年戰(zhàn)略業(yè)務單元的銷售回報減去最大三家競爭對手的平均銷售回報率名義經(jīng)

59、通貨膨脹率調整4周期性年平均銷售變化比例3相對盈利性5通貨膨脹抵御能力5年平均因通貨膨脹銷售價格和生產(chǎn)力與成本的相對變化6非美國市場的重要性10年平均國際市場占總市場量的比例表3：個人簡歷雷奇納德哈羅德瓊斯：1917年出生于英格蘭斯塔福德郡特倫特河畔斯托克，1939年獲賓夕法尼亞大學經(jīng)濟學學士。畢業(yè)后進入通用電氣公司同意業(yè)務培訓，并承擔審計工作。1950-1956成為器具部門的助理會計師；1956-1958年成為空調分部總經(jīng)理；1958-1961擔任供應公司分部總經(jīng)理；1961年起擔任通用電氣副總裁；1964-1967年擔任建筑業(yè)分部總經(jīng)理；1967-1968年擔任集團執(zhí)行總裁；1968-19

60、70年財務副總裁；1970-1972擔任高級副總裁；1972年擔任副董事長；1972-1973年擔任總裁；1973-1981年擔任董事長兼首席執(zhí)行官。小約翰F韋爾奇：1935年出生于麻薩諸塞州。1957年獲麻薩諸塞大學化學學士學位；1958年獲伊利諾斯大學化學碩士學位；1960年獲博士學位。1960年加入通用電氣擔任化學開發(fā)運營的工程開發(fā)專家一職；1962年擔任工程開發(fā)集團領導；1963年擔任聚合產(chǎn)品和化學開發(fā)運營部門經(jīng)理；1968年擔任塑料部門總經(jīng)理；1971年起擔任化學分部（后改名為化學和冶金分部）總經(jīng)理；1972年起擔任部件和材料集團副總裁以及集團執(zhí)行總裁；1977年起擔任消費品和服務行