09-知識管理-組織行為視角ppt課件

1、知識管理的組織行為視角本講主要內(nèi)容組織構(gòu)造與知識管理組織鼓勵系統(tǒng)與知識管理組織指點與知識管理組織文化與知識管理組織知識管理的行為問題分析.一、組織知識管理的行為分析組織知識管理的行為分析的根本概念組織知識管理的行為分析的重要性組織知識管理行為分析的主要框架問題：做產(chǎn)品研發(fā)、市場謀劃的前提是什么？組織行為學(xué)是研討一定組織中人的心思和行為規(guī)律性的科學(xué)。經(jīng)過研討一定組織中人的心思和行為的規(guī)律性，從而提高各級指點者和管理者對人的行為預(yù)測和引導(dǎo)才干，以便更有效地實現(xiàn)組織預(yù)訂的目的。.問題分析： 產(chǎn)品研發(fā)營銷謀劃市場調(diào)研 了解消費者心思和行為準確定位，制定有效戰(zhàn)略中心組織的管理有效管理措施預(yù)測和引導(dǎo)組織中

2、人的行為 組織行為研討中心目的：引導(dǎo)消費者行為目的：實現(xiàn)組織的開展愿景.1.1 組織知識管理的行為分析的概念組織知識管理的行為分析是指了解員工行為在推進知識管理的過程中所扮演的角色如何，哪些是影響員工執(zhí)行知識管理的重要要素以及組織應(yīng)如何來設(shè)計及推展這些重要要素。.組織行為的研討領(lǐng)域 個體行為-員工 群體行為-文化 指點行為-指點 組織行為-構(gòu)造關(guān)鍵點：員工行為目的.1.2 組織知識管理行為面分析的重要性“員工是組織管理四大構(gòu)面之一Leavitt以為科技、義務(wù)、員工及組織這四個構(gòu)面是互動的，亦即組織建立了新的知識管理流程、知識管理信息平臺、知識管理的組織構(gòu)造，此時亦要結(jié)合員工人對新知識的管理認知

3、、觀念、文化與動機。知識的載體知識管理流程中各環(huán)節(jié)需求經(jīng)過員工的有效參與才干得以實施。.討論：影響員工任務(wù)績效的主要要素馬云說：一個員工分開，一定有很多緣由，但其中有兩條最為重要：一是給的錢不夠，讓他覺得本人的付出收入比不對等。二是覺得跟著他混沒有出路，看不到希望。 本人有才干，但對鼓勵制度、平臺不滿.1.3 組織知識管理行為面分析的主要架構(gòu)影響員工任務(wù)績效的主要要素員工本身知識管理的才干知識管理的鼓勵因子組織所提供的知識管理條件時間工具預(yù)算任務(wù)績效才干鼓勵條件埋怨：生不逢時，沒有任務(wù)條件 時機不公，缺乏鼓勵機制 才干？ 甲乙早市表現(xiàn)鼓勵要素？.影響員工鼓勵程度的主要要素方式組織知識管理的指點

4、員工知識管理的鼓勵程度員工知識管理的行為組織的知識管理文化組織知識管理的酬償與考核制度如何鼓勵員工？.鼓勵實際與員工的知識管理行為所謂“鼓勵實際是指以經(jīng)過滿足員工的需求，驅(qū)發(fā)動工朝組織的目的努力任務(wù)。其主要包括三個要素：努力(Effort)：能否在任務(wù)上盡心盡力組織目的：努力的方向員工需求(Need)：等待某種結(jié)果出現(xiàn)的心思形狀.重要的鼓勵實際期望實際目的設(shè)定實際鼓勵保健實際XY實際.期望實際期望實際是指員工之所以努力任務(wù)乃是由于他預(yù)期可以獲得某些對其產(chǎn)生具吸引力的結(jié)果。努力與績效的關(guān)系性績效與酬償?shù)年P(guān)系性酬償與個人需求目的的關(guān)系性期望實際的方式個人的努力績效組織的酬償個人需求目的.期望實際不

5、要讓員工任務(wù)沒有績效而“徒勞無功有功必賞符合員工需求的酬償馬斯洛需求層次實際生理需求(Physiological)平安需求(Safety)社會需求(Social)尊嚴需求(Esteem)自我實現(xiàn)(Self-Actualization)需求.馬云：帶團隊，他得問本人，人為什么要跟著他混？ 帶團隊做好這8條：1授人以魚：給員工養(yǎng)家糊口的錢。2授人以漁：教會員工做事情的方法和思緒；3授人以欲：激發(fā)員工上進的愿望，讓員工樹立本人的目的；4授人以娛：把高興帶到任務(wù)中，讓員工獲得幸福 ；5授人以愚：通知團隊做事情扎實、穩(wěn)重，大智假設(shè)愚，不可走捷徑和投機取巧。6授人以遇：給予發(fā)明團隊生長，學(xué)習(xí)，開展的機遇，

6、成就人生。7授人以譽：協(xié)助團隊成員獲得精神層面的贊譽，為成為更有價值的人而戰(zhàn)，光宗耀祖8授人以宇：上升到靈魂層次，頓悟宇宙運轉(zhuǎn)智慧，樂享不惑人生。.目的設(shè)定實際目的設(shè)定實際是指對員工而言，假設(shè)組織有設(shè)定明確與較難達成的目的，會比沒有設(shè)定目的以及過于容易達成、或根本達不到的目的，所產(chǎn)生的鼓勵作用更大。有明確的目的，員工才有努力的方向。制定困難度較高但可以達成的目的。目的設(shè)定實際-之知識管理運用對于知識管理許多的流程目的須明確訂定目的的設(shè)定應(yīng)思索財務(wù)性vs.非財務(wù)性、質(zhì)化vs.量化、過程vs.目的等各種績效衡量工具的平衡，如此才不會有所偏失。對于目的的設(shè)定必需合理.任務(wù)義務(wù)特性方式任務(wù)義務(wù)特性方式

7、是指假設(shè)員工的任務(wù)具有技藝多樣性、義務(wù)完好性與重要性、自主性及回饋性等任務(wù)特性的設(shè)計，那么可對員工的消費力、士氣與績效發(fā)揚鼓勵的作用。技藝多樣性義務(wù)完好性義務(wù)重要性自主性回饋性任務(wù)義務(wù)特性-之知識管理的運用員工是組織潛力無窮的珍貴資產(chǎn)，不應(yīng)只是一顆小螺絲釘。要充分授權(quán)而構(gòu)成自主性分享知識的團隊。與知識管理相關(guān)任務(wù)的設(shè)計應(yīng)留意其義務(wù)的特性。3M公司 豐田的小組任務(wù)方式 非流水線.鼓勵保健實際鼓勵保健實際傳統(tǒng)的鼓勵要素分為兩種一是能積極激發(fā)員工任務(wù)動機的所謂鼓勵因子；二是能消弱降低員工對任務(wù)不滿程度之保健因子。前者有促進員工努力的效果；后者那么沒有，只能防止員工的抗拒而已。鼓勵因子主要包括內(nèi)在要素

8、，例如成就感、他人的認同，與任務(wù)本身或職責(zé)的達成，以及個人的成就與提高等而言。保健因子主要包括外在的要素，例如公司的管理政策、指點方式、任務(wù)環(huán)境、薪水，與同事的關(guān)系、位置及任務(wù)保證等。鼓勵保健實際-之知識管理含義內(nèi)在與外在鼓勵與保健因子的平衡設(shè)計良好的義務(wù)特性來滿足員工的內(nèi)在鼓勵因子.XY實際XY實際的定義X實際此實際是基于人性是負面的假設(shè)，亦即員工根本上不喜歡任務(wù)、藉時機逃避、怠惰并推卸責(zé)任，沒有雄心大志，只按部就班而不喜歡創(chuàng)新。因此，組織必需施行高度的命令與控制的方式來加以管理。Y實際以為人性為正面的假設(shè)，即員工熱愛任務(wù)、富發(fā)明力，且能自動要求承當(dāng)職責(zé)，并會自我反省。因此，組織要授權(quán)員工參

9、與決策、賦予挑戰(zhàn)性的任務(wù)，讓其自主擔(dān)任，如此才干激發(fā)員工高度的內(nèi)在動機與潛力。XY實際之知識管理的運用要置信員工有分享知識的動機管理及控制與鼓勵及支持這兩種政策的平衡.二. 組織文化與知識管理組織文化的概念組織文化與知識管理的關(guān)系建立知識導(dǎo)向型的組織文化.2.1 組織文化的概念組織文化是組織成員在長期順應(yīng)外界環(huán)境、整合內(nèi)部組織過程中構(gòu)成的一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和，是組織運營哲學(xué)與行為準那么外化的總體表達，它包括成員價值觀、信心、行為方式、思想方式、是非規(guī)范、習(xí)慣、風(fēng)格等。詳細地說，組織文化包括以下三個方面的內(nèi)容。價值觀value行為規(guī)范norm慣例pattern of beha

10、vior.組織文化的功能與重要性引導(dǎo)與塑造員工的態(tài)度與行為提高組織的內(nèi)聚力與穩(wěn)定性約束員工個人的自我利益假設(shè)員工間沒有共同文化的規(guī)范，只著手對其個人利益最大的事項，那么將很難達成組織的利益。文化的僵固性許多強勢文化的組織由于其文化的僵固性與不易改動等特性，使其成為組織轉(zhuǎn)型來順應(yīng)新環(huán)境的最大妨礙?；\子里的猴子對香蕉的認知文化.2.2 組織文化與知識管理的關(guān)系建立支持組織知識管理的文化善用組織文化的力量來推進知識管理.支持組織知識管理的文化在組織整體文化方面英雄文化是指假設(shè)有個人或團隊在執(zhí)行知識管理上的效果不錯時，那么組織應(yīng)能明確地一定其功績，并以詳細的方式來表揚，視其為組織內(nèi)的英雄。家庭文化是指

11、組織將一切的員工視為一個大家庭的成員而給予關(guān)懷及維護。.支持組織知識管理的文化續(xù)創(chuàng)業(yè)家的文化是指組織鼓勵一切員工視組織為本人所擁有的公司，而努力于思索如何可以掌握商業(yè)的契機，以提升顧客的滿意度、提升消費力及創(chuàng)新產(chǎn)品等。授權(quán)的文化是指組織為了提升員工的潛力與對組織附加價值的奉獻，而充分地授權(quán)員工，以提高其決策的權(quán)益，充分支持其任務(wù)所需的資源、信息、技藝與知識。.支持組織知識管理的文化續(xù)1權(quán)益間隔小的文化權(quán)益間隔是指一個組織內(nèi)職階最高與最低員工之間的權(quán)益分配與差距大小如何；權(quán)益間隔愈大的文化，代表該組織為傳統(tǒng)官僚式、科層式的組織，權(quán)益間隔小的文化，那么較注重參與、民主、授權(quán)式的管理。.討論：影響知

12、識管理各流程行為的主要文化知識發(fā)明知識獲取知識共享知識利用.影響知識管理各流程行為的主要文化知識管理的流程行為影響員工行為的文化知識的創(chuàng)造鼓勵員工冒險、挑戰(zhàn)、開明、居安思危、技術(shù)領(lǐng)先，不同思考模式的辯證及雙環(huán)圈的學(xué)習(xí)文化知識的獲取鼓勵員工充分利用外來知識，不要有排斥“非此處發(fā)明”的驕傲自大的心態(tài)，鼓勵跨部門、跨組織的團隊合作，以及與顧客、合作伙伴的知識交流，不要閉門造車。變革不合理的制度、戰(zhàn)略、方法等.影響知識管理各流程行為的主要文化續(xù)知識管理的流程行為影響員工行為的文化知識的分享與傳遞鼓勵員工知識分享而不要囤積，重視團隊績效而非個人英雄主義，彼此信任互助而非競爭斗爭，要有不恥下問的學(xué)習(xí)態(tài)度，

13、并鼓勵師徒制傳承、樂于助人的利他思想與文化，也要鼓勵團隊協(xié)調(diào)合作及實務(wù)社群的行為知識的利用鼓勵員工勇于嘗試，不要有多做多錯、少做少錯的心態(tài)，不要因知識創(chuàng)新的失敗而予以一味地懲罰，另應(yīng)鼓勵既有知識利用的成效，而非僅是創(chuàng)新而已.三. 組織的指點與知識管理指點的根本概念知識管理指點者的角色.3.1 指點的根本概念所謂“指點，是指管理者鼓勵部屬、引導(dǎo)及協(xié)調(diào)成員的活動、選擇最有效的溝通渠道以及處理成員間的沖突，其最終目的在于鼓勵與引導(dǎo)員工的行為朝組織的目的前進。其重要性可由下面幾點來作闡明：管理的四大功能之一，四大功能包括：規(guī)劃、組織、控制、指點。影響組織文化的主要要素為知識管理的最大促進者.知識管理指

14、點者的角色知識管理愿景的提出者知識管理文化風(fēng)氣的塑造者知識管理戰(zhàn)略目的的訂定者知識管理資源的承諾與配置者知識管理妨礙與沖突的掃除者知識管理執(zhí)行績效的最高考核者知識管理的創(chuàng)業(yè)家角色.四. 組織的薪酬制度與知識管理薪酬制度的根本概念組織薪酬的類型知識管理的薪酬制度設(shè)計重點.4.1 薪酬制度的概念薪酬制度的概念組織如何以“有形的薪酬制度配合“無形的文化規(guī)范來影響員工的行為，便成了知識管理的一項重要的管理議題。組織薪酬的類型內(nèi)在薪酬是指員工本人感遭到的一些獎勵，大部分是來自任務(wù)中的滿足感。外在薪酬包括直接調(diào)薪、績效獎金、分紅與間接的保險、休假、俱樂部會員卡等。.組織薪酬的各種類型薪酬內(nèi)在外在參與決策承

15、當(dāng)更多的職責(zé)個人生長的時機任務(wù)上更多自由性之決議權(quán)較為有趣的任務(wù)任務(wù)活動的豐富化直接薪酬調(diào)薪績效獎金認股權(quán)加班費分紅間接薪酬保險方案休假效力與津貼非財務(wù)性報酬辦公室裝潢指定停車位名片頭銜較寬容的午餐時間較佳的任務(wù)輪調(diào)私人秘書如：塞氏公司內(nèi)在酬償注重對個人的尊重.組織知識管理的薪酬制度要留意幾點(1)組織在知識管理方面之薪酬制度必需是明確的；(2)薪酬制度要與知識管理目的親密配合；(3)薪酬制度要平衡內(nèi)在薪酬與外在薪酬；(4)團隊與個人薪酬的平衡；(5)組織要彰顯及一定員工對知識管理行為的奉獻；(6)薪酬要本質(zhì)且制度化；(7)組織要一定及全力支持員工在推進知識管理所需的資源；(8)組織提供的知識

16、價值必需能喚起員工的內(nèi)在薪酬；(9)薪酬制度的評價衡量要平衡與客觀；(10)薪酬制度與文化相容等。.五組織構(gòu)造與知識管理現(xiàn)代組織實際面向知識管理的組織設(shè)計支持知識管理的組織設(shè)計.5.1 現(xiàn)代組織實際Liebowiz & Beckman的知識型組織特性Mckinsey的七個“SSveiby的知識型組織Peter M. Senge的學(xué)習(xí)型組織.知識型組織特性價值觀與運營理念方面面向客戶面向繼續(xù)改良面向義務(wù)完美尊崇專業(yè)技藝與知識分享組織具備的重要才干方面高效率的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新高水準的專業(yè)才干與知識高績效表現(xiàn)組織的構(gòu)造方面自我指點與管理的構(gòu)造高彈性與順應(yīng)才干的構(gòu)造IT充分支持的創(chuàng)新自動積極與未來觀.傳統(tǒng)型

17、組織 vs. 知識型組織的七個“S 組織型態(tài)組織特性傳統(tǒng)型組織知識型組織戰(zhàn)略(Strategy)策略規(guī)劃中沒有將知識列入考慮知識優(yōu)勢為策略規(guī)劃中的思考重點結(jié)構(gòu)(Structure)中央集權(quán)、垂直功能分工網(wǎng)絡(luò)型組織、自主團隊、鼓勵團體協(xié)調(diào)合作作業(yè)風(fēng)格(Style)命令式、指揮式、注重控制、消極反應(yīng)協(xié)調(diào)式、互動式、開明、積極主動、互相信任、充分授權(quán)信息系統(tǒng)(System)功能式、孤島式、本位主義，主要用來控制、監(jiān)督績效整合式、充分利用內(nèi)外部信息，流通順暢的正式與非正式網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以支持員工互動幕僚(Staff)專注個別獨立的領(lǐng)域知識專業(yè)且有彈性、充分授權(quán)、開明互動的團隊精神技能(Skill)專注某一技

18、術(shù)、產(chǎn)品、任務(wù)的專業(yè)技能富彈性、專業(yè)技能、重視創(chuàng)意及創(chuàng)新組合各種產(chǎn)品分享價值觀(Shared Value)個人英雄主義分享、合作、互信、團對精神.傳統(tǒng)組織與知識型組織的比較傳統(tǒng)組織的觀點知識型組織的觀點生產(chǎn)函數(shù)勞力、設(shè)備、有形產(chǎn)品知識形成企業(yè)無形的價值利潤來源有形的金錢無形的研究開發(fā)(R&D)與創(chuàng)意生產(chǎn)瓶頸人力、物力、財力知識與時間主要產(chǎn)品有形的產(chǎn)品無形的知識與信息服務(wù)生產(chǎn)排程機器為主，流程導(dǎo)向創(chuàng)意為主、龐大復(fù)雜的信息導(dǎo)向客戶關(guān)系通過市集單向交流通過雙方人員互動股票價值決定于有形資產(chǎn)大部分是決定于無形資產(chǎn)運營方式員工角色成本產(chǎn)生者，投資愈少愈好利潤產(chǎn)生者，應(yīng)盡量地投資使其發(fā)揮潛力經(jīng)理人的權(quán)力基

19、礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)、職階視知識豐富程度來決定權(quán)力基礎(chǔ)權(quán)力斗爭勞工vs.資本家知識工作者vs.管理者：管理者會限制創(chuàng)意的產(chǎn)生組織行為.傳統(tǒng)組織與知識型組織觀念比較續(xù)1傳統(tǒng)組織的觀點知識型組織的觀點管理主要任務(wù)監(jiān)督下屬支持知識工作者信息的角色控制的工具支持溝通的工具、重要的知識創(chuàng)造資源信息流上層的知識通過金字塔的組織傳遞到下層，下層將工作績效傳遞至上層網(wǎng)絡(luò)型組織，水平、平等、自由地流動管理控制知識的認知內(nèi)含于員工內(nèi)部的工具，無法管理企業(yè)的策略資產(chǎn)，要能有效地利用以產(chǎn)生杠桿作用學(xué)習(xí)的目的使用新工具創(chuàng)造新資產(chǎn)，包括組織資本、客戶資本、人力資本知識的經(jīng)濟理論生產(chǎn)報酬遞減知識是不會有報酬遞減的現(xiàn)象知識角色.組織構(gòu)

20、造設(shè)計的比較與知識管理的思索續(xù)知識管理的思索不同的任務(wù)義務(wù)與組織知識特性要有不同的構(gòu)造內(nèi)部的平衡考量組織轉(zhuǎn)型的趨勢.學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織的定義一個組織可以不斷地學(xué)習(xí)，以及運用系統(tǒng)思索來進展各種不同的實驗與問題之處理方式，進而強化及擴展個人知識與閱歷，終至能改動整個組織行為，以加強組織順應(yīng)與革新才干的一種組織方式。學(xué)習(xí)型組織的特性：組織的五項修練第一項修練：自我超越亦即員工須隨時審思本人的愿景，以便不斷地鞭策，及集中精神來超越過去，以實現(xiàn)內(nèi)心真正的愿景。.學(xué)習(xí)型組織續(xù)第二項修練：改善心智方式學(xué)習(xí)型組織的員工要能常將逐漸根深蒂固的心智方式攤開來檢驗與改善更新，亦即要“開通、開放，不能讓僵化、不合時

21、宜的心智方式與舊有習(xí)性妨礙了新事物的學(xué)習(xí)。第三項修練：建立共同愿景組織與個人皆一樣，有愿景才干有建立共同努力達成的目的。學(xué)習(xí)型組織必需可以建立員工所認同的共同愿景，如此組織的學(xué)習(xí)才有方向、目的與能量。.學(xué)習(xí)型組織續(xù)1第四項修練：團隊學(xué)習(xí)個人的獨立學(xué)習(xí)績效不如團隊成員彼此之間的知識分享與頭腦風(fēng)暴，可產(chǎn)生“1+1 2的效。第五項修練：系統(tǒng)思索學(xué)習(xí)型組織強調(diào)是以整體系統(tǒng)的互動關(guān)系來思索問題，決不能在發(fā)現(xiàn)單一元件的問題時，就獨立、片斷地頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，而必需探求其根本的緣由。.面向知識的公司實際以為組織應(yīng)以“知識為中心來考量組織構(gòu)造的設(shè)計，其有以下兩個重要的假設(shè)：知識有其特性的本質(zhì)組織構(gòu)造與知識管

22、理的主要目的知識的有效發(fā)明知識的有效利用知識轉(zhuǎn)移本錢的最小化.5.2 面向知識管理的組織構(gòu)造設(shè)計工業(yè)經(jīng)濟時代組織構(gòu)造設(shè)計的缺陷高度分工和專門化:員工自主性弱高度階層化和中央集權(quán)組織:制度過于僵化剛性管理體制知識經(jīng)濟時代的要求公司任務(wù)性質(zhì)由非熟練任務(wù)轉(zhuǎn)向知識型任務(wù)；公司任務(wù)重點由枯燥反復(fù)性任務(wù)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新和關(guān)懷；任務(wù)組織方式由個人任務(wù)轉(zhuǎn)向團隊任務(wù)；任務(wù)類型由職能性任務(wù)轉(zhuǎn)向工程性任務(wù)；員工技藝要求由單一技藝轉(zhuǎn)向多功能；權(quán)益中心由上司權(quán)益轉(zhuǎn)向顧客權(quán)益；任務(wù)協(xié)調(diào)力量由上司協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)向同事協(xié)調(diào)。.面向知識管理的組織構(gòu)造特點組織柔性化: 應(yīng)變才干多極構(gòu)造二元構(gòu)造組織扁平化組織網(wǎng)絡(luò)化虛擬組織方式團隊構(gòu)造方式.順應(yīng)知

23、識管理的組織構(gòu)造設(shè)計原那么以中心才干為中心的原那么組織靈敏性原那么知識價值最大化原那么最少層級原那么組織可塑性原那么.5.3 知識管理的組織構(gòu)造設(shè)立支持知識管理的組織單位其他支持知識管理的機制.設(shè)立支持知識管理的組織單位專業(yè)技藝中心Beckman(1997)以為組織對任一個重要的中心專業(yè)才干或領(lǐng)域如銷售、客戶關(guān)系、產(chǎn)品開發(fā)等，都應(yīng)該設(shè)立一個所謂專責(zé)的專業(yè)技藝中心來管理知識管理，主要的義務(wù)如下：知識的存儲知識的管理知識的定義知識的評價知識的學(xué)習(xí)知識的獲取.設(shè)立支持知識管理的組織單位續(xù)知識轉(zhuǎn)移部門促進知識的積累建立知識庫促進知識分享鼓勵員工知識管理的行為提供學(xué)習(xí)環(huán)境授權(quán)給員工.設(shè)立支持知識管理的組織單位續(xù)1Tom Peters的知識管理構(gòu)造Tom Peters(1992)以為組織內(nèi)部一個有效支持知識管理的構(gòu)造，應(yīng)包括以下幾組成分子：高階知識管理團隊知識網(wǎng)絡(luò)專家訓(xùn)練場所頂尖專家群建立知識網(wǎng)絡(luò)管理促成面對面溝通有效鼓勵員工.設(shè)立支持知識管理的組織單位續(xù)2在這種知識管理構(gòu)造下，知識管理的重點在于：高階主管成立知識網(wǎng)絡(luò)知識網(wǎng)絡(luò)管理有效的知識管理文化戰(zhàn)略層級的中央壓力團體中央壓力團體主要是支持、改善及監(jiān)視公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，讓公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能思索到知識的SWOT，以知識為中心來思索企業(yè)的中心才干與競爭優(yōu)勢。.支持知識管理的主要角色與職責(zé)亦即組織為了有效實施知識管理，應(yīng)設(shè)立哪些專責(zé)的角色來擔(dān)