MBA超級(jí)論壇—人力資源管理體系轉(zhuǎn)變

1、人力資源管理體系轉(zhuǎn)變主持人致辭何志毅：各位嘉賓、各位來(lái)賓、北京大學(xué)光華管理學(xué)院第五屆新年論壇F場(chǎng)現(xiàn)在開(kāi)始。今天的主題是從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。由我跟張志學(xué)老師主持，我叫何志毅是光華管理學(xué)院的院長(zhǎng)助理，管理案例中心的主任，營(yíng)銷系的老師。我們另一位主持人是張志學(xué)教授，是我們組織與人力資源系的副主任。我們今天請(qǐng)到場(chǎng)的有五位嘉賓。我按照姓氏拼音排列介紹，以示公平。第一位是程原女士，每個(gè)嘉賓都有很長(zhǎng)的，輝煌的歷史，我重點(diǎn)講三點(diǎn)。程原女士現(xiàn)在是光輝國(guó)際公司的總經(jīng)理，主要是從事獵頭公司的。也許她現(xiàn)在不愿意用獵頭這個(gè)詞，但還是在獵頭。她有社會(huì)學(xué)的背景，長(zhǎng)期以來(lái)從事人力資源管理和研究，尤其擅長(zhǎng)戰(zhàn)

2、略性人力資源管理。她是北京外語(yǔ)學(xué)院的本科生，牛津大學(xué)的博士。第二位是王石先生。王石先生的歷史在我這里是最長(zhǎng)的，但我撇開(kāi)材料，按自己的印象介紹。首先他是我們國(guó)家的知名企業(yè)家，第二是知名的登山運(yùn)動(dòng)員，第三是知名的廣告模特。看來(lái)他干的事情你們也很清楚。第三位是吳鷹先生，吳鷹先生是UT斯達(dá)康的創(chuàng)始人之一，現(xiàn)在是美國(guó)UT斯達(dá)康公司的副董事長(zhǎng)，中國(guó)UT斯達(dá)康公司的總裁。他是美國(guó)新澤西理工學(xué)院的碩士，研究數(shù)字通訊及數(shù)字信號(hào)處理，是我們國(guó)家著名的海歸派創(chuàng)業(yè)成功人士之一。即使他自己也很不愿意用海歸這個(gè)詞。另外2000年3月3號(hào)UT斯達(dá)康在納斯達(dá)克上市，現(xiàn)在的市值大家20億美元，大家應(yīng)該可以理解現(xiàn)在是什么意思。非

3、常成功的是他抓住中國(guó)市場(chǎng)一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，非常成功地推出了小靈通的項(xiàng)目。遺憾的是我們沒(méi)有把它寫(xiě)入北大的MBA教程，以后我們要找吳先生把這件事情寫(xiě)成一個(gè)經(jīng)典案例。我們臺(tái)下還有兩位嘉賓，一位是張燕梅女士，美國(guó)南卡洛來(lái)納商學(xué)法院院MBA畢業(yè)，從90年至今在索尼服務(wù)。大家印象深刻的是連續(xù)四年在她的主持下，在北大光華管理學(xué)院搞了四屆索尼營(yíng)銷論壇，尤其是這次請(qǐng)到了飛利浦科特勒，做得非常成功。還有一位是林鋼先生。林鋼先生曾經(jīng)在朗訊，德勤等公司工作，現(xiàn)在是MOTOROLA公司領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)能力與業(yè)績(jī)優(yōu)化的高級(jí)經(jīng)理。讓我們對(duì)五位嘉賓的到場(chǎng)表示感謝。今天的議程首先是張志學(xué)老師做一個(gè)開(kāi)場(chǎng)白，介紹一下會(huì)議的主題，然后我們臺(tái)

4、上三位嘉賓，每人用15分鐘進(jìn)行演講，然后是嘉賓與嘉賓之間，主持人與嘉賓間以及同學(xué)與嘉賓之間進(jìn)行一場(chǎng)互動(dòng)論壇。下面請(qǐng)張志學(xué)老師介紹今天論壇的主題。大家歡迎。人力資源管理體系轉(zhuǎn)變張志學(xué)介紹論壇主題張志學(xué)：各位來(lái)賓，我們這場(chǎng)原定計(jì)劃是由我們組織行為與人力資源的系主任梁教授和另外一位非常有名的系主任教授主持，但是梁教授日前身體不佳，徐教授現(xiàn)在美國(guó)，所以組委會(huì)臨時(shí)決定由何志毅和我來(lái)主持。在前面大概有15分鐘的時(shí)間，我給大家簡(jiǎn)單介紹一下我們?yōu)槭裁催x擇這樣一個(gè)主題。所有的企業(yè)要面臨兩個(gè)問(wèn)題，這兩個(gè)問(wèn)題回應(yīng)了中國(guó)古代一直流傳的兩句話，一是“和為貴”，一是“和氣生財(cái)”。所謂的合為貴和和氣生財(cái)指的是在企業(yè)運(yùn)行中保

5、持和諧也是非常重要的。和諧有兩個(gè)和諧，第一個(gè)和諧是企業(yè)與外部環(huán)境保持和諧。外部的環(huán)境從宏觀環(huán)境包括社會(huì)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境。企業(yè)主要是微觀環(huán)境，包括我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們的客戶、政府、群眾、社團(tuán)、供應(yīng)商以及其他與我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的人。一個(gè)企業(yè)如果成功地運(yùn)行，必須和它的外部環(huán)境保持和諧。這是第一個(gè)和為貴。第二是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)要素保持和諧。各個(gè)要素包括領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)所創(chuàng)造的愿景，包括企業(yè)的正式的組織架構(gòu)、包括企業(yè)的文化，包括企業(yè)的非正式群體以及企業(yè)的控制系統(tǒng)，這是內(nèi)部和諧。一個(gè)企業(yè)只有做到內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)和諧，那么這個(gè)企業(yè)就具備一個(gè)成功的基礎(chǔ)，這就是我們所說(shuō)的和為貴，或者和氣生財(cái)。剛才我們兩個(gè)和諧可以總結(jié)為外

6、部適應(yīng)、內(nèi)部整合兩句話。我想先從內(nèi)部整合簡(jiǎn)單說(shuō)一下。所有的企業(yè)在運(yùn)行的過(guò)程中，都遵循它基本的邏輯。也就是說(shuō)每個(gè)企業(yè)的存在都有其存在的理由。比如說(shuō)每個(gè)企業(yè)有它的使命，你究竟要達(dá)到什么樣一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目的？緊接著是這個(gè)企業(yè)要制定某個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施這個(gè)使命。有了使命有了戰(zhàn)略之后，企業(yè)接著要做什么呢？企業(yè)有自己的架構(gòu)，就相當(dāng)于我們建筑一個(gè)房屋一樣，在組織架構(gòu)中的核心是部門化設(shè)計(jì)，部門化設(shè)計(jì)的核心是什么？是里面每一個(gè)人，包括部門的領(lǐng)導(dǎo)、員工、責(zé)權(quán)利分別是什么。接著我們向前再推一步，責(zé)權(quán)利是什么？責(zé)權(quán)利就是對(duì)每一個(gè)處在不同職位的人的工作進(jìn)行分解，再往前走一步工作是任務(wù)，每個(gè)人所做的工作有一些核心的任務(wù)需要完成。到此為

7、止，我們就清楚的，這個(gè)任務(wù)一旦確定我們就要根據(jù)這個(gè)任務(wù)當(dāng)中的核心的緯度來(lái)尋找能夠完成這些任務(wù)的人，什么樣的人呢？具有與任務(wù)搭配的知識(shí)、技能、態(tài)度以及其他的因素。即我們平常所說(shuō)的KSAO等等。我們平常在人力資源當(dāng)中所講到的物色合適的人基本邏輯就是這樣。所以從大的企業(yè)使命以至于我們最后將企業(yè)使命步步細(xì)化，分解為KSAO，即我們所說(shuō)的勝任力、素質(zhì)等等。KSIO的要求就導(dǎo)引出高素質(zhì)的人力資源的重要，只有高素質(zhì)的人力資源才能支持企業(yè)的使命以及企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。剛才我們所講的每個(gè)環(huán)節(jié)的箭頭都可以倒過(guò)來(lái)，如果倒過(guò)來(lái)推，我們從高素質(zhì)的人力資源向回推，從知識(shí)技能、到任務(wù)到工作等等。這就是我們所講的人力資源的重要。

8、這個(gè)人力資源是我們所講到的傳統(tǒng)人力資源在西方社會(huì)的演進(jìn)、研究中已非常成熟了，今天我們的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，我們講的不僅僅是這點(diǎn)，因?yàn)檎衅腹ぷ鳌⒄羞M(jìn)的人員如何進(jìn)行發(fā)展、如何進(jìn)行考評(píng)的問(wèn)題，從六十年代西方已經(jīng)研究得很多了。我們?nèi)肆Y源的觀念從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變究竟體現(xiàn)在哪里呢？體現(xiàn)在我們剛才所講的外部適應(yīng)。即環(huán)境變化，企業(yè)的戰(zhàn)略跟著變，企業(yè)的戰(zhàn)略跟著變，為什么一個(gè)企業(yè)的中層和員工可以跟上老總的戰(zhàn)略和思維呢？這恰恰是我們今天人力資源面臨的問(wèn)題。企業(yè)的外部適應(yīng)在外部環(huán)境中有競(jìng)爭(zhēng)者，競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)越來(lái)越多，而且變得越來(lái)越強(qiáng)。第二點(diǎn)，消費(fèi)者變得越來(lái)越挑剔，原來(lái)我只需要

9、180升的冰箱，現(xiàn)在每個(gè)人需要的是不同種類甚至形狀都不一樣的冰箱，所以客戶變得越來(lái)越挑剔。技術(shù)更新得越來(lái)越快，政府和群眾團(tuán)體對(duì)企業(yè)的影響也越來(lái)越懂行。以前政府不太懂行，他出臺(tái)的政策企業(yè)可以鉆空子，現(xiàn)在隨著專業(yè)人士越來(lái)越多地加入政府和群眾團(tuán)體，它對(duì)你的監(jiān)管是越來(lái)越到位。最后就是社區(qū)的人對(duì)于企業(yè)的要求也越來(lái)越高。所有這一切說(shuō)明企業(yè)所處的外在環(huán)境變得越來(lái)越不確定。在這個(gè)不確定的環(huán)境下企業(yè)的轉(zhuǎn)變是對(duì)現(xiàn)在企業(yè)家重要的挑戰(zhàn)。我個(gè)人研究發(fā)現(xiàn)整個(gè)過(guò)程經(jīng)歷這樣一個(gè)鏈條，前面是一個(gè)不確定的環(huán)境，第二個(gè)環(huán)節(jié)是企業(yè)家是否看到過(guò)不確定的環(huán)境，如果沒(méi)有看到過(guò)，在這點(diǎn)你就輸?shù)袅艘徊?。第三，你看到了，你的解釋是否正確。有人講

10、一個(gè)笑話，說(shuō)看到了非洲看到大家都不穿鞋，感覺(jué)非洲沒(méi)有生意可做。第二個(gè)人則說(shuō)不，都不穿鞋，所以我們才有生意可以做，這就是不同的解釋。解釋之后要看你是否采取了正確的決策，正確決策后是否得到有效的抉擇。在企業(yè)家和外部環(huán)境互動(dòng)的過(guò)程中，不同的環(huán)節(jié)可能導(dǎo)致企業(yè)的衰退甚至死亡。在這個(gè)過(guò)程中我要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，第一就是在這個(gè)鏈條當(dāng)中，每一個(gè)鏈條對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)來(lái)講都是重要的，第二，我們可以看到后面四個(gè)環(huán)節(jié)就是我們今天所談到的企業(yè)家的素質(zhì)或者企業(yè)家精神。企業(yè)家精神和外部不確定環(huán)境間是相互影響、相互作用的。所以我用了反彈和反饋這兩個(gè)詞，這就是我們看到很多企業(yè)做到一定的程度可以影響政府、影響消費(fèi)者。隨著企業(yè)的外部環(huán)境變得

11、越來(lái)越不確定，企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)變得越來(lái)越復(fù)雜，而且企業(yè)內(nèi)部的員工的個(gè)性化越來(lái)越強(qiáng)，這就使得我們的企業(yè)在今天想保持兩個(gè)和諧（內(nèi)部和諧、外部和諧）時(shí)都面臨挑戰(zhàn)。而幫助企業(yè)保持這兩個(gè)和諧正是現(xiàn)代人力資源體系的重要責(zé)任。企業(yè)的變革兩個(gè)和諧很難保持企業(yè)怎么辦？要保持變革。在應(yīng)對(duì)外部不確定的環(huán)境后，企業(yè)要做戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)要求企業(yè)在全方位做一些變化，這些變化大部分可以分為三種。第一種是結(jié)構(gòu)重組，第二種是人文塑造、第三種我們叫做技術(shù)創(chuàng)新。對(duì)于研發(fā)企業(yè)來(lái)講，我們說(shuō)是技術(shù)創(chuàng)新。對(duì)一些企業(yè)來(lái)講，雖然不叫技術(shù)創(chuàng)新，但是它引進(jìn)新的技術(shù)來(lái)使自己的企業(yè)信息平臺(tái)搭建得更好，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率，這叫技術(shù)升級(jí)。無(wú)論怎樣，三

12、種變革（人文、技術(shù)、結(jié)構(gòu)）最核心的東西是人文塑造。我們今天流行的說(shuō)法“文化塑造”指的就是這點(diǎn)，因?yàn)槿宋乃茉焓沟闷髽I(yè)能夠使結(jié)構(gòu)重組以及技術(shù)變革得以成功的重要基礎(chǔ)。人文塑造就是現(xiàn)在我談到的“大人力資源管理”。我剛才講了兩個(gè)東西，前面我講企業(yè)內(nèi)部適應(yīng)的時(shí)候，由企業(yè)的使命到戰(zhàn)略到企業(yè)架構(gòu)到部門設(shè)計(jì)到職位到工作到任務(wù)分解到KSAO，以至于到最后的人力資本，這是我們傳統(tǒng)所講的“小人力資源”，現(xiàn)在我講的是“大人力資源”，在這里我特別提出這一點(diǎn)。現(xiàn)代人力資源體系的使命綜合大人力資源和小人力資源，企業(yè)要達(dá)到兩個(gè)和諧，一是內(nèi)部整合、一是外部適應(yīng)。內(nèi)部整合需要我們通過(guò)各種各樣的人力資源的制度、技術(shù)、來(lái)激勵(lì)員工。在這

13、里管理思想史上是有一個(gè)進(jìn)化的，泰勒時(shí)代人是機(jī)器，所以你在摩登時(shí)代的電影中可以看到，生產(chǎn)線上的工人和機(jī)器是一樣實(shí)現(xiàn)效益，人們不關(guān)心員工究竟有什么樣的需求，通過(guò)什么樣的方法，可以使員工生產(chǎn)績(jī)效最大化?；羯Ｐ?yīng)之后，人們發(fā)現(xiàn)人與人之間所積累的關(guān)系非常重要，從后來(lái)人們寫(xiě)的書(shū)的名字可以看到，梅爾寫(xiě)的書(shū)叫工業(yè)文明眾人的問(wèn)題，再往后有一個(gè)人又寫(xiě)了一本書(shū)，麥克布萊德寫(xiě)了企業(yè)當(dāng)中的人信念，即從霍桑效應(yīng)之后，如果你不滿足個(gè)人的需要，很難讓其發(fā)揮最大的效益。這就是激勵(lì)員工促使企業(yè)內(nèi)部資源整合的原因。由于外部環(huán)境變得不確定，企業(yè)家就要調(diào)整自己的戰(zhàn)略，要想調(diào)整自己戰(zhàn)略，就得塑造人文系統(tǒng)。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)家的戰(zhàn)略調(diào)整但其

14、中層經(jīng)理甚至高層經(jīng)理成員，跟不上老總的速度。有些老總常常職責(zé)說(shuō)我的手下不善于學(xué)習(xí)，我的員工不思進(jìn)取跟不上。沒(méi)有跟上是因?yàn)槠髽I(yè)家沒(méi)有恰當(dāng)?shù)貙⒆约旱膽?zhàn)略向企業(yè)的高中基層管理層和員工傳遞。那么在這個(gè)過(guò)程中如何傳遞？如何使企業(yè)所有人支持戰(zhàn)略？這需要重新塑造你的人文系統(tǒng)。這樣塑造的兩部分，一是內(nèi)部整合，一個(gè)是外部調(diào)整。如果達(dá)到這兩條，企業(yè)就可以達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)，即現(xiàn)在基業(yè)常青書(shū)中提到的。前面我講到了小人力資源，后面講到了大人力資源，這兩者是結(jié)合在一起。走出人力管理中的困境談到這點(diǎn)，我想結(jié)合自己的研究，談?wù)劕F(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的人力資源要解決的困境。一是人才與人性的困境。你不僅僅要看到人身上才這一部分，如果僅僅盯著才

15、，不把人當(dāng)人，這個(gè)人就走了，人一走才就沒(méi)有了，這是物質(zhì)資本和人力資本的區(qū)別。所以既要重視這個(gè)才，又要重視人性。2003年我想英雄這個(gè)概念在中國(guó)會(huì)流行起來(lái)。飛雪、殘劍、長(zhǎng)空、無(wú)名、秦王都是英雄，這些英雄死掉了，就沒(méi)有了。前幾年臥虎藏龍里的男主角很強(qiáng)，但死了就沒(méi)有了。但是他師妹辦了一個(gè)武館，即使自己出事了，還有傳人。所以我們中國(guó)的企業(yè)在剛開(kāi)始的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)一些魅力十足的英雄，但是英雄不在了，這個(gè)企業(yè)就要走向死亡。所以在大的人力資源管理中，我們既要有英雄，同時(shí)這個(gè)英雄要建立一個(gè)武館，培養(yǎng)出更多的英雄，那這個(gè)企業(yè)才能基業(yè)常青。第三點(diǎn)是公正與人情。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則是公平法則。作為一個(gè)企業(yè)也要公正，但中國(guó)是

16、傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會(huì)過(guò)渡過(guò)來(lái)的，我們的人際關(guān)系長(zhǎng)期是以追求和睦為目標(biāo)，在這種情況下，人情法則就成為我們中國(guó)企業(yè)運(yùn)行甚至老百姓處事的法則。一旦到了認(rèn)清法則，你做事就難了。費(fèi)孝通教授說(shuō)，中國(guó)的人際關(guān)系格局就像石頭扔到水面上去，石頭落水點(diǎn)很小，漣漪慢慢就擴(kuò)開(kāi)了。這就說(shuō)明中國(guó)人際關(guān)系是每個(gè)人都建立一個(gè)小圈子，在這個(gè)小圈子里，以人情法則來(lái)講就是要什么給什么，這是需求法則，企業(yè)內(nèi)部也采取這種情況。對(duì)圈子外面采取公事公辦的法則。費(fèi)先生的思想，影響了幾十年西方人對(duì)中國(guó)人際關(guān)系的看法。但這里有問(wèn)題，如果每個(gè)中國(guó)人都可以清楚地區(qū)分誰(shuí)是圈子里人，誰(shuí)是圈子外人，這個(gè)問(wèn)題就簡(jiǎn)單了。為什么普通企業(yè)家包括很多老百姓在遇到一些人的

17、時(shí)候，感覺(jué)這個(gè)人提的要求我不知道怎么辦。比如一個(gè)認(rèn)識(shí)的人說(shuō)讓王總給房子打折扣，王總感覺(jué)這個(gè)關(guān)系不到位，如果不打折，這個(gè)人跟不認(rèn)識(shí)的人又有區(qū)別。所以說(shuō)有人情法則在就破壞了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法則，所以幾十年前一位德國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)中國(guó)發(fā)展不起市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，但這受到了挑戰(zhàn)。第三我們講規(guī)范與創(chuàng)新，今天我們每個(gè)人都在講創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等等。創(chuàng)新是在已有的基礎(chǔ)上演進(jìn)出來(lái)的。我們有些企業(yè)到印度招引發(fā)人員，發(fā)現(xiàn)同樣一個(gè)題目，六位印度研發(fā)人員給出的答案是完全一樣的。但到中國(guó)大學(xué)招聘的時(shí)候，六個(gè)人提出六個(gè)不同的答案。這說(shuō)明什么問(wèn)題？我們過(guò)去的創(chuàng)新一直是依賴于企業(yè)家精神，沒(méi)有規(guī)矩。我們講沒(méi)有規(guī)矩的創(chuàng)新是不可能持續(xù)的。我經(jīng)常

18、講我們的研發(fā)人員像在吃青春飯一樣，35歲以后干不成活了，這就是三十歲的人六十歲的心臟。最后我們講的是和諧的悖論。一個(gè)企業(yè)要想把事做成功，就得把不同的觀點(diǎn)帶到一個(gè)問(wèn)題的解決中，這樣就會(huì)產(chǎn)生一些沖突。但是中國(guó)社會(huì)由于人們將追求和睦和和諧作為一個(gè)生活和工作的目的，這樣就避免不和諧。一旦避免不和諧，不同的觀點(diǎn)就引發(fā)不出來(lái)，使得沖突和和諧間二者不可調(diào)和，一切都是和為貴，在做事的時(shí)候也變成和為貴，所以創(chuàng)新是沒(méi)有的。我總結(jié)出六個(gè)悖論，是在大的人力資源體系管理中我們當(dāng)今企業(yè)要解決的問(wèn)題，這也是近幾年我對(duì)中國(guó)企業(yè)研究的過(guò)程中得到的幾個(gè)悖論。在這里我沒(méi)有時(shí)間多講。這些東西看似矛盾，但在現(xiàn)有的中國(guó)企業(yè)發(fā)展階段，兩個(gè)

19、看似的矛盾是可以調(diào)和的。在這里我拋磚引玉，供大家思考。下面有更多的嘉賓可以提出更多的精采發(fā)言。謝謝大家。人力資源管理體系轉(zhuǎn)變光輝國(guó)際總經(jīng)理程原談培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力人才何志毅： 下面由程原女士發(fā)言。 程原： 大家早晨好，今天很高興能夠參加光華的論壇。記得幾年前我曾在這兒講過(guò)人力資源的課程，所以感覺(jué)還是挺親切的。剛才何老師在介紹的過(guò)程中把光輝國(guó)際還是稱為獵頭，當(dāng)然我對(duì)此稍微有點(diǎn)意見(jiàn)。我給大家介紹一下光輝國(guó)際公司總部在洛杉磯，1999年成為一家紐約上市公司，目前是世界上最大的一家高級(jí)管理人才顧問(wèn)公司，入世之后，光輝國(guó)際成為第一家國(guó)際人力資源咨詢跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)的市場(chǎng)，我們現(xiàn)在在北京有一家合資的企業(yè)。光輝國(guó)際

20、的焦點(diǎn)主要在高級(jí)管理人員，而且主要是在高級(jí)管理人員培訓(xùn)、招聘、評(píng)估各個(gè)方案的提供上。我想用十分鐘的時(shí)間給大家介紹一下光輝國(guó)際在近年內(nèi)世界范圍內(nèi)關(guān)于跨國(guó)公司如何培養(yǎng)只有領(lǐng)導(dǎo)力人才的調(diào)查結(jié)果。這些結(jié)果會(huì)是一些比較大的結(jié)論，有些數(shù)字可能不夠生動(dòng)，但我想盡量把它講得生動(dòng)一點(diǎn)。 在今天我們?nèi)绾慰创粋€(gè)企業(yè)？如果一個(gè)好企業(yè)想變成一個(gè)偉大的企業(yè)，或者企業(yè)想超越自己、超越別人。假如一個(gè)好的企業(yè)想戰(zhàn)勝另外一個(gè)好的企業(yè)，這個(gè)時(shí)候企業(yè)要有幾個(gè)關(guān)鍵的致勝的戰(zhàn)略。在最近的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)人力資源或者說(shuō)人才的管理已經(jīng)被許多的企業(yè)老總、CEO認(rèn)為是企業(yè)致勝關(guān)鍵因素之一。在這里企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力人才就顯得更為關(guān)鍵，而且這個(gè)問(wèn)題越

21、來(lái)越成為被很多CEO為之傾倒的問(wèn)題。帶著這些問(wèn)題，光輝國(guó)際這次在全球范圍內(nèi)進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查人數(shù)是160人，我們對(duì)75人進(jìn)行了面談訪問(wèn)，50來(lái)自美洲，30來(lái)自歐洲，其他有來(lái)自亞洲和拉丁美洲。他們的工業(yè)背景有30來(lái)自高科技公司，30人來(lái)自于不同的制造業(yè)背景，還有其他10來(lái)自于金融界。從他們的職位來(lái)說(shuō)，這是一群很高層的人，30是跨國(guó)公司的CEO（董事長(zhǎng)）有30的人是總裁，副總裁，其他人員是高層的總監(jiān)或者高管人員。在年齡上40以上的人在50歲左右，一方面說(shuō)明跨國(guó)公司中年齡和他們的職位是相輔相成的，另一方面也說(shuō)明這群人的職位是很高的。 這次我們的調(diào)查得出了以下幾個(gè)結(jié)論。第一個(gè)結(jié)論很簡(jiǎn)單，作為企業(yè)的CEO

22、一定要明白一點(diǎn)，并不是每個(gè)人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)人，所以那些在性格上不太相符、在文化上不太認(rèn)同，在能力上有所欠缺的人不要浪費(fèi)你的時(shí)間。大家一致認(rèn)為所謂領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源，來(lái)自童年能力的培養(yǎng)，絕大多數(shù)時(shí)間來(lái)自于工作上的鍛煉。在這個(gè)過(guò)程中大家告訴我們一些精采的東西，他們不相信企業(yè)通過(guò)培訓(xùn)課程可以培訓(xùn)出領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)。培訓(xùn)來(lái)自于日常工作中反反復(fù)復(fù)的鍛煉。其中一位CEO跟我說(shuō)，我參加過(guò)公司無(wú)數(shù)次的培訓(xùn)課程，但我作為領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)是觀察其他的領(lǐng)導(dǎo)人，看他們?nèi)绾纬晒Γ绾问?，看他們的好也看他們的壞。?duì)于CEO的首要任務(wù)，遠(yuǎn)見(jiàn)是第一位的，我想張老師剛才也提到了這點(diǎn)。 企業(yè)如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人？我們給了很多不同的選擇，最后大家把這條

23、列出來(lái)了，第一條是變換工作崗位和地域環(huán)境。第二條是有意快速提升。但是他們又告訴我們，在決定快速提升誰(shuí)的時(shí)候，一定要注意，那些有特別好學(xué)術(shù)背景、很好工作背景的人不一定最終成為公司的領(lǐng)導(dǎo)，相反那些在簡(jiǎn)歷上看起來(lái)比較平常但具有特別素質(zhì)和性格的人往往成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。最關(guān)鍵的是在含苞欲放的時(shí)候，把這個(gè)才挑出來(lái)，把他放到一個(gè)快速成長(zhǎng)的通道上。第三條是梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃。大家說(shuō)應(yīng)該把一個(gè)要培養(yǎng)的人和他的方向結(jié)合起來(lái)，無(wú)論你是市場(chǎng)、人力資源還是財(cái)務(wù)，這樣你可以在不同的環(huán)境下觀察這個(gè)人的弱勢(shì)，再有力地進(jìn)行培養(yǎng)。 在座的各位將來(lái)都會(huì)成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，你們可能非常好奇，跨國(guó)公司中用什么樣的途徑可以最快捷地成為CEO呢？十年

24、前光輝國(guó)際在做這個(gè)題目的時(shí)候，大家給我們的結(jié)論是兩個(gè)，第一市場(chǎng)管理、第二財(cái)務(wù)管理。但是在最近的一次調(diào)查中，我們看到市場(chǎng)管理仍然高居第一位，但國(guó)際經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)代替財(cái)務(wù)管理，成為當(dāng)之無(wú)愧的第二位。所以這兩者如果可以強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的話，對(duì)于跨國(guó)公司的CEO來(lái)說(shuō)是一個(gè)最快捷的途徑。 當(dāng)然了除此之外，關(guān)于CEO還有一些其他看法上的變化。因?yàn)槲覀兪昵白鲞^(guò)一次調(diào)查，最近又做了一次調(diào)查，比如語(yǔ)言上，十年前的CEO當(dāng)時(shí)是比較注重企業(yè)的設(shè)計(jì)、企業(yè)的控制、企業(yè)的管理，你聽(tīng)這些話，全都是自上而下的。今天CEO更多注重的是權(quán)力的下方、責(zé)任、決策過(guò)程的下方等等，所以企業(yè)變得比較“平”了。從風(fēng)格上來(lái)說(shuō)，十年前的CEO更多的是家長(zhǎng)式

25、的CEO，是自上而下的，而今天他們變得更加平易。另外我們發(fā)現(xiàn)在今后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中，女性會(huì)逐漸增加。大家認(rèn)為女性CEO和男性CEO在性格上有些差異，這些差異導(dǎo)致他們的管理風(fēng)格的不同。 第九點(diǎn)就是所謂對(duì)CEO業(yè)績(jī)的調(diào)整。十年前大家把對(duì)股民的回報(bào)作為第一，近年中已把客戶的滿意度作為第一，第二仍是對(duì)投資者的回報(bào)。 在調(diào)查結(jié)束的時(shí)候，我問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，你覺(jué)得作為一個(gè)企業(yè)發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)人有沒(méi)有固定的模式？不知道在座的各位怎么想這個(gè)問(wèn)題。有人說(shuō)沒(méi)有，12的人認(rèn)為根本就沒(méi)有，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不是培養(yǎng)出來(lái)的，是天生造就的。68的人，認(rèn)為沒(méi)有一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的模式。剩下的人認(rèn)為有一個(gè)基本的模式，但可以在不同的形勢(shì)下進(jìn)行小

26、小的微調(diào)，于是乎這種模式可以適合各種不同的企業(yè)，我今天就講到這兒，我想下面的嘉賓對(duì)這幾種對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不同模式的培養(yǎng)，還會(huì)有不同的見(jiàn)解，我想聽(tīng)聽(tīng)大家的意見(jiàn)。謝謝 人力資源管理體系轉(zhuǎn)變吳鷹、王石、程原三方精彩互動(dòng)何志毅： 謝謝吳鷹在又在王總之后給了我們一個(gè)精采的發(fā)言，希望第三次發(fā)言你在他的前面，如果還由我們安排。下面我們進(jìn)入三方互動(dòng)。 下面首先我來(lái)提三個(gè)問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題跟今天的主題比較近，第三個(gè)問(wèn)題跟主題比較遠(yuǎn)。今天的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變。請(qǐng)三位嘉賓各自用自己的體會(huì)和語(yǔ)言簡(jiǎn)單地描述一下這兩者之間的區(qū)別。先請(qǐng)吳鷹先生，王石先生跟在你身后。 吳鷹：我確實(shí)佩服王總的口才，大家

27、可能注意到了企業(yè)家一般都很能說(shuō)，作為溝通的需要這也是一個(gè)很重要的技巧。剛才這個(gè)問(wèn)題還不是太確切。中國(guó)在十年前、二十年前沒(méi)有人力資源管理。以前都是所謂人事的管理，實(shí)際上那是管人的，在很大程度上，而且由于制度上的原因，給了很大的權(quán)力。政府部門有政府部門的需要，也許要有一套保證的體系，我們?cè)谶@里不去評(píng)價(jià)。我是覺(jué)得在企業(yè)里絕對(duì)不能延用政府的一套東西，很多地方把名字改了，叫人力資源部，但是如果不能做企業(yè)業(yè)務(wù)的伙伴，不能真正促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，那還不是“人力資源”。我跟我們的人力資源經(jīng)理經(jīng)常談，企業(yè)下一步發(fā)展的時(shí)候需要哪些人才。他經(jīng)常跟我們溝通，我們也經(jīng)常跟他溝通。我覺(jué)得兩者最大的一個(gè)差別在于它不是一個(gè)從上往

28、下管別人的部門，而是一個(gè)支持的部門。這樣大家才愿意講心里話，我們的人力資源部門有一個(gè)員工信箱。其實(shí)我們是很開(kāi)放的，哪怕最普通的員工可以給我打電話，發(fā)Email。但如果剛過(guò)來(lái)，可能有些話不好講，人力部門就給了他這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他愿意講心里話，這是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變。從根本來(lái)講，人力資源部門對(duì)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。人才資源是第一資源，這個(gè)提法我覺(jué)得挺有意思，中國(guó)其實(shí)最缺的就是將很優(yōu)秀的人才用到好的地方。 何志毅：請(qǐng)王石。 王石：我們現(xiàn)在談得比較含糊。實(shí)際上中國(guó)現(xiàn)在正在構(gòu)筑一個(gè)現(xiàn)代的國(guó)家，我們的改革開(kāi)放就是走入現(xiàn)代。中國(guó)的傳統(tǒng)是不乏經(jīng)商的優(yōu)秀人才，有人問(wèn)我你是哪的人，我說(shuō)祖籍安徽，人家說(shuō)徽商。中國(guó)古代

29、最出名的是徽商，晉商，為什么現(xiàn)在煙消云散了？因?yàn)檫@個(gè)經(jīng)商的跟現(xiàn)代的傳統(tǒng)是不對(duì)的。我們現(xiàn)在批判官商，其實(shí)你看胡雪巖靠的就是湘軍，靠拉軍人的財(cái)產(chǎn)放進(jìn)去。當(dāng)然湘軍左宗堂不行了，胡自己也不行了。我們?cè)倏磿x商，余先生曾經(jīng)有一個(gè)懷抱山西的文章，夸獎(jiǎng)山西商人，而且其結(jié)論就是為什么山西可以出大鹽商？因?yàn)樗麄冏呓挚?、能吃苦。由于余秋雨這篇文章，使得山西幾個(gè)晉商的發(fā)源地成了旅游點(diǎn)，所以山西專門給于秋雨做了一個(gè)匾。余秋雨先生的文章我挺喜歡讀，但他對(duì)晉商的考證絕對(duì)是想當(dāng)然的，根本和走街口沒(méi)有什么關(guān)系。而是因?yàn)槊鞒髁巳f(wàn)的軍隊(duì)，需要軍事給養(yǎng)，政府又沒(méi)錢，所以有人把糧食運(yùn)到那兒和政府交換鹽的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。山西商人種糧食

30、，或在那里種，換了鹽寅，當(dāng)時(shí)陜西的商人也很有名，十大商幫中還包括陜商，所以有時(shí)候叫晉陜商。后來(lái)陜西商人之所以滅了，是因?yàn)槌隽死钭猿?，吃大戶，把陜西商人滅了。所以追溯歷史，發(fā)展起來(lái)的都是官商。現(xiàn)在還是繼承這個(gè)傳統(tǒng)。 西方企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)是什么？最簡(jiǎn)單的就是機(jī)會(huì)均等，選擇權(quán)、尊重隱私。中世紀(jì)出現(xiàn)的文藝復(fù)興啟蒙主義對(duì)這些講的是基本的東西。我是土鱉派，相對(duì)于海歸派，這點(diǎn)吳先生聽(tīng)了可能非常舒服了，跟我們土鱉對(duì)上了。盡管我是土鱉派，但基本沒(méi)有到深圳的時(shí)候，我的思想是現(xiàn)代的。因?yàn)樵谏倌?、中學(xué)時(shí)代我讀了大量西方所謂的名著，比如我最喜歡的小說(shuō)家是英國(guó)的狄更斯。狄更斯就是寫(xiě)了人本主義的東西，資本主義把美好的追求都?xì)w

31、結(jié)在這些，萬(wàn)科在成立的時(shí)候，就講這個(gè)東西。我在世界華人圈看成功的例子都是跟中國(guó)傳統(tǒng)文化有關(guān)。中國(guó)的傳統(tǒng)是非常頑固的，比如中國(guó)胃，出去十多年一定還吃中餐。我們出國(guó)考察，一去兩周，到一個(gè)城市到處找唐人街吃中餐，然后要喝點(diǎn)啤酒，之后打著飽嗝想睡覺(jué)。一天一兩頓中國(guó)餐才踏實(shí)。資源整合、結(jié)構(gòu)整合、文化重塑,但文化的重塑幾乎是不可能的，萬(wàn)科在童年有的那些東西再改變幾乎是不可能的。在萬(wàn)科要機(jī)會(huì)均等就要絕對(duì)均等。我在萬(wàn)科十八、九年過(guò)去了，萬(wàn)科沒(méi)有我的戰(zhàn)友、朋友、同學(xué)、親戚，當(dāng)然我不是清華建筑系的，否則一定有我的同學(xué)，因?yàn)槟鞘菍I(yè)人才。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是選擇，你不給它選擇，市場(chǎng)不行。尊重隱私是最起碼的權(quán)力，在中國(guó)的文化

32、，自殺都是沒(méi)有權(quán)力的，你自殺不是對(duì)自己的背叛，是背叛社會(huì)，叛黨、叛國(guó)。實(shí)際上生命是自己的，我就是不想活了，為什么不可以自殺？ 何志毅： 過(guò)去叫自絕于人民，自絕于黨。 王石：中國(guó)人愿意把簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化，律師最喜歡這點(diǎn)，這樣才能掙到訴訟費(fèi)、律師費(fèi)。作為現(xiàn)代的企業(yè)，所以我說(shuō)文化沒(méi)法再造，遺傳基因已決定了。所以非常有幸，我的思想在我們那個(gè)年代是稀有的，因?yàn)槟隳軓亩喾矫嬲J(rèn)識(shí)、把握，所以從這個(gè)觀點(diǎn)看問(wèn)題很有意思。從企業(yè)的再造來(lái)看，萬(wàn)科走了很多的錯(cuò)誤，比如萬(wàn)科是干什么的？萬(wàn)科現(xiàn)在可以說(shuō)得非常清楚，但在多年前你說(shuō)不清楚。而且中國(guó)很多企業(yè)以前可以說(shuō)得清楚自己做什么，現(xiàn)在說(shuō)不清楚了。比如海爾現(xiàn)在是做什么的？說(shuō)不清

33、楚了，什么都做，所以海爾只有把GE作為自己的目標(biāo)。我們光華管理學(xué)院張教授將世界一流的企業(yè)做了大量的對(duì)比，我覺(jué)得這非常好，他講得非常清楚，說(shuō)GE是一個(gè)特例。資源有一個(gè)極限，GE可以做得成功，在各個(gè)行業(yè)都取得前三名是一個(gè)特例，諾基亞可以成功是一個(gè)常例。從企業(yè)這個(gè)層面來(lái)講，行業(yè)選擇上萬(wàn)科走了相當(dāng)長(zhǎng)的一段路。第二個(gè)叫做技術(shù)升級(jí)，萬(wàn)科怎么升級(jí)？比如UT斯達(dá)康可以說(shuō)進(jìn)行技術(shù)升級(jí)，萬(wàn)科的優(yōu)勢(shì)在什么地方？按照現(xiàn)在萬(wàn)科的方式能否成功我不知道，所以我很關(guān)注傳統(tǒng)到現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變。 程原：不好意思，現(xiàn)在輪到我在王總后面說(shuō)話。從現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)化，從我自己比較獨(dú)特的角度來(lái)看，在過(guò)去的六年里，很多企業(yè)都希望我們給他們找非

34、常好的人力資源總監(jiān)，我也非常希望可以找到好的伙伴，可以在同一振幅振動(dòng)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。這個(gè)尋找的過(guò)程非常困難，尤其對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)更難。如果跨國(guó)公司在中國(guó)是國(guó)家性的運(yùn)作，很多制度是在國(guó)外嫁接過(guò)來(lái)在中國(guó)進(jìn)行執(zhí)行，進(jìn)行一定的本土化就可以做到了。但對(duì)中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像王總所講的一樣，眼前是非常開(kāi)闊的一個(gè)陣線，該走到哪里？人力資源總監(jiān)本身在人力資源管理方面也應(yīng)該是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。怎么來(lái)衡量呢？我們傳統(tǒng)上把人力資源看成一個(gè)支持的部門，是一個(gè)與員工有關(guān)的部門，但是很少看到如果積極、正向地引導(dǎo)人力資源管理的職能的話，使它為企業(yè)增值、為企業(yè)的投資增值，我是這樣理解人力資源的。請(qǐng)?jiān)试S我再說(shuō)一個(gè)數(shù)字。最近在跨國(guó)公司人

35、力管理方面排名前十名的公司，他們對(duì)自己股民的回報(bào)確實(shí)高于其他公司的22，就是說(shuō)這個(gè)人力資源管理確實(shí)有其積極作用。 何志毅： 第二個(gè)問(wèn)題，土鱉派的先驅(qū)，原北大工作館的管理人員，毛主席曾經(jīng)說(shuō)過(guò)兩句話，第一是“出主意”第二是“用干部”，用海歸派的語(yǔ)言重復(fù)一下，第一是戰(zhàn)略管理，第二是現(xiàn)代人力資源管理。問(wèn)三位嘉賓是否同意這個(gè)觀點(diǎn)，再加一件事，作為企業(yè)的管理人員，毛主席的排序是正確的，你是否同意這個(gè)順序。如果叫你加一件事，第三件事是什么？后面還有一個(gè)小的問(wèn)題，山東人民曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“關(guān)系是第一生產(chǎn)力”，這是據(jù)說(shuō)，沒(méi)有考證。吳鷹說(shuō)某某領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)人力資源是第一生產(chǎn)力，鄧小平同志說(shuō)過(guò)科技是第一生產(chǎn)力，我們有個(gè)教授研究過(guò)

36、企業(yè)家的時(shí)間比例分配。找了一堆秘書(shū)，征得了企業(yè)家的同意后，做了研究，就是把你老板跟誰(shuí)接觸的時(shí)間比較多，記錄下來(lái)，我來(lái)分析他是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)系有很多，有客戶關(guān)系、政府關(guān)系、內(nèi)部人力資源關(guān)系，我們今天講的是內(nèi)部人力資源關(guān)系，吳鷹說(shuō)好的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)跟內(nèi)部人才花很多的時(shí)間，他說(shuō)自己做得不夠好，只花了25的時(shí)間，各位領(lǐng)導(dǎo)人，如果說(shuō)得不夠仔細(xì)，但可以說(shuō)一下在內(nèi)部人才上花的時(shí)間是多少，現(xiàn)在倒過(guò)來(lái)說(shuō)，由程原女士開(kāi)始。 程原： 我們的企業(yè)現(xiàn)在很小，因?yàn)橐恢笔谴硖?，現(xiàn)在剛剛成立了合資企業(yè)，所以大部分時(shí)間還在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段，在這個(gè)階段我很多時(shí)間花在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，所以很小的時(shí)間花在內(nèi)部，差不多15。 王石：此一時(shí)、彼一時(shí)，

37、你剛才引用了誰(shuí)誰(shuí)怎么說(shuō)，其實(shí)那是特定的環(huán)境，很難做語(yǔ)錄引用，這種引用肯定是錯(cuò)誤的。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，生存是第一位的。如果你生存都生存不下來(lái)，任何問(wèn)題都是空。中國(guó)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，我有一句話在企業(yè)家中非常受用，因?yàn)槠髽I(yè)家都不愿意講自己曾經(jīng)的歷程，所以我說(shuō)“英雄不問(wèn)出處”。我王石以前的故事非常精采，絕對(duì)可以說(shuō)得清清楚楚，所以我才有資格說(shuō)這話，顯得比較坦蕩。我想我們海歸派不存在這樣的問(wèn)題。但是經(jīng)營(yíng)中，沒(méi)有什么特例。我記得在IT熱的時(shí)候，這些年輕人說(shuō)你們傳統(tǒng)企業(yè)的道德倫理危機(jī)在我們這里沒(méi)有。我不喜歡這種說(shuō)法，在當(dāng)初我看不清楚的時(shí)候，一個(gè)SD、PCD企業(yè)嘩嘩就上去了，改個(gè)企業(yè)名，改個(gè)IT名就上去了。你再怎

38、么改，房地產(chǎn)的企業(yè)怎么成為IT企業(yè)？現(xiàn)在的情況大家都看到了，此一時(shí)彼一時(shí)。2002年我的時(shí)間怎么安排？主要是學(xué)習(xí)。1999年我辭去總經(jīng)理職務(wù)的時(shí)候，給我壓力非常大。你看不到新經(jīng)濟(jì)是怎么回事，但它撲面而來(lái)。我當(dāng)時(shí)壓力非常大，專門跑到硅谷，走訪惠普、蘋(píng)果公司，跟中國(guó)的創(chuàng)業(yè)人員暢談，我說(shuō)要用一年的時(shí)間弄懂，我說(shuō)一年的時(shí)間我還弄不懂，董事長(zhǎng)的職務(wù)我也辭掉。一年之后我說(shuō)我還沒(méi)弄懂，但董事長(zhǎng)職務(wù)我不辭。 何志毅：結(jié)果很多IT企業(yè)的董事長(zhǎng)辭職了。 王石： 我的理由是我不懂，很多人也不懂。我在力圖弄懂，所以我覺(jué)得我這個(gè)董事長(zhǎng)還有價(jià)值。所以現(xiàn)在對(duì)我來(lái)說(shuō)學(xué)習(xí)要花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間，從時(shí)間計(jì)算，在2002年中，12個(gè)月中

39、我只有2個(gè)月的時(shí)間待在公司，10個(gè)月在外面，其中4個(gè)月在國(guó)外。對(duì)于我們本土派，要用一些時(shí)間到外面去感受。僅僅憑你少年時(shí)代看的外國(guó)名著是不夠的，所以學(xué)習(xí)非常重要。具體說(shuō)到管理，公司一些東西我可能不知道，但我會(huì)隨時(shí)把握信息的情況。比如我接到了沈陽(yáng)公司洋洋灑灑三千字的一個(gè)事務(wù)報(bào)告，就是在掃雪期間兩個(gè)掃雪女工不講道德把雪掃到了我們公司管理的園子里，經(jīng)過(guò)了干涉，干涉的結(jié)果是廝打起來(lái)，我們的人員又如何理解地處理，最后還是廝打了。最后媒體又曝光，如何如何。一般像這樣的客戶投訴每天都有，但一般來(lái)說(shuō)我根本不理，但我看到這個(gè)之后，我即刻就批了，錯(cuò)了就錯(cuò)了，沒(méi)有什么好解釋的，趕快賠禮道歉。只不過(guò)我們?cè)趻哐徊贿^(guò)掃

40、雪的女工把雪倒到你物業(yè)管理的地方，又不是垃圾。你保安說(shuō)掃雪女工不講文明，顯然你是以強(qiáng)調(diào)規(guī)范化掩飾自己?，F(xiàn)在不要辯解，趕快賠禮道歉，趕快認(rèn)錯(cuò)，我一般是處理這樣的事，但具體來(lái)說(shuō)，比如戶型如何考慮的，小區(qū)如何管理的我不知道。但在九十年代初，我們基本是考察戶型，拿來(lái)主義，就這樣做?，F(xiàn)在我們就是考察城市、考察文化，很多時(shí)間你考察回來(lái)，只有感覺(jué)，寫(xiě)不出什么東西?，F(xiàn)在在中國(guó)這樣一個(gè)浮躁的氣氛中，感受什么是現(xiàn)代國(guó)家，現(xiàn)代生活，需要時(shí)間去感覺(jué)。第一你首先得賺錢，得生存，所以我說(shuō)生存是第一的。當(dāng)然在生存過(guò)程中，很多人是不擇手段的，你要在灰色狀態(tài)中變成好人很困難，這個(gè)轉(zhuǎn)化是很困難的。所以到底如何花時(shí)間，此一時(shí)彼一時(shí)

41、。但有一點(diǎn)，就是你的底線是什么，這是非常重要的，換句話說(shuō)，你這個(gè)企業(yè)的原則，做人的原則，底線是不可動(dòng)的。 吳鷹：王石說(shuō)數(shù)據(jù)不是絕對(duì)的，可能會(huì)誤導(dǎo)。我也同意他的觀點(diǎn)，記得.COM最的時(shí)候，一家公司是賣豬肉的，成立了一個(gè).COM，股票就升了好幾塊錢。這是一個(gè)真UT斯達(dá)康，最后兩個(gè)字中有COM，他們說(shuō)在COM加個(gè)點(diǎn)，我說(shuō)我們不能隨大流。我想先回答問(wèn)題，毛澤東講一是出主意，一是用干部，這是非常精辟的。但是現(xiàn)在的發(fā)展，除了出主意外，以前的人事部門沒(méi)有做好，還起了整人的作用，這非常不好，是最大的忌，作為人事部門對(duì)企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)要提供很好的意見(jiàn)。我很同意王石的觀點(diǎn)，企業(yè)發(fā)展不同的時(shí)期，需要的人才也不一

42、樣。而且如果人事部門可以預(yù)見(jiàn)到公司下一步的發(fā)展（比如我們的下一步目標(biāo)是成為一個(gè)國(guó)際性的目標(biāo)，現(xiàn)在還不是），在這段時(shí)間內(nèi)，一、兩年前就應(yīng)該儲(chǔ)備這方面的人才。另一方面，人力部門一個(gè)很重要的事，就是在發(fā)展過(guò)程中不能絕對(duì)照搬。UT斯達(dá)康是典型的東西方結(jié)合的方式，所以任何管理模式都不能照搬，要結(jié)合公司的文化、公司的產(chǎn)品、公司的特點(diǎn)來(lái)改進(jìn)。結(jié)合實(shí)際情況是非常重要的，這使我們想到一件事。我們跟一些外國(guó)企業(yè)家還有一些做得不太好的留學(xué)人員交流的時(shí)候，他們講一件事，他們說(shuō)吳鷹你老講中國(guó)有很多的機(jī)會(huì)，把我們這些人煽熱了回來(lái)做事，你說(shuō)中國(guó)遍地黃金，而我們回來(lái)看到很多的失敗案例。我說(shuō)中國(guó)確實(shí)遍地黃金，黃金是什么顏色呢？

43、黃金是黃色的，但非常不幸的是石頭也是黃色的，你要會(huì)挑。我們小時(shí)候?qū)W一個(gè)時(shí)傳祥這個(gè)勞模，主要是看你個(gè)人怎么做。人力資源要和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來(lái)做，這是我的一點(diǎn)看法謝謝。 何志毅：雖然兩個(gè)嘉賓沒(méi)有回答我的問(wèn)題，由于時(shí)間的問(wèn)題，我就不追問(wèn)了。第三個(gè)問(wèn)題是關(guān)于英雄的，如果今天有一個(gè)關(guān)鍵詞，英雄起碼排在第二位，第一位是人力資源管理?，F(xiàn)在公眾形成了一個(gè)基本的觀念，政治公眾領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)可以和一般人不一樣。從本.拉登和小布什來(lái)看，本.拉登違背了社會(huì)道德，但很多人同情他，因?yàn)樗麤](méi)辦法，社會(huì)功德是美國(guó)為首的北約制定的，所以用了一套另外的道德標(biāo)準(zhǔn)。小布什反過(guò)來(lái)要打拉登，甚至公開(kāi)鼓勵(lì)暗殺拉登、薩達(dá)姆。說(shuō)到英雄這個(gè)電影，

44、英雄現(xiàn)在非常熱，張藝謀說(shuō)你們看完之后，不用仔細(xì)推敲情節(jié)，我相信你們一定會(huì)記住它是因?yàn)樗漠?huà)面和場(chǎng)面，我看了兩遍，蠻時(shí)髦的，我覺(jué)得很好看。我覺(jué)得它的邏輯有一些破綻，如果補(bǔ)一下就特別好。我最近寫(xiě)了篇文章，可能找個(gè)小報(bào)去發(fā)表，殘劍的故事我不說(shuō)了，殘劍、飛雪殺進(jìn)大殿，如入無(wú)人之境，飛雪擋住千軍萬(wàn)馬，殘劍用劍在秦始皇脖子上畫(huà)一條血痕就走了，秦始皇非常感動(dòng)，說(shuō)一個(gè)常人可以用政治家的道德來(lái)衡量我，所以殘劍是我的知己。我覺(jué)得情節(jié)應(yīng)該改一下，殘劍進(jìn)去的時(shí)候秦始皇在看滿案的文書(shū)，走到二、三步的時(shí)候再拔劍。秦始皇后面應(yīng)該有很大的幕，后來(lái)把劍打過(guò)，上面車同軌這些字，為天下老百姓不再受難了。第三個(gè)情節(jié)是過(guò)招，過(guò)來(lái)過(guò)去可

45、以抵擋我?guī)资?，他是政治家，我是練武的，最后他可以接我這么多的招，這個(gè)人實(shí)在是厲害，所以服了，抹一刀走算了。所以我寫(xiě)了一篇文章“與張藝謀論英雄”，如果在座哪個(gè)小報(bào)愿意發(fā)表，我愿意投給它?，F(xiàn)在的企業(yè)已可以和國(guó)家匹敵了，在全球統(tǒng)計(jì)一下，一百大經(jīng)濟(jì)單位有50個(gè)是企業(yè)，不是國(guó)家。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的道德標(biāo)準(zhǔn)可以不可以和社會(huì)常人不一樣？請(qǐng)問(wèn)王石先生。 王石：第一我覺(jué)得沒(méi)有什么不一樣，只是人們覺(jué)得他有資源可以不一樣，但是最好還是一樣吧。因?yàn)閯偛耪f(shuō)了，一半以上的人沒(méi)有看過(guò)英雄，我也沒(méi)有看過(guò)。我剛從墨爾本探親回來(lái)，看我女兒，她在墨爾本皇家理工大學(xué)學(xué)社會(huì)心理學(xué)，我談?wù)勎腋遗畠航佑|的感覺(jué)，我非常喜歡跟她一起看電視劇，我

46、的感受和英雄的感受不一樣。今天我們講了傳統(tǒng)和現(xiàn)代。張藝謀的畫(huà)面是非常美的，我相信他的目的達(dá)到了，因?yàn)榫褪且粋€(gè)商業(yè)操作。但是顯然何院長(zhǎng)的理解是一種傳統(tǒng)的理解方式。 何志毅： 對(duì)不起，何院長(zhǎng)助理。 （掌聲） 王石： 我沒(méi)有這個(gè)意思。 何志毅： 我更沒(méi)有這個(gè)想法。（掌聲） 王石： 你這一說(shuō)我倒有了。我為什么喜歡和女兒看電視劇呢？除了種種原因之外（我們不要談?dòng)H情了），你會(huì)發(fā)現(xiàn)隔代之間心理完全不一樣。比如和教授談的感覺(jué)是和二十歲追星族談所沒(méi)有的。我女兒跟我說(shuō)一定要看逃亡大追殺，是翻版的。是日本未來(lái)的幻想片，由于日本經(jīng)濟(jì)問(wèn)題、現(xiàn)代青年不求進(jìn)取，日本教育管理委員會(huì)出的一個(gè)辦法，就是一年在日本選出一個(gè)班放在一

47、個(gè)島上廝殺，最后只剩一個(gè)人，當(dāng)然這是幻想片，但情節(jié)非常真實(shí)，把現(xiàn)代人的精神，通過(guò)同班同學(xué)的廝殺來(lái)展現(xiàn)。我非常驚訝，我說(shuō)我女兒怎么喜歡這種片子，血淋淋的。顯然感覺(jué)到現(xiàn)代生活的壓力不僅僅是我們成年人，她們學(xué)生時(shí)代已經(jīng)感覺(jué)到了。這個(gè)題材如果由我選擇，我不會(huì)看。但我女兒要看，我陪她看，發(fā)現(xiàn)這種情節(jié)就是我們現(xiàn)在生活的現(xiàn)實(shí)，只不過(guò)日本的導(dǎo)演用極端的方法來(lái)表現(xiàn)的，就表現(xiàn)人現(xiàn)在生存的情況。比如四個(gè)同學(xué)非常要好，怎么辦？有的人選擇殺掉對(duì)方，有人自己上吊，還有的人因?yàn)榛ハ嗾`會(huì)，大家互相殺掉。看完之后，我發(fā)現(xiàn)年輕人絕不像我們想象的簡(jiǎn)單，我們多年來(lái)的感受，他們也在感受。所以像英雄反映出的東西，從反映現(xiàn)代的心態(tài)來(lái)講，更

48、多的還是對(duì)過(guò)去的一種懷舊，盡管它的場(chǎng)面是非常非常現(xiàn)代的。 程原： 我覺(jué)得道德觀念應(yīng)該是和常人一樣的，這是一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題。我們每天的工作中在被客戶選擇，尤其是做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，也經(jīng)常面臨一些道德沖突。我想給大家講一件親身經(jīng)歷的事，有一次我為一個(gè)企業(yè)尋找CEO的時(shí)候，這個(gè)項(xiàng)目做得很苦，做了八個(gè)月，終于找到一個(gè)合適的人。這個(gè)人無(wú)論從成功的記錄、經(jīng)驗(yàn)都是存在的，客戶非常高興，而且愿意在一個(gè)很快的時(shí)間給他一個(gè)職位，讓他上任。我在做最后一項(xiàng)工作的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他對(duì)自己的薪金問(wèn)題上稍微做了一點(diǎn)膨脹。比如如果是10的話，他說(shuō)到12和13，在這種情況下，我希望把這件事確認(rèn)一下。客戶已經(jīng)捧著這個(gè)職位到這個(gè)城市跟

49、他見(jiàn)面，談妥就可以去上任了。這個(gè)時(shí)候如果我包庇一下，這件事就成了，而如果我把這件事告訴客戶，那么我就要重新工作。我最后做了一個(gè)比較難的決定，就是把這件事跟客戶進(jìn)行直接的交流，這件事沒(méi)有成，八個(gè)月的工作就算白搭了，但我內(nèi)心來(lái)講做了一件事，是正確的決定，對(duì)客戶，對(duì)我們自己，包括對(duì)對(duì)方都是負(fù)責(zé)任的。 吳鷹：程原的現(xiàn)場(chǎng)廣告做得非常成功。但是我覺(jué)得講的是一個(gè)很真實(shí)的問(wèn)題，是非常重要的。首先我想回答一下“何院助”的問(wèn)題。但是我認(rèn)識(shí)的很多的“王部助”“李院助”最后都成了院長(zhǎng)。 何志毅： 謝謝。 吳鷹：而且我發(fā)現(xiàn)何院助的口才比我們企業(yè)家要好。 張志學(xué)： 他也是企業(yè)家。 吳鷹： 可惜我沒(méi)有拿到博士學(xué)位，不能到大

50、學(xué)工作。剛才談到企業(yè)家是否遵守道德規(guī)范的問(wèn)題，是否遵守道德規(guī)范的約束，我覺(jué)得肯定要這樣做的。但我覺(jué)得企業(yè)家的道德境界應(yīng)該比常人高。因?yàn)樗暮芏噘Y源對(duì)常人的影響非常大。比如這次美國(guó)的安然公司和世通公司一些主管做了一些不道德的事，對(duì)很多人的影響是非常非常大的。安然公司員工中百分之七、八十的退休金就套在里面。美國(guó)這點(diǎn)還是不錯(cuò)，雖然是世界第七大的公司，不會(huì)因?yàn)檫@點(diǎn)國(guó)家來(lái)保護(hù)它。首先要進(jìn)行市場(chǎng)懲罰，市場(chǎng)懲罰后還要起訴，甚至可能坐牢。企業(yè)家有這么多的資源這么大的影響力，應(yīng)該為社會(huì)多做一些事，出現(xiàn)一些正面的影響，使社會(huì)越來(lái)越好。但是我也相信，人的道德和觀念是可以提高。比如溫州在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)早期的時(shí)候，很多企業(yè)做

51、假，前一段時(shí)間我看一位遵守道德的企業(yè)家被評(píng)為十大企業(yè)家?，F(xiàn)在很多企業(yè)家隨著企業(yè)不斷做大，道德標(biāo)準(zhǔn)也在不斷提高，企業(yè)家應(yīng)該有更高的道德標(biāo)準(zhǔn)，這樣我們的社會(huì)才會(huì)越來(lái)越好。謝謝大家。 張志學(xué)：何教授剛才這個(gè)問(wèn)題提得非常好，很多嘉賓都講到企業(yè)的社會(huì)責(zé)任問(wèn)題。有人研究了美國(guó)最佳的企業(yè)和次佳的企業(yè)，不是差企業(yè)也不是一般的企業(yè)，最佳的企業(yè)和次佳的企業(yè)，都發(fā)現(xiàn)最佳的企業(yè)都不是以追求利潤(rùn)最大化為點(diǎn)，這應(yīng)了中國(guó)的話：欲速則不達(dá)；桃李不言，下自成蹊；圍魏救趙。我們今天到了兩位非常優(yōu)秀的人力資源管理者，UT斯達(dá)康已經(jīng)完成了傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)榈默F(xiàn)代人力資源管理，也就是說(shuō)人力資源管理部門已成為一個(gè)業(yè)務(wù)的伙伴，摩托羅拉在這

52、點(diǎn)也是做得非常不錯(cuò)，下面請(qǐng)林鋼先生來(lái)談?wù)劇?林鋼：如果讓我談傳統(tǒng)和現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變，今天幾位嘉賓都談到了我想談的觀點(diǎn)。一個(gè)是吳鷹說(shuō)的HR的作用從比較獨(dú)立的，過(guò)去讓人感覺(jué)畏懼的或者讓人感覺(jué)做的都是一些婆婆媽媽事情的工作，轉(zhuǎn)成一個(gè)真正的業(yè)務(wù)伙伴，無(wú)論在我過(guò)去工作的單位還是現(xiàn)在的摩托羅拉，人力資源部人都是很少，大批搞人力資源的人都是放在業(yè)務(wù)部門中，和業(yè)務(wù)部門的人一起工作。你如果不能真正了解業(yè)務(wù)不你怎么從戰(zhàn)略上最有效地幫助他們？這是一個(gè)最主要的轉(zhuǎn)變。另外今天談到了領(lǐng)導(dǎo)力，王總剛才談到的是學(xué)習(xí)，我現(xiàn)在管理的部門就叫做領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)與業(yè)績(jī)優(yōu)化部，摩托羅拉和我本人都是與時(shí)俱進(jìn)的。無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)力還是學(xué)習(xí)，摩托羅拉專門成立

53、這個(gè)團(tuán)隊(duì)，體現(xiàn)了第二個(gè)轉(zhuǎn)變，無(wú)論談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力還是學(xué)習(xí)，都是為今后和將來(lái)所做的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)力面臨不可確定的未來(lái)，可以致勝的能力。就是說(shuō)第二個(gè)轉(zhuǎn)變是從關(guān)注今天或者關(guān)注明天、后天的使命變成真正關(guān)注明年、后年，我們的業(yè)務(wù)要做什么，我需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力，需要學(xué)習(xí)什么，我想這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是比較困難的轉(zhuǎn)變。大家想想，如果把人力資源部門想成一個(gè)消防部門，它的業(yè)績(jī)是看撲滅多少場(chǎng)火，如何更快趕到現(xiàn)場(chǎng)，如何滅火，如何把水管支得更高。我們?nèi)肆Y源的確每天都在忙這些具體的事務(wù)，但問(wèn)題是如何更好地避免火災(zāi)的發(fā)生？你的工作重點(diǎn)應(yīng)該是如何向不同的單位灌輸防火意識(shí)，使他們知道防火措施是什么。如果把火災(zāi)扼殺在萌芽中，不比你滅一百場(chǎng)火更好

54、嗎？所以以后應(yīng)該關(guān)注有什么樣的人才，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力可以使這個(gè)企業(yè)更好地發(fā)展？現(xiàn)在有本書(shū)非常暢銷，基業(yè)常青，如何使自己從優(yōu)秀到卓越？如果你讓火滅了你只是一個(gè)優(yōu)秀的負(fù)責(zé)人，如果你能防火，才是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 張志學(xué)：下面請(qǐng)索尼公司的張燕梅女士做一個(gè)發(fā)言。 張燕梅：索尼和我本人來(lái)說(shuō)，沒(méi)有像前面幾位做到老總，我在公司是做職業(yè)經(jīng)理人的工作。我闡述一些自己實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，第一做業(yè)務(wù)伙伴這句話，我目前不是特別同意，大家覺(jué)得HR應(yīng)該做公司領(lǐng)導(dǎo)的合作者。我原來(lái)也是海歸，已經(jīng)回國(guó)十年，所以和國(guó)內(nèi)的人沒(méi)有多大的區(qū)別，還是用中國(guó)傳統(tǒng)的漢字來(lái)理解我的工作。我在公司有一些簡(jiǎn)單的東西。用漢字看人，一撇一捺，這是最簡(jiǎn)單的字。我

55、不會(huì)看人力資源，我首先會(huì)看人，一撇一捺是我們最基本的工作，即員工和公司，其實(shí)一撇是公司，一捺是員工，公司的存在是靠一撇一捺相結(jié)合的產(chǎn)物。我如果只做了商業(yè)的伙伴又做了公司的伙伴，對(duì)員工來(lái)說(shuō)是不公平的。所以我們的工作是做人的工作，是中介。 我的工作分幾步，第一我們?nèi)绻^(guò)英文這一關(guān)，我們首先要做E的工作，即工作有什么樣的要求？需要什么樣的人才？我同意王總提到的“此一時(shí)、彼一時(shí)”，就是在公司創(chuàng)業(yè)的時(shí)候需要什么樣的人才？公司發(fā)展的時(shí)間需要什么樣的人才？公司將來(lái)需要什么樣的人才？所以我們第一步工作Enquiry是讓員工和企業(yè)達(dá)成一個(gè)契約。 第二步我們做的是C的工作，對(duì)員工來(lái)說(shuō)我們一定要聽(tīng)員工的要求，員工

56、在進(jìn)來(lái)的時(shí)候要看他們有什么樣的要求。我們?nèi)绾巫龅诙降腃的工作呢？我一定左耳朵聽(tīng)員工怎么講，員工反映給你的東西不一定當(dāng)時(shí)要有結(jié)論，但一定要認(rèn)真地聽(tīng)。第二個(gè)C是給公司做顧問(wèn)的工作，我們把從員工聽(tīng)到的要求，員工對(duì)公司的反映，給公司做一個(gè)比較好的方案。就是說(shuō)當(dāng)顧問(wèn)的不能聽(tīng)到員工說(shuō)的反映上去就可以了。我們要把員工反映的東西，通過(guò)交流的過(guò)程反映給公司，這就是顧問(wèn)。 第三步的公司是S的工作，即我們把東西反映給公司后，需要拿出一個(gè)解決方案，我們老板說(shuō)對(duì)什么事不要說(shuō)你喜歡，要說(shuō)為什么喜歡，為什么不喜歡？你作為顧問(wèn)要想賺錢，一定要給方案。給員工的話，我們得出的是什么呢？即我們部門的發(fā)展一開(kāi)始勞務(wù)部是把員工雇來(lái)，

57、第二是人力資源部，如果我們利用員工是很不公平，很不道德的事，所以我們現(xiàn)在也很時(shí)尚，把我們的名字改為人力資源發(fā)展部。這個(gè)發(fā)展是指什么呢？即員工和公司共同的發(fā)展，即員工在公司里要關(guān)注員工本身的利益。我們作為顧問(wèn)要提供方案，對(duì)員工來(lái)說(shuō)就是一個(gè)體系，包括招聘體系，發(fā)展體系，這樣形成一個(gè)公司的戰(zhàn)略。所以我們做戰(zhàn)略伙伴，一定不僅僅是公司的戰(zhàn)略伙伴，而是公司和員工的戰(zhàn)略伙伴。 現(xiàn)在比較時(shí)尚的話，大家提到整體解決方案，我們的標(biāo)題很簡(jiǎn)單，我們做人事部門，以前員工說(shuō)你們是人事沒(méi)做，現(xiàn)在我們?cè)谧鋈说墓ぷ?，現(xiàn)在我們?cè)谌耸律显趺醋?？在人下面加兩劃，就是中介的介字，讓公司和員工都滿足。公司和員工都是我們的客戶，我們要讓雙

58、方的利益都得到最大化，這是人事的工作。最后回到今天比較時(shí)髦的單詞，就是“英雄”，索尼都是英雄，但都是無(wú)的英雄，大家都是索尼的員工，但看到的是索尼的成功，而不是單個(gè)的英雄，這就像英雄和武館的關(guān)系，我們希望索尼公司是武館，員工個(gè)人都是英雄。索尼常用的詞，公司是航空母艦。大家都需要一個(gè)機(jī)會(huì)和平臺(tái)，在這里可以得到所有需要的供給和維護(hù)。包括培訓(xùn)。你自己達(dá)到什么樣的目的要看你自己的技能，從公司來(lái)說(shuō)要是一個(gè)航空母艦，原來(lái)的話叫武館，現(xiàn)在索尼稱它為航空母艦。我個(gè)人的理解可能和老總不太一樣，我做的是實(shí)實(shí)在在的工作，希望員工和公司都對(duì)我們滿意。謝謝。 何志毅：今天的嘉賓發(fā)言非常精采，時(shí)間非常緊張。后面我們只剩15

59、分鐘，我們爭(zhēng)取回答五個(gè)問(wèn)題。如果問(wèn)題提得好，大家鼓掌就熱烈一點(diǎn)，如果嘉賓聽(tīng)著掌聲不是很熱烈，就可以回答得更簡(jiǎn)單。 觀眾：我是恒源祥的人力資源總監(jiān)，我不在這里做廣告，我到過(guò)北大好幾次，我們北大的學(xué)生很熱情，大家不要聽(tīng)我們的CEO吹，因?yàn)樗麄冇凶约旱牡赖掠^。我很喜歡摩托羅拉和索尼的兩位人力資源高管，我是這樣想的，如果有一天把我們的王石放到毛澤東時(shí)代，他販賣索尼不會(huì)成功，因?yàn)檫@是投機(jī)倒把，原因是環(huán)境。所以我們?nèi)肆Y源首先要?jiǎng)?chuàng)造環(huán)境，這個(gè)環(huán)境首先是符合王石的道德觀，即符合CEO的道德觀。王石很聰明，只是掃雪這件小事，已發(fā)現(xiàn)了公司的道德觀和自己的道德觀不一樣。我不提問(wèn)題，我第二點(diǎn)想說(shuō)的是我們要有薪水。我

60、們到這個(gè)企業(yè)首先看這個(gè)企業(yè)是否符合我的需求，符合我的薪水。這也是很關(guān)鍵的東西。但是回過(guò)頭看，如果這個(gè)興趣符合王石的需求，那么你投入進(jìn)去，不符合需求，趁早不要到王石手下干活。因?yàn)槲覀冏约阂?。所以我告訴在座各位，第一你必須要有符合這個(gè)企業(yè)需求的興趣。第二有符合自己生存的薪水，第三一定要自己會(huì)培養(yǎng)出自己興趣的環(huán)境。所以我歸納了六個(gè)字，一個(gè)是興趣，一個(gè)是薪酬，一個(gè)是環(huán)境。謝謝大家。 何志毅：給王石先生兩句話答辯的時(shí)間。 王石：我剛才舉的掃雪例子不是一個(gè)道德觀念。如果倒垃圾就有一個(gè)倒在什么地方的問(wèn)題，但她倒的是雪，倒雪不是什么大問(wèn)題。而且雪會(huì)化成水，沈陽(yáng)是一個(gè)缺水的城市，這不是一個(gè)道德的觀念。所以沒(méi)