2項目組織ppt課件

1、2 工程管理組織.2.1 工程管理組織概述2.2工程管理組織類型及特點2.3工程組織選擇方法2.4案例分析.2.1 工程管理組織概述2.1.1 工程組織 組織各種消費要素相結(jié)合的方式和制度。 工程組織為完成特定的工程義務(wù)而建立，從事 工程詳細(xì)任務(wù)的組織。 該組織是在工程生命周期內(nèi)暫時組建的，只是為了 完成特定的工程目的而組建的。組織構(gòu)造、組織方式任務(wù)制度、任務(wù)規(guī)那么.工程組與常規(guī)小組區(qū)別常規(guī)小組項目小組成員永久領(lǐng)導(dǎo)者對成員有獎懲權(quán)可能只涉及一種專業(yè)沒有嚴(yán)格的時間表成員可能是通才成員暫時弱多專業(yè)遵循嚴(yán)格路徑實現(xiàn)目標(biāo)通常是技術(shù)專家，并非通才.2.1.2 工程組織的特點工程組織具有生命周期 工程組織

2、隨著工程而建立、 開展 和解散工程組織具有柔性 工程利益相關(guān)者之間的聯(lián)絡(luò)是有條件、松散的，往往經(jīng)過合同、協(xié)議 等結(jié)合起來，工程組織普通沒有明晰的組織邊境工程組織具有順應(yīng)工程一次性的特點 改動了義務(wù)的工程組織是一個新組織、企業(yè)或機構(gòu)，變成了另外的組織工程組織講求專業(yè)化 工程組織可以處理分工和專業(yè)產(chǎn)生的協(xié)調(diào)問題工程組織注重權(quán)威和一致指揮.2.1.3 組織機構(gòu)工程組織機構(gòu)的特征組織目的單一任務(wù)內(nèi)容龐雜工程組織是一個暫時性機構(gòu)工程組織應(yīng)精干高效工程經(jīng)理是工程組織的關(guān)鍵工程組織的目的明確：進度快，質(zhì)量好，費用省。任務(wù)內(nèi)容非常龐雜：縱向得和上下級協(xié)調(diào)，橫向要妥善處置各類管理隨開發(fā)建立工程設(shè)立，工程完成后，

3、工程組織的使命終了，因此隨之解散。組織體系要精干，成員少而精，講務(wù)虛效。工程經(jīng)理擔(dān)任制，工程經(jīng)理是組織指揮現(xiàn)代工程的中心，是工程組織的關(guān)鍵。.2.1.3 組織機構(gòu)工程組織機構(gòu)的設(shè)置原那么有效管理幅度原那么責(zé)權(quán)對等原那么人職匹配原那么命令一致原那么效果與效率原那么.工程組織環(huán)境類型處置原那么同公司外部的任務(wù)關(guān)系買賣買賣關(guān)系行政監(jiān)視與管理競爭與協(xié)作同公司內(nèi)部有關(guān)部門的關(guān)系隸屬指點關(guān)系經(jīng)濟協(xié)作關(guān)系競爭協(xié)作關(guān)系要根據(jù)不同任務(wù)關(guān)系的客觀性采用不同的處置方法；樹立一切為用戶效力的觀念；協(xié)作的原那么。2.1.4 工程組織環(huán)境.前階段構(gòu)成階段磨合階段表現(xiàn)階段解體階段工程組織生命周期規(guī)范階段.工程組織開展各階段

4、的相互關(guān)系階段人際關(guān)系團隊行為模式團隊工作任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)形成階段包容性防衛(wèi)意識，測試邊界，不顯示個人，禮貌成員關(guān)注于共性，項目指導(dǎo)，項目介紹依賴于某些人扮演團隊領(lǐng)導(dǎo)的角色，建立共同的目標(biāo)，建立團隊工作模式，建立團隊的邊界磨合階段沖突建立團隊運作規(guī)則，建立工作秩序，沖突出現(xiàn)，敵意，尋找威信，權(quán)力明確決策過程，權(quán)力和影響力問題出現(xiàn)明確團隊成員的角色，建立明確的信息交流模式，在團隊內(nèi)部解決沖突和問題.階段人際關(guān)系團隊行為模式團隊工作任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)規(guī)范階段相互影響互相合作團隊凝聚，共享信息，敵意減少，開放交流，團隊間接受目標(biāo)、意見、價值和期望開發(fā)職能性的工作關(guān)系，共享責(zé)任的意識，建立團隊的和諧團隊成員組織

5、在一起為項目的目標(biāo)共同努力，分享領(lǐng)導(dǎo)意識就，建立影響力和權(quán)力表現(xiàn)階段解散階段信任，高效分別成長，協(xié)作，自由交流，共享權(quán)力，彼此間相互依賴，不拘禮節(jié)感到分別的迫切，感到失落感，通過玩笑來否認(rèn)這種感覺，團隊成員有成就感高效，創(chuàng)造力，分享對事物的處理權(quán)，評估團隊成員的表現(xiàn)一般表現(xiàn)團隊成員很開放，并愿意相互幫助更加體現(xiàn)相互間的幫助.高 任務(wù)績效和團隊精神 低構(gòu)成磨合規(guī)范團隊精神表現(xiàn)解體任務(wù)績效時間工程組織開展各個階段的功能程度表示圖.2.2 工程管理組織類型及特點2.2.1 職能式組織構(gòu)造總經(jīng)理Chief manager職能部門經(jīng)理Functional Manager員工 Staff工程成員工程成員工

6、程成員工程成員員工 Staff工程成員工程成員員工 Staff職能部門經(jīng)理Functional Manager職能部門經(jīng)理Functional Manager工程協(xié)調(diào).人員使器具有較大的靈敏性技術(shù)專家可以同時被不同的 工程運用同部門的專業(yè)人員易于交流知識和閱歷堅持工程的延續(xù)性職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的提升途徑不關(guān)注客戶利益任務(wù)方式有缺陷責(zé)任不明確與客戶溝通較困難工程經(jīng)常得不到好的對待工程成員積極性不高各職能部門間缺乏交流缺陷優(yōu)點2.2.1 職能式組織構(gòu)造的優(yōu)缺陷.2.2.2 工程式組織構(gòu)造總經(jīng)理Chief manager工程經(jīng)理Project Manager工程成員工程成員工

7、程成員工程成員工程成員工程成員工程成員工程成員工程成員工程經(jīng)理Project Manager工程經(jīng)理Project Manager工程協(xié)調(diào).2.2.2 工程式組織構(gòu)造的優(yōu)缺陷工程經(jīng)理對工程全權(quán)擔(dān)任溝通途徑簡約成員全職可以充分發(fā)揚團隊精神決策速度快命令協(xié)調(diào)一致資源配置反復(fù)不適于規(guī)模小的企業(yè)聘用所用時間長對工程成員要求高工程終了以后成員安排困難容易呵斥組織規(guī)章制度執(zhí)行 上的不一致性缺陷優(yōu)點.2.2.3 矩陣式組織構(gòu)造弱矩陣式組織總經(jīng)理Chief manager職能部門經(jīng)理Functional Manager員工 Staff員工 Staff工程成員工程成員員工 Staff員工 Staff工程成員員工

8、 Staff員工 Staff職能部門經(jīng)理Functional Manager職能部門經(jīng)理Functional Manager項目協(xié)調(diào).總經(jīng)理Chief manager工程經(jīng)理主管Manager of Project Managers員工 Staff工程成員工程成員工程成員工程成員員工 Staff工程成員工程成員員工 Staff職能部門經(jīng)理Functional Manager職能部門經(jīng)理Functional Manager工程協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理Functional Manager工程經(jīng)理Project manager工程經(jīng)理Project manager工程經(jīng)理Project manager2.2

9、.3 矩陣式組織構(gòu)造強矩陣式組織.2.2.3 矩陣式組織構(gòu)造平衡矩陣式組織總經(jīng)理Chief manager職能部門經(jīng)理Functional Manager員工 Staff員工 Staff工程主管 Project Manager工程成員員工 Staff員工 Staff工程成員員工 Staff員工 Staff職能部門經(jīng)理Functional Manager職能部門經(jīng)理Functional Manager工程協(xié)調(diào).2.2.3 矩陣式組織構(gòu)造的優(yōu)缺陷工程是任務(wù)的焦點可以分享各部門的人才貯藏減少工程組織成員的憂慮反響快捷靈敏添加決策層對工程的信任平衡資源以保證多個工程的完成運用廣泛權(quán)益平衡使任務(wù)收到影響

10、容易使工程經(jīng)理之間產(chǎn)生矛盾工程與職能部門的權(quán)責(zé)不清違反了命令單一性的原那么缺陷優(yōu)點.總經(jīng)理Chief manager工程經(jīng)理主管Manager of Project Managers員工 Staff工程成員職員 Staff工程成員工程成員員工 Staff職員 Staff員工 Staff員工 Staff職能部門經(jīng)理Functional Manager職能部門經(jīng)理Functional Manager工程A協(xié)調(diào)工程經(jīng)理Project manager工程經(jīng)理Project manager工程經(jīng)理Project manager工程B協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理Functional Manager2.2.4 混合式組

11、織構(gòu)造.案例：波音公司以波音777工程為例 波音777是美國波音公司研制的雙發(fā)寬體客機。1990年10月29日正式起動； 1994年6月12日第1架波音777初次試飛；1995年4月19日獲得歐洲結(jié)適宜航證和美國聯(lián)邦航空局型號合格證； 1995年5月17日首架交付用戶美國結(jié)合航空。. .產(chǎn)品特點產(chǎn)品特點：波音777300的載客量與波音747100200一樣耗油量減少1/3，維護費用降低40。這可以滿足要改換波音747早期型號的客戶的需求。.工程背景市場競爭-Airbus 和MD市場細(xì)分競爭優(yōu)勢行程溫馨度效率靈敏性.波音飛機產(chǎn)品系列形狀1995產(chǎn)品系列首次展示時間定購數(shù)量交貨飛機數(shù)量目前狀態(tài)70

12、77277377477577677771957年1963年1968年1969年1982年1981年1994年101018313202116783870216710101831273010626785752已經(jīng)退役（1973）已經(jīng)退役（1983）生產(chǎn)中生產(chǎn)中生產(chǎn)中生產(chǎn)中生產(chǎn)中.波音飛機產(chǎn)品開發(fā)時間產(chǎn)品初始設(shè)計經(jīng)歷的時間（月）70772773774775776777736393444454854. 波音777在大小和航程上介于B767-300和B747-400之間，具有座艙規(guī)劃靈敏、航程范圍大和不同型號能滿足不斷變化的市場需求的特點。在設(shè)計初期，波音公司和一些航空公司進展了廣泛深化的討論以確定和開

13、發(fā)新飛機的構(gòu)造規(guī)劃，包括：美國結(jié)合航空公司、全日空航空公司、英國航空公司、日本航空公司和香港國泰航空公司。 它們在航線構(gòu)造客流量和效力頻率方面全方位地代表了各航空公司現(xiàn)有的營運程度。這些航空公司的參與保證了產(chǎn)品最大限制地滿足全世界航空公司的需求。設(shè)計特點.波音777開發(fā)過程的創(chuàng)新支持計算機輔助設(shè)計工程團隊設(shè)計建造團隊特點.飛機集成組建職能工程職能飛機部門職能波音777設(shè)計建造團隊簡圖.啟示1指點者的認(rèn)知和視角2對市場的分析和把握3技術(shù)創(chuàng)新才干4對風(fēng)險的承當(dāng)才干5組織創(chuàng)新6全員的創(chuàng)新認(rèn)識.進一步改良的方面1)職業(yè)道路問題2)業(yè)績評價和鼓勵3)學(xué)習(xí)如何協(xié)同任務(wù)4)團隊成員的不延續(xù)性5).2.3 工

14、程組織機構(gòu)選擇方法2.3.1 工程組織構(gòu)造設(shè)計工程組織構(gòu)造設(shè)計，是把實現(xiàn)工程組織目的所需完成的任務(wù)范圍、任務(wù)義務(wù)劃分為不同的業(yè)務(wù)任務(wù)，然后按照任務(wù)性質(zhì)組建不同的部門同時確定各部門的職責(zé)與權(quán)限。組織構(gòu)造設(shè)計原那么：目的性原那么；精干高效原那么；業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原那么；指揮一致原那么；利于控制原那么;管理幅度原那么；邱格納斯公式.管理幅跨度是指一個主管人員直接納理下屬人員的數(shù)量?？缍萅與任務(wù)接觸關(guān)系系數(shù)C的關(guān)系公式： C=N2 n-1+N-1幾何級數(shù)關(guān)系，當(dāng)N=10，C=5210.管理跨度與管理層次按照組織效率原那么,應(yīng)建立一個規(guī)模適度、組織構(gòu)造層次較少、構(gòu)造簡單，能高效率運作的工程組織。由于現(xiàn)代工

15、程規(guī)模大，參與單位多，呵斥組織構(gòu)造非常復(fù)雜。組織構(gòu)造設(shè)置經(jīng)常要在管理跨度與管理層次之間進展權(quán)衡。管理跨度是指某一組織單元直接納理下一層次的組織單元的數(shù)量，管理層次是指一個組織總的構(gòu)造層次。通常管理跨度小會呵斥組織層次多，反之管理跨度寬呵斥組織層次少 .組織構(gòu)造比較.采用窄跨度，多層次的組織構(gòu)造的優(yōu)點及問題1嚴(yán)密的監(jiān)視和控制，普通不會出現(xiàn)失控景象。但工程組織層次多，那么決策慢。當(dāng)工程比較多時方案和控制復(fù)雜化，工程控制困難。2)上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速，但上級往往會過多地干涉下級的任務(wù)，容易影響下級人員的積極性和發(fā)明性。 3) 層次多那么管理費用多，信息處置量大，用于管理的精神多，設(shè)備費用添加，管理人員

16、添加，協(xié)調(diào)各部門活動也添加。4) 最低層與最高層之間的間隔過長，組織聯(lián)絡(luò)復(fù)雜，協(xié)調(diào)困難。當(dāng)信息按直線向下傳達時容易發(fā)生脫漏和曲解景象，信息溝通復(fù)雜化。5)呵斥工程組織低效率，工期延伸，實施過程延緩，例如需求多層次的檢查驗收，多層次的報告，多層次的分配和下達義務(wù)等。6)經(jīng)常會呵斥指揮失靈，會失去組織總目的的明確性和一慣性。 .采用寬跨度，少層次的組織構(gòu)造的優(yōu)點和問題矩陣式的工程組織方式和現(xiàn)代信息技術(shù)的運用可以大大地添加管理跨度，一個組織可以同時同步管理幾十工程或子工程，組織變得扁平化?，F(xiàn)代大型特大型的工程，以及工程型企業(yè)的組織普通都是扁平化的。這種組織靈敏、構(gòu)造層次少，有許多優(yōu)點。寬跨度組織的缺

17、陷：1)高層負(fù)擔(dān)過重，容易成為決策的“瓶頸，在這種組織中上層對下層必需有較多的授權(quán)。2)高層有失控的危險。3)必需謹(jǐn)慎地選擇下級管理人員，他們必需經(jīng)過訓(xùn)練，有較高的素質(zhì)。4由于協(xié)調(diào)困難，必需制定明確的組織運作規(guī)那么和政策，必需有有效的工程管理系統(tǒng)。.2.3.1 工程組織構(gòu)造設(shè)計組織構(gòu)造設(shè)計的內(nèi)容：系統(tǒng)的構(gòu)造、組織規(guī)劃和系統(tǒng)內(nèi)流程的設(shè)計。A.系統(tǒng)的構(gòu)造： 1. 分析工程本身的構(gòu)造，即分析工程的組成以及各組成部分的聯(lián)絡(luò)。 ！ 工程的分解過程也是工程目的和資源的分解過程，這種分解的方式也成為工程分解構(gòu)造project breakdown structure,PBS。 2. 分析工程利益相關(guān)者之間的聯(lián)

18、絡(luò)，研討構(gòu)成方式，對組織聯(lián)絡(luò)進展方式設(shè)計。B.組織規(guī)劃設(shè)計：根據(jù)工程的目的和義務(wù)，確定相應(yīng)的組織構(gòu)造，以及如何劃分和確定這些部門，部門如何有機地聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)，共同為實現(xiàn)工程目的而各司其職又相互協(xié)作。C.系統(tǒng)內(nèi)流程設(shè)計：信息關(guān)系和物質(zhì)關(guān)系.2.3.1 工程組織構(gòu)造設(shè)計工程組織設(shè)計的根據(jù)：A.工程的環(huán)境：宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境B.工程的目的： 1. 工程目的的優(yōu)先次序 2. 工程目的的層次性 3. 工程目的的階段性.工程構(gòu)思工程構(gòu)思投資、費用估算質(zhì)量要求工程進度規(guī)劃投資預(yù)算質(zhì)量要求工程進度方案及初步任務(wù)資金流量預(yù)算質(zhì)量技術(shù)要求和規(guī)范進度方案和詳細(xì)任務(wù)方案工程預(yù)算及資金運用方案任務(wù)手冊及描畫書工程發(fā)起人

19、決策者 上層管理者 基層管理 實施人員.2.3.2 工程組織構(gòu)造方式的選擇主要工程組織構(gòu)造特征強矩陣組織：工程經(jīng)理權(quán)益職能經(jīng)理權(quán)益平衡矩陣組織：工程經(jīng)理權(quán)益=職能經(jīng)理權(quán)益弱矩陣組織：工程經(jīng)理權(quán)益職能經(jīng)理權(quán)益職能性弱矩陣式強矩陣式平衡矩陣式工程型職能經(jīng)理權(quán)限項目經(jīng)理權(quán)限大大小小. 組織形式特征職能式 矩陣式 項目式 弱 平衡 強項目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有 有限 小到中等中到大等很高甚至全權(quán)全職人員的比例幾乎沒有0251560509585100項目經(jīng)理任務(wù)兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理常用頭銜項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職主要工程組織構(gòu)造的特征.2.3

20、.2 工程組織構(gòu)造方式的選擇列出與每個成果相關(guān)的主要義務(wù)確定工程要完成的主要成果確定擔(dān)任完成每項義務(wù)的職能部門，思索如何將這些義務(wù)集成 思索詳細(xì)完成每項義務(wù)的人員需求的資歷、技藝，以及涉及的客戶，思索公司的內(nèi)外部環(huán)境要素1234.案 例某公司是一家手提電腦的消費企業(yè)，如今的義務(wù)是：設(shè)計、消費、銷售便攜式個人電腦項目的關(guān)鍵任務(wù)組織單元1描述產(chǎn)品需求2設(shè)計硬件、做初步測試3籌備硬件生產(chǎn)4建造生產(chǎn)線5進行小批量生產(chǎn)，質(zhì)量和可靠性檢測6編寫（或采用已有的）操作系統(tǒng)7測試操作系統(tǒng)8編寫（或采用已有的）應(yīng)用軟件市場部、研發(fā)部研發(fā)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部軟件開發(fā)部質(zhì)保部軟件開發(fā)部.項目的關(guān)鍵任務(wù)組織單元9測試應(yīng)用軟件10編寫所有文檔、包括應(yīng)用手冊11建立服務(wù)體系、包括備件、手冊12制定營銷計劃13準(zhǔn)備促銷演示質(zhì)保部軟件開發(fā)部市場部市場部市場部義務(wù)分類設(shè)計、消費、測試硬件設(shè)計、編制、測試軟件建立消費和效力體系營銷謀劃.