跨國公司經(jīng)營與管理培訓通用通用課件

1、TCL集團跨國公司經(jīng)營與管理案例小組：第？組 小組負責人：*小組成員：*（分別負責） *（分別負責） *（分別負責）經(jīng)營環(huán)境1戰(zhàn)略管理3策略管理 4組織結(jié)構(gòu)5進入國際市場決策2人力資源管理6 目錄TCL簡介TCL： The Creative Life 創(chuàng)意感動生活TCL集團股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是目前中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一，旗下?lián)碛腥疑鲜泄荆?TCL集團（SZ.000100） TCL多媒體科技（HK.1070） TCL通訊科技（HK.2618）TCL簡介目前，TCL已形成多媒體、通訊、家電和部品四大產(chǎn)業(yè)集團，以及房地產(chǎn)及投資業(yè)務群，物流及服務業(yè)務群。經(jīng)營

2、環(huán)境1戰(zhàn)略管理3策略管理 4組織結(jié)構(gòu)5進入國際市場決策2人力資源管理6 目錄1、經(jīng)營環(huán)境2011年上半年，中國液晶電視市場由索尼領跑，關注比例為18.4%，相對于其他品牌并沒有獲得明顯的競爭優(yōu)勢。夏普和海信成為上半年的關注比例亞軍和季軍，關注比例在13%左右，同其他競爭對手相去不遠，地位不夠穩(wěn)定。三星、創(chuàng)維、LG和TCL的品牌關注比例也都在10%左右。 直接環(huán)境因素競爭對手1、經(jīng)營環(huán)境經(jīng)營環(huán)境1戰(zhàn)略管理3策略管理 4組織結(jié)構(gòu)5進入國際市場決策2人力資源管理6 目錄2、進入國際市場決策從 1989 年開始，公司的產(chǎn)品就已經(jīng)銷往多個海外國家。1996 年，公司并購香港一家生產(chǎn)電視的企業(yè)，這一舉動使

3、得其能夠進軍電視制造行業(yè)。1998 年，公司與臺灣致福集團合作，成立致福電腦有限公司。同年，公司又與中國進出口銀行簽訂 20 億元人民幣出口賣方貸款一攬子授信協(xié)議，為其開拓海外市場提供了有力的資金支持。TCL國際化基礎2、進入國際市場決策對于TCL公司而言，越南是其海外直接投資生產(chǎn)第一站。1999年TCL到越南設廠生產(chǎn)彩電。當年越南國內(nèi)市場彩電需求量為65萬臺左右，其國內(nèi)生產(chǎn)能力已超過300萬臺。在這樣一個擁有接近4倍過剩產(chǎn)能、競爭激烈的市場上，TCL歷時不久便站穩(wěn)了腳跟。 第一站越南 2、進入國際市場決策從2001年開始，TCL越南公司年年盈利。2009年底，據(jù)TCL越南公司總經(jīng)理王成介紹，

4、彩電市場占有率在越南已經(jīng)連續(xù)數(shù)年名列第三名，在越南市場屬于知名品牌。 第一站越南 2、進入國際市場決策 基于產(chǎn)業(yè)考慮 企業(yè)之間的競爭 進入壁壘 供應商討價還價能力 購買者討價還價能力 替代品的威脅 基于資源考慮 價值性 稀缺性 可模仿性 組織性 基于制度考慮 管制風險 貿(mào)易壁壘 貨幣風險 文化差距 制度規(guī)則進入決策進入決策進入決策為什么選擇越南？2、進入國際市場決策基于產(chǎn)業(yè)的考慮： （1） 在西歐和北美都一直承受著貿(mào)易保護政策的限制，公司是美國反傾銷政策的目標之一，承受著比正常海關稅高 25%的稅率。 （2）更為重要的是，越南是東盟成員國之一，借助越南這個“橋頭堡”，為TCL拓展東盟及東南亞這

5、一人口達5億多的高增長區(qū)域市場以及進軍歐洲市場打下了基礎。基于價值的考慮：越南屬于發(fā)展中國家，為資源付出的成本低?；谥贫鹊目紤]：（1）與中國文化背景、政治背景類同，容易溝通 （2）越南已實行革新開放政策，經(jīng)濟快速增長； （3）兩國關系越來越密切。 為什么選擇越南作為第一站？2、進入國際市場決策2、進入國際市場決策不過，TCL為跨國并購付出了沉重代價，由于在國際化整合上疲于奔命，TCL在平板電視市場的爆炸式增長方面應對乏力。并購湯姆遜，的確提前圓了TCL成為全球彩電霸主的夢，但它卻根本沒有想到平板電視在一兩年內(nèi)就取代CRT彩電成為主流。 2、進入國際市場決策但湯姆遜之前的技術儲備主要在背投電視

6、方面，在平板技術方面能給TCL的幫助相當有限。事實上，只是到2004年5月以后，TTE的液晶電視產(chǎn)品才開始大規(guī)模投放市場。當歐美家庭紛紛選擇平板電視作為圣誕節(jié)禮物時，一心想發(fā)起冬季攻勢的TTE卻苦于沒有成本足夠低的上游液晶面板供應。2、進入國際市場決策 我們的總結(jié)： TCL首先投資地是越南，在那里獲得成功以后，開始進軍歐洲市場，出資并購了施耐德以后，通過其品牌影響力打開歐洲市場的大門。隨后收購了渠道公司，架構(gòu)屬于自己的銷售渠道，開始向美國出口彩電。而后來由于對于市場分析的不徹底，使得后面為并購付出沉重的代價，平板電視取代了CRT彩電，使得TCL公司遭受了重大損失。2、進入國際市場決策我們的總結(jié)

7、： 可見一個市場預測對于一個企業(yè)來說，是多么得重要，不僅要看到眼前的優(yōu)勢和機會，還有考慮各方面的情況，預測可能帶來的風險，進而規(guī)避風險，減少損失。2、進入國際市場決策分析得出的國際化結(jié)論 : 從TCL和其他中國國際化企業(yè)分析，我們可以看出，中國企業(yè)在實施國際化戰(zhàn)略方面取得了一些喜人的成績。但是，中國本土品牌的國際化之路并不順暢，在國際競爭中表現(xiàn)出的劣勢也相當明顯。這些劣勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面。 第一、側(cè)重于制造和生產(chǎn)，而非品牌。光做工廠，不做品牌，缺乏有效的推廣渠道和工具，不得不把價值鏈中最有價值的部分讓給外資。2、進入國際市場決策第二，企業(yè)實力弱、資金不充分，即使是中國最優(yōu)秀的企業(yè)，相對于

8、國際強勢品牌，實力也是偏弱的。 第三，缺乏科技含量。在國際市場中，本土品牌幾乎沒有自己的核心技術，必須要依賴外國企業(yè)的先進科技，這對中國企業(yè)在國際競爭中塑造品牌形象帶來了不利影響。 第四，缺乏國際化的人才和經(jīng)驗，大部分中國企業(yè)缺乏一支熟悉外國市場運作規(guī)則、了解外國客戶需求、擁有全球運營經(jīng)驗的管理團隊。經(jīng)營環(huán)境1戰(zhàn)略管理3策略管理 4組織結(jié)構(gòu)5進入國際市場決策2人力資源管理6 目錄3、戰(zhàn)略管理TCL企業(yè)愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領先企業(yè)。TCL企業(yè)使命：為顧客創(chuàng)造價值 為員工創(chuàng)造機會 為股東創(chuàng)造效益 為社會承擔責任TCL核心價值觀：誠信盡責、公平公正、變革創(chuàng)新、知行合一、整體至上TC

9、L企業(yè)精神：敬業(yè) 誠信 團隊 創(chuàng)新3、戰(zhàn)略管理TCL提出“研制最好的產(chǎn)品，提供最好的服務，創(chuàng)建最好的品牌”，堅持靠科技創(chuàng)新提高產(chǎn)品核心競爭力。 TCL的科技創(chuàng)新戰(zhàn)略經(jīng)營環(huán)境1戰(zhàn)略管理3策略管理 4組織結(jié)構(gòu)5進入國際市場決策2人力資源管理6 目錄4、策略管理產(chǎn)品TCL在產(chǎn)品策略上使用品牌攻略貼近消費者，印度家電消費者很關注產(chǎn)品的價格和質(zhì)量，但一旦認定了品牌就會毫不猶豫的購買這個品牌，并且他們具有很強的從眾心理和口碑效應。 產(chǎn)品策略4、策略管理產(chǎn)品TCL彩電利用當?shù)孛襟w加大對TCL品牌的宣傳，詳細介紹TCL的品牌形象。同時還有如下策略： （1）增加產(chǎn)品的規(guī)格，延伸產(chǎn)品的深度：TCL嘗試推出了除DV

10、D，彩電和空調(diào)之外的其他產(chǎn)品，滿足消費者不同的需求。4、策略管理產(chǎn)品 （2）增加產(chǎn)品的核心功能和服務：在彩電方面提高產(chǎn)品的音效，改善音質(zhì)，減少應用性不強的附加功能，降低產(chǎn)品的成本和價格。 （3）提高產(chǎn)品的可靠性和安全性：解決印度農(nóng)村電力不穩(wěn)的問題，配合推出各種電器穩(wěn)壓器和調(diào)節(jié)器，結(jié)合印度當?shù)貧夂驕囟葪l件選用不同材料開發(fā)適合該地區(qū)的家電。4、策略管理產(chǎn)品 （4）完善售后服務：TCL在售后服務上竭盡所能，快速解決客戶的問題，在交通便利的地點設立售后服務點。 （5）搶占其他品牌的地盤：TCL搶占了LG的地盤，為自己的進一步擴大搶占先機。4、策略管理價格由于同一產(chǎn)品在不同區(qū)域，不同類型客戶的售價不一樣

11、，而且由于管理需要，TCL的價格類型又非常多，包括渠道限價，區(qū)域限價，唯一限價，最高限價，最低限價，返修品限價，價格放行等等。要通過系統(tǒng)統(tǒng)一控制全國各地的銷售價格，并執(zhí)行總部制定的價格策略。價格策略4、策略管理價格TCL需要通過價格管理平臺實現(xiàn)按區(qū)域，按渠道，按個別客戶實現(xiàn)多級別，三維的復雜價格管理體制，以有效的通過價格杠桿，適應市場的激烈競爭。以TCL彩電為例，TCL采用的定價策略主要是滲透定價。4、策略管理價格轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移價格是指跨國公司內(nèi)部，母公司與子公司，子公司與子公司之間相互約定的出口和采購商品，勞務技術是所規(guī)定的價格。TCL的具體轉(zhuǎn)移定價步驟：（1）選擇轉(zhuǎn)移價格的目標：TCL旨在減輕稅

12、負，配置資金，調(diào)整利潤，增強子公司的競爭力。（2）提出轉(zhuǎn)移價格體系的初步設計方案。價格轉(zhuǎn)移4、策略管理價格轉(zhuǎn)移（3）草議和審定新的轉(zhuǎn)移價格體系：A.定價標準：多價格目標，不同層次的顧客有不同層次的定價；B.經(jīng)營商品：主營家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機為代表的移動通信終端產(chǎn)品；（4）公司內(nèi)部設立仲裁機構(gòu)；（5）定期修改檢查價格轉(zhuǎn)移體系TCL實行價格轉(zhuǎn)移的經(jīng)濟利益：A.減輕稅負 B.資金得到了配置 C.利潤調(diào)節(jié) D.增強子公司的能力4、策略管理渠道TCL主要渠道策略：（1）通過批發(fā)商實現(xiàn)產(chǎn)品分銷。（2）從成本的角度看，可選擇批發(fā)商以低成本快速進入市場。

13、（3）TCL國際化：從批發(fā)式向零售式邁進。 （4）TCL 通過自建營銷渠道。（5）增加產(chǎn)品線寬度和深度。 渠道策略4、策略管理渠道選擇渠道的標準有兩條：（1）控制性標準：控制性標準上來衡量，TCL 的自營渠道是首選的。（2）經(jīng)濟性標準：還有一個經(jīng)濟性的標準那就是哪一種渠道選擇花費的成本低，銷售額高。 4、策略管理促銷（1）TCL在全球范圍內(nèi)啟動一年一度的以“新品展示”和“經(jīng)銷商聯(lián)誼會”為主體內(nèi)容的“兩會”，從而為即將到來的彩電銷售旺季做足準備，達到更好的促銷水平。（2）TCL集團因地制宜的采用了本土化的促銷策略。促銷策略4、策略管理促銷（3）在除一二線城市意外的三線市場以及以下市場大部分消費者

14、是農(nóng)民，由于農(nóng)民消費群體的文化都不是很高，思維比較簡單，對于太復雜的事物和營銷手段接受力比較低，所以TCL集團考慮到這些不足之處，力求大面積的壟斷消費群體，于是采用的促銷策略活動追求簡單明了，通俗易懂。4、策略管理促銷（4）TCL集團在進行產(chǎn)品促銷時候，一般都配有演示，讓顧客真切感受到TCL集團產(chǎn)品的效果，以及音質(zhì)音量的效果和清晰的畫面，讓顧客站在啟動的空調(diào)前感受自然風，強鍵風，等等一系列的實際體驗。4、策略管理促銷（5）TCL集團采取優(yōu)惠活動，根據(jù)買一送一或者買TCL集團提供的促銷活動指定產(chǎn)品可以享受額外的送禮或優(yōu)惠。甚至比一般客服更好的待遇。提供相比與同行業(yè)更好的售后服務。（6）TCL集團

15、采取價格促銷活動來吸引消費者，根據(jù)雙方互利的原則來促銷產(chǎn)品。經(jīng)營環(huán)境1戰(zhàn)略管理3策略管理 4組織結(jié)構(gòu)5進入國際市場決策2人力資源管理6 目錄5、組織結(jié)構(gòu)5、組織結(jié)構(gòu)TCL集團總部組織結(jié)構(gòu)圖及部門負責人經(jīng)營環(huán)境1戰(zhàn)略管理3策略管理 4組織結(jié)構(gòu)5進入國際市場決策2人力資源管理6 目錄6、人力資源管理TCL的人力資源管理體系是比較健全和完善的，人力資源部的工作重點主要是 ：（1）為選擇合適人選而進行的招聘工作；（2）實際工作業(yè)績與工作目標相比較而進行的考核工作；6、人力資源管理（3）員工上崗前后及考核后產(chǎn)生培訓需求后的培訓工作；（4）結(jié)合激勵機制及考核結(jié)果所進行的工資調(diào)整、職位變動等薪酬管理工作。 一二三三培訓組工資組四績考組招聘組6、人力資源管理為此，人力資源部設置了四個組：6、人力資源管理招聘組：綜合考慮人力成本和公司現(xiàn)狀及發(fā)展的需要，協(xié)助、配合各部門進行人員需求規(guī)劃，安排及實施相應的招聘與調(diào)配計劃。同時，收集各用人部門