量化管理基礎(chǔ)-實(shí)用生產(chǎn)管理工具介紹PPT通用課件

1、量化管理基礎(chǔ)-實(shí)用生產(chǎn)管理工具介紹前言量化管理的概念 產(chǎn)品制造量化管理以事實(shí)、數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) 科學(xué)管理要求質(zhì)量特征質(zhì)量管理的四個(gè)級(jí)別一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)要求特征統(tǒng)計(jì)方法（SPC）TQC TQM零缺陷質(zhì)量質(zhì)量檢驗(yàn)質(zhì)量保證質(zhì)量預(yù)防質(zhì)量完美特征檢驗(yàn)與其它職能分離統(tǒng)計(jì)抽樣方法 ISO9000:94FMEA JIM LP ISO9000:20006 DOE QFDCp 1Cp 1.33Cp 1.66Cp =1 過(guò)程能力充分滿足規(guī)格要求 1 過(guò)程能力不滿足規(guī)格要求 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 過(guò)程能力的調(diào)查和計(jì)算方法工程能力調(diào)查計(jì)算方法 工程能力=6 ，n 2 3 4 5 6 7 8 9

2、 1.128 1.693 2.059 2.326 2.534 2.704 2.847 2.970 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 標(biāo)準(zhǔn)偏差與極差的關(guān)系帶有不同水平的變差而能夠符合規(guī)范的過(guò)程范圍范圍范圍規(guī)范下限（LSL）規(guī)范上限（USL）LSLUSL范圍范圍 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 不能符合規(guī)范的過(guò)程過(guò)程能力指數(shù)LSLUSLLSLUSL范圍范圍 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 制造能力指數(shù)上限能力指數(shù)下限能力指數(shù)制造能力指數(shù) 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 互動(dòng)教學(xué)方案 以給定的一組數(shù)據(jù)作出均值和 極

3、差的SPC圖，計(jì)算過(guò)程能力 指數(shù)和制造能力指數(shù)，并對(duì)結(jié) 果作出分析和說(shuō)明。 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 3、試驗(yàn)設(shè)計(jì)原理和方法（DOE）試驗(yàn)設(shè)計(jì)(Design of Experiments)原理適用范圍 用于檢驗(yàn)和優(yōu)化某一流程、產(chǎn)品、服務(wù) 或解決方案的績(jī)效特點(diǎn) 設(shè)計(jì)“小塊試驗(yàn)”+統(tǒng)計(jì)分析技術(shù) 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 試驗(yàn)設(shè)計(jì)方法確定待評(píng)估因素定義待檢驗(yàn)因素的“水平”創(chuàng)建一個(gè)實(shí)驗(yàn)組合的排列 A、B、C C、D、E A、D、F在規(guī)定條件下進(jìn)行實(shí)驗(yàn)對(duì)結(jié)果和結(jié)論進(jìn)行評(píng)估 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 “帶家具回家”流程計(jì)分

4、卡（季度總結(jié)）評(píng)估量目標(biāo) 績(jī)效 7月 8月 9月備注新產(chǎn)品增加每月6%流程每單位產(chǎn)品缺陷量（DPU）0.01% (正品率99%)流程價(jià)值增長(zhǎng)6%流程收益率75% 顧客評(píng)定優(yōu)秀率95% 流程銷售額增長(zhǎng)20%（估計(jì)）超過(guò)目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)低于目標(biāo)季度目標(biāo)總DPU為0.031滿足季度目標(biāo)季度平均為68%很強(qiáng)的建設(shè)性增長(zhǎng)了25%，大約800萬(wàn)美元 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 相關(guān)和回歸分析相關(guān)系數(shù) -1r1相關(guān)百分比 r=0.72 =0.52 回歸和多元回歸創(chuàng)建模型 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 案例 某商品銷售量的統(tǒng)計(jì)資料 年份 銷售量（件） 銷售價(jià)格（元

5、） 1990 650.4 134 1991 758.4 134 1992 819.9 129 1993 1051.7 131 1994 1149.7 127 1995 1388.1 125 1996 1944.4 123 1997 2534.0 123 1998 2890.0 114 1999 3576.0 89 2000 3898.0 86 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 = = -0.93 = 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 得到： Y=9643-65X 回歸系數(shù)b表明：銷售價(jià)格每降低1元， 該商品的銷售量平均上升65件。 量 化 管 理 基 礎(chǔ)

6、 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 4、失效模式及后果分析（FMEA）FMEA(Failure Modes and Effects Analysis)基本概念 FMA 事前 FMEA FEA 事后缺陷避免或消除故障起因確定或檢測(cè)故障減少故障的影響和后果 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 FMEA工作原理確定流程或產(chǎn)品/服務(wù)找出可能出現(xiàn)的問(wèn)題（潛在的故障模式）從嚴(yán)重性、發(fā)生率 、可知度來(lái)評(píng)估該問(wèn)題計(jì)算“風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先度”(Risk Priority Number,RPN) RPN=嚴(yán)重性*發(fā)生率*可知度e. 采取措施減少風(fēng)險(xiǎn) 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 失效模

7、式及后果分析示例使用了錯(cuò)誤的新項(xiàng)目圖樣 嚴(yán)重性=5 發(fā)生率=5 可知度=3 RPN=5*5*3=75顧客不能訂購(gòu)某個(gè)項(xiàng)目 嚴(yán)重性=8 發(fā)生率=5 可知度=6 RPN=8*5*6=240 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 5、質(zhì)量功能展開（QFD）QFD(Quality Function Deployment)基本概念顧客需求調(diào)查工程措施生產(chǎn)/服務(wù)特性工程措施重要度和目標(biāo)價(jià)值市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 QFD的基礎(chǔ)質(zhì)量屋(House of Quality)墨水顏色 材料 選擇型號(hào)可選三個(gè)價(jià)格水平可用的掛鏈無(wú)毒墨水在專賣店

8、銷售通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直銷顧客要求時(shí)尚多項(xiàng)選擇安全性價(jià)值不易丟失強(qiáng)中等弱作用：生產(chǎn)/服務(wù)特征 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 QFD的注意事項(xiàng)要適應(yīng)展開過(guò)程中出現(xiàn)的復(fù)雜性提高輸入信息的質(zhì)量時(shí)刻留意對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析不要忽略在QFD中使用其它工具 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 四、6西格瑪管理導(dǎo)論 6核心能力：提高質(zhì)量、降低成本， 使價(jià)值最大 化，連續(xù)不斷地提高顧客 滿意度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 0、6質(zhì)量的意義6質(zhì)量減小波動(dòng)下規(guī)格限上規(guī)格限目標(biāo)值6質(zhì)量3質(zhì)量 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司

9、DPMO計(jì)量 DPMO每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷數(shù) 簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)換表正品率（%） DMPO值 值 30.9 690000 1.0 69.2 308000 2.0 93.3 66800 3.0 99.4 6210 4.0 99.98 320 5.0 99.9997 3.4 6.0 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 6質(zhì)量是種“完美” 不同業(yè)績(jī)目標(biāo)所達(dá)到的結(jié)果郵局每寄出30萬(wàn)封信： 99% 6西格瑪 3000件寄錯(cuò) 1件寄錯(cuò)每50萬(wàn)次電腦啟動(dòng)中： 99% 6西格瑪 5000次死機(jī) 2次死機(jī)每周某一頻道的電視節(jié)目： 99% 6西格瑪1.6小時(shí)的播放故障 1.8秒的播放故障 量 化 管 理

10、基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 1、6管理產(chǎn)生的背景為什么要6 “百年老店”美國(guó)通用電器公司（GE）和“世界頭號(hào)老板”杰克韋爾奇1995年末開始推行6成本收益 3億美元/1997，7.5億美元/1998，15億美元/1999利潤(rùn)率 13.6%/1995提高到16.7%/1998市值突破30000億美元 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 摩托羅拉的成功與6密不可分80年代90年代初摩托羅拉“遍體鱗傷”19871997年推行6銷售增加了5倍，利潤(rùn)每年增加20%股票價(jià)格年均增加21.3%6成了一種企業(yè)文化 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 為什么要6為了

11、生存使企業(yè)獲得核心能力： M Q 企業(yè) = C 顧客 = P 6核心能力：提高質(zhì)量（Q），降低成 本，從而降低價(jià)格（P）， 實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值（V）最大化關(guān)注過(guò)程特別是企業(yè)市場(chǎng)和顧客 提供價(jià)值的“核心”過(guò)程VV 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 2、 6 的架構(gòu)、戰(zhàn)略和成就6的架構(gòu)、戰(zhàn)略最高管理層提出改進(jìn)/革新目標(biāo)、資源和時(shí)間框架由DMAIC結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)過(guò)程為核心 6戰(zhàn)略： 6產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程改進(jìn)； 6業(yè)務(wù)流程管理； 6業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)；c. 6組織 勇士（Champion）、黑帶大師（MBB）、 黑帶（BB）、綠帶（GB）上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 6的成就市場(chǎng)占有率的

12、增加顧客回頭率的提高成本降低周期降低缺陷降低產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快企業(yè)文化改變 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 3、6與QC，TQM，JIT，LP的關(guān)系TQM是QC的擴(kuò)展和深化JIP和LP是TQM對(duì)更個(gè)性化市場(chǎng)的一種新追求準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT（Just in Time） 賣方市場(chǎng) 買方市場(chǎng) 大量生產(chǎn) 每品種小批量JIT精益生產(chǎn)LP（Lean Production）單件生產(chǎn) 大量生產(chǎn) 每品種小批量JIT 高成本 僵化、不靈活 LP盡善盡美、 精益求精 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 6是觀念突破，工具更新，追求卓越的發(fā)展結(jié)果4、6的組成要素及推行的工作步驟6的六

13、項(xiàng)要素真誠(chéng)地以客戶為中心由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理方法流程的聚焦、管理和改進(jìn)有預(yù)見的積極管理無(wú)邊界的合作追求完美、客忍失誤 一輩子不犯錯(cuò)誤的員工不是好員工； 第二次犯同一個(gè)錯(cuò)誤也不是好員工。 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 推行6的工作步驟明確核心流程和關(guān)鍵客戶確定客戶需求評(píng)估公司當(dāng)前績(jī)效制定優(yōu)先順序，分析和實(shí)施改進(jìn)擴(kuò)展和整合6系統(tǒng) 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 6推行的工作方式（DMAIC） 界定D：確定主要問(wèn)題，界定改進(jìn)項(xiàng)目的目 標(biāo)和確定關(guān)鍵特性。 衡量M：度量現(xiàn)有水平，建立改進(jìn)基線 分析A：分析現(xiàn)有水平與目標(biāo)水平的差距和 問(wèn)題的根本原因。 改進(jìn)I

14、：用有效的方法求得突破和改進(jìn) 控制C：建立保持措施，標(biāo)準(zhǔn)化，將結(jié)果用 于其他同樣或類似的場(chǎng)合 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 5、黑帶、綠帶界定，在6管理中黑帶、 綠帶的作用黑帶、綠帶的由來(lái)和含義黑帶、綠帶的界定 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 角色 慣用的稱謂 領(lǐng)會(huì)委員會(huì) 質(zhì)量委員會(huì)，6指導(dǎo)委員會(huì)，勇士 保證人 擁護(hù)者，流程的主人 推廣領(lǐng)導(dǎo) 6總監(jiān)，黑帶大師 教練 黑帶大師或黑帶 小組領(lǐng)導(dǎo) 黑帶或綠帶 小組成員 小組成員或綠帶 流程主人 保證人或擁護(hù)人 量 化 管 理 基 礎(chǔ) 上海企達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 在6管理中黑帶、綠帶的作用 黑帶大師：6實(shí)施技術(shù)總負(fù)責(zé)；制定計(jì)劃、 時(shí)間表；提供高級(jí)工具支援；動(dòng) 員、協(xié)調(diào)、溝通； 黑帶：來(lái)自相關(guān)各部門；經(jīng)過(guò)6革新過(guò)程和 工具的全面培訓(xùn)；負(fù)責(zé)指導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)改 進(jìn)項(xiàng)目，對(duì)綠帶培訓(xùn)指導(dǎo)；專職任期 2年；每年完成5-7個(gè)項(xiàng)目，成本節(jié)約 約100萬(wàn)； 綠帶：經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，在配崗位上參