aar_建立顧客導(dǎo)向的企業(yè)(ppt 16)

1、建立顧客導(dǎo)向的企業(yè)1引發(fā)改革的因素在照顧現(xiàn)有市場及開發(fā)潛在市場時，一家公司通常會受到兩種力量的拉扯。一、向心力 在做決策時，向心力促使經(jīng)理人向內(nèi)部尋求答案，導(dǎo)致他們逐漸遠(yuǎn)離顧客，並減少對競爭挑戰(zhàn)的回應(yīng)。二、離心力 指市場、科技與競爭變化交織而成的離心力。在離心力的作用下，公司不僅離市場越來越遠(yuǎn)，原有的競爭優(yōu)勢亦日益受到侵蝕。2在這兩種力量的交相作用下，將引發(fā)一家公司推動改革的動機(jī)：市場佔(zhàn)有率暴跌，導(dǎo)致事業(yè)運(yùn)作模式受到威脅。公司在各方面的表現(xiàn)與市場脈動漸行漸遠(yuǎn)，逐漸被那些以市場為導(dǎo)向的業(yè)者迎頭趕上。公司非執(zhí)行強(qiáng)有力的策略不可。機(jī)會本錢太大了。本文介紹的四個改革方案（富達(dá)投資、施樂百、歐洲隧道、歐

2、文康寧公司），即是管理當(dāng)局受了以上四種動機(jī)之一（或更多）的刺激，因而決定改革。引發(fā)改革的因素3一、市場佔(zhàn)有率暴跌 (富達(dá)投資公司)1993年時，該公司零售業(yè)務(wù)急速縮減，原因是由於市場上出現(xiàn)了一些活動力極強(qiáng)的新興競爭者。該公司迫切需要的是，提供一些產(chǎn)品導(dǎo)向的競爭者無法抗衡的價值主張，來和最有價值的潛在顧客發(fā)展強(qiáng)有力的關(guān)係。要達(dá)到這點(diǎn)，富達(dá)必須提供令人信賴、量身訂做的理財(cái)建議。於是，管理當(dāng)局重新設(shè)計(jì)核心業(yè)務(wù)程序，找出值得大力開發(fā)的重要客戶，提供貼心的新服務(wù)，來吸引及留住他們。管理當(dāng)局並且授權(quán)給各市場區(qū)隔經(jīng)理人，由他們自行設(shè)計(jì)出一套新制度。引發(fā)改革的因素4引發(fā)改革的因素二、與市場脈動漸行漸遠(yuǎn) (零售

3、業(yè)鉅子施樂百)1992年，該公司市佔(zhàn)率連連下滑、本錢持續(xù)飛漲，顧客滿意度甚至落居零售業(yè)的最後一名。原因是因?yàn)轭櫩图娂姳晃侥切┳吡餍屑舛说膶ｉT店。在馬丁尼茲的帶領(lǐng)下，他和他的團(tuán)隊(duì)計(jì)劃關(guān)閉113家虧損連連的分店，結(jié)束已有百年歷史的型錄事業(yè)，並脫手不賺錢的理財(cái)服務(wù)事業(yè)。這些方法真的奏效了。但是，真正的挑戰(zhàn)卻是要將一個短期的求生計(jì)畫，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€長期的轉(zhuǎn)型方案，讓那些士氣低落、卻欲提升工作績效的員工，全心投入企業(yè)轉(zhuǎn)型的任務(wù)。馬丁尼茲說：轉(zhuǎn)型不僅要改變一家公司的企業(yè)結(jié)構(gòu)，還要改變做生意的方法，全體員工甚至還得接受再教育，以在傳統(tǒng)命令控制系統(tǒng)以外的環(huán)境生存。5三、策略層面的考量 （歐洲隧道公司）該公司剛

4、成立時的任務(wù)只是為了建一條隧道，但隧道完工後，該公司必須將自己從一個專案型企業(yè)，轉(zhuǎn)型為一個載運(yùn)卡車與汽車的運(yùn)輸公司。經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，如果未來不能徹底改變過去那種漫無限制的本錢結(jié)構(gòu)，公司將出現(xiàn)巨幅虧損。管理當(dāng)局將改革方案的重點(diǎn)，放在促進(jìn)營收成長上，克服了人們初期以為只是刪減本錢的疑慮。管理當(dāng)局改以顧客及業(yè)務(wù)運(yùn)作程序?yàn)橹行牡慕Y(jié)構(gòu)。對卡車、火車與觀光客旅遊部門，設(shè)計(jì)了數(shù)個不同的團(tuán)隊(duì)與策略。其包含了由一千多人組成的85個跨功能團(tuán)隊(duì)。從訂定時刻表，到俱樂部級的服務(wù)，各團(tuán)隊(duì)幾乎無所不包。引發(fā)改革的因素6引發(fā)改革的因素四、機(jī)會本錢太大了 (歐文康寧製造商)原經(jīng)理人以產(chǎn)品為導(dǎo)向，因?yàn)樘幵谠摦a(chǎn)業(yè)中，玻璃纖維的銷售與

5、製程是週期性的，且需要投入密集的資本，只有持續(xù)高速地製造，才符合本錢效益。該公司關(guān)心的是所製造的材料，顧客卻關(guān)心他們的工程專案。在進(jìn)行室內(nèi)裝潢時，一般屋主通常會擔(dān)心承包商是否可靠。他們知道的資訊可能缺乏，或碰到一些未知的問題。對他們來說，材料是其次的問題。以公司現(xiàn)有產(chǎn)品來看，並不能提供完整解決顧客所有問題的服務(wù)。因此，管理當(dāng)局必須克服嚴(yán)重的資訊瓶頸，重新思考資訊在公司內(nèi)部的流程，及資訊從顧客處流向公司的過程。7成功的改革方案有以下相同的特色：從上到下，整個企業(yè)成員都積極參與。將焦點(diǎn)放在產(chǎn)生好結(jié)果需要什麼條件，而不是領(lǐng)導(dǎo)者有何特色。最高管理當(dāng)局應(yīng)創(chuàng)造一種非改革不可的迫切感，或展現(xiàn)真實(shí)的情況，或藉

6、助製造出來的危機(jī)，讓員工知道公司在接近顧客方面出了問題，讓員工打心底願意主動配合改革。行為改變後，緊接著進(jìn)行文化的改變。改革方案的設(shè)計(jì)8領(lǐng)導(dǎo)者充分展現(xiàn)決心，並全心投入改革知道為何需要改革描繪美麗的遠(yuǎn)景讓全體員工動起來設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)、系統(tǒng)與激勵誘因不斷強(qiáng)化改革努力成功改革的的六大步驟9一、領(lǐng)導(dǎo)者充分展現(xiàn)變革的承諾領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)採取以下的行動，使全體員工感受到明確的改革訊息：以誠懇的態(tài)度強(qiáng)調(diào)提供卓越產(chǎn)品與服務(wù)，及建立良好顧客關(guān)係的重要性。親自拜訪顧客，傾聽他們的觀點(diǎn)，並堅(jiān)持高階主管應(yīng)多花時間和顧客進(jìn)行互動。公司的策略應(yīng)強(qiáng)調(diào)顧客與市場的重要性趨勢、需要、要求，與建立優(yōu)勢的機(jī)會，同時願意投入資源，以深入了解

7、顧客與競爭者。以服務(wù)目標(biāo)顧客的績效，和同業(yè)中表現(xiàn)最優(yōu)秀的競爭者作比較，了解競爭者表現(xiàn)出眾的原因。成功改革的的六大步驟10二、了解改革的需要一般公司會採用兩種方法，幫助員工深刻了解變革的必要：顧客的回饋重新認(rèn)識顧客從研究發(fā)展、製造，一直到負(fù)責(zé)提供現(xiàn)場服務(wù)的部門，均須與顧客有面對面的接觸。為了防止出現(xiàn)有共同利益的人互相包庇的現(xiàn)象，經(jīng)理人應(yīng)考慮請客觀的第三者提供意見。經(jīng)理人的評估了解改革方向，確認(rèn)改革順序從目標(biāo)顧客的期望及競爭者的表現(xiàn)，管理當(dāng)局將看到競爭世界的現(xiàn)實(shí)面。評估改造組織文化、建立所需能力與結(jié)構(gòu)，及執(zhí)行市場導(dǎo)向策略方面進(jìn)度如何。成功改革的的六大步驟11三、描繪遠(yuǎn)景當(dāng)組織成員認(rèn)為其個別的貢獻(xiàn)和

8、管理當(dāng)局提供給卓越顧客價值的策略，緊密結(jié)合在一起時，自然會有超水準(zhǔn)的表現(xiàn)。歐文康寧公司塑造的遠(yuǎn)景是系統(tǒng)思考，若能提供所有的資訊，便能賣出更多的產(chǎn)品。行銷人員應(yīng)知道如何對準(zhǔn)目標(biāo)顧客，及該如何建立一個能整合所有資訊的系統(tǒng)。施樂百經(jīng)理人描繪的遠(yuǎn)景為:值得人們開心工作、歡喜購物，及快樂投資的地方。使員工了解現(xiàn)金的來源及運(yùn)用，才可改變員工的心態(tài)。歐洲隧道公司採用團(tuán)隊(duì)模式，來克服員工對改革方案的質(zhì)疑，該公司塑造的遠(yuǎn)景是，讓想要穿越英吉利海峽的人，很自然地以歐洲隧道公司為優(yōu)先選擇。成功改革的的六大步驟12四、讓全體員工動起來公司必須建立一個能有效動員全體投入變革的管理團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)的成員，可以從企業(yè)內(nèi)部各部門

9、挑選精英份子組成，或從企業(yè)外部吸收有不同觀點(diǎn)的優(yōu)秀人士。不管該團(tuán)隊(duì)的成員來自何方，重要的是，這類團(tuán)隊(duì)均應(yīng)憑藉其組成份子的豐富經(jīng)驗(yàn)與受眾人信賴的名聲，大力動員全體企業(yè)成員投入改革。已深陷在傳統(tǒng)文化窠臼的公司，需要採取更劇烈的改革行動。僅僅召開委員會、邀請管理顧問演講，或舉辦研討會，都無法改變員工根本的工作行為，就算暫時見到一些效果，也不會持久。理想的情況是創(chuàng)造一些初期的成效，讓懷疑者釋疑，藉此強(qiáng)化公司追求市場導(dǎo)向的決心，並讓員工認(rèn)清達(dá)成目標(biāo)後可能得到的好處。成功改革的的六大步驟13五、設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)與激勵誘因改革方案一旦起動，管理當(dāng)局應(yīng)設(shè)法讓新行為模式制度化，以免員工不經(jīng)意又走回老路。重新設(shè)計(jì)企

10、業(yè)結(jié)構(gòu)與流程、做好系統(tǒng)支援，及訂定適當(dāng)?shù)募钫T因與獎勵辦法。重新設(shè)計(jì)企業(yè)結(jié)構(gòu)與流程關(guān)鍵的一步，是針對核心價值的開發(fā)及傳遞進(jìn)行流程再造，同時將其與支援性的流程(如人力資源)結(jié)合起來。訂定適當(dāng)?shù)募钫T因與獎勵辦法以施樂百為例，該公司採取同時考核高階主管的財(cái)務(wù)績效與非財(cái)務(wù)績效，作為薪資的依據(jù)。分店主管的年度考績，視他們對改善顧客滿意度的整體成績而定。做好系統(tǒng)支援歐文康寧公司引進(jìn)最先進(jìn)的軟體，整合內(nèi)外部資訊，使複雜多樣化的產(chǎn)品，在顧客眼中成為一個套裝服務(wù)。富達(dá)投資公司設(shè)計(jì)一套新流程，以單一平臺的服務(wù)系統(tǒng)，針對多個區(qū)隔提供不同的服務(wù)。成功改革的的六大步驟14六、不斷強(qiáng)化改革努力經(jīng)理人必須時時傳播最正確實(shí)

11、務(wù)、衡量及評估執(zhí)行進(jìn)度，同時把注意力放在流程上。管理當(dāng)局亦需整合片斷的改革努力，讓改革成效與改變後的工作行為深植於所有員工心中，塑造出一個截然不同的文化。當(dāng)實(shí)際成績愈接近該目標(biāo)時，管理當(dāng)局應(yīng)順勢提高原來的目標(biāo)。並將目標(biāo)更改為提高留住顧客 的百分比，從而為改革努力注入一股新的活力。不管訂定什麼樣的目標(biāo)，都應(yīng)該簡單易懂、與財(cái)務(wù)績效連在一起，而且要贏得員工的信賴，才能鼓舞員工全力以赴。經(jīng)理人必須把注意力放在變革流程上，才能維持員工高昂的鬥志與士氣。有效運(yùn)用標(biāo)竿學(xué)習(xí)、蒐集顧客回饋資訊、不斷質(zhì)疑所有流程以強(qiáng)化改革努力，達(dá)到真正市場導(dǎo)向的境界。成功改革的的六大步驟15富達(dá)投資、施樂百、歐洲隧道，及歐文康寧等四家公司的故事，說明了每家公司要追求市場導(dǎo)向，必須根據(jù)其不同的歷史背景與競爭地位，而走不同的道路。這幾家公司的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，光有企圖心是不夠的。如果公司想要徹底改變企業(yè)文化、能力、結(jié)構(gòu)及舊有的制度；如果公司想要達(dá)到真正的市場導(dǎo)向境界，僅僅推動一些小規(guī)模的改革行動、舉