論企業(yè)員工流失原因和對策

1、. .PAGE11 / NUMPAGES13摘 要有人根據(jù)8020的原則，提出企業(yè)中80%的利潤是由20%的員工創(chuàng)造，這些員工指的便是核心員工。比爾.蓋茨曾說：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟就是無足輕重的公司。”這句話真正說出了核心員工對企業(yè)的價值，這些員工無疑已經(jīng)成為企業(yè)生存和不斷發(fā)展的最重要的戰(zhàn)略資源。在經(jīng)濟全球化和中國加入WTO的背景下，隨著外企的大量涌入與其采取的本地化策略，我國企業(yè)將面臨著越來越激烈的人才競爭，而核心員工更是成為各個企業(yè)競相爭奪的重要資源。核心員工一旦流失，便會影響企業(yè)的發(fā)展壯大。尤其在全球經(jīng)濟陷入危機的今天，核心員工的流失對于民營企業(yè)來說更是雪上加

2、霜。但是由于人才市場的活躍和人才觀念的改變等原因，人才遇到了瓶頸，幾乎每個企業(yè)都有核心員工流失的問題，并且有加速上升的趨勢。因此如何避免和預防核心員工的流失，并找出解決對策，便成了企業(yè)管理亟待解決的重要問題，這對幫助民營企業(yè)度過經(jīng)濟的寒冬也有著重要的意義！文章從企業(yè)外部原因，企業(yè)部原因以與員工自身原因上對核心員工流失的原因做出了深刻的分析，并結(jié)合當前國的經(jīng)濟形式，針對民營企業(yè)中相對落后以與不合理的政策與制度，對企業(yè)在預防核心員工流失方面應做的一些調(diào)整提出了意見和建議。試圖為企業(yè)制定對核心員工富有吸引力的制度政策提出一些理論指導。本文的創(chuàng)新點在于，不僅僅闡述了如何控制核心員工流失，更對如何減少核

3、心員工流失造成的損失做出了分析。使得企業(yè)在經(jīng)營中可以未雨綢繆。即使有核心員工流失，也能在最短的時間做出反應，運籌帷幄，持續(xù)生產(chǎn)，將損失減至最低。關鍵詞: 核心員工 ；流失后果 ；流失原因目錄TOC o 1-3 h z uHYPERLINK l _Toc3083849281 核心員工的概念與其特點 PAGEREF _Toc308384928 h 1HYPERLINK l _Toc3083849291.1 核心員工的定義 PAGEREF _Toc308384929 h 1HYPERLINK l _Toc3083849301.2 核心員工的特點 PAGEREF _Toc308384930 h 1HY

4、PERLINK l _Toc3083849312 企業(yè)核心員工流失的現(xiàn)狀與其造成的損失 PAGEREF _Toc308384931 h 1HYPERLINK l _Toc3083849322.1我國企業(yè)核心員工流失的現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc308384932 h 1HYPERLINK l _Toc3083849332.2 企業(yè)核心員工流失造成的損失 PAGEREF _Toc308384933 h 2HYPERLINK l _Toc3083849343 民營企業(yè)核心員工流失原因分析 PAGEREF _Toc308384934 h 3HYPERLINK l _Toc3083849353.1

5、組織外部因素 PAGEREF _Toc308384935 h 3HYPERLINK l _Toc3083849363.2組織部因素 PAGEREF _Toc308384936 h 3HYPERLINK l _Toc3083849373.3 員工個人因素 PAGEREF _Toc308384937 h 5HYPERLINK l _Toc3083849384 民營企業(yè)核心員工流失控制的對策 PAGEREF _Toc308384938 h 6HYPERLINK l _Toc3083849394.1 預防核心員工流失的措施 PAGEREF _Toc308384939 h 6HYPERLINK l _T

6、oc3083849404.2 降低核心員工流失后的損失 PAGEREF _Toc308384940 h 7HYPERLINK l _Toc308384941結(jié) 語 PAGEREF _Toc308384941 h 9HYPERLINK l _Toc308384942參考文獻 PAGEREF _Toc308384942 h 10HYPERLINK l _Toc308384943致辭 PAGEREF _Toc308384943 h 111 核心員工的概念與其特點1.1 核心員工的定義企業(yè)要想吸引和留住核心員工,首先必須知道哪些員工是自己需要的核心人才。核心員工，是指那些擁有專門技術、掌握核心業(yè)務、控

7、制關鍵資源、具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗與杰出的經(jīng)營管理才能、對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起關核鍵作用，能夠為企業(yè)做出重大貢獻的員工。而不同的企業(yè),企業(yè)的不同發(fā)展階段,對核心員工的界定又是不同的。簡單地說,核心員工就是你最看重的、最難以尋找的、不可缺少的、最難以替代的、保證公司經(jīng)營策略成功的關鍵人物。例如：美國UPS聯(lián)合包裹運送服務公司認為其核心的員工是司機。因為司機是UPS業(yè)務運轉(zhuǎn)的樞紐，他們具有在速遞業(yè)務中所需要的重要技能,他們了解路線的特征,并主導著與客戶的關系，是企業(yè)經(jīng)營的關鍵人物。 彭劍鋒2l世紀人力資源管理的十大特點中國人才J2000，(11)：12 151.2 核心員工的特點通常說來，核心員工一

8、般具備3個特點：一、高價值性帕雷托2080定理認為,企業(yè)80%的價值是由企業(yè)中20%的員工創(chuàng)造的,另外80%的員工只創(chuàng)造了企業(yè)20%的價值, 20%的員工在組織中起著關鍵作用。作為20%的核心員工一般擁有專門的技術、掌控企業(yè)的核心業(yè)務、控制企業(yè)的關鍵資源、洞悉企業(yè)的商業(yè)等。因此核心員工不僅創(chuàng)造績效而且對公司發(fā)展最有影響。二、難替代性在工業(yè)社會中,同質(zhì)的勞動力具有很強的可替代性。然而在知識經(jīng)濟時代的今天,很多人才具有特殊才能,這種人才所具有的人力資本是很難替代的。他們一旦離職,空缺的工作崗位很難找到合適的人來替代。即便是找到了,其招聘成本和培訓費用也會高于一般員工。三、高流動性正因為核心員工具有

9、高度的價值創(chuàng)造性和相對稀缺性,使其擁有了更多的職業(yè)選擇機會和轉(zhuǎn)職的優(yōu)勢。同時，他們有較高的工作自主性，對專業(yè)的忠誠度高于對企業(yè)的忠誠度，所以說,企業(yè)核心員工的價值就在于他們幫助企業(yè)獲得核心的競爭優(yōu)勢,同時他們又是行業(yè)的稀缺人才，所以他們經(jīng)常被競爭對手挖走，具有較高的流動性。 陳群平我國民營企業(yè)人力資源管理策略研究經(jīng)濟師。2005(5)2 企業(yè)核心員工流失的現(xiàn)狀與其造成的損失2.1我國企業(yè)核心員工流失的現(xiàn)狀“人力資源危機，特別是核心員工流失所導致的人力資源危機正在成為困擾所有企業(yè)的發(fā)展的主要危機。據(jù)調(diào)查顯示：民營企業(yè)的人才流動率接近50 ，遠遠高于人才的合理流動率15，且其中較大比例為具備一定的

10、管理經(jīng)驗和專業(yè)技術特長的企業(yè)中堅力量；民營企業(yè)中的中高層次人才與科技人員在公司的工作時間普遍較短，一般為23年，最短的僅為幾十天，最長的也不超過5年。美國經(jīng)濟學家舒爾茨曾估算,物力投資增加4. 5倍,利潤相應增加3. 5倍;而人力投資增加3. 5 倍,利潤將增加17. 5倍。人是各種生產(chǎn)要素中最活躍最具有創(chuàng)造力的要素,高素質(zhì)的核心員工更是如此。企業(yè)核心員工集中了企業(yè)80 - 90%的技術和管理,創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤。因為核心員工對企業(yè)如此之重要,所以,核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象,他們“跳槽”的機會最多、可能性最大。 陳修文民營企業(yè)人才流失問題探討J.山東理工大學學報，20

11、05(3)2.2 企業(yè)核心員工流失造成的損失企業(yè)中一定的員工流動能夠為其輸入新鮮血液，引進高素質(zhì)、高技能水平的員工，淘汰績效不佳、不適合企業(yè)的員工，可以使企業(yè)保持持久的活力。但是，如果員工流動過于頻繁，企業(yè)缺乏一個比較穩(wěn)定的員工隊伍支撐，尤其是核心員工的頻繁流動，對企業(yè)造成的損失往往是多方面的。一、企業(yè)經(jīng)營成本的增加核心員工流失的成本相當高,不僅有重新招聘、考察、培訓與業(yè)務損失等顯性成本,還有企業(yè)的士氣、企業(yè)工作的連續(xù)性等隱性成本尤其是核心員工本身具有的核心技術和專利發(fā)明會使企業(yè)喪失巨大的無形資產(chǎn)。如果核心員工跳槽到競爭對手企業(yè),不僅削弱了自身的競爭能力,還增強了競爭對手的優(yōu)勢,對企業(yè)而言是致

12、命的打擊。二、商業(yè)的泄露掌握核心技術或商業(yè)的知識型員工的離職可能導致企業(yè)賴存的核心技術或商業(yè)的泄露。一旦發(fā)生這種情況,帶給企業(yè)的將是極大的損失,尤其是當這些核心員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時,企業(yè)將面臨嚴峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經(jīng)歷過類似的一個教訓。公司創(chuàng)業(yè)初期,天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響,該產(chǎn)品給公司開創(chuàng)了巨大的市場。意想不到的是,費根在關鍵時刻離開了公司,并帶走了另兩名重要的技術人才,在外面重組了一個新公司,推出了比8080還要先進的新產(chǎn)品,很快將英爾的市場搶去。這個沉重的打擊,使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后,英特爾才重新崛起。三、企業(yè)聲望的降低就流

13、失員工自身來講,一個員工主動離開一個企業(yè),或多或少都存在對企業(yè)一定程度的不滿,又少了在企業(yè)部的約束,也不可能像在企業(yè)里一樣,盡心盡力的維護公司的聲望了。因此,他們在對外的交往中,可能自覺或不自覺地損害企業(yè)的聲望。再者,企業(yè)聲望的降低,也必然提高企業(yè)招聘與維護人才的成本。華為公司前員工另起爐灶,引出知識產(chǎn)權(quán)官司,經(jīng)過媒體的不斷報道,不能不說對華為公司從經(jīng)營到聲望造成了巨大影響。四、企業(yè)正常工作的中斷核心員工的離職可能導致企業(yè)關鍵崗位的空缺,一旦他們離職,企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選,那么這一關鍵崗位在一定時期會空缺出來,這勢必影響企業(yè)的整體運作,甚至可能對企業(yè)形成嚴重的損害。更糟糕的是,若是

14、集體式的跳槽,對企業(yè)來說則很有可能是致命性的打擊。如：原樂華(空調(diào))公司常務副總梁偉2004年10月上任長虹空調(diào)中國營銷二把手后，直接促使10多位樂華舊部“空降長虹”，致使樂華公司銷售業(yè)務急劇萎縮。3 民營企業(yè)核心員工流失原因分析3.1 組織外部因素核心員工為什么要離開? 沃頓商學院人力資源中心主任彼特卡普里教授認為:是市場而不是你的公司完全地決定了職員的流動。你可以使你的組織更加完善,提供與環(huán)境相一致的工作環(huán)境。但你不能計算市場對員工的拉動力有多大,不能把員工藏起來而不被市場中的機會和具有誘惑力的招聘所吸引。一、宏觀環(huán)境的變化由于市場經(jīng)濟體制的不斷建立和完善，宏觀擇業(yè)環(huán)境的改變，尤其是人才市

15、場的發(fā)展，與各種有關人才流動的國家法律政策的出臺，為人才流動提供更多的便利和保證。在2003年底召開的全國人才工作會議上，中共中央國務院明確提出要進一步消除人才流動中的各種限制，促進人才的合理流動。我國勞動人事制度改革推翻了終身雇傭制，逐步打破了鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資，建立了人力資源雙向擇業(yè)和自由流動的機制。新興職業(yè)的出現(xiàn)使人才有更多的擇業(yè)圍和擇業(yè)自由，還有國際環(huán)境因素的影響，都對人才的流動起了鼓動和促進的作用大大增加了人才流失的可能性。二、企業(yè)間的人才爭奪入世后， 外國資本和技術涌入中國，國競爭國際化，國際競爭國化，最終競爭變?yōu)榱撕诵膯T工的競爭。在市場經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)、外資企業(yè)、私營企業(yè)

16、都可以在寬松的環(huán)境中加入核心員工的競爭，而且更加激烈。由于在人力資源總體中，認知能力符合正態(tài)分布規(guī)律，具有高認知能力與豐富從業(yè)經(jīng)驗的人總是稀缺的。為了使企業(yè)在激烈的競爭中更有優(yōu)勢，很多企業(yè)便把爭奪優(yōu)秀人才作為彼此競爭的一個重要容，于是競爭對手之間互挖墻腳的現(xiàn)象不斷增多，而核心員工流失的現(xiàn)象也將日趨嚴重。許多企業(yè)不惜用高薪、高福利、高職位、出國培訓等優(yōu)厚待遇吸引競爭對手的核心員工。使得留住核心員工的難度大大增強。因此，核心員工流動率提高是一個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。 白彥，賀偉民營企業(yè)人才流失原因與對策探析J商場現(xiàn)代化，2007(1).3.2組織部因素組織是核心員工賴以生存的載體，一旦組織中的某些因素不

17、適宜，極易導致核心員工的離職。一、薪酬架構(gòu)設置不完善根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，核心員工的需求層次比較高，但這并不意味著他們就沒有低層次的需要。從某種意義上來講，人類的生理需求和安全需基礎，首先要予以滿足。在我國大多數(shù)企業(yè)中，企業(yè)薪酬水平低于員工的期望值。員工對薪酬的期望值一般是從自己的工作能力、所受的教育、努力的程度和工作業(yè)績出發(fā)估量的。隨著一個人在企業(yè)中個人能力的不斷提升和工作業(yè)績的不斷增長，員工對工資的期望也相應提高了，當實際得到的薪酬遠低于期望值時，他們就會感到不滿意。入世后，外資企業(yè)涌入，核心員工會將自己的薪酬水平與外資同行業(yè)、同地區(qū)、類似崗位的人員相比較，如果薪酬水平低于外部市場的平

18、均水平，員工的不滿情緒就會油然而生。據(jù)一項調(diào)查顯示，在所有跳槽者中，有525 的人是由于原單位的工資低而跳槽的。大部分民營企業(yè)，還在實行原始的家族式管理，在工資、福利、待遇等方面，家族成員總比外人要高，在企業(yè)的諸多方面實行家族企業(yè)特有的雙重標準。薪酬分配不公，企業(yè)不是以貢獻大小或績效高低為依據(jù)。這種不公平，必然會對那些核心員工的心理造成傷害，使他們感到自己的能力未被認可，自己的付出未能得到相應的回報。由此，他們最終揚長而去也就在情理之中了。二、企業(yè)的發(fā)展前景黯淡一部分民營企業(yè)的經(jīng)營者自身對公司的發(fā)展前景認識不清，或即使自己清楚也沒有清晰地描繪給企業(yè)的員工，甚至根本就沒有明確的長遠發(fā)展規(guī)劃。經(jīng)營

19、目標的短期化傾向明顯，缺乏長遠的戰(zhàn)略目標，企業(yè)像游擊隊，在市場上獲得一個機會，迅速獲利后就轉(zhuǎn)移目標，這種短期行為使員工感到本企業(yè)沒有發(fā)展前途，沒有安全感。企業(yè)的核心員工,對企業(yè)的發(fā)展前景十分關注。他們把自己的前途融于企業(yè)前途之中,認為水漲船高,當企業(yè)有了發(fā)展,自己的前途也會有較大的發(fā)展。如果企業(yè)前景暗淡,看不到前進的方向,經(jīng)營戰(zhàn)略、管理模式以與崗位的配置不利于自身的專業(yè)發(fā)展和進步提高，他們就會對企業(yè)失去信心，選擇離職去尋找有利于專業(yè)發(fā)展的企業(yè)。1 陳德智創(chuàng)業(yè)管理M：清華大學，2001.三、企業(yè)文化建設不完善企業(yè)文化對人才流失的影響是滲透性的、復雜性的，又是不可忽略的。一個企業(yè)是否具有良好的企業(yè)

20、文化，在一定程度上反映了該企業(yè)的影響力和凝聚力。民營企業(yè)文化建設滯后，尚未形成一種關愛、和諧、積極向上的工作氛圍。很多企業(yè)的文化其實只是一種口號、一個目標或是一個希望。因此，國的一些企業(yè)經(jīng)常有一種誤解，以為標語喊出來就是文化了，企業(yè)文化的建設中常出現(xiàn)重形式輕容，理念與行為相背離，過分追求統(tǒng)一，等級觀念嚴重與教條僵化等現(xiàn)象。他人的優(yōu)良于己無關，為企業(yè)做出巨大貢獻的核心員工得不到應有的尊重，人們生活在一種壓抑的環(huán)境中，造成了員工的心情抑郁，精神不振，身心疲憊。企業(yè)文化自然得不到廣大員工的認可，企業(yè)也就缺乏足夠的向心力和凝聚力，激發(fā)不起員工更大的工作熱情，進而導致企業(yè)核心員工的流失2 田偉國有企業(yè)核

21、心員工流失原因與對策分析。財經(jīng)問題研究J2004，(10)：83 852四、不重視對核心員工的培訓和開發(fā)企業(yè)在不同的發(fā)展過程中，員工的需要是各不一樣的。因此，企業(yè)應根據(jù)員工的不同需要，設計能夠滿足員工心理需要的激勵方案。而事實上，企業(yè)較多地采用獎金等物質(zhì)激勵手段，卻忽視了培訓、晉級、人文關懷等手段的應用。目前很多民營企業(yè)在人才培訓與開發(fā)上存在不同程度的短視癥，這些企業(yè)沒有相應的人才教育、培訓機制，認為培訓是“為他人做嫁衣”對自己掏錢為員工培訓往往不大情愿，而一旦員工的流動率比較大時，更是強化了這種想法。員工的離職同時帶走了企業(yè)為其付出的培訓投資，甚至成就了企業(yè)的競爭對手。這種現(xiàn)象的存在，使得企

22、業(yè)所有者對員工培訓持消極的態(tài)度。而核心員工往往又因為民營企業(yè)培訓與開發(fā)機會的缺乏，產(chǎn)生離職的念頭。而很多跨國公司和大型國有企業(yè)則非常重視員工的培訓與開發(fā)所以，就吸引民營企業(yè)的核心員工流入。五、管理者的因素員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強的相關度。當員工對其上司不滿時,其流動傾向就會增加。具體表現(xiàn)比如:管理者能力不足或品德欠佳,就會難以令員工信服,則員工大多不愿久留。如果管理者不講究工作方法,對于工作績效不佳的員工不加以指導,卻只在其犯錯誤的時候加以指責或者批評,批評員工不是就事論事,而涉與到員工的性格與其他問題,就會引起員工的反感情緒。在大多數(shù)民營企業(yè)中，管理層職位大多由家族成員把持，

23、外聘人員無用武之地，存在嚴重的人才信任危機，許多民營企業(yè)的老板不放權(quán)、怕放權(quán)。許多優(yōu)秀人才要么有職無權(quán)，要么職權(quán)皆無，事無巨細全由老板定奪，對人才不能放手使用，導致核心員工失去工作熱情與積極性。更有甚者，對人才百般猜疑和種種刁難。由電腦軟件起家的巨人集團，短短的幾年產(chǎn)值達到了8個億，經(jīng)營圍涉與電腦軟件、房地產(chǎn)和生物工程，但是一夜之間巨人集團卻四面楚歌、迅速敗亡，這與企業(yè)老板的獨裁有直接的關系。由于老板一人決策，常常讓人感受到他們高高在上，盛氣凌人，使人們有被“奴役”的感覺，當員工壓力過大,將工作當作一種負擔時,則會考慮離開企業(yè)。3.3 員工個人因素一、壓力太大核心員工不僅要面對多變的經(jīng)營環(huán)境和

24、激烈的市場競爭，還要承受來自上司的壓力、同事和部屬的挑戰(zhàn)、公司經(jīng)營策略變化等帶來的壓力。2004年，易普斯企業(yè)咨詢服務中心聯(lián)合財富中文版，對576名高級管理人員作了一項健康調(diào)查，結(jié)果顯示：近7O的高級管理人員感覺到自己當前承受的壓力較大，其中21認為自己壓力極大，他們所承受的壓力狀況基本可以反映民營企業(yè)核心員工的現(xiàn)狀。二、強烈的自我價值實現(xiàn)愿望核心員工多為知識型員工、進取型員工,自我實現(xiàn)愿望強烈,希望在企業(yè)中獲得更多的發(fā)展空間,偏好寬松自由的工作空間,勇于承擔責任,追求卓越。相對于一般員工，核心員工很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，渴望充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我的價

25、值；他們高度重視成就激勵和精神激勵，他們更渴望看到工作的成果；他們格外注重他人、組織與社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重，如果得不到自我實現(xiàn)，受不到應有的尊重，核心員工會選擇離開。就好比NBA運動員,他們對個人技術的提高非常重視,但往往對在哪個球隊打球不是那么在乎。換言之,在現(xiàn)有環(huán)境不斷變化的情況下,員工對企業(yè)的忠誠感要小于他對職業(yè)本身的忠誠感。如果企業(yè)能夠為這樣的員工提供足夠好的職業(yè)發(fā)展機會,他們則很愿意留在企業(yè)里;如果發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里停滯不前、不能學到新東西,必要時他就會考慮離開。這是核心員工管理發(fā)展的一個趨勢,高新術產(chǎn)業(yè)尤其明顯。 高向東. 從職業(yè)心理的角度看員工流動率 J /O

26、L . 中國人力資源, 2004 - 3 - 29 . : / / .三、家庭因素的影響隨著社會的發(fā)展，出現(xiàn)了越來越多的雙收入家庭；同時，非工作價值變得更加重要，越來越多的年輕人才不再看重職業(yè)是否穩(wěn)定與安全，為追求較好的生活環(huán)境、為了讓子女得到較好的教育、不打斷子女的學習、避免或解決與配偶的兩地分居、照顧父母、支持配偶的職業(yè)生涯發(fā)展等，或者由于不能適應某種特殊地域的文化氖圍，核心員工也會另覓他途。實際上,影響員工流動的因素是多種多樣的,但作為企業(yè),首先應該考慮的是自身的因素,只有自身的因素解決了,才能更好地考慮因個人因素而帶來的核心員工流失問題。4 民營企業(yè)核心員工流失控制的對策針對上述種種原

27、因，當前民營企業(yè)必須采取相應的、科學的有效措施，從而控制核心員工的流失，保證民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大。4.1 預防核心員工流失的措施一、進行合理且富有彈性的員工價值定位新經(jīng)濟的最大特征是人成為最重要的生產(chǎn)要素,人的創(chuàng)造力成為企業(yè)的核心競爭力。因此,現(xiàn)代企業(yè)管理應該“以人為本”,把人才作為企業(yè)最重要的資源,摒棄傳統(tǒng)的管理觀念。知識經(jīng)濟時代,企業(yè)的核心員工已不再是為生存而工作,他們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn),他們與企業(yè)更多地體現(xiàn)為合作關系?，F(xiàn)代管理者應該深刻認識到企業(yè)與員工實質(zhì)上是一種“雙贏”關系。一個管理者只有真正認識到人才的重要性,充分承認和體現(xiàn)員工的價值,摒棄原有“以工作為中心”的管理

28、風格,實施“以人為中心”的管理方式,才能提出有助于員工實現(xiàn)自我價值和組織目標的管理措施,才能真正吸引和留住企業(yè)的核心員工1 王震等. 一種全新的企業(yè)核心員工的內(nèi)涵界定和層級確定模型 J . 預測. 2006 (04)二、制訂富有競爭力的市場薪酬政策和完善薪酬結(jié)構(gòu)經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，薪酬已不再是簡單的收入分配問題，而成為衡量人才價值的一種重要形式。企業(yè)不僅要提供合理的薪酬待遇，滿足核心員工的物質(zhì)需要，更要建立客觀公正的績效評價體系，滿足核心員工成就感的需求。此外，還可以建立員工入股制度，特別是管理人員和技術人員，鼓勵其以部分資金與自身專業(yè)價值入股，使其與企業(yè)利益共享、風險同擔。這一舉措在發(fā)達國家

29、被廣泛采用，有“金手銬”之譽。這樣不僅能吸引和留住核心員工，也能使企業(yè)人力資本不斷的增值。1 曲秉春,高坤. 最佳雇主如何留住核心員工J. 人力資源. 2006 (06).1三、提供多種升遷和培訓的機會,創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間隨著社會物質(zhì)文化水平的提高,優(yōu)厚的薪水已不再是企業(yè)調(diào)動核心員工積極性的唯一手段。企業(yè)如何為核心員工創(chuàng)造一個學習與職業(yè)成長的工作環(huán)境,如何為員工提供升遷和發(fā)展的機會,將成為企業(yè)留住核心員工的關鍵措施。在知識經(jīng)濟時代，新知識、新技術、新工藝不斷出現(xiàn)，知識更新速度越來越快，員工的技能會隨著時間的推移不斷的老化。民營企業(yè)應將培訓與開發(fā)作為一種在激勵措施，定期向核心員工提供培訓與

30、開發(fā)待遇，讓他們有更多的機會接受繼續(xù)教育。2 王堅強,張璐.靈活多變的多方位激勵J.湖南經(jīng)濟管理干部學院學報.2006(06).一方面可以提高員工的技能和終身就業(yè)能力，滿足員工自我挑戰(zhàn)和發(fā)展的需要；另一方面可以提高組織績效，培養(yǎng)員工獻身精神，減少離職的可能性。企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況,關注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展,提供職業(yè)生涯機會的評估,幫助員工設定職業(yè)生涯目標,制定具體的行動計劃和措施,營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍,讓核心員工對未來充滿信心和希望。企業(yè)聘用員工即是承認員工的價值,而承認員工就應為其提供“表演”的“舞臺”，為每一個員工提供充分發(fā)展的空間和機會。另外還應將培訓結(jié)果與個人考核、升

31、遷緊密地結(jié)合，讓員工能夠清楚看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途。這樣才能讓核心員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的伙伴關系，忠于企業(yè)。3 彥博. 私營公司管人智慧M . :中國商業(yè), 20053四、幫助核心員工平衡事業(yè)與家庭在核心員工的管理中，需要多一些溝通和關懷，了解核心員工對家庭因素的需求。某公司為了留住核心員工。在安置核心員工的同時。會為其家屬找到適合的崗位解決工作安排問題，如果無法安置。也會想辦法在自己公司附近為其找到適合的工作，以解決核心員工的后顧之憂。另外，企業(yè)對想去國外求職的核心員工安排國外培訓的機會，為不適應區(qū)域文化的核心員工另外安排就業(yè)崗位。為其家中生病的親屬專門安排人員予以照顧。增加解決小孩入

32、托、上學等問題的福利措施等，這些措施都可以很好地解決核心員工由于家庭因素而引起的流失問題。4.2 降低核心員工流失后的損失在強大的市場吸引力面前,很難保證核心員工不流失。有效的措施只能是降低核心員工的流失速度,將流失率保持在合理的圍之。因此,企業(yè)應當適應核心員工流失所帶來的影響,并盡可能減少流失所帶來的損失一、戰(zhàn)略制衡人才儲備適度的制衡機制可以培養(yǎng)核心員工的企業(yè)精神和合作意識,避免其愿望過于膨脹,并能降低企業(yè)為雇傭他們而支付過多的人力成本。如果采取從市場上招聘掌握同類技術的員工作為人才儲備,一方面可以激勵核心員工努力工作,使其產(chǎn)生工作不努力就會有被“炒”的威脅,另一方面也是為了最大可能地防核心

33、員工一旦跳槽而給企業(yè)帶來不必要損失的風險。 曹迪，核心員工流失的原因與對策企業(yè)論壇J.2006，(4)：1 681 69二、核心能力傳遞文檔控制對某項技術、資源的壟斷是核心員工難以管理的根本原因。找出重要的關鍵人員、知識后，必須想辦法把知識轉(zhuǎn)給接任者，并創(chuàng)造知識交換的機會。延續(xù)管理可以說是企業(yè)的腦力保險箱，保住離職員工腦袋里的知識，就等于為企業(yè)留下了大筆可用資源，即使留不住優(yōu)秀的員工，也一定要把他們腦袋里的知識留下來，絕對不能讓他們將屬于公司的知識一并打包帶走，這就是“人走茶不涼”的管理之道。2 田偉國有企業(yè)核心員工流失原因與對策分析。財經(jīng)問題研究J2004，(10)：83 852三、合同約束通過契約的形式在員工進入企業(yè)之前, 規(guī)定員工對企業(yè)的義務, 約束其行為, 目的是為了防由于員工流失而給企業(yè)帶來損害。如企業(yè)可以與員工事先簽訂“競業(yè)禁止”協(xié)定, 要求員工在離開企業(yè)后的一段時間不得從事與本企業(yè)有競爭關系的工作。企業(yè)還可以在合同中規(guī)定如果員工離開企業(yè), 需要繼續(xù)為本企業(yè)保守商業(yè)秘密、技術