運營部部門總結(jié)突破規(guī)劃（發(fā)展中電商公司100人左右）

1、第 PAGE8 頁 共 NUMPAGES8 頁運營部部門總結(jié)打破規(guī)劃開展中電商公司100人左右運營部 部門總結(jié)打破 規(guī)劃 開展中電商公司 0 100 人左右一、 回憶總結(jié)：進入到公司兩個月，對于公司的根本情況有所理解，并且也開展了一定的工作：6 月份剛剛?cè)肼?，上半個月的精力根本集中在熟悉、理解公司根本情況，學(xué)習(xí)公司根底業(yè)務(wù)，掌握部門人力等的根底適應(yīng)工作。這個階段的工作主要是打入到運營中心中，并且在學(xué)習(xí)中反響自己見到的問題；這個階段我理解到了運營一部負責(zé)人的壓力較大，并且組內(nèi)的管理存在很大的問題，也及時的反響給了公司領(lǐng)導(dǎo)，同時在后續(xù)的工作中給出了，自己的處理意見和建議；到 6 月的中下旬，整個人

2、的前期適應(yīng)工作已經(jīng)完成，這個階段我介入到了公司的管理當(dāng)中，并且主推將運營中心一部按照職能劃分為了四個小組，同時調(diào)整了新的座位，為各組的工作開展留出了足夠的時間適應(yīng)調(diào)整；在工作當(dāng)中更多的會與運營部經(jīng)理進展交流，通過表達自己的一局部管理上的看法來進一步影響部門管理人員。同時在這期間配合人事部門進展了公司各個部門的職能劃分、財務(wù)部門的倉庫盤點等工作。整個 6 月份的工作根底基調(diào)以學(xué)習(xí)適應(yīng)為主流，同時將自己的遇到的問題及時反響給各位領(lǐng)導(dǎo)，同時給出一局部的個人建議；時間轉(zhuǎn)到 7 月份，在各位領(lǐng)導(dǎo)給出了明確職能和任務(wù)后，我的工作重心放到了運營部的管理上，因為 6 月份對各個小組進展了分工，所以在 7 月份

3、的工作首要的是通過個人談話方式理解各位員工對于目前分組后面臨的問題，以及自己的看法，在此期間理解到了三個問題：1.優(yōu)化師廣告投放組組長個人狀態(tài)極差，并且沒有對組內(nèi)的員工進展有效的組織和引導(dǎo)，導(dǎo)致組內(nèi)的新員工培訓(xùn)、問題處理，很多時候都是由下屬進展處理。針對這一情況，屢次反響給運營部經(jīng)理，并且給出了自己的處理意見，同時持續(xù)跟進運營部經(jīng)理的后續(xù)處理情況； 2.員工對于公司的績效每月調(diào)整感到了不安，希望可以有一個穩(wěn)定的工作績效制度，保證自己在公司可以得到公正的待遇。針對此情況，在 7 月份由領(lǐng)導(dǎo)的帶著下重新調(diào)整了各個組的績效制度，目前已經(jīng)完成，只差在 8 月份進展公布。3.對于各個組長進展了談話，對于

4、沒有管理經(jīng)歷的小組長等重點講述了如何有效的對組內(nèi)進展管理，同時在整個7 月份的工作當(dāng)中，都在跟進，從管理上來說，目前個別小組長的管理才能提升是最為明顯，組內(nèi)的情況，由月初的低迷由 _ 一個人撐著小組，到月底組內(nèi)其他成員包括新員工起量。在 7 月份除了與員工理解情況外，目前已經(jīng)完成了組內(nèi)根底的分工，同時建立了優(yōu)化師 1、2 組的每天下班后開晚會的制度，對于組員的工作有了一定的約束力。二、 個人問題：在回憶自己這兩個月的工作當(dāng)中，我也發(fā)現(xiàn)了自己身上的諸多問題：1.工作上顧忌太多，有了自己的想法，很多的時候沒有執(zhí)行，而是以部門經(jīng)理作為主導(dǎo)方向，比方：通過 6 月端午節(jié)期間的整個部門調(diào)休混亂，想在 7

5、 月份建立固定的排班制度，進一步標(biāo)準(zhǔn)組內(nèi)的員工的上班秩序。結(jié)果因為部門經(jīng)理認為沒有必要而放棄了執(zhí)行。2.受制于自己如今所從事的工作限制，很多的時候做事兒都是按照自己如今所做的事兒而來做事兒，沒有站在更高的地方認真的構(gòu)思一個完好的體系。3.業(yè)務(wù)熟悉然而不精，僅僅是站在運營部的角度上對于產(chǎn)品投放的前端制作到中端的投放清楚，但是對于后端的產(chǎn)品簽收、本錢回收控制等等沒有進展明確的理解。三、 解決方向：對于以上發(fā)生在自身的三個明顯的問題，我認為的解決方向：1.拋開顧慮，以結(jié)果為導(dǎo)向。之前的工作開展進度緩慢或者無法落實到地，很大的程度是因為自己的顧慮太多而導(dǎo)致，既然如此，那么在后續(xù)的工作和執(zhí)行上，要拋開多

6、余的鼓勵，以達成的實際效果為主，做到有想法就要成方案，前期可以找高層領(lǐng)導(dǎo)來審核，再落地；后期要做到自己可以合理完好的執(zhí)行，不能因為部門經(jīng)理或者下面員工的主觀反對而放棄實行。2.端正自己的崗位和工作態(tài)度，做的事兒可以是根底管理崗位的事兒，但是思維一定要調(diào)整到整個大局上來看，不可以拘泥于手頭上的事兒而忘記了整體的大局觀念。3.在業(yè)務(wù)上做到根底的業(yè)務(wù)操作理解，但是對于整個業(yè)務(wù)的痛點、核心點的業(yè)務(wù)內(nèi)容，包括后端的產(chǎn)品簽收、本錢回收、配套直郵；都應(yīng)該進展系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，應(yīng)該主動找各上級領(lǐng)導(dǎo)進展系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)，保證自己對于整個業(yè)務(wù)的全面理解，從而到達自己的后續(xù)工作方向性可以實在的圍繞著現(xiàn)有的業(yè)務(wù)鏈條來開展。四、

7、 部門問題：通過兩個月的工作情況理解，站在現(xiàn)有角度看，咱們整個運營中心存在以下幾個問題：1.整體的業(yè)務(wù)上沒有形成有效的業(yè)務(wù)體系，6 月份的部門業(yè)務(wù)開展一盤散沙，7 月份的業(yè)務(wù)開展，雖然進展了分組，但是很多的工作交到組內(nèi)，都是無法進展，7 月份的新品也都未投放成功，組內(nèi)很多的工作都是無序的開展，缺乏有效的產(chǎn)品設(shè)計，投放方向，市場調(diào)研，風(fēng)險預(yù)估，本錢控制等成體系的產(chǎn)品推廣策略。2.管理上用的是人管人的形式，在部門人員到達一定規(guī)模后，這種管理方式，將會嚴(yán)重的影響業(yè)務(wù)進程，更多的時候，業(yè)績、收益、獎金是可以驅(qū)動很多的員工的積極性，但一個成框架體系的管理制度對于公司后續(xù)的開展壯大也是有必要的。3.員工的

8、任務(wù)、目的制定；按照公司現(xiàn)行的方式，每個員工的工作、業(yè)績目的均未進展設(shè)定，小組組長的工作職責(zé)沒有明確的劃分，責(zé)任沒有到人頭上。4.公司頭條運營部門和創(chuàng)新事業(yè)部門的工作沒有進展業(yè)務(wù)匹配，兩個端口的產(chǎn)品投放都是獨立的，沒有做到互相回應(yīng)，某多多在業(yè)務(wù)上，沒有對現(xiàn)有頭條的用戶進展有效的攔截。五、 打破方向：就以上三點我認為比擬嚴(yán)重的問題，可以在將來兩月中按照以下方向去打破：1.建立健全本部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)完好體系，就目前的部門體系而言，缺少產(chǎn)品籌劃的崗位和職能的相關(guān)操作，可以從現(xiàn)有優(yōu)化師、視頻剪輯師中抽局部員工，進展現(xiàn)有產(chǎn)品的專職籌劃，分別從產(chǎn)品在文字和視頻上呈現(xiàn)的方向來擬定后續(xù)新產(chǎn)品的推廣方式和道路，由

9、產(chǎn)品籌劃牽頭，制定前端的產(chǎn)品賣點、投放視頻的方向，并且組織視頻組進展前端視頻制作；當(dāng)前端視頻制作完成后，由部門經(jīng)理組織優(yōu)化師、產(chǎn)品籌劃對現(xiàn)有視頻成品進展投放組織安排，承接投放的優(yōu)化師組，制定任務(wù)，明確目的，后續(xù)的投放由優(yōu)化師組來承接。從而明確各個組的業(yè)務(wù)職責(zé)，做到新產(chǎn)品的投放各個環(huán)節(jié)都有部門牽頭，都有相關(guān)的責(zé)任部門。我需要整理出一份新的產(chǎn)品風(fēng)控表，務(wù)必要做到產(chǎn)品投放端的風(fēng)險本錢控制；等前端風(fēng)控在產(chǎn)品投放中有效進展了風(fēng)控后，結(jié)合數(shù)據(jù)組、財務(wù)部門，建立產(chǎn)品投放預(yù)警機制，對于在投放端風(fēng)險可控的產(chǎn)品，進展詳細的后期產(chǎn)品實時簽收率降低低預(yù)警和盈虧平衡值的預(yù)警。做到整個產(chǎn)品投放，前端有風(fēng)險本錢控制，中端有簽收數(shù)據(jù)預(yù)警，客服與跟單配合，后端有財務(wù)盈虧通知。2.在部門管理上，建立一套根底管理方案，方案包含：部門排班、員工在崗標(biāo)準(zhǔn)、每天晨會鼓勵、建立團隊價值觀、組內(nèi)根底培訓(xùn)等，標(biāo)準(zhǔn)員工在崗期間的作息，進步員工的主觀能動性，為后續(xù)的業(yè)務(wù)打破打硬仗建立起一支有紀(jì)律，人心齊的團隊。3.進展部門內(nèi)組長的職能/責(zé)任劃分，并且進展部門內(nèi)培訓(xùn)，加強組長在組內(nèi)的核心地位，明確各個組在部門內(nèi)的職能工作，同時對于組內(nèi)的任務(wù)，要求組長每天進展統(tǒng)計匯報，并且對當(dāng)天組內(nèi)的情況進展分析p 。以經(jīng)理帶動組長組員的方式，將當(dāng)月的任務(wù)下沉到個人手