第一章_日、美、中三國管理文化的比較

1、. .PAGE13 / NUMPAGES13第一章：日、美、中三國管理文化的比較企業(yè)文化既與一國經(jīng)濟發(fā)展的水平有關(guān)，更與該國的文化傳統(tǒng)有著密切的關(guān)系。民族文化是企業(yè)文化的搖籃，區(qū)別于其他地區(qū)的民族文化一旦形成，就將對該地區(qū)人們的思維方式、行為方式產(chǎn)生深刻的影響，從而影響到了這一地區(qū)的管理方式和方法。世界各國在長期的經(jīng)濟發(fā)展過程中，形成了各自富有民族特色的文化傳統(tǒng)，因而造成了各具特色的各國企業(yè)文化。 第一節(jié)：日本管理文化的特征一、日本文化的特征日本屬于典型的文化傳統(tǒng)的國家，歷史上長期盛行單一的種植經(jīng)濟，這種勞作方式需要整個家庭與鄰人的相互協(xié)作，因而傾向于發(fā)揮集體的智慧。加之日本是民族單一的國家，

2、因而這種重視集體力量、發(fā)揮集體智慧的思想就更濃厚。公元一世紀(jì)，中國儒家文化傳入日本，日本人接受了儒教中的等級觀念、忠孝思想、宗法觀念等思想，逐漸形成了“穩(wěn)定性強”的具有大和民族色彩的文化，它對日本人的生活方式，包括管理方式等產(chǎn)生了深遠的影響。甚至可以這樣說，如果沒有日本的傳統(tǒng)文化，就不會產(chǎn)生獨具特色的日本企業(yè)文化。日本文化的特征，概括起來有以下幾個方面：民族昌盛愿望。從歷史上看，日本的周邊一直存在著一些強大的國家，這種地緣特點要求日本人必須發(fā)奮圖強，才能贏得民族獨立，并受到周邊國家的尊重，這形成了日本人特有的那種強烈的民族自尊意識。在這種民族自尊意識的基礎(chǔ)上，日本人有一種強烈的愿望和感情趕上和

3、超過發(fā)達國家。弱小的國家如何在盡可能短的時間趕上發(fā)達國家呢？除了有符合科學(xué)規(guī)律的正確的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)外，另一種辦法就是全體國民團結(jié)一致，發(fā)揮集體的智慧和力量。在這方面，日本人表現(xiàn)得比世界上很多民族要優(yōu)秀得多，他們對有集體一致的感情，比如天皇制，從古至今一千年連續(xù)不斷；對外則同心協(xié)力，表現(xiàn)出強烈的民族觀念，這突出表現(xiàn)在近代經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略上，就是政府和企業(yè)密切協(xié)作，發(fā)揮各自的優(yōu)勢和力量。 （二）永不滿足的學(xué)習(xí)精神。狹小的島國，歷史上長期孤立和現(xiàn)代工業(yè)對國外市場的依賴性，使日本人有著強烈的危機感，為了擺脫危機，日本人形成了驚人的廣采博取的學(xué)習(xí)精神。日本文化在某種意義上也可說是外來文化，他們在唐朝時學(xué)習(xí)中國

4、，明清時學(xué)習(xí)荷蘭、近代以后學(xué)習(xí)英、法，到了二戰(zhàn)以后又學(xué)習(xí)美國等。最讓世人驚羨的是日本人接受外來的文化時不失民族特性，甚至在接受西方生活方式時，也保持了西服與和服、西餐餐具和日式餐具等雙重生活方式。這顯示出日本人巧妙移植的改造技巧。（三）忠誠精神。日本文化的價值取向是忠，日本人的基本假設(shè)前提是每個男女都負有恩情債，即原債，有債就需報恩，報恩的主要形式是忠。因而，忠在日本被放到倫理道德準(zhǔn)則的金字塔尖，是涵蓋一切倫理標(biāo)準(zhǔn)的最高美德，從封建時代對領(lǐng)主的效忠，演變?yōu)榻F(xiàn)代對集團，對國家的忠誠。員工忠誠于集團、公司，企業(yè)忠誠于社會、國家，在日本社會被認(rèn)為是天經(jīng)地義的事情。進入日本公司的員工，有一種對公

5、司感恩報恩，從一而終的感情。忠誠的標(biāo)志就是獻身工作，致力于對公司的貢獻，而利潤正是這種貢獻的結(jié)果。（四）“家族”意識和強烈的團隊精神。日本民族滲透著一種特殊的家族精神，這是一種家庭式溫情和能力主義原則相結(jié)合的共同發(fā)展精神。家是文化的基質(zhì)，社會只不過是家的放大體，也是一個縱式組織形式。人們愛家鄉(xiāng)，愛母校，愛企業(yè)，愛民族，在企業(yè)部首先是維系家族式的等級和溫情。等級的核心并不是家長式的獨斷，而是各級人員安于本分，各司其職。員工尊重經(jīng)理，上司關(guān)懷下屬。其次是員工在家庭式溫情的基礎(chǔ)上，所承受的責(zé)任往往超過公司的規(guī)定，他們的工作積極性被充分調(diào)動起來，愿意為他們心目中的“家庭”-公司的發(fā)展而竭盡全力，他們不

6、僅上班時間拼命干，而且往往自動放棄節(jié)假日休息加班加點，他們勤奮工作的目的就是為家庭盡力，同時也為了避免不好好工作而受到社會道德的指責(zé)-忘恩負義。由家族意識決定，日本民族有一種強烈的團隊精神，即團體歸屬愿望、命運共同體感情和團體競爭意識。員工傾向于把個人的命運同公司的命運聯(lián)系在一起，個人與公司榮辱與共。（五）親和一致的精神。日本人明白，要充分發(fā)揮集體的力量，就必須以和為貴，這形成了日本人珍視和諧一致，提倡自我約束，寬厚待人的精神風(fēng)貌。而且在長期的合作中，日本人也形成了一套達到和親一致的高超技巧。交往中不深究對立的觀點，往往不用語言而靠心照不宣的活動，通過幾乎是直覺的相互理解來達到和諧。二、日本管

7、理文化的特征 具體說來，日本文化對管理的影響主要表現(xiàn)在重視經(jīng)營理念和發(fā)揮團隊精神兩個方面：強調(diào)經(jīng)營理念在企業(yè)文化建設(shè)中的重要性。所謂經(jīng)營理念主要是指企業(yè)的經(jīng)營目的、經(jīng)營方針與企業(yè)的社會責(zé)任，并且將這些目的，主針，社會責(zé)任以與企業(yè)戰(zhàn)略用簡單的文字、口號與標(biāo)志表現(xiàn)出來。因此，經(jīng)營理念實質(zhì)上也就是企業(yè)的管理哲學(xué)、經(jīng)營思想與企業(yè)精神。經(jīng)營理念明確與否關(guān)系到企業(yè)文化的強弱，因為經(jīng)營理念不僅包括企業(yè)的社會責(zé)任，而且體現(xiàn)著共同的價值觀，它對外可以樹立企業(yè)形象，對可以激勵員工士氣。 與西方企業(yè)僅僅追求利潤的最大化的奮斗目標(biāo)不同，日本企業(yè)強調(diào)追求經(jīng)濟效益和報效國家雙重價值目標(biāo)。日本企業(yè)認(rèn)為，作為獨立自主的經(jīng)濟實

8、體與社會組織，企業(yè)與國家、政府的關(guān)系不僅僅是一種征稅和收稅的關(guān)系，而且存在著政治,思想和社會文化等方面的直接聯(lián)系，這使得日本企業(yè)的價值目標(biāo)有雙重趨向：一是追求經(jīng)濟效益，二是追求社會效益，這種價值趨向在日本的企業(yè)文化中得到了明顯的體現(xiàn)。如松下公司這樣表述自己的價值目標(biāo)：既“講究經(jīng)濟效益，重視生存的意志”，又“遵守產(chǎn)業(yè)人的本分，鼓勵進步和社會生活的改善，以致力于世界文明的進步。（二）強調(diào)團隊精神的發(fā)揮。前面講過，日本在歷史上長期是一個農(nóng)耕民族，種族單一，受中國儒家文化的影響較深，具有長期的家族主義傳統(tǒng)，具有較強的合作精神和集團意識。日本的家族主義傳統(tǒng)和與此相聯(lián)系的團隊精神滲透在企業(yè)管理的各種制度、

9、方法、習(xí)慣之中，使企業(yè)全體職工結(jié)成“命運共同體。員工與企業(yè)之間保持著較深厚的“血緣關(guān)系，人們對企業(yè)堅守忠誠，信奉規(guī)矩，對企業(yè)有著很強的歸屬感。正因為日本企業(yè)把培養(yǎng)團隊精神視為企業(yè)的靈魂，所以，即使是企業(yè)經(jīng)營者也把自己放在“命運共同體成員位置上，提出不能把公司視為私有財產(chǎn)，不能由經(jīng)營者拍賣。由于各方的合作是建立在共同屬于同一公司這樣的信念之上的，所以日本企業(yè)是一個有機組織，相比之下，美國企業(yè)則是一個較機械的組織。日本企業(yè)的團隊精神也不是空洞的，在大、中企業(yè)實踐中有三項重要的制度作為保障。一是終身雇傭制，一般不輕易解雇職工，使職工產(chǎn)生成果共享，風(fēng)險共擔(dān)的心理。這種制度并不是法律規(guī)定的，而是日本家族

10、主義傳統(tǒng)的一種體現(xiàn)。二是年功序列工資制。晉升工資主要憑年資，相應(yīng)的職務(wù)晉升也主要憑年資，資歷深，工齡長的員工晉升的機會較多，保證大部分員工在退休前都可升到中層位置。這種制度是以論資排輩為基礎(chǔ)的，員工服務(wù)時間長短和對企業(yè)的忠誠程度比工作能力更重要。其好處是限制了工人的跳槽現(xiàn)象，鼓勵工人從一而終，在一家企業(yè)干到底。三是按企業(yè)組織工會，把勞資關(guān)系改造為家族部關(guān)系，勞資之間的沖突和交涉只限于企業(yè)部，強調(diào)家丑不可外揚。這三項制度像三條無形的繩索，把員工們捆在一起，使他們團結(jié)一心，為企業(yè)竭盡全力。團隊精神(也可稱為和的哲學(xué))在具體的經(jīng)營管理活動中，主要表現(xiàn)在三方面：提倡集體主義管理。在決策中，上下級之間除

11、進行正式溝通外，還象“兄弟”一樣進行各種非正式溝通，自上而下集中多數(shù)人的智慧，經(jīng)過反復(fù)醞釀，直到取得了較為一致的意見后才拍板定案。這種作法雖然令歐美企業(yè)疑惑不解，有時也影響辦事效率，但在客觀上卻能起到群策群力、增強下屬參與感、強化團隊意識和協(xié)調(diào)感情的作用。這種集體主義成了日本企業(yè)中個人與團體、個人與個人間行為的基本規(guī)。它要求員工把個人利益置于團體利益之下，做到團體利益第一，團體利益高于個人利益。同時要求把個人利益置于他人利益之后，做到先人后己。當(dāng)然，日本企業(yè)的集體主義并不完全排斥個人主義，只不過要求個人從屬于集體而已。提倡著眼于人的管理方式，通過建立全能的生活設(shè)施，組織多種社團組織，開展體育比

12、賽與送結(jié)婚紀(jì)念品和生日蛋糕等，讓員工感受到企業(yè)的溫暖。尤其值得一提的是日本企業(yè)開展的QC小組活動和合理化建議活動。這兩項活動更加充分體現(xiàn)了對人的重視和員工對企業(yè)的高度責(zé)任感。據(jù)統(tǒng)計，近年來，日本的QC小組已超過100萬個，每年發(fā)布成果100多萬項，創(chuàng)造價值幾十億美元。與此相聯(lián)系的合理化建議活動更是盛行不衰。1986年全日本企業(yè)共提出合理化建議4792萬件，經(jīng)濟效益達3089億日元，參加人員的普與率達到64.8%，實現(xiàn)率達94%。有些企業(yè)為推動這類活動還專門設(shè)有創(chuàng)造發(fā)明委員會。3、日本企業(yè)的激勵制度主要是著眼于團體，而不是個人。因為他們認(rèn)為太突出個人，不利于集體的合作。在管理中，和最為寶貴，只有

13、把集團激勵與終身雇傭制結(jié)合，才能使整體效率最高。相應(yīng)的，人事管理也以整體效率為出發(fā)點，多采取論資排輩的作法，避免因完全量化方法的使用，在一般雇員中產(chǎn)生不安全感，降低集團士氣。終身雇傭制度使得員工成為日本企業(yè)最穩(wěn)定的資源，這就使得教育對日本企業(yè)既必要又可能；另外，由于企業(yè)與國家利益的一致性，也使得許多企業(yè)家把教育作為企業(yè)對社會的義務(wù)。因此，日本企業(yè)家提出了“經(jīng)營含教育”、“造物先樹人”的發(fā)展觀，主“企業(yè)的發(fā)展在于人才造物先樹人”；“只有培養(yǎng)出優(yōu)秀的職工，才能生產(chǎn)出優(yōu)秀的產(chǎn)品”。日本企業(yè)的教育容非常廣泛，包括經(jīng)營理念、價值觀念、行為規(guī)，一直到業(yè)務(wù)技術(shù)。日本企業(yè)熱心于教育，并不完全從利益出發(fā)，也兼顧

14、員工自我實現(xiàn)的需要，使員工在接受教育中增長才干，滿足成就感，把企業(yè)作為實現(xiàn)自己理想的場所。日本團隊主義文化具有發(fā)揮整體力量，強化雇員集體意識的作用，但是，也有壓制個人，妨礙競爭和自由發(fā)表反對意見，不利發(fā)揮個人能力，不利創(chuàng)新的不良作用，甚至也存在會海、辦事效率低下的不良現(xiàn)象。近年來，越來越多的日本青年人不滿于現(xiàn)行制度和傳統(tǒng)，尤其是對年功序列工資制和論資排輩的晉升制度表示不滿。第二節(jié)：美國企業(yè)文化的特征一、美國文化的特征個人主義。作為一個從原野里創(chuàng)造出來的國家，美國在資源豐富亟待開發(fā)的早期，機會雖多，可是蠻荒未辟，心須獎勵個人獨立創(chuàng)造的性格，凡是囿滅個性發(fā)展的各種因素都視作當(dāng)時拓殖精神的阻礙，加以

15、貶責(zé)，同時，在艱苦開拓的過程中，每個民族都必須發(fā)揮本民族的長處，尊重并吸取其他民族的優(yōu)秀品質(zhì)，堅信自我，尊重他人的文化取舍態(tài)度成為他們共同的準(zhǔn)則，正是在這一點上，也只能是在這一點上，各國移民找到了共同之處，這就是個人主義的價值體系，它深入民心，以各種形式得到充分發(fā)展，由此形成了美利堅民族的特殊性格：對自己深信不疑，對自己的命運深信不疑，把依靠自己作為哲學(xué)信條，使個人主義最終變成了美國主義的同義語。冒險、開拓、富有創(chuàng)新精神。美國人的格言是,不冒險就不會有大的成功，膽小鬼永遠不會有大作為。從首批英國移民踏上北美大陸，到美利堅合眾國成立這一個半世紀(jì)里，北美險惡的自然條件，培育了美國人頑強拼博，艱苦奮

16、斗性格。北美豐富的資源等待著開發(fā)利用，培育了美國人開拓進取、敢于冒險的精神。從文化學(xué)的角度考察，北美在一定程度上曾經(jīng)是一片文化真空，闖入這真空的，不是有組織的文化單位，而是一批對于傳統(tǒng)制度已失去好感的亡命者。他們的頭腦為叛逆精神所主宰，身上絕少傳統(tǒng)思想的保守性，再說即便有，也沒有發(fā)揮的土壤，因為險峻的環(huán)境迫使他們只能確立與傳統(tǒng)不同的生活方式，這種冒險精神成了美國人民的傳統(tǒng)。他們把冒險探求新大陸看作尋求生活的機遇。這種冒險精神一直滲透到美國人民生活的各個方面。在硝煙彌漫的商戰(zhàn)中，美國人勇敢地開拓創(chuàng)新，從各個方面處處體現(xiàn)了這種民族冒險精神。基于此，美國人特別強調(diào)創(chuàng)新精神，他們認(rèn)為機會到處都有，主要

17、在于主動發(fā)現(xiàn)和利用。除法律外，美國人認(rèn)為一切傳統(tǒng)和先例都是創(chuàng)新的障礙，他們樂于向傳統(tǒng)和先例挑戰(zhàn)。由于美國不象中國、印度、英國等國有著悠久而燦爛的文明，所以美國人在接受新思想、新技術(shù)時很少先去考察這些東西是否符合某位專家、權(quán)威的理論，然后再引經(jīng)據(jù)典加以注釋和考證，以決定是否采用。美國人認(rèn)為，他們的國家雖沒有燦爛的過去，但由于具有創(chuàng)新精神，因而他們擁有光明的未來。所以美國人勇于向傳統(tǒng)和權(quán)威挑戰(zhàn)，勇于向已有的一切挑戰(zhàn)，“我與專家、權(quán)威、傳統(tǒng)平等”，這是美國人的性格。在這種觀念支配下的美國人，愛去干別人不曾干過的事情，正因為如此，美國人在華盛頓專利局登記的發(fā)明比全世界所有國家的發(fā)明加起來還要多，才出現(xiàn)

18、了象象愛迪生這樣的發(fā)明家。自由、平等精神。美國是一個崇尚自由的國家。北美殖民地歷史的一個重要的特征就是封建秩序從來沒有在那里存在過，在美利堅民族的形成過程占，許多從歐洲大陸來的移民把資產(chǎn)階級自由思想帶到了美洲。新大陸的自由空氣以與大自然的艱苦環(huán)境冶了美利堅民族的民族性：熱愛自由、珍惜自由、崇尚自由。在美國，對人的自由，除法律可以明文規(guī)定加以限制，并由執(zhí)法機關(guān)與其人員執(zhí)行限制外，任何機關(guān)或個人不得非法剝奪或限制他人的自由。自由的環(huán)境為才能和幸運開辟了道路，因此出身對美國人不起任何作用。美國人相信這樣的格言：“一個人富裕到什么程度，就表明他的才能實現(xiàn)到了什么程度”。因為在機會均等的條件下，人的才能

19、決定富裕的程度。所以美國人一般不羨慕他人的財富，而喜歡贊美富翁的才能。實用主義。實用主義在美國不僅僅是職業(yè)哲學(xué)家的哲學(xué)，而且是美國人的哲學(xué)。由于美國沒有悠久燦爛的古老文化，因此文化的創(chuàng)造只有在北美大陸的開發(fā)過程中才能出現(xiàn)。而要開發(fā)這片富庶的處女地，就必須打破一切的條條框框，服從于實際問題的解決，在這種歷史背景下，美利堅民族形成了實用主義的哲學(xué)觀。他們堅信，“有用、有效、有利就是真理”。在實用主義哲學(xué)觀念影響下的美國人不喜歡正規(guī)的、哲學(xué)抽象的、概念游戲的思辯哲學(xué)，不喜歡形而上學(xué)的哲學(xué)思考。在美國人眼里，有用就是真理，成功就是真理。他們立足于現(xiàn)實生活和經(jīng)驗，把確定信念當(dāng)作出發(fā)點，把采取行動當(dāng)作主要

20、手段，把獲得效果當(dāng)作最高目的，一切為了效益和成功。物質(zhì)主義。美國文化是物質(zhì)性的，他們認(rèn)為生活舒適是理所當(dāng)然的人生追求，并且懷著優(yōu)越感看待那些生活水準(zhǔn)不如他們的人。當(dāng)美國人談?wù)撘粋€人的價值時，主要指物質(zhì)價值，而且除開這個通常標(biāo)準(zhǔn)外，他不管什么別的標(biāo)準(zhǔn)”。由于基督新教價值觀的影響，美利堅民族至今仍以嫌錢多少作為評價一個人社會地位高低的重要依據(jù)，仍然以嫌錢聚財為榮。在美國社會里，人們向上進取的精神是熾熱的。許多人都在拼命的工作，不惜付出自己的一切辛苦與智慧來謀求事業(yè)上的發(fā)展。通過個人奮斗取得成功，從低賤者變成大富翁幾乎成了美國式的信條。在這價值觀念支配下的美國社會，企業(yè)家普遍受到尊敬；大學(xué)里的管理專

21、業(yè)成為熱門；人人都想辦企業(yè)發(fā)家致富。二、美國管理文化的特征突出個人能力。美國是一個由移民組成的年輕國家，其文化的根基很淺，僵化的傳統(tǒng)不多，全社會都重視突出個人的作用，提倡個人主義，英雄主義和理性主義。這種民族文化成為美國管理文化的基礎(chǔ)。與其它國家相比較，其實質(zhì)和核心是兩條，一是個人作用，或叫強調(diào)個人能力主義;二是重視管理硬件，追求理性化管理。很顯然，美國企業(yè)個人能力主義文化與日本企業(yè)團隊主義文化是截然不同的。它不著眼于集團，而著眼于個人，鼓勵個人奮斗，個人冒尖，把突出個人能力作為他們的基本管理哲學(xué)。這種個人能力主義的文化在企業(yè)經(jīng)營管理中具體表現(xiàn)為三點:一是尊重個人尊嚴(yán)和價值，承認(rèn)個人的努力和成

22、就。一方面企業(yè)對雇員給予充分信任，相信他們的能力和忠誠，在具體工作中更多地采用目標(biāo)管理法和彈性工作制度，給雇員留有更大程度的工作自由，以利他們有機會創(chuàng)造性地完成工作，企業(yè)鼓勵有突出成就的人，人們羨慕有突出成就的人。另一方面不輕易否定個人的意見，鼓勵人們大膽革新和實驗。因此，企業(yè)競爭氣氛濃烈，人們樂于求新求變，樂于冒風(fēng)險。人們以取得突出成就，得到企業(yè)的鼓勵和別人的羨慕而自豪。二是強調(diào)個人決策和個人負責(zé)。美國企業(yè)以個人為主，具有嚴(yán)格的崗位職務(wù)規(guī)和明確的責(zé)任、權(quán)限。決策以個人為主，較少采取集體決策方式。即使決策前允許下級參加討論，但最終決策權(quán)還在于個人。在決策執(zhí)行過程中，每件事情都有人負責(zé)，每個人都

23、能克盡職守，工作相互推諉的現(xiàn)象較為少見。三是與上述兩點相聯(lián)系，由于信奉個人能力主義，個人職責(zé)明確，任務(wù)完成情況很好計量，所以企業(yè)的獎勵也是針對個人的。誰作出貢獻就獎勵誰，個人以此為榮。有些公司經(jīng)理到下邊巡視，發(fā)現(xiàn)某個人成績突出，他可以馬上掏出支票給一筆獎金。這種獎勵方式在美國是有傳統(tǒng)的，自從泰羅提倡“計件工資”開始，一直奉行不誤，人們也習(xí)以為常，并未因為獎勵個人使集體其他成員產(chǎn)生拉平心理，相反卻能產(chǎn)生示效應(yīng)，促使企業(yè)充滿競爭和活力。這種突出個人能力的傳統(tǒng)，確實對調(diào)動單個人的積極性起到積極作用，刺激了人們的競爭、創(chuàng)新和冒險精神，減少了人際摩擦和能量耗。但也帶來了兩個問題。一是雇員的合作意識較差，

24、影響整體力量的發(fā)揮;二是人們對企業(yè)缺少感情，更多地把企業(yè)作為賺錢和實現(xiàn)個人抱負的場所。企業(yè)雇員的流動性較強，缺乏從一而終、獻身企業(yè)的歸屬意識和集體榮譽感。強調(diào)理性主義。理性主義的企業(yè)文化根植于美國理性主義的民族傳統(tǒng)，發(fā)端于泰羅的科學(xué)管理。這種文化追求明確、直接和效率，生產(chǎn)經(jīng)營活動以是否符合實際，是否合理，是否符合邏輯為標(biāo)準(zhǔn)。其具體表現(xiàn):一是精神比較強，形式主義和文牘主義較少。企業(yè)上下級與同級人員之間的關(guān)系多講在和獨立性，較少虛假，相互溝通意見直接、明確，不象日本人那樣經(jīng)常借助于暗示、比喻等迂回、委婉的方式表達意見。人們從事各項工作講實際和有意義。獎勵也惟實，一切看工作實績，不太重視學(xué)歷、資歷、

25、地位和職務(wù)。獎勵容和美國金錢主義相適應(yīng)，比較重視物質(zhì)獎勵。由于企業(yè)精神較強，加上美國人樂于創(chuàng)新和冒險，所以企業(yè)容忍人們因創(chuàng)新和冒險犯合理錯誤。有的企業(yè)甚至提出雇員不犯錯誤將被解雇;他們的觀點是，只有犯過合理錯誤，才說明你是創(chuàng)新能力強，有發(fā)展前途的人。美國企業(yè)的精神也體現(xiàn)在有較強的行動意識上，他們既直言，更重實，多數(shù)企業(yè)主干起來、做出來、試試它，堅信亂糟糟的行動總比有秩序的停滯好。當(dāng)某個雇員提出一條工作意見，主管的回答往往不是研究研究，而是試試看。美國企業(yè)理性主義文化還表現(xiàn)在，提倡科學(xué)和合理，重視組織機構(gòu)和規(guī)章制度的作用。80多年前，泰羅創(chuàng)立科學(xué)管理就是從時間、動作研究與著眼于組織技術(shù)合理化開始

26、的。以后，美國企業(yè)繼承了這種傳統(tǒng)，比較重視合理的組織系統(tǒng)，合理的管理程序，合理的職責(zé)分工，合理的工作標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)的規(guī)章制度，科學(xué)的管理手段和先進的管理方法，也可以說美國企業(yè)比較重視硬性管理。組織結(jié)構(gòu)形式，如事業(yè)部制、矩陣制等不斷翻新，計算機的廣泛使用，大量系統(tǒng)工程、數(shù)學(xué)模型與其它定量方法的采用都說明美國企業(yè)具有很強的理性主義文化。受這種文化的影響，企業(yè)中的雇員即使追求同一個目標(biāo)，在不違背制度的前提下，也愿意尋找一種更合理的途徑。在經(jīng)營管理中，沒有固定不變的模式，很少慣例，只要合理，什么都可以打破。美國企業(yè)理性主義的文化區(qū)別于日本感性主義(或靈性主義)的文化，重視“法制”，輕情感和面子，管理中較少

27、受人情關(guān)系的糾。正因為此，美國企業(yè)中的各種規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、制度如同美國法律一樣多如牛毛。人們憑章辦事，拉關(guān)系走后門的行為受到鄙視。這種理性主義的文化一方面為提高效率鋪平了道路，但另一方面又為整體效應(yīng)的形成設(shè)置了障礙。由于只重理性，不重感情，等級森嚴(yán)的人事制度和各種硬性規(guī)定，使企業(yè)管理剛性過分，柔性不足，壓抑人的情感需要和創(chuàng)造力。據(jù)科洛維奇等人的研究發(fā)現(xiàn):美國約3/4的人工作積極性沒能得到全面發(fā)揮;多數(shù)人自稱他們貢獻給工作的比他們認(rèn)為可能貢獻的以與原則上愿意貢獻的要少得多。不過近年來，美國企業(yè)已開始改變對員工行為的控制方法，強調(diào)員工獨立自主的選擇行為，進行自我檢查和相互檢查，并通過“感情投資”、“協(xié)

28、商溝通”、“大眾參與”、“職務(wù)擴大化”、“工作容豐富化”、“彈性工作日”、“走動式管理”等來實現(xiàn)硬管理和軟管理的結(jié)合，發(fā)它們各自的優(yōu)勢。第三節(jié)、中華管理文化的特征中華文化的基本價值觀是：強調(diào)以人為本，以德為先；重視群體的合作精神，倡導(dǎo)個人對家庭、社會、國家的責(zé)任感；重視人和，注重協(xié)調(diào)人與人、人與物乃至人與自然之間的關(guān)系，主一種和諧、協(xié)調(diào)的總體觀念；主從總體上去把握事物，強調(diào)用個人的直覺和心的感情去認(rèn)識世界；重義輕利。中華民族的這些文化特色反映在管理模式和管理行為上，便印上了不同于西方的顯著印記。這便是：（1）強調(diào)集權(quán)式管理。其特點有三：一是向心。在管理思想上表現(xiàn)為：一方面講集中，求統(tǒng)一，力現(xiàn)“

29、協(xié)和萬邦”、“四夷賓服”，管理活動大多是圍繞著如何加強中央集權(quán)這一主題而展開的，以整體性的宏觀管理為主。另一方面，又造成了這一地區(qū)的人們強烈的民族意識和眷戀國土鄉(xiāng)邦的情懷，中國人的管理是維系在思想感情和心理因素的強大心力的基礎(chǔ)之上的。二是求同，強調(diào)統(tǒng)一、主協(xié)同、追求和諧的境界。三是重人，強調(diào)以倫理關(guān)系為基礎(chǔ)，以道德和教育為軸心，以“人”為中心進行管理，體現(xiàn)出中華民族血緣宗法關(guān)系非常緊密的社會特征。（2）強調(diào)企業(yè)的社會責(zé)任，包括企業(yè)與社會的關(guān)系以與對國家的責(zé)任、對員工的全面關(guān)心和庇護。員工對企業(yè)有較大的依附心態(tài)，較多的忠心和較強的向心力。（3）重視運用社會精神的力量去形成共同的意識形態(tài)，促使人們

30、去服從組織的共同目標(biāo)。（4）鼓勵在組織形成一種家庭氣氛，員工之間溝通密切，十分重視感情和人際關(guān)系，很少流動，使得企業(yè)能夠有相對穩(wěn)定的員工隊伍。（5）十分注意企業(yè)各部門之間、各項經(jīng)營活動之間的在聯(lián)系，更強調(diào)從整體上進行控制。由于重視協(xié)調(diào)各種關(guān)系和意見，因而傾向于集體決策和對工作的集體負責(zé)，并由此而產(chǎn)生相對平等的分配方式。（6）相對于西方管理的明確性，管理更為藝術(shù)地應(yīng)用含糊和微妙性以淡化組織中的沖突，達到和諧一致。 第四節(jié)：東西方企業(yè)文化的比較和借鑒1、比較任何管理和文化都是一定社會環(huán)境下的產(chǎn)物，社會環(huán)境改變了，管理的哲學(xué)、方式等也必須隨之改變。當(dāng)前，隨著科技革命的不斷開展，一方面，地球變得越來越

31、小，人們之間的聯(lián)系越來越緊密，任何一個地區(qū)人們的政治、經(jīng)濟、文化活動活動都會對別的地區(qū)的人們產(chǎn)生影響。另一方面，隨著人類征服自然能力的增強和大自然報復(fù)次數(shù)的增多，如何協(xié)調(diào)與自然的關(guān)系成為人類考慮的另一重大問題。社會環(huán)境的改變，暴露了西方管理哲學(xué)的缺陷，也顯示出了傳統(tǒng)文化，包括其管理思想有著極其巨大的包容性，幾千年積淀的文明中蘊藏著富有生命力的巨大現(xiàn)代價值。西方個人主義的新教倫理對自然界采取一種進取、征服、使用的價值趨向。這種倫理曾經(jīng)是創(chuàng)造近代工業(yè)文明的一個重要原因。但是進入二十世紀(jì)后，卻越來越顯示出其負面的嚴(yán)重后果，諸如生態(tài)系統(tǒng)的破壞、能源的枯竭等，甚至影響到人類的生存。因此，現(xiàn)代社會的發(fā)展需

32、要一種新的人文主義，這種人文主義必須建立在人與自然和平相處的基礎(chǔ)上，要將西方以前那種對自然的過度征服欲收斂一下。而以儒學(xué)為代表的文化正好與這一要求相一致。當(dāng)代新儒學(xué)的代表人物杜維明指出，儒學(xué)是一種涵蓋性極強的人文主義，它既不排斥人的神性，又不排斥人與自然的關(guān)系，更不排斥人與人之間的關(guān)系。它提倡天人合一，萬物一體等，顯然儒學(xué)中的這些東西蘊涵著現(xiàn)代社會繼續(xù)發(fā)展的合理核。因而它必然會在構(gòu)建現(xiàn)代管理理論和管理哲學(xué)，即企業(yè)文化理論中起到重要的指導(dǎo)性作用。西方管理哲學(xué)的一個基礎(chǔ)是將人視為理性人，他們以自我利益為動機，憑著理性趨利避害。盡管西方的個人主義鼓吹者，如亞當(dāng).斯密等提倡利己不害他,但在現(xiàn)實的客觀世

33、界中,這是很難做到的,現(xiàn)在西方社會出現(xiàn)的很多社會問題實與這種個人主義的哲學(xué)觀息息相關(guān)。而現(xiàn)代社會要求的企業(yè)家、政治家以與其他社會各界應(yīng)具備的人格形態(tài)與這種偏狹的人格是不同的。例如以前哈佛大學(xué)企業(yè)管理系培養(yǎng)的目標(biāo)是能夠幫助公司提高利潤的人才。后來發(fā)現(xiàn)這樣的想法也許對某個特定的公司有好處，但與為社會培養(yǎng)人才的目標(biāo)追相矛盾的?，F(xiàn)在他們提出的辦學(xué)理想是為企業(yè)界培養(yǎng)領(lǐng)袖人才，而不是那種惟利是圖、沒有任何道德感受和文化意識的技術(shù)專家。西方企業(yè)家培養(yǎng)目標(biāo)的改變與文化中所提倡的那種能夠考慮大問題，而不僅僅顧與小利益的人格追一致的。傳統(tǒng)文化強調(diào)以人為核心的各種群體關(guān)系，包括家庭、鄰里、社會乃至自然界。它所倡導(dǎo)的

34、不是個人主義而是對更大實體的責(zé)任感。文化中的這種思想與西方個人主義傳統(tǒng)完全不同。西方的個人主義強調(diào)自我利益，抗衡關(guān)系、競爭、適者生存、放任主義以與由此衍生的市場結(jié)構(gòu)、科學(xué)技術(shù)以與社會職能的專業(yè)化等。這種倫理盡管對于近代資本主義的發(fā)端作出過奠基性的貢獻，但也導(dǎo)致了極端個人主義的弊端。正如日本的一位社會學(xué)家所指出的，日本的生產(chǎn)率之所以如此矚目，其原因是它的工程師和律師的比例是七比一，美國則是一個工程師，七個律師。當(dāng)然，的企業(yè)管理也有其局限性，這主要體現(xiàn)在由于照顧到人的情感，著眼于人際的微妙關(guān)系，于是會造成面子效應(yīng)，即每個人都顧面子，彼此也都為了照顧面子，從而人為地把事情復(fù)雜化，不但降低了辦事效率，

35、還使人際關(guān)系變得復(fù)雜，虛偽和表面化，由于照顧人際關(guān)系，強調(diào)團體凝聚力，還容易產(chǎn)生家族主義或小團體主義，這些都是的企業(yè)管理所難以避免的，值得的企業(yè)家注意。不過，在受著同一文化大背景影響的國家和地區(qū)，由于不同地域亞文化的影響，各國的企業(yè)文化之間還是存在著不少細微的差別的。例如，在同屬背景講究團體主義的的日本和中國，企業(yè)文化就有比較大的差異。日本公司同事間的和諧情誼是難以形容的，大家把公司看得比家庭還重要，而且同事間互愛之情幾乎至死不渝。對他們而言，最大的恥辱莫過于被排除在群體之外。正是在這種文化背景下，豐田汽車公司全體員工的90%左右都因同居一地，不分職別，膳宿在同一環(huán)境，有著共同的生活方式。好多

36、員工不僅是同事，而且是近鄰，因而在不知不覺之間產(chǎn)生了一種連帶感，甚至親切感，這不僅減低勞資間不必要的摩擦，而且增進員工和勞資間的團結(jié)和愛社精神”而“中國人的傳統(tǒng)觀念往往會把一個私人企業(yè)的員工分為自己人和外人兩大類別，并按系譜的親疏遠近,分為家人、族親、姻親、近親、遠親、同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)與其他等等次要派別。至于那里才是自己人和外人之界線則依情況而定，并無絕對的標(biāo)準(zhǔn)。費孝通用差序格局來形容這種如一輪輪波紋狀，以自己為中心向外推，愈推愈遠，關(guān)系也愈薄的人際網(wǎng)絡(luò)”。這種文化背景造成了我國市的汽車城一汽公司的職工生活區(qū)雖也如同日本豐田汽車公司那種居住格局，但由于我國獨特的社會文化特色作用，致使該公司遠未創(chuàng)造出象豐田汽車公司那樣的公司文化。再如同屬西方文化背景，美國的企業(yè)文化和歐洲的企業(yè)文化也有相當(dāng)大的差別。1992年4月，美國迪斯尼公司在法國巴黎開辦了迪斯尼歐洲分公司，當(dāng)時他們意氣風(fēng)發(fā)，認(rèn)為迪斯尼奇跡將再添新章。然而兩年不到，迪斯尼歐洲分公司即陷于困境，如