現(xiàn)代連鎖企業(yè)管理知識概述

1、. .151/151第一章 連鎖企業(yè)人力資源管理總論目的要求了解：連鎖企業(yè)經(jīng)營管理與戰(zhàn)略性人力資源管理容。理解：連鎖企業(yè)人力資源管理的特殊性；人本管理（難點）。三、掌握：人力資源、人力資源管理的概念；戰(zhàn)略性人力資源管理目標(biāo)的制定方法與人本管理（重點）連鎖企業(yè)人力資源管理概述前言人力資源是一種特殊的資源，它主要有不可代替性和可增值性的特點。人力資源已成為國家或企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的途徑或手段。1995年9月；世界銀行在“世界銀行制定新的國家財富計算法”中公布：確定一個國家或地區(qū)財富的新方法即以自然資本、創(chuàng)造資本、人力資本、社會資本為核算依據(jù)，人力資本成為衡量一國財富的主要指標(biāo)。中國加入WTO后，必須

2、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)增長以人力資源開發(fā)與管理為依托的發(fā)展趨勢。面對知識經(jīng)濟(jì)時代，世界資源的開發(fā)重心以由物資資源的開發(fā)與利用轉(zhuǎn)移到以知識的積累為基礎(chǔ)的人力資源開發(fā)與利用上來。因此，對于中國企業(yè)（也含連鎖企業(yè)）來講，目前面臨兩大任務(wù)：一是現(xiàn)代人力資源管理觀念的建立與理論知識的普與，既每一位管理者都是人力資源管理者，因此需要所有的管理人員，尤其是企業(yè)經(jīng)營者都必須掌握人力資源管理知識，把人力資源當(dāng)做企業(yè)最重要的資源和財富。二是建立一支專業(yè)化的人力資源管理水平。在座的同學(xué)學(xué)的是連鎖企業(yè)管理專業(yè)，肯定有相當(dāng)部分同學(xué)從事連鎖企業(yè)人力資源管理。連鎖經(jīng)營是近年來隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而在我國出現(xiàn)的新型商業(yè)形態(tài)。其管理經(jīng)營方式均

3、不同于一般意義上的企業(yè)。因此，連鎖企業(yè)更注重連鎖人力資源管理。根據(jù)中國連鎖企業(yè)經(jīng)營協(xié)會對連鎖企業(yè)管理者的一項調(diào)查結(jié)果顯示：目前，人力資源在“影響企業(yè)經(jīng)營的主要因素”當(dāng)中，其主要性已上升第三位，僅排在“提高業(yè)態(tài)競爭力”和“成本控制”之后。我國目前連鎖企業(yè)仍處于高速發(fā)展而又相當(dāng)不成熟階段，許多企業(yè)的人力資源管理運營模式、管理制度、企業(yè)文化等方面還處于摸索建設(shè)過程中。這些企業(yè)更需要建立科學(xué)的人力資源管理制度來匯集一大批高質(zhì)人才共同為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。因此，我們學(xué)著門課的目的是了解和掌握連鎖企業(yè)人力資源管理的有關(guān)理論知識，更好地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。我們這學(xué)期學(xué)的教材：連鎖企業(yè)人力資源管理、（科學(xué)）子龍等

4、編。本教材基本上能突出三個方面的特點：1、把國外人力資源管理最新理論、方法同國連鎖企業(yè)的日常管理實踐相結(jié)合。2、在引進(jìn)介紹國外人力資源管理理論的同時盡可能同我國連鎖企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合。3、本教材能用合適的案例的教育方法。案例導(dǎo)入比肖夫的工作經(jīng)歷1951年，具有心理學(xué)和人際關(guān)系學(xué)雙學(xué)士學(xué)位的查爾斯比肖夫四處尋找工作。不久，他進(jìn)入一家名叫包蘭亭索恩斯的釀造公司，做起了人事面試工作。后來，他又到一家糖果加工公司和美國美孚公司干了一段時間。1963年比肖夫來到從事纖維、塑料生產(chǎn)與能源開發(fā)的聯(lián)合公司。如今，他是這家公司的人事經(jīng)理。當(dāng)有人問比肖夫這些年作為人事經(jīng)理都干了些什么時，他微笑著并略帶嘲弄的口吻回答

5、：“保證每人在生日時得到一生日卡，感恩節(jié)得到一只火雞。”他還說，“人事部對那些不能忍受這種工作方式的人來說，簡直就是一處堆破爛的地方”。確實，退回去許多年看看，人事工作除了雇傭工人就再沒有別的容。這大概還是從過去的工頭哪里傳下來的吧。以前的工頭總是習(xí)慣于走出工廠，從長長的求職隊伍中挑選工人。他們根本不看什么簡歷表，而是用他們的食指隨便點，“你，你，還有你”。后來，這些工頭實在騰不出時間來干這類事情了，于是就有了人事工作。除了干些招收新工人和發(fā)薪水之類的工作，人事部經(jīng)理還負(fù)責(zé)諸如此類的額“事務(wù)”：教人如何打掃公司的停車場，等等。這確實產(chǎn)生了如20多年前著名管理學(xué)家彼德德魯克錯指出的情形，“所有做

6、人事工作的人無不憂慮，何以證明他們也在對企業(yè)做出貢獻(xiàn)”。不過如今，比肖夫再也不談什么生日卡、火雞之類的事兒了?！半S時都在嘟嘟響”，比肖夫在辦公桌旁揮了一下手說，“嘿，那準(zhǔn)是董事會主席又叫我去他辦公室了”。是的，人事經(jīng)理一蹶不振的時代已經(jīng)成為過去。那種由人事部門頭目給公司各部門分西瓜的日子，不過是令人一笑的回顧罷了。而事實上“人事管理”這一稱呼在公司的慣用語中，已經(jīng)銷聲匿跡了，取而代之的是另一種很有影響力的稱呼人力資源管理經(jīng)理。什么是人力資源，它具有什么樣的性質(zhì)和特點，它能為我們的社會經(jīng)濟(jì)生活和連鎖企業(yè)做什么樣的貢獻(xiàn)？這些問題是我們首先需要弄清的。一、人力資源的定義資源是“資財”的來源。在經(jīng)濟(jì)學(xué)

7、上，資源是指為了創(chuàng)造物質(zhì)財富而投入于生產(chǎn)活動中的一切要素?，F(xiàn)代管理科學(xué)普遍認(rèn)為，經(jīng)營好企業(yè)需要四大資源：人力資源、經(jīng)濟(jì)資源、物質(zhì)資源、信息資源。在這四大資源中，無疑是人力資源是最重要的資源。它是生活中活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為第一資源。（一）人力資源的定義分為廣義和狹義從廣義上講，只要是智力正常的人都是人力資源。那么什么叫智力正常呢？所謂的智力正常就是指人類學(xué)習(xí)和適應(yīng)環(huán)境的能力。智力包括觀察能力、記憶能力、想像能力、思維能力。智力的高低水平以智商IQ來表示，正常人的IQ在90109之間。IQ在69以下的人有智力缺陷，IQ在140以下就是指智商在90109之間的人。（

8、二）從狹義上看，它有多種定義1、人力資源是指能夠推動國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展：具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。2、人力資源是指一個國家或地區(qū)有勞動能力人口的總和。3、人力資源是指具有智力勞動能力或體力勞動能力的人們的總和。4、人力資源是指包含在人體的一種生產(chǎn)能力，若這種能力未發(fā)揮出來，它就是潛在的勞動生產(chǎn)力，若開發(fā)出來， 變成了現(xiàn)實的勞動生產(chǎn)力。5、人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設(shè)或尚未投入建設(shè)的人口的能力。6、人力資源是指一切具有未社會創(chuàng)造物質(zhì)文明文化財富，為社會提供勞務(wù)和服務(wù)的人。綜合定義：人力資源是指一定圍人

9、口中所有具有勞動能力的人的總和，是能夠推動經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展、具有智力勞動和體力勞動能力的人的總稱。人力資源是包含在人體的一種生產(chǎn)能力，表現(xiàn)在勞動者身上并以數(shù)量和質(zhì)量來表示資源。連鎖企業(yè)人力資源是指連鎖企業(yè)組織外具有智力勞動和體力勞動能力的人們（也即勞動力+社會人+勞動者構(gòu)成）。他們由作為生產(chǎn)要素之一的勞動力。持有感情和態(tài)度的社會人和為獲得勞動報酬而提高勞動力薪金的勞動者構(gòu)成。（注：人力資源是進(jìn)行社會生產(chǎn)最基本最主要的資源與其他資源相比。）二、連鎖企業(yè)人力資源的特性1、 生物性：是指人力資源存在于人體之中，具有生物的活的資源，與人的自然生理特征相聯(lián)系，具有生物性。2、具有能動性：這是人力資源區(qū)別于

10、其他資源根本所在。許多資源在其被開發(fā)過程中完全處于被動地位，人力資源則不同，他在被開發(fā)的過程中，具有能動性。這種能動性表現(xiàn)在：一是人的自我強化。即人通過學(xué)習(xí)能提高自身的素質(zhì)和能力；二是選擇職業(yè)，人力資源通過市場來調(diào)節(jié)，選擇職業(yè)是人力資源主動與物質(zhì)資源結(jié)合的過程；三是積極勞動，這是人力資源能動性的主要方面，也是人力資源發(fā)揮潛能的決定性因素。人力資源具有能動性是因為人具有思想、感情、有主觀能動性，又能夠積極主動地、有目的地、有意識的認(rèn)識世界和改造世界；人能有意識地對所采取的行為、手段與結(jié)果進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測，這是由人所具有的社會意識和在社會全過程中所處的主體地位決定的。有的人將這個特點概括為“可

11、激勵性”。可激勵性的前提是其對象的能動性。這要求我們在進(jìn)行人資源開發(fā)工作時充分注意對人的積極性的調(diào)動。3、時效性：人力資源存在于人的生命之中，它是一種具有生命的資源。是因為人力資源的形成、開發(fā)和利用都受到時間的限制。作為人力資源，人能夠從事勞動的自然時間又被限制在其生命周期的中間一段；在其不同的年齡段，能從事勞動的能力也不盡一樣。從社會角度看，人力資源使用也有培養(yǎng)期、成長期、成熟期和老化期，不同年齡組的人口數(shù)量與其間的聯(lián)系，也具有實效性。因此，在進(jìn)行人力資源的開發(fā)時，一定要尊重其在的規(guī)律性，使人力資源的形成、開發(fā)、分配和使用處于一種動態(tài)的平衡之中。（注：從總體上看，作為生命有機體的人，有其生命

12、周期，不能著而不用，否則會荒廢、退化。）4、智力性：人不僅具有能動性，而且還擁有豐富的知識和智力容。人把物質(zhì)資料作為自己的手段，在改造世界的過程中，創(chuàng)造了工具，通過自己的知識智力，使自身能力不斷擴大，知識智力急劇發(fā)展，人們普遍認(rèn)識到：世界上的許多事情都是可能做到的。人力資源這種知識智力性表明人力資源具有巨大的潛力。另一方面，人的智力具有繼承性，這使人力資源所具有的勞動能力隨著時間的推移，還能得到積累、延續(xù)和增強。5、兩重性：既是投資的結(jié)果又能創(chuàng)造財富，具有既是生產(chǎn)者有是消費者的兩重性。人力資源投資由個人和社會雙方承擔(dān)：教育投資、已生健康投資和人力資源遷移的投資。人力資源投資的程度決定了人力資源

13、質(zhì)量的高低。因為人的知識是后天獲得的，為了提高人的知識與技能，人必須接受教育和培訓(xùn)、必須投入財富和時間，投入的財富構(gòu)成人力資源的直接成本的一部分。直接成本的另一部分則是對已生健康和遷移的投資。（間接成本，機會成本）我們既要重視對人口數(shù)量的控制；更主要的是對人力資源的開發(fā)和人才的培養(yǎng)，充分利用和開發(fā)現(xiàn)有的人力資源，為社會產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益。6、再生性：人力資源是基于人口的再生和社會再生產(chǎn)過程中，通過人類總體各個個體的不斷替換更新和勞動力消耗生產(chǎn)再消耗再生產(chǎn)的過程實現(xiàn)的。人的再生性將受生物學(xué)規(guī)律支配之外還受到人類自身意識、意志的支配，受人類文明發(fā)展活動的影響，受到新科技革命的制約。7、持續(xù)性：人力

14、資源使用后還能繼續(xù)開發(fā)，使用過程也是開發(fā)的過程，而且這種開發(fā)具有連續(xù)性。人在工作以后，可以通過不斷地學(xué)習(xí)更新自己的知識、提高技能；而且通過工作，可以積累經(jīng)驗，充實提高。所以人力資源能夠?qū)崿F(xiàn)自我補償，自我更新，自我豐富，持續(xù)發(fā)展。這就要求人力資源開發(fā)與管理要注意終身教育。加強后期的培訓(xùn)與開發(fā)，不斷提高其知識水平。人力資源開發(fā)應(yīng)該是個不斷的過程。8、時代性：一個國家的人力資源受時代條件制約。人從一生下來就遇到既定的生產(chǎn)過程和生產(chǎn)關(guān)系，當(dāng)時的社會發(fā)展水平，從整體上制約著這批人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，以與人力資源素質(zhì)的提高；他們只能在時代為他們提供的條件下努力發(fā)揮作用，這就是為什么當(dāng)前生產(chǎn)力水平不同的國家

15、之間；其人力資源素質(zhì)之間存在差距的原因。即使在同一國家、同一個省區(qū)，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，人力資源質(zhì)量也會不同。9、社會性：人生活在群體當(dāng)中，是社會性高級動物。從宏觀角度看，人力資源總是與一定的社會環(huán)境相聯(lián)系的；從本質(zhì)上看，人力資源是一種社會資源，不僅產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，更會產(chǎn)生社會效益。三、連鎖企業(yè)人力資源開發(fā)的兩元目標(biāo)和三個層次。1、連鎖企業(yè)人力資源開發(fā)概念是指企業(yè)對人力資源的培訓(xùn)、組織發(fā)展和 職業(yè)生涯發(fā)展的綜合利用，以便改進(jìn)個體、團(tuán)體和組織的效率活動；是培育人的知識技能、經(jīng)營管理水平和價值觀念的過程。2、人力資源開發(fā)的兩元目標(biāo)：是指人力資源開發(fā)包括了連鎖企業(yè)提升員工智力和激發(fā)員工活力兩方面的容

16、：智力乘以活力等于績效，用算式表示如下：智力*活力=績效。人力資源開發(fā)的兩元目標(biāo)要求領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理人員既要提升員工的智力又要激發(fā)員工的活力。案例說明：華爾連鎖店的成功秘訣美國第四大零售店華爾連鎖商店的銷售額已經(jīng)從4500萬美元增加到16億美元。連鎖店店面從18家擴展到了30家。公司創(chuàng)辦人華頓是華爾連鎖商店龐大網(wǎng)絡(luò)取得成功的幕后決策人物。他成功秘訣只有一句話：“我們關(guān)懷我的員工?！比A頓從1962年起，每年都要注視每個連鎖店。在他的帶動下，公司的經(jīng)理們把大多數(shù)時間都花在11個州的華爾連鎖店里，經(jīng)理辦公室實際上空無一人，辦公室總部簡直像個無人倉庫。華頓常說：“最重要的是走進(jìn)店里聽同事門說話。讓

17、大家都參與工作相當(dāng)重要，我們最棒的主意都出自員工?！比A頓把公司的員工一律稱為“同事”。有一次，華頓連續(xù)幾周失眠，于是他起床，到一家通宵營業(yè)的面包店買了4打甜圈餅。清晨兩點半，他舉著甜圈餅到批貨中心去。在批貨中心去。在批貨中心，他站在貨運甲板上和工人聊天，并根據(jù)那兒的工作條件決定安裝兩個淋浴棚子。員工們卻體會到老板對他們至深的關(guān)懷。（評點：華爾連鎖店注重人性，關(guān)心員工。創(chuàng)造讓人開心、自尊、自信和積極參與的環(huán)境，結(jié)果是老板投之以桃，員工抱之以常，公司職工都擁有高度的奉獻(xiàn)精神，整個公司因而受益。）還有一次，華頓乘飛機到+得克薩斯州的蒙特皮雷森鎮(zhèn)，停機之后，他告訴飛機駕駛員到100英里之外的路上等他，

18、然后他揮手?jǐn)r住一輛華爾連鎖店的卡車，乘卡車來完成這100余英里的行程，同卡車司機一路聊到目的地。華爾連鎖店的每名員工都感到頗有成就，每星期六上午必召開例行管理會議。每月工作成績突出的人員會獲得一枚徽章。每周總會有幾個店而榮登“榮譽榜”。2人力資源開發(fā)的三個層面第一，微觀開發(fā)。教育培訓(xùn)。（也稱教育性開發(fā)）第二，中觀開發(fā)。（也稱使用性開發(fā)）主體是連鎖企業(yè)欽導(dǎo)、人事管理人員、客體是職工、也就是通過欽導(dǎo)者或人事管理人員的使用員工而使人力資源得到開發(fā)。第三，宏觀開發(fā)。（也稱政策性開發(fā)）應(yīng)用人力資源政策杠桿開發(fā)人力資源和資勵的發(fā)展。四人力資源管理的定義與對象1、人力資源管理的定義：目前國的教材采用的人力資

19、源管理的定義五花八門，各種學(xué)派都有不同的見解，大學(xué)商學(xué)院曙明教授在國際人力資源管理一書中所寫的：“所謂人力資源管理，主要指的是對人力這一資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。”從開發(fā)角度看，它不僅包括人力的智力開發(fā)，也包括人員的思想文化素質(zhì)和道德覺悟的提示；不僅包括人力的現(xiàn)有能力的充分發(fā)揮，也包括人力潛在能力的有效挖掘。從利用的角度看，它包括對人才的發(fā)現(xiàn)、鑒別、選拔、分配和管理使用。從管理的角度看，它既包括人力資源的預(yù)測與規(guī)劃；也包括人力的組織和培訓(xùn)?？傊肆Y源管理對人力資源的形成、開發(fā)、利用、管理進(jìn)行系統(tǒng)控制。2、連鎖企業(yè)人力資源管理的定義是指把人當(dāng)作一種在激烈的競爭中生存，發(fā)展并始終充

20、滿生機和活力的特殊資源來進(jìn)行計劃、組織、激勵；協(xié)調(diào)和控制的活動；是力圖在組織和組織成員之間建立起良好的人際關(guān)系，以求得組織目標(biāo)和組織成員個人目標(biāo)的一致，提高組織成員的積極性和創(chuàng)造性；以有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。3管理的對象：在連鎖企業(yè)從事體力勞動和腦力勞動的人側(cè)重于如何組織；管理已進(jìn)入勞動過程的人力資源，以有效地提高員工勞動技能、調(diào)動員工勞動積極性。4、人力資源的地位和作用 （1）人力資源的地位 人力資源是第一資源?？v觀世界各國、各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展，都有一個共同點，就是把社會、科技、經(jīng)濟(jì)等發(fā)展的依據(jù)放在“人才”這個支撐點上。達(dá)在人力資源的配置逐步全球化、社會化的今天，更加如此。人力資源之所以

21、是第一資源，是因為：知識經(jīng)濟(jì)正在崛起，并將逐漸取代工業(yè)經(jīng)濟(jì)，其戰(zhàn)略資源己不再是土地資源或材料、能源等物質(zhì)資源，而是人力資源。國家間的競爭、地區(qū)間的競爭乃至企業(yè)間的競爭，歸根到底是人才的競爭。人才是科技進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的資源和主要推動力。21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，是全球經(jīng)濟(jì)一體化時代，是高新技術(shù)時代，是競爭時代。人力資源是知識經(jīng)濟(jì)時代的第一資源，人力資源還是企業(yè)生存和發(fā)展的必備資源。 （2）人力資源的作用 ！人力資源是國家、地區(qū)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長最重要的支撐點之一。有關(guān)專家運用柯布一道格拉斯函數(shù)進(jìn)行的一項經(jīng)典分析表明，實物資本存量增加帶來的產(chǎn)量增加值相當(dāng)于人力資本存量增加帶來的產(chǎn)量增加值的25

22、。換言之，人力資源對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的貢獻(xiàn)是實物資源貢獻(xiàn)的4倍。以美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅默和盧卡斯為代表的新經(jīng)濟(jì)增長理論認(rèn)為，現(xiàn)代以與將來經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速、健康增長的主要動力和源泉己不再是物質(zhì)資源，而是知識、技術(shù)等人力資源因素。美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多w舒爾茨認(rèn)為，人力資源既能提高物質(zhì)資本又能提高人力資本的生產(chǎn)率，因為人力資源隨著時間的推移可以自我豐富、自我更新和發(fā)展；通過勞動者的品性、能力、操作技能和工藝水平的提高，可增進(jìn)對物質(zhì)資本的利用率和產(chǎn)量，人力資本的不斷發(fā)展與積累直接推動物質(zhì)資本的不斷更新與發(fā)展。 ！人為資源的這種作用在不同的組織中、組織的不同層次中表現(xiàn)不一樣，一般來說在復(fù)雜的勞動過程中，勞動手段與

23、勞動工具越簡單、越落后；人力資源的作用越大；勞動手段與勞動工具越復(fù)雜、越先進(jìn)，人力資源的作用越小。就是說，復(fù)雜勞動中人力資源的作用大，簡單勞動中人力資源的作用小；物質(zhì)資源比較豐富時人力資源作用較小，物質(zhì)資源匱乏時人力資源的作用較大。所以，高科技產(chǎn)業(yè)要求人力資源水平高，作用大，而傳統(tǒng)的第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)中人力資源水平一般，作用也一般；在服務(wù)性與經(jīng)貿(mào)性等勞動密集型產(chǎn)業(yè)中人力資源的作用突出，而在自動化程度較高的生產(chǎn)型、制造型產(chǎn)業(yè)中人力資源的作用一般；在組織的技術(shù)開發(fā)、經(jīng)營管理部門人力資源的作用突出，而在生產(chǎn)車間、流水線上的人力資源的作用一般。五、人力資源管理的概念和主要職能1、人力資源管理的概念人力

24、資源管理就是運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的純織、培訓(xùn)和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最侍比例，同時對人的思想、心蟬和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的土觀能動性，使人盡真才、事得文人、人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。具體來講就是制定人力資源規(guī)劃、選人、育人、用人、留人的全過程。包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、員工培訓(xùn)、績效考核、工資福利政策等容。2 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別（1）傳統(tǒng)人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現(xiàn)代人

25、力資源管理以“人”為核心，強調(diào)一種動態(tài)的、心理、意識的調(diào)節(jié)和開發(fā)，管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”，其管理歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，致使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟(jì)效益。 （2）傳統(tǒng)人事管理把人設(shè)為一種成本，將人當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開發(fā)。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護(hù)它、引導(dǎo)它、開發(fā)它。難怪有學(xué)者提出：重視人的資源性的管理，并且認(rèn)為21世紀(jì)的管理哲學(xué)是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。 （3）傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的

26、關(guān)系不大，但現(xiàn)代人力資源管理卻與此有著截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。人力資源管理涉與到企業(yè)的每一個管理者，現(xiàn)代的管理人員應(yīng)該明確：他們既是部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也是這個部門的人力資源經(jīng)理。人力資源管理部門的主要職責(zé)在于制訂人力資源規(guī)劃、開發(fā)政策，側(cè)重于人的潛能開發(fā)和培訓(xùn)，同時培訓(xùn)其他職能經(jīng)理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質(zhì)。所以說，企業(yè)的每一個管理者，不單完成企業(yè)的生產(chǎn)、銷售目標(biāo)，還要培養(yǎng)一支為實現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)能夠打硬仗的員工隊伍。傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理有10大不同 （1）管理的視角不同。傳統(tǒng)的人事管理視人力

27、為成本，而現(xiàn)代人力資源管理不僅認(rèn)為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學(xué)管理可以升值和增值。 （2）管理的類型不同。傳統(tǒng)的人事管理多為“被動反應(yīng)型管理”，而現(xiàn)代人力資源則為“主動開發(fā)型管理”。 （3）管理的重點不同。傳統(tǒng)的人事管理只強調(diào)入與事的配合，而現(xiàn)代人力資源管理更著重共事人之間人際關(guān)系的和諧與協(xié)調(diào)，特別是勞資關(guān)系和專業(yè)技術(shù)人員間的協(xié)調(diào)。 （4）管理的層次不同。傳統(tǒng)的人事管理一般都處于執(zhí)行層，而現(xiàn)代人力資源管理一般都是進(jìn)入決策層的，人事活動的功能多元化。(5)管理的焦點不同。傳統(tǒng)人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統(tǒng)中被迫落人從屬的地位。而現(xiàn)代人力資源管理的焦點則是以人為

28、中心，真正體現(xiàn)了人在管理中的核心地位. (6)管理的廣度不同。傳統(tǒng)的人事管理只注重管好自有人員，而現(xiàn)代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現(xiàn)今和未來各種人力資源的要求進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和規(guī)劃。 (7)管理的深度不同。傳統(tǒng)的人事管理只注重用好職工的顯能，發(fā)揮人的固有能力，而現(xiàn)代人力資源管理則注重開發(fā)職工的潛能，以不斷激發(fā)其工作動機。 (8)管理的形態(tài)不同。傳統(tǒng)的人事管理一般都采用高度專業(yè)化的個體靜態(tài)管理，而現(xiàn)代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態(tài)管理，給職工創(chuàng)造施展自身才華的機會和環(huán)境。 (9)管理的方式不同。傳統(tǒng)人事管理的方法機械單一，而現(xiàn)代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進(jìn)了自

29、然科學(xué)與工程技術(shù)理論，是科學(xué)理性與人文精神在現(xiàn)代管理理論中有機結(jié)合的典。 (10)管理部門的性質(zhì)不同。傳統(tǒng)的人事管理部門屬于非生產(chǎn)、非效益部門，而現(xiàn)代人力資源管理部門逐漸成為生產(chǎn)和效益部門。由上可知，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點。從人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理，是歷史的必然。3、人力資源管理的容人力資源管理的容紛繁復(fù)雜，彼此交叉，很難將人力資源管理容按單一標(biāo)準(zhǔn)分得一清二楚。籠統(tǒng)地講，人力資源管理的主要容是在人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃和崗位分析的基礎(chǔ)上，對人力資源進(jìn)行獲取與配董、培訓(xùn)與開發(fā)、規(guī)與約束、考核與激勵、跟聚與整合、安全與保障。4、人力

30、資源管理的角色（l）一般人力資源管理者與專業(yè)人力資源管理者的角色組織的所有管理者都是人力資源臂理者。人力資源管碑凈分為一般人力資源管理者和專業(yè)人力資源管理者。一般人力資源管；毫者是人力資源實踐的承Jlj者；專業(yè)人力資源管理者是人力資源專家，他們運用專業(yè)技術(shù)知識和技能研究”開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢。（2人力資源管理部門的角色任何組織都存在著人力資源管理的問題，有時組織小，不單獨設(shè)置人力資源管理部門，真人力資源管嬋工作分散到其他部門。當(dāng)組織規(guī)模達(dá)到一定程度時，就要單獨設(shè)置人力資源管理部門，此時的人力資源傳理部門所充當(dāng)?shù)慕巧形鍌€：政策的制定者、業(yè)務(wù)的促成者、監(jiān)控

31、者、創(chuàng)新者和變革者。l）政策的制定者。人力資源部門是組織決策的參與部門和信息提供部門，負(fù)責(zé)環(huán)境監(jiān)測、上傳員工的意見、下達(dá)領(lǐng)導(dǎo)的指示。當(dāng)涉與員工管理政策時，其方案的制定者往往是人力資源管理部門。2）業(yè)務(wù)的促成者。人力資源管理的成功依賴于業(yè)務(wù)經(jīng)理的經(jīng)營活動，人力資源部門必須通過各種活動力業(yè)務(wù)經(jīng)理的業(yè)務(wù)提供服務(wù)，促進(jìn)完成經(jīng)營任務(wù)。3）監(jiān)控者。人力資源部門通常將人力資源安施問題交給業(yè)務(wù)經(jīng)理，但是人力資源部門必須承擔(dān)活動公平性的臨督工作。4）創(chuàng)新者。人力資源部門是提供解訣人力資源的新方法和新方式的主要部門。5）變革者。為了適應(yīng)環(huán)境，組織必須不斷采用新的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、工藝、文化與過程。組織要求人力資源部門變

32、革人力資源的管理技巧，為組織配置合理的人力資源，保證組織變革的成功。 六、連鎖企業(yè)經(jīng)營管理與人力資源管理的特殊性我們在講到連鎖企業(yè)經(jīng)營管理與人力資源管理特殊性之前，先了解一下什么是連鎖經(jīng)營。所謂連鎖經(jīng)營是指企業(yè)經(jīng)營若干個同行業(yè)或同業(yè)態(tài)的店鋪，以同一商號、統(tǒng)一管理或授予特許經(jīng)營權(quán)等方式組織起來，共享規(guī)模效益的一種組織形式?？梢娺B鎖企業(yè)經(jīng)營是規(guī)?；?jīng)營。而連鎖企業(yè)經(jīng)營要達(dá)到規(guī)?；?jīng)營的效果，需要大量的高素質(zhì)人才和熟練的勞動者。（一）連鎖企業(yè)經(jīng)營管理的特殊性1、經(jīng)營管理的標(biāo)準(zhǔn)化（standarclization）首先，體現(xiàn)在作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，即由總公司負(fù)責(zé)訂貨，采購、再統(tǒng)一分配到分店之間，這種流程對于所

33、有連鎖經(jīng)營體系下的分店均無例外。其次，這種標(biāo)準(zhǔn)化還體現(xiàn)在企業(yè)整體形象的包裝設(shè)計，如各店所使用的招牌，裝潢均應(yīng)一致，甚至外觀標(biāo)準(zhǔn)字體均有統(tǒng)一形象對外獲取形象利益。另一方面，在總部貨源不足的情況下，可由總部向其他分店先行調(diào)度，互通性較大。同時，諸如設(shè)備器材人才也可以互補，靈活使用，減少不必要的損失。在連鎖店（簡單化，專業(yè)化）標(biāo)準(zhǔn)化的目的是要保證“誰都會做”、“誰都能做“。只有在連鎖制下，才能有可能組建“實驗商場”，即無差異的培訓(xùn)基地。任何人員的培訓(xùn)均可在任意一家連鎖分店完成，同時卻能勝任另一家連鎖分店工作。這也是標(biāo)準(zhǔn)化的特殊性，才使各連鎖分店有可能以無差異的形象出現(xiàn)在大眾面前，累積塑造一個連鎖店的

34、總體形象，并充分享受利益均沾的好處。2、專業(yè)化（specialization）現(xiàn)代社會已走向?qū)I(yè)化分工的體系，而且越分越細(xì)，這是提高生產(chǎn)力的需要，也是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。連鎖店的發(fā)展恰好代表了這種分工在商業(yè)領(lǐng)域的拓展。體系中每個人的指責(zé)均有專業(yè)分工，仿佛一條很長的流水線，每個人只守一個位置，連鎖店的產(chǎn)品開發(fā)有其專門的部門，由市場調(diào)查部門所獲得資料為依據(jù)，再進(jìn)行試驗，而產(chǎn)品在推出之前，還有專業(yè)人員制作POP與廣告促銷，至于分店銷售人員負(fù)責(zé)的商品行列，銷售方式等，只有遵循操作指南即可。如此分工，連鎖店效率的配合將是極具競爭力的。專業(yè)化隱藏了這樣一個陷阱：員工對自己不負(fù)責(zé)的東西一竅不通，很多國連

35、鎖經(jīng)營企業(yè)引入外國人才失敗的原因就在這里。根據(jù)我們國家實際的復(fù)雜情況，國企業(yè)需要的是全面的人才，而外國人才更多的是些專才，因此他們在國外把連鎖企業(yè)經(jīng)營的有聲有色。一旦被我們引進(jìn)就如同離了水的魚兒，鮮活不起來了。但專業(yè)化也有它的優(yōu)點，即可以在一定程度上消滅未來潛在的競爭對手。連鎖經(jīng)營實際上培養(yǎng)的是流水線上的工人，他們只了解自己負(fù)責(zé)的那一部分工作，除了企業(yè)最核心的高管，一般的員工對于企業(yè)經(jīng)營的全貌根本無從得知。這樣企業(yè)自我保護(hù)體系就形成了。3、現(xiàn)場作業(yè)的簡單化（simplification）連鎖店由于體系龐大，不論在財務(wù)、貨源控制還是具體操作上都需要有一套特殊的運作系統(tǒng)，省去不必要的過程和手續(xù)，簡

36、化整個管理和作業(yè)的程序，以期達(dá)到事半功倍、以最少投入獲得最大產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)目的。而事實上，連鎖這種形式最有可能從作業(yè)簡單化上獲取利益。比如：如果能將整個連鎖店的作業(yè)流程制作一個簡明扼要的操作手冊，就能使所有的員工依照手冊定各司其職。只要手冊制作科學(xué)，任何人均能在短時間駕輕就熟。一個告訴員工“干什么”、“為什么”、“如何干”、“獲取最好”的方式與其產(chǎn)出效果相比都是極經(jīng)濟(jì)的。連鎖分店的管理手冊的指導(dǎo)，可以迅速走上、正軌。即便是作業(yè)指導(dǎo)書，其實也是一種流程?，F(xiàn)在我國國部分連鎖點是三化（標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)化，集中化），而沒有簡單化。因此操作程序的執(zhí)行力不強，加大培訓(xùn)的成本和難度。我們應(yīng)該把操作手冊做成傻瓜型。4

37、、集中化（centralization）連鎖企業(yè)將所有的連鎖店的一些共同性活動集中起來，由總部統(tǒng)一操作，實現(xiàn)設(shè)施（資源）共享、系統(tǒng)共享、精簡機構(gòu)、提高勞動效益。如集中進(jìn)貨好處：批量進(jìn)貨；成本底；統(tǒng)一配送減少庫存（店鋪）擴大營業(yè)面積，減少資金*，加速資金周轉(zhuǎn)，配送中心對商品統(tǒng)一分揀，配車可提高車輛的滿載率，降低運費，建立統(tǒng)一的采購、儲運、廣告宣傳會計核算部門，可減少用工數(shù)，降低工資費用；建立信息中心，可將來自各方面的信息集中起來管理，提高企業(yè)的計劃性和可預(yù)見性，迅速反饋市場信息。獨特化（speciality）零售業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)趨同是其過度競爭的重要原因之一?，F(xiàn)代權(quán)變管理理論和現(xiàn)代營銷理論告訴我們：企

38、業(yè)部和外部環(huán)境是復(fù)雜的和不斷變化的，企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境條件和形勢的變化，最大限度有針對地滿足消費需求，就不能完全照搬一個業(yè)務(wù)模式，而不管這種模式在其他地方有多么成功。特別是連鎖經(jīng)營意味著要在不同的地區(qū)開設(shè)眾多的店鋪，在不同的環(huán)境下，面臨不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、消費心理和購買行為，就應(yīng)該根據(jù)不同的環(huán)境，實施獨特化策略。簡而言之，獨特化就是要求連鎖經(jīng)營企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展來設(shè)置獨特的東西。如一些成功的案例：沃而瑪?shù)摹疤焯炱絻r”，灣仔水餃為了使做出來的餃子大小一樣，招聘包餃子員工時必須量手指大小和長度。（二）連鎖企業(yè)人力資源管理的特殊性1、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性由于連鎖企業(yè)規(guī)模大，店鋪數(shù)量多（10個以上）分布的地

39、域圍廣，所以其在人力資源管理方面具有復(fù)雜的管理幅度和管理層次。2、業(yè)態(tài)的新穎性（1）業(yè)態(tài)的概念：所謂業(yè)態(tài)指針對特定消費者的特定需求，按照既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，有選擇地運用商品結(jié)構(gòu)、價格策略、銷售方式、店鋪選址、規(guī)模和形態(tài)等手段，提供銷售和服務(wù)的種類化經(jīng)營形態(tài)。衡量業(yè)態(tài)三要素：（1）品種經(jīng)營：品種結(jié)構(gòu)和圍。（2）售貨形式：包括商品擺設(shè)、顧客與商品的接觸方式、結(jié)算辦法等。（3）經(jīng)營方式：指經(jīng)營商品過程所采取的手段和方法，包括網(wǎng)點設(shè)置服務(wù)形式（如自我服務(wù)）、顧客聯(lián)系方式（會員制）（2）連鎖企業(yè)在這幾年，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，出現(xiàn)新的經(jīng)營業(yè)態(tài)（這里以連鎖超市為例）在連鎖企業(yè)中，超市與超市間的聯(lián)合、超市與百貨商

40、場的糅合，超市也其他業(yè)態(tài)、其他經(jīng)營領(lǐng)域的整合，最終將使得單純的超市、單純的百貨商場在“國競爭國際化“的大市場環(huán)境中顯得身單力薄。因此，超市業(yè)態(tài)的整合，將為超市的發(fā)展構(gòu)建一個平臺，在這個平臺上，可以更有力地強化超市管理，促進(jìn)超市發(fā)展。具體來說，未來超市業(yè)態(tài)整合可以采取以下幾種形式：3、可復(fù)制性：這要求企業(yè)所建立的每一個門店都必須同總部保持一致。多米諾骨牌效應(yīng)：在20TH的最后幾分鐘里，一次新的多米諾骨牌吉尼斯世界紀(jì)錄，在頤和園體育健康城綜合館和網(wǎng)球館誕生了。中國、日本和國的62名青年學(xué)生成功推倒340多萬骨牌，一舉打破了此前由荷蘭人保持的297萬的世界紀(jì)錄。從電視畫面可看出，骨牌瞬間依次倒下的場

41、面蔚為壯觀，其間顯示的圖案豐富多彩，令人驚嘆，其中蘊涵著一定的科學(xué)定理。該效應(yīng)產(chǎn)生的能量是十分巨大的。（新華社2000年12月31日和中央電視臺2001年元月11日先后報道）這種效應(yīng)的物理定理是：骨牌豎著時，重心較高。倒下時重心往下降，倒下過程中，將其重力勢能轉(zhuǎn)化為動能，它倒在第二牌上，這個動能就轉(zhuǎn)移到第二牌上，第二牌將第一牌轉(zhuǎn)移來的動能和自己倒下過程中由本身具有的重力勢能轉(zhuǎn)化為動能之和，再傳到第三牌上，所以每牌倒下時候具有的動能比前一大。因此它們速度一個比一個快也就是說依次倒下一次比一次大。4、人力資源資源開發(fā)的超前性由于人才培養(yǎng)與使用有一定的周期性。企業(yè)從招聘、培訓(xùn)到上崗不是短期能完成的。

42、所以連鎖企業(yè)的人力資源的開發(fā)要有一定的超前性。如某連鎖企業(yè)的例子。伴隨著連鎖企業(yè)規(guī)模的擴和跨區(qū)域的發(fā)展，人力資源管理已成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源管理排在“提高業(yè)態(tài)競爭力”和“成本控制”之后的第三位。加緊人力資源開發(fā)是改善連鎖企業(yè)素質(zhì)、增加連鎖企業(yè)實力、提高連鎖企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。5、管理技術(shù)的復(fù)和性：從價格制勝的競爭觀點向復(fù)和型競爭過渡。目前商品不斷步入同質(zhì)化、同價化、同步化經(jīng)營階段的情況下，單純的價格優(yōu)勢將蕩然無存，而集合了文化、價格服務(wù)傳播、附加值等多種銷售因素的復(fù)合型競爭將占據(jù)競爭的主導(dǎo)地位復(fù)和型的競爭觀點將成為未來連鎖企業(yè)競爭理念的主流。）連鎖企業(yè)的經(jīng)營業(yè)態(tài)對人才要求

43、與傳統(tǒng)零售也不同，對人才要求更高。（1）從技術(shù)上看：要求市場定位技術(shù)差異經(jīng)營培養(yǎng)主力業(yè)態(tài)。當(dāng)今世界上知名連鎖企業(yè)實行多業(yè)態(tài)經(jīng)營，但是都有明顯的實力強大的主力業(yè)態(tài)作為支撐，先有主力業(yè)態(tài)優(yōu)勢，后實行垂直多元化發(fā)展業(yè)態(tài)、主力業(yè)態(tài)是根本。如何培養(yǎng)主力業(yè)態(tài)，要運用差異化市場定位技術(shù)?！巴瑯I(yè)互補，異業(yè)差異”是連鎖企業(yè)市場定位的準(zhǔn)則。即在同業(yè)態(tài)市場尋找補充市場，在異業(yè)態(tài)市場利用差異經(jīng)營來培育自己經(jīng)營特色。買的技術(shù)以銷售為中心，服務(wù)門店消費者。物流技術(shù)以成本最小化為標(biāo)準(zhǔn)，提供便捷物流。信息技術(shù)以充分溝通為原則，為經(jīng)營提供技術(shù)支持。庫存控制技術(shù)以源頭為重點真正達(dá)到零庫存。冷凍保鮮等高新技術(shù)（2）從管理上看：投資

44、風(fēng)險管理、選點布局、物流配送等宏觀管理到每一家門店的列、顧客人流線路、商品促銷策劃等。由上述兩方面，要求人才復(fù)合型。七、人力資源管理的人性觀與人本管理（一）人力資源管理的人性觀1、經(jīng)濟(jì)人（1）“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)。經(jīng)濟(jì)人又稱“唯利人”，該假設(shè)的核心容是：1）人的本性是不喜歡工作的，只要有可能，人就會逃避工作。2）由于人天性不喜歡工作，對絕大多數(shù)的人必須加以強迫控制、指揮，才能迫使他為組織目標(biāo)去工作。3）一般人寧愿受人指揮，希望逃避責(zé)任，較少野心，對安全的需要高于一切。4）人是非理性的，本質(zhì)上不能自律，易受他人影響。5）一般人都是都是為了滿足自己的生理需要和安全需要參加工作，只要金錢和其他物質(zhì)利益才

45、能激勵他們努力去工作。（2）相應(yīng)的管理方式。1）管理工作的特點在于提高勞動生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而不是開率人的感情。管理就是為了完成任務(wù)而進(jìn)行計劃、組織指導(dǎo)和監(jiān)督。2）管理是少數(shù)人的事，與一般的員工無關(guān)。員工的任務(wù)就是聽從指揮、努力工作3）在獎勵制度上，主要依靠金錢來刺激員工的工作積極性，同時對消除怠工者予以懲罰。4）以權(quán)利和控制體系來保護(hù)組織本身與引導(dǎo)員工。2、社會人“社會人”又稱“社交人”。其基本觀點是：驅(qū)使人們工作的最大動力是社會心理需要，而不是經(jīng)濟(jì)需要。人們追求的是保持良好的人際關(guān)系，在“社會人”的假想的基礎(chǔ)上，梅奧提出了“人際關(guān)系理論”，其要點是：（1）管理人員不應(yīng)該只注意完成任務(wù)，

46、而應(yīng)把重點放在關(guān)心人和滿足人的需要上。（2）管理人員不能只注意傳統(tǒng)的管理職能，更應(yīng)重視人際關(guān)系，要培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感，這就要求運用人本管理的思想、理論與方法。（3）主集體獎，不主個人獎。（4）管理人員應(yīng)在員工與管理當(dāng)局之間起溝通、聯(lián)絡(luò)的作用。（5）實行“參與式”管理，吸引員工在不同程度上，參與企業(yè)決策研討。3、自我實現(xiàn)的人“自我實現(xiàn)的人”是心理學(xué)家馬斯洛提出的假設(shè)。在他提出的需要層次理論中，自我實現(xiàn)是最高層次的需要。所謂自我實現(xiàn)，是指人都需要發(fā)揮自己的潛能，表現(xiàn)自己的才能，惟此人才會感到滿足。它認(rèn)為：管理者既不是工作任務(wù)的指導(dǎo)者，也不是人際關(guān)系的調(diào)節(jié)者，而是一個采訪者?！白晕覍崿F(xiàn)的

47、人”假設(shè)認(rèn)為人有自動的、自治的工作特性，因而管理制度應(yīng)保證員工能充分施展自己的才能，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，主下放權(quán)力，建立決策參與制度、提案制度、勞資會議制度，把個人的需要同組織的目標(biāo)結(jié)合起來。由此可見，“自我實現(xiàn)的人”假設(shè)，是建立在認(rèn)為人是勤奮、有才能、有潛力基礎(chǔ)上的，因而提出了同“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”假設(shè)完全不同的主。4、“復(fù)雜人”假設(shè)是薛恩等人在20實際70年代初提出的。他們認(rèn)為，長期的研究證明，無論是“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”假設(shè)，還是“自我實現(xiàn)的人”假設(shè)，都有其合理性的一面，但都不使用于一切人。一方面，人存在著很大的個體差異；另一方面，同一個人在不同年齡、事件、地點和環(huán)境下，也會

48、有不同的表現(xiàn)。人的需要和潛力，隨著年齡的增長、知識的豐富、地位的改變以與人際關(guān)系的變化而各不一樣。觀點：（1）人的需要是多種多樣的，人們是懷著許多不同的需要加入工作組織的，而且人的需要是隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而變化的。每個人的需要各不一樣。需要的層次也因人而異。（2）人在同一時期會有各種需要和動機。它們會相互作用并整合為一個整體，形成復(fù)雜的動機模式。（3）由于工作和生活條件的不斷變化，人會不斷產(chǎn)生新的需要和動機。（4）個體在不同單位或同一單位的不同部門工作中，會產(chǎn)生不同的需要。（5）由于人的需要不同，能力各異.對于不動的管理方式會有不同的反應(yīng)。因此沒有一套適合于任何時代、任何組織和個人的

49、、普通的、行之有效的管理方法。（二）人本管理的基本要素人本管理有企業(yè)人、管理環(huán)境、文化背景與價值觀四項基本要素。1、企業(yè)人。在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，人是管理活動的主體，也是管理活動的客體。管理關(guān)系是人的關(guān)系。首要的管理是對人的管理。2、管理環(huán)境。管理活動是在企業(yè)的物質(zhì)環(huán)境與錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系環(huán)境兩者相復(fù)合的系統(tǒng)中進(jìn)行的。管理環(huán)境，可以分為物質(zhì)環(huán)境與人文環(huán)境兩類，在管理工作中，創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境是提高工作效率的必然前提。而改善企業(yè)部的公共關(guān)系環(huán)境，又可以培養(yǎng)員工的集體主義思想，調(diào)動員工的工作積極性，以增加企業(yè)發(fā)展的動力。3、文化背景?，F(xiàn)代企業(yè)文化，是指在現(xiàn)代社會條件下，企業(yè)在經(jīng)營和管理活動中所

50、創(chuàng)造的、具有本企業(yè)特色的精神財富機器物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、企業(yè)精神、行為規(guī)等等，而價值觀是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心。4、價值觀。價值觀是人類在社會活動中產(chǎn)生的關(guān)于客觀現(xiàn)實的主觀意念，反映了人們對世上萬物的根本看法，同人們的意愿密切相連，是人類社會對某種特定的行為方式、對事物現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢表明好惡的一種持久的信念，因此它具有穩(wěn)定性和持久性。現(xiàn)代企業(yè)的價值觀是企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中所推崇的基本信念與奉行的行為準(zhǔn)則，企業(yè)作為社會的一個組織，必須對社會發(fā)展承擔(dān)責(zé)任，應(yīng)著眼于企業(yè)人的價值觀傾向文化和行為方式的狀態(tài)變化，努力營造適合于本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的價值觀體系，可使其充分發(fā)揮化、整合、感召、凝聚、規(guī)、激

51、勵等作用（三）人本管理的理論模式1.確立人本管理理論模式的依據(jù)。（1）企業(yè)員工是一個完整意義上的人，人本管理應(yīng)該始終堅持把企業(yè)員工本身的不斷提高和完善作為最高目標(biāo)，為個人的發(fā)展和更好地完成其社會角色提供選擇的自由。（2）企業(yè)員工的心理、動機、能力和行為都是可以塑造、影響和改變的，社會和企業(yè)的環(huán)境、文化與價值觀的變化也同樣可以影響企業(yè)員工的心理和行為方式。（3）作為管理主體和客體的人之間具有相關(guān)性，其目標(biāo)是可協(xié)調(diào)的。2.人本管理的理論模式。人本管理的理論模式是：主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)激勵權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)管理即培訓(xùn)塑造環(huán)境文化整合生活質(zhì)量管理法完成社會角色。（1）住客體目標(biāo)協(xié)調(diào)。（2）激勵（3）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)（4）管理

52、即培訓(xùn)（5）塑造環(huán)境（6）文化整合（7）生活質(zhì)量管理法（8）完成社會角色（四）人本管理的基本容1.人的管理第一2.以激勵為主要方式3.建立和諧的人際關(guān)系（1）人際關(guān)系，會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為（2）實行人本管理，就是為了建立沒有對抗和破壞性沖突的人際關(guān)系，達(dá)成企業(yè)成員之間的目標(biāo)一致性，實現(xiàn)企業(yè)成員之間的目標(biāo)相容性，以形成目標(biāo)期望的相容，從而建立和維持和諧的人際關(guān)系。（3）實施人才戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)是組織和個人發(fā)展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發(fā)人的潛能。（4）培育和發(fā)揮團(tuán)隊精神，培育團(tuán)隊精神，受許多因素的影響，把企業(yè)建成強的集體，需要有如下配套的措施：第一

53、，明確合理的經(jīng)營目標(biāo)第二，增強領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力第三，建立系統(tǒng)科學(xué)的管理制度第四，良好的溝通和協(xié)調(diào)第五，強化激勵，形成利益共同體第六，引導(dǎo)全體員工參與管理（五）人本管理運作的系統(tǒng)工程1.人本管理系統(tǒng)工程。人本管理系統(tǒng)工程主要包括行為規(guī)工程、領(lǐng)導(dǎo)自律工程、利益驅(qū)動工程、精神風(fēng)貌工程、員工培育工程、企業(yè)形象工程、企業(yè)凝聚力工程、企業(yè)創(chuàng)新工程等2.人本管理的機制（1）動力機制（2）壓力機制（3）約束機制（4）保證機制（5）選擇機制（6）環(huán)境影響機制第二節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理一、戰(zhàn)略性人力資源管理的意義 l 戰(zhàn)略的定義“戰(zhàn)略”一詞，屬軍事用語，是抬揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)，也意指甚于對戰(zhàn)爭全局的分析而做出的

54、謀劃，也可以理解為決定全局的策略。1938年，管理學(xué)家切斯特I 巴納德（Chcstcr IBamard）的經(jīng)理的職能一書，在對影響組織經(jīng)營岡素的分析中捷出戰(zhàn)略因奏曲構(gòu)想，開創(chuàng)了組織戰(zhàn)囀問題研究的先河。白此之后，許多學(xué)者積極投身戰(zhàn)略研究領(lǐng)域，形成了多種不同的戰(zhàn)略流派，給戰(zhàn)略下了多種定義。戰(zhàn)略的定義大體可以從四個視角去把握：1）目標(biāo)十手段。這是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略定義，從這個定義出發(fā)，戰(zhàn)略是兩件事情：確定目標(biāo)。尋找確定實現(xiàn)這種目標(biāo)的手段。2）問題十解決問題方案。這里的問題指的是現(xiàn)狀與期望的差距。據(jù)此，戰(zhàn)略也是兩件事。尋找現(xiàn)狀與期望的差距。找到修正差距的具體辦法。3）基于核心能力。所謂核心能力足指促成組織為顧

55、客提供獨特價值與利益的技能和技術(shù)的組合，滿足所有能力中核心的部分，可以通過向外輻射作用于其他能力，影響其他能力的發(fā)揮。從核心能力出發(fā)，戰(zhàn)略包括三件事：尋找組織的核心能力。根據(jù)尋找的這種核心能力，確定組織的發(fā)展方向?；谶@種核心能力發(fā)展，與競爭對手競爭。4）差異化的選擇與定位。差異化就是與別人不同，這種不同可以是組織文化、經(jīng)營理念、成本、產(chǎn)品和服務(wù)等。據(jù)此，差異化的選擇與定位的戰(zhàn)略包括兩件事：戰(zhàn)略走與眾不同的。確定一個組織的位置或定位。有人進(jìn)行過統(tǒng)計、關(guān)于組織戰(zhàn)略的定義不下200種。本教材對組織戰(zhàn)略的定義是：為實現(xiàn)組織的長期發(fā)爬日標(biāo)和任務(wù)而制定的行為路線與方針政策。組織戰(zhàn)略影響著組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，

56、它所研究的問題是宏觀的、全局的、系統(tǒng)的。復(fù)雜多變的外部環(huán)境使得組織戰(zhàn)略的她位越來越重要，同時實施戰(zhàn)略也越來越岡難。任何組織目標(biāo)的實現(xiàn)都離不開人力資源，所以人力資源管理的受心應(yīng)放到激發(fā)員實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略上來。2、戰(zhàn)略性人力資源管理（l）戰(zhàn)略性人力資源管理定義戰(zhàn)略性人力資源管理作為一種觀點子20世紀(jì)80年代出現(xiàn)，至今還沒有一個絕對權(quán)威的定義，現(xiàn)在影響最大的是：為使組織實現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的一系列具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。這個定義具體包括如下涵：l）戰(zhàn)略性人力資源。戰(zhàn)略性人力資源是指在組織的人力資源群體中，具有某些或某種特別知識、能力和技能的人才，或者擁有某些核心知識或關(guān)鍵知識的人才，并處于組

57、織經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要或關(guān)鍵崗位上。相對于一般的人力資源來說，這些戰(zhàn)略性人力資源具有不可替代性和專用性的特征。2系統(tǒng)性人力資源管理。系統(tǒng)性人力資源管理是指組織力了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐與方法、手段等構(gòu)成的人力資源管理容。它強調(diào)人力資源的規(guī)劃、政策與管現(xiàn)實踐，以達(dá)到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。3戰(zhàn)略性人力資源管理。戰(zhàn)略性人力資源管理是指人力資源管理與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，人力資源管理系統(tǒng)的各組成要素相匹配。戰(zhàn)略性人力資源管理作為一種新的人力資源管理模式，是統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理，它要求人力資源管理與組織的總體戰(zhàn)略高度一致。（2）戰(zhàn)略性人力資源管碑的特征戰(zhàn)略性人力

58、資源管理走一種新理念、新模式，不僅具有新的容，而且具有新的特征。其特征體現(xiàn)在：戰(zhàn)略性、協(xié)調(diào)性和目標(biāo)性三個方面。l）戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略性人力資源管理的戰(zhàn)幃性是指人力資源管理戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略緊密結(jié)合。人力資源的戰(zhàn)略性是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心特征，主要體現(xiàn)在四個方面：戰(zhàn)略思想方面，戰(zhàn)略惟人力資源管理是“以人為本”的人本管理。戰(zhàn)略目標(biāo)方面，戰(zhàn)略性人力資源管型是為了實現(xiàn)“競爭優(yōu)勢”這一目標(biāo)。戰(zhàn)略圍方面，戰(zhàn)略性人力資源管理是全員參與的管理。戰(zhàn)略措施方面，戰(zhàn)略性人力資源管理是運用“系統(tǒng)化科學(xué)和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。2協(xié)調(diào)性。戰(zhàn)略性人力資源管用與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動，組織經(jīng)營戰(zhàn)略改變，戰(zhàn)略性人力資源管理也隨之改變，實璣

59、高度協(xié)調(diào)和匹配。具體米講，戰(zhàn)略性人力資源管理必須與組織發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)；人力資源具體實踐活動與人力資源整合計劃協(xié)調(diào)；個體目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)；人力資源待理系統(tǒng)各組成要素之門協(xié)調(diào)。組織環(huán)境是一個變化著的動態(tài)環(huán)境，人力資源管理系統(tǒng)必須感知這種變化，并隨時調(diào)整自己，實現(xiàn)與組織經(jīng)營戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)。3）日標(biāo)性。戰(zhàn)略性人力資源管理具有極強的目標(biāo)性，其白標(biāo)就是通過自己的努力確保人力資源系統(tǒng)具有良好的、技能出色的員工，從而使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（3）戰(zhàn)略性人力資源管理部門的角色定位人力資源管理部門的角色是用專業(yè)的知識和技能對組織所有人力資源活動進(jìn)行評估和處理，因此它是人力資源充當(dāng)人力資源管理專家的角色外，返工利益

60、的維護(hù)者三重角色。l）戰(zhàn)略合作伙伴。2）變革的推動者。3）員工利益的維護(hù)者。二、戰(zhàn)略性人力資源管理目標(biāo)的制定方法與原則戰(zhàn)略資源管理走基于人力資源重要性的提升，從戰(zhàn)略的高度審視和整合組織的人力資源以配合組織戰(zhàn)略的傳理新理念。戰(zhàn)略人力資源管理貫穿于組織管理的每一個環(huán)節(jié)通過有效的管理實務(wù)，力保證組織的發(fā)展和培育核心競爭力的戰(zhàn)略制定提供機制和導(dǎo)向。1、戰(zhàn)略性人力資源管理目標(biāo)的制定方法制定人力資源戰(zhàn)略性日標(biāo)的具體方法有兩種：土是自上而下法，二是自下而上。2 戰(zhàn)略性人力資源管理目標(biāo)的制定原則人力資源審理目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的大目標(biāo)、人力資源現(xiàn)狀與員工的期望綜合確定的目標(biāo)，它對未來組織人力資源需求數(shù)量與規(guī)格、