be信-企業(yè)風(fēng)險管理及內(nèi)部控制制度框架

1、上海市第六期監(jiān)事培訓(xùn)班企業(yè)風(fēng)險管理及內(nèi)部控制制度框架1演講人簡介陳少瑜先生安達信公司中國企業(yè)融資部合伙人安達信公司中國評估業(yè)務(wù)的主管合伙人中國注冊資產(chǎn)評估師 (CPV)參與制定中國資產(chǎn)評估準(zhǔn)則/指南香港會計師公會會員 (AHKSA)英國特許會計師協(xié)會資深會員 (FCCA)積極參與中國企業(yè)改革重組及其在國際資本市場上進行的私募、股票上市和買殼上市等相關(guān)的工程在財會、審計、企業(yè)融資 、兼并收購 及資產(chǎn)/企業(yè)價值評估方面有超過十年的工作經(jīng)驗2主要內(nèi)容中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的地位及其重要性風(fēng)險管理的概念與思路內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程重組內(nèi)部控制實務(wù)3授課目標(biāo) 風(fēng)險管理的概念和思路實

2、施風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度需要考慮的關(guān)鍵因素風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度關(guān)鍵因素的系統(tǒng)性及相關(guān)性協(xié)助您們了解風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度的框架包括4一、中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)5電子商務(wù)虛擬組織數(shù)字化集成知識經(jīng)濟信息高速公路.正在改變整個商業(yè)世界合并與收購WTO/全球化世界經(jīng)濟的開展趨勢外表現(xiàn)象6迅速的逐步的改進:改進流程新的管理軟件重組： 合并、分立 戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位:綜合本錢管理綜合質(zhì)量管理變革:價值鏈重新設(shè)計企業(yè)文化重新定位速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的程度世界經(jīng)濟的開展趨勢轉(zhuǎn)變動力7目前在中國企業(yè)里觀察到一些現(xiàn)象上級部門考核缺乏具體可操作性的指標(biāo),指標(biāo)往往單向考核,造成企業(yè)為到達指標(biāo)而不顧國家的整體利益企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力

3、集中于向政府爭取和利用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長遠開展及企業(yè)內(nèi)部管理的完善。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗介紹等,而真正花在企業(yè)經(jīng)營上的時間越來越少,結(jié)果幾年之后,企業(yè)經(jīng)濟效益嚴重滑坡。企業(yè)內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體開展,內(nèi)部關(guān)系裙帶風(fēng)嚴重。盡管企業(yè)內(nèi)部會議眾多,但部門之間各自為政,缺乏正常的溝通環(huán)境,經(jīng)常會議結(jié)束問題照舊。老總忙于解決具體事務(wù),缺乏全方位的考慮企業(yè)開展。8戰(zhàn)略定位不明: 企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認識和自身的定位,無法 組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力組織架構(gòu)紊亂: 組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施,難以整合提 升資源業(yè)務(wù)流程松散: 業(yè)務(wù)部門之間

4、聯(lián)系松散,職能重疊,缺乏信息共 享機制,無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值鼓勵機制缺乏: 缺乏全面完備的績效評估制度等鼓勵機制,人才 的成長落后于企業(yè)的開展信息技術(shù)缺乏: 信息系統(tǒng)較落后,信息技術(shù)運用程度較低,難以 為企業(yè)提供決策支持資金管理低效: 企業(yè)缺乏成熟的資金運用和投資管理技能,造成 資金運用的低效率這些現(xiàn)象的背后原因是9中國企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)員工觀念落后,難以接受新的管理理念大局部員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能,難以接受新的管理體系和不適應(yīng)與國際接軌的管理運作方式企業(yè)性質(zhì)決定員工缺乏變革的緊迫感,并對于企業(yè)變革存在抵觸員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存,對打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮企業(yè)缺乏集成的信

5、息系統(tǒng),內(nèi)部條塊分割明顯,各自為政,員工對打破現(xiàn)有的運作體系有疑慮管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道,以便于管理政策的全面貫徹及實施情況的及時和準(zhǔn)確反響10中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急全方位完善運作架構(gòu)如何擬定一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績效考核等多方面緊密配合的整體方案如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu),以企業(yè)資源系統(tǒng)為龍頭來建立內(nèi)部信息共享如何有效地運用管理信息系統(tǒng)來配合績效評估體系的設(shè)立如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的根底上提高其素質(zhì)及整個團隊的技能,以求與國際水平接軌11二、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的地位及其重要性12企業(yè)管理的整體框架企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認自身戰(zhàn)

6、略目標(biāo)的根底上,對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、以及業(yè)績評估三個元素進行整合,并取得信息技術(shù)的充分配合與支持,才能全面提升管理水平。組織架構(gòu)及業(yè)績評估中最主要的就是人的因素。 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu)環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行13 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu)環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行企業(yè)管理以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時,首先需要調(diào)整的是其經(jīng)營戰(zhàn)略,以適應(yīng)市場的變遷。14整體解決方案以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)尋求企業(yè)潛在的商業(yè)時機及威脅,探討企業(yè)未來開展目標(biāo)和方向。確定企業(yè)必須具備的競爭力,明確企業(yè)的共同愿

7、景并擬定具有綜合性及可行性的行動方案。將來客戶目前目前 產(chǎn) 品市場滲透多樣化產(chǎn)品開發(fā)將來現(xiàn)在15安達信價值動態(tài)模型有形資產(chǎn)土地建筑物機器設(shè)備存貨財務(wù)資產(chǎn)現(xiàn)金應(yīng)收帳款投資權(quán)益與資金提供者的關(guān)系員工供給商員工供給商合作伙伴客戶資產(chǎn)顧客渠道關(guān)聯(lián)企業(yè)組織資產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)能力創(chuàng)新能力經(jīng)營戰(zhàn)略知識管理組織架構(gòu)信息系統(tǒng)企業(yè)文化業(yè)務(wù)流程 品牌 智慧財產(chǎn)16價值動態(tài)模型啟示資產(chǎn)可以是有形的也可以是無形的資產(chǎn)被定義為一切可以為企業(yè)帶來未來價值的資源資產(chǎn)可以同時為所擁有的和不為所擁有的,可控制的和非可控制的各類資產(chǎn)都具備產(chǎn)出的能力資產(chǎn)都具有生命周期資產(chǎn)管理應(yīng)折射出了在價值的創(chuàng)造,而不是價值摧毀資產(chǎn)來自于內(nèi)部以及外部的價值1

8、7未來企業(yè)關(guān)注點調(diào)查客戶滿意度員工保持度收入增長利潤邊際凈運營邊際技術(shù)投資品牌認知率市場份額公司在股東中的形象資產(chǎn)回報股東投資回報市盈率專利和新產(chǎn)品開發(fā)0 20 40 60 80 100關(guān)鍵績效指標(biāo)18國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的根本要求國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的根本要求是國有資產(chǎn)的保值增值缺乏有效的風(fēng)險管理及企業(yè)內(nèi)部控制機制,是影響國有企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素19相互信任關(guān)系市 場 持續(xù)開展集成性的產(chǎn)品與效勞高效的運作機制電子商務(wù)客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略性采購國有企業(yè)的戰(zhàn)略方向20戰(zhàn)略一 強化高效運營機制 明確集團/控股公司與子公司/下屬公司的責(zé)任與權(quán)力關(guān)系建立能夠?qū)崟r提供管理和財務(wù)信息的ERP系統(tǒng)降低企業(yè)運營

9、本錢21戰(zhàn)略二 建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)：建立企業(yè)客戶檔案、客戶效勞中心建立客戶信息的反響體系制定客戶效勞的標(biāo)準(zhǔn)模式22戰(zhàn)略三 策略性采購運用計算機網(wǎng)絡(luò),與供給商建立虛擬化企業(yè),強化與供給商的合作關(guān)系23戰(zhàn)略四 定義核心業(yè)務(wù)優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)不一定局限于某一單純的行業(yè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)應(yīng)具有開展?jié)摿蛿U充的余地24戰(zhàn)略五 選擇目標(biāo)市場 在選擇目標(biāo)市場時,首先要著眼于國內(nèi)市場,側(cè)重于國內(nèi)市場的需求與開展；同時兼顧國際市場目標(biāo)市場的開發(fā)應(yīng)著重考慮中等收入水平消費者的需求25戰(zhàn)略六 開展集成化的產(chǎn)品集成化產(chǎn)品著眼于滿足客戶的需求,而不是企業(yè)的生產(chǎn)能力和技術(shù)針對不同的客戶的需

10、求持續(xù)開發(fā)與擴展集成化的產(chǎn)品26企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營架構(gòu)圖戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析客戶滿意程度主要成功因素風(fēng)險評估理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)營方案內(nèi)部因素分析行業(yè)/市場競爭分析全球最正確借鑒診斷成文執(zhí)行評估SWOT分析27企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的意義了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣剖析企業(yè)外部環(huán)境幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)提供企業(yè)未來明確的目標(biāo)及方向使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標(biāo)擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率企業(yè)的戰(zhàn)略不是固定不變的,應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變而有所調(diào)整。企業(yè)的戰(zhàn)略方案應(yīng)當(dāng)有層次和先后次序,戰(zhàn)略實施應(yīng)做到任務(wù)落實到人,并有監(jiān)控機制。28戰(zhàn)略方向設(shè)定框架主要戰(zhàn)略實

11、施方案戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)價值觀使命愿景企業(yè)未來的境界業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)具體行動安排衡量戰(zhàn)略實施績效企業(yè)經(jīng)營理念我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向29以公司的產(chǎn)品、效勞和健康信息來源來提高公司顧客的生活品質(zhì)；以永遠求新為公司開展的企業(yè)核心愿景使命價值觀提升在中國行業(yè)在國際的領(lǐng)導(dǎo)地位創(chuàng)新團隊以人為本追求卓越戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)加強政府關(guān)系管理健全零售及采購體系降低營運本錢與費用增強員工技能并加強團隊精神銷售額市場份額品牌知曉度存貨周期采購本錢商品結(jié)構(gòu)員工流動率員工滿意度營運收入利潤銷售費用占總收入比例應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)及電子商務(wù)客戶滿意度內(nèi)容奉獻電子商務(wù)收入實現(xiàn)國際化集團公司投資收益

12、率組織及協(xié)辦政府活動的次數(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)樣本提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向 提供可衡量的指標(biāo)以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)30三、風(fēng)險管理的概念與思路31什么是風(fēng)險 32企業(yè)目標(biāo)管理1、企業(yè)目標(biāo)長期目標(biāo)（五年、十年）短期目標(biāo)（一年）2、到達上述目標(biāo)的關(guān)鍵因素3、如何設(shè)立公司政策、策略及程序來管理控制好 上述關(guān)鍵因素,以確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)33企業(yè)目標(biāo)管理企業(yè)總目標(biāo)具體目標(biāo)利 潤增長10變動成本增長 30固定成本0 增長收 入增長 20生產(chǎn)安排價格采購成本核算人力資源營銷物流關(guān)鍵因素34什么是經(jīng)營風(fēng)險 經(jīng)營風(fēng)險的本義是指未來事項的不確定性從企業(yè)管理角度來看是指對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)具有關(guān)鍵作用的因素的不確定性35經(jīng)營風(fēng)險管理

13、系統(tǒng)設(shè)定風(fēng)險管理流程目的及目標(biāo)共同語言結(jié)構(gòu)決策資料訂立策略 避 免 利 用 接 受轉(zhuǎn)移減低評估風(fēng)險驗明來源量度不斷的改善管理能力設(shè)計或引進管理能力監(jiān)察風(fēng)險管理表現(xiàn)36建立經(jīng)營風(fēng)險管理系統(tǒng)的主要困難如何比較全面確實認風(fēng)險如何采用行業(yè)最正確的風(fēng)險管理控制方法如何確信所有的風(fēng)險控制方法、政策、程序均得到執(zhí)行.37安達信企業(yè)風(fēng)險模型TM競爭者敏感性股東關(guān)系資金充足性 金融市場災(zāi)難性損失獨立政治法律行政管理行業(yè)環(huán)境風(fēng)險信息技術(shù)風(fēng)險使用權(quán) 完整性相關(guān)性 可得到性 根底設(shè)施財務(wù)風(fēng)險貨幣利率流動性結(jié)算再投資信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉政風(fēng)險管理欺詐雇員欺詐非法行為無授權(quán)使用商譽授權(quán)風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力限制 表現(xiàn)

14、鼓勵溝通營運風(fēng)險客戶滿意人力資源產(chǎn)品開發(fā)效率能力表現(xiàn)差異循環(huán)時間資源商品定價過失或損失符合性業(yè)務(wù)中斷健康和平安 環(huán)境產(chǎn)品或效勞失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕營運價格合同投入衡量結(jié)盟完整性和精確性管理報告決策信息風(fēng)險財務(wù)預(yù)算和方案完整性和精確性會計信息財務(wù)報告評價稅收養(yǎng)老基金投資評估管理報告 戰(zhàn)略環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合價值衡量組織結(jié)構(gòu)資源分配方案生命周期企業(yè)需要按照以下的“安達信企業(yè)風(fēng)險模型設(shè)計企業(yè)內(nèi)部管理及風(fēng)險控制體系來全面減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險38環(huán)境風(fēng)險1. 競爭者 競爭者令企業(yè)失去原有的市場競爭優(yōu)勢2. 敏感性 企業(yè)無法對變化的環(huán)境作出有效及時的反響3. 股東關(guān)系直接關(guān)系到企業(yè)在資本市場上的籌資能力4.

15、資本的可獲得性公司可能無法籌措到足夠的資金來支持自身開展39環(huán)境風(fēng)險（續(xù)）5. 災(zāi)難性損失 自然災(zāi)害給企業(yè)造成巨大的損失6. 政策.法規(guī)風(fēng)險 由政策.法規(guī)的不可測性及變化給企業(yè)帶來損失7. 行業(yè)風(fēng)險 由于行業(yè)有關(guān)要素變化,使企業(yè)喪失在行業(yè)中的優(yōu)勢地位8. 金融市場風(fēng)險 由于金融市場的價格波動給企業(yè)的金融性資產(chǎn)造成損失40流程風(fēng)險營運風(fēng)險1. 客戶滿意 由于對客戶效勞不夠重視造成營業(yè)額下降2. 人力資源 崗位人員資格和能力不夠3. 產(chǎn)品開發(fā) 新產(chǎn)品無法被市場接受4. 效率 企業(yè)效率底下令本錢高居5. 能力 企業(yè)生產(chǎn)能力過?；蛘呷狈?1流程風(fēng)險營運風(fēng)險（續(xù)）6. 表現(xiàn)差異 企業(yè)的運作水平與國際先進

16、水準(zhǔn)之間還存在巨大的差距7. 時間拖延 業(yè)務(wù)流程耗時過多8. 存貨遺失 由于管理不當(dāng),存貨的遺失給企業(yè)業(yè)績造成巨大的損失9. 符合 由于員工的失誤,造成產(chǎn)品不能符合市場的需要,無法完成企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)42流程風(fēng)險營運風(fēng)險（續(xù)）10. 業(yè)務(wù)中斷 企業(yè)可能由于主要原材料供給的突然中斷.有經(jīng)驗人員的流失等原因造成業(yè)務(wù)的中斷,給公司的開展造成不利影響11. 采 購 企業(yè)可能由于缺乏材料供給商的選擇余地造成采購本錢偏高,影響企業(yè)產(chǎn)品競爭力12. 商品定價 定價的不合理,比方企業(yè)使用現(xiàn)行市價與客戶簽訂遠期合同,由于市場價格的波動給企業(yè)帶來可能的損失43流程風(fēng)險營運風(fēng)險（續(xù)）13. 產(chǎn)品或效勞失敗由于某種產(chǎn)品

17、的失敗給企業(yè)的整個形象造成影響14. 環(huán) 境 由于企業(yè)破壞環(huán)境而受到第三方或政府的罰款15. 健康和平安 由于對平安生產(chǎn)不夠重視造成員工的傷亡,給企業(yè)造成不必要的損失16. 商標(biāo)被侵蝕 由于產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量不佳,造成企業(yè)名譽受損44流程風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險1. 貨幣風(fēng)險 貨幣匯率的波動直接影響企業(yè)的業(yè)績2. 利率風(fēng)險 利率波動可能會增加企業(yè)的借款費用和減少投資工程的產(chǎn)出3. 流動性 資產(chǎn)變現(xiàn)能力差可能企業(yè)陷入財務(wù)危機4. 現(xiàn)金轉(zhuǎn)移速度 現(xiàn)金的回籠速度直接影響企業(yè)對現(xiàn)金的使用效率45流程風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險（續(xù)）5. 結(jié)算 企業(yè)資金在兩國市場上運作,可能由于兩個市場結(jié)算時間不同給企業(yè)的現(xiàn)金流帶來影響6. 再投資

18、 資金在短期高回報投資工程結(jié)束回籠后無法再次獲得相同回報的投資時機7. 信用 客戶長期拖欠貨款造成企業(yè)現(xiàn)金被大量擠占46流程風(fēng)險授權(quán)風(fēng)險1. 領(lǐng)導(dǎo)力 業(yè)務(wù)流程的負責(zé)人沒有領(lǐng)導(dǎo)力2. 職 權(quán) 員工或者不能盡職或者做本不應(yīng)由其完成的工作3. 限 制 管理層超越職權(quán)限制,濫用權(quán)利4. 表現(xiàn)鼓勵 由于表現(xiàn)評估制度不合理致使員工對工作缺乏興趣5. 溝 通 公司內(nèi)部上下以及橫向溝通不夠造成內(nèi)部合作不夠緊密47流程風(fēng)險信息處理 /技術(shù)風(fēng)險1. 使用權(quán) 對數(shù)據(jù)使用的權(quán)限設(shè)置不夠平安,造成機密的泄漏2. 整合性 公司兩個實體使用的系統(tǒng)不同,造成公司的數(shù)據(jù)不具整合性,給管理造成困難3. 相關(guān)性 所收集的數(shù)據(jù)與管理

19、所需的數(shù)據(jù)無關(guān)4. 可得到性 急需的數(shù)據(jù)無法得到48流程風(fēng)險廉正風(fēng)險1. 管理欺詐 管理層在會計報表中作假蒙騙總公司領(lǐng)導(dǎo)和投資者2. 雇員欺詐 雇員私自挪用公司資產(chǎn)造成企業(yè)重大損失3. 非法行為 管理人員或員工擅自以公司名義作出違法行為使企業(yè)蒙受損失4. 無授權(quán)使用 員工未經(jīng)授權(quán),為其他目的使用公司資產(chǎn)49決策信息風(fēng)險營運風(fēng)險1. 定價風(fēng)險 定價不合理造成對企業(yè)業(yè)績的影響2. 合同執(zhí)行 公司可能由于沒能按期完成合同,造成公司被大量罰款和最終失去某個客戶3. 衡 量 由于缺乏可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn),造成管理層決策較為隨意,容易造成決策失誤給企業(yè)帶來損失50決策信息風(fēng)險營運風(fēng)險（續(xù)）4.符合性 公司流程中

20、所執(zhí)行的目標(biāo)和業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)與公司總體的目標(biāo)所要求的不相符合5.管理報告向有關(guān)不門遞交的報告不完整.不正確.不及時,使企業(yè)遭受有關(guān)方面的罰款等51決策信息風(fēng)險財務(wù)預(yù)算和方案 預(yù)算和方案不切實際,無法執(zhí)行完整性和準(zhǔn)確性企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)不夠完整和準(zhǔn)確,無法全面真實地反映企業(yè)經(jīng)營狀況會計信息 過渡依賴于會計信息對企業(yè)經(jīng)營狀況作出判斷,忽視其他的因素如客戶滿意度等52決策信息風(fēng)險財務(wù)（續(xù)）稅 收 由于企業(yè)沒能按時按期依法納稅,遭到稅務(wù)機關(guān)的罰款福利基金 福利基金的缺乏造成員工缺乏工作積極性投資評估 管理層在缺乏財務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息的根底上作出投資評估,往往造成投資的失敗53決策信息風(fēng)險戰(zhàn)略環(huán)境監(jiān)視 無法及時發(fā)

21、現(xiàn)競爭環(huán)境所發(fā)生的變化,及時調(diào)整戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合 企業(yè)沒有良好的業(yè)務(wù)組合來實現(xiàn)其業(yè)績的最大化價值評估 管理層沒能從戰(zhàn)略角度評估某項業(yè)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn) 組織衡量標(biāo)準(zhǔn)只關(guān)注短期業(yè)績或與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不一致54決策信息風(fēng)險戰(zhàn)略（續(xù)）組織結(jié)構(gòu) 組織架構(gòu)與變化了的企業(yè)戰(zhàn)略不相適應(yīng)資源分配 資源分配無法維持企業(yè)在市場中的有利地位生命周期 企業(yè)沒能依照產(chǎn)品的生命周期及時調(diào)整自身的戰(zhàn)略55 警鐘長鳴泰國的經(jīng)濟危機出乎意料地涉及整個東南亞地區(qū),主要問題便是東南亞國家的企業(yè)平時對業(yè)務(wù)風(fēng)險認識不夠,沒有采取及時有效的措施。56 警鐘長鳴（續(xù)）廣東國際信托投資公司及三家全資子公司破產(chǎn)還債。主要原因：長期以來經(jīng)營管理極其混亂存在大量高

22、息攬存.帳外經(jīng)營.亂拆借.亂投資等違規(guī)經(jīng)營活動57我們認為企業(yè)所面臨的風(fēng)險是無法完全防止,但風(fēng)險是一定能被控制在最小范圍中的。企業(yè)的風(fēng)險控制是企業(yè)各位員工的共同責(zé)任,而并非管理層單方面的責(zé)任。設(shè)立企業(yè)管理控制制度并非是在企業(yè)內(nèi)對權(quán)力進行分配58我們的最正確實務(wù)企業(yè)管理控制系統(tǒng)設(shè)計有效的組織架構(gòu),使管理層能方便地隨時監(jiān)控業(yè)務(wù)開展,并促進公司內(nèi)部信息的交流和共享。在組織中貫徹高層領(lǐng)導(dǎo)對于企業(yè)管理控制的正確觀念和風(fēng)格。組織控制架構(gòu)和企業(yè)管理控制系統(tǒng)的運作需要不斷地加以監(jiān)督和改善。59四、內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程重組60A. 內(nèi)部控制的概論61什么是內(nèi)部控制注：COSO是指美國反對虛假財務(wù)報告委員會所屬的內(nèi)

23、部控制專門研究委員會發(fā)起機構(gòu)委員會（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 簡稱COSO）。它包括美國注冊會計師協(xié)會,內(nèi)部審計師協(xié)會,財務(wù)經(jīng)理協(xié)會,美國會計學(xué)會,管理會計協(xié)會。內(nèi)部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而制定的各項政策與程序。COSO報告指出：內(nèi)部控制是一個過程,受企業(yè)董事會、管理當(dāng)局和其他員工影響,旨在保證財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。它認為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素構(gòu)成。62系 統(tǒng)檢查控制人 工檢查控制人 工預(yù)

24、防控制系 統(tǒng)預(yù)防控制可取的可信的可信的可取的內(nèi)部控制程序的種類63內(nèi)部控制的種類按控制的性質(zhì)分決策信息監(jiān) 督特定風(fēng)險控制 業(yè)務(wù)控制信息及信息處理控制全面控制64內(nèi)部控制的種類按控制內(nèi)容分 一般控制 應(yīng)用控制按控制地位分主導(dǎo)性控制補償性控制 按控制功能分 預(yù)防式控制 偵察式控制 按控制時序分 原因控制 過程控制 結(jié)果控制65內(nèi)部控制的設(shè)計原則相互牽制原則協(xié)調(diào)配合原則崗位匹配原則本錢效益原則整體結(jié)構(gòu)原則66內(nèi)部控制的屬性職責(zé)分工實物接觸控制內(nèi)部核查充分的書面記錄恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)67企業(yè)內(nèi)部控制要素一般運作循環(huán)采 購存 貨銷 售生 產(chǎn)原材料產(chǎn)成品收付款投 資工 資 付款方向68一般控制點應(yīng)建立在盡可能接近

25、行動發(fā)生之處1. 授 權(quán)2. 完 整3. 準(zhǔn) 確4. 定期復(fù)核5. 評 估6. 資產(chǎn)接觸69一般控制技巧1. 批 準(zhǔn)2. 配比和比較3. 序號審核和記錄4. 復(fù)核計算5. 合計控制6. 驗 證70一般控制技巧（續(xù)）7. 分析性程序8. 實際存在性驗證9. 函證10.控制科目與明細帳的對帳11.階段性備抵科目確實定12.接觸限制71內(nèi)部控制的局限內(nèi)部控制的局限主要表現(xiàn)在：內(nèi)部管理人員濫用職權(quán)、蓄意營私舞弊等,導(dǎo)致內(nèi)部控制失去應(yīng)有的控制效能。內(nèi)部人員相互串通作弊導(dǎo)致相關(guān)內(nèi)部控制失去作用。內(nèi)部人員素質(zhì)不適應(yīng)崗位要求,影響內(nèi)部控制功能的正常發(fā)揮。本錢效益問題。對于不經(jīng)常發(fā)生或未預(yù)計到的經(jīng)濟業(yè)務(wù),原有的

26、控制可能不適用。臨時控制假設(shè)不及時會影響內(nèi)部控制的作用。72B. 內(nèi)控與流程重組73企業(yè)管理通過流程運作實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu)環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整需要業(yè)務(wù)流程的配合；當(dāng)然在考慮流程優(yōu)化時,也需要考慮控制流程風(fēng)險,使我們既進可攻,退亦可守74業(yè)務(wù)流程重組的警號企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息,其中一些已成為某些機構(gòu)的典型“警告信號：損失市場份額交貨期延長競爭能力下降生產(chǎn)率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革立法行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變陳舊的信息技術(shù)方法75業(yè)務(wù)流程的設(shè)計直接影響企業(yè)競爭力業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向,提

27、高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢,確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致: 到達更高的效率(時間上)提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)增強本錢競爭力(本錢上)防范企業(yè)風(fēng)險過去。現(xiàn)在76 精簡機構(gòu),明確職責(zé) 風(fēng)險管理和控制 質(zhì)量持續(xù)改進 降低本錢 消滅官僚主義業(yè)務(wù)流程重組的利益77業(yè)務(wù)流程重組步驟78業(yè)務(wù)流程的最正確實踐營運流程管理支持流程13.績效評估管理10.無形資產(chǎn)管理11.環(huán)境、員工健康和平安管理12.公共關(guān)系管理9. 財務(wù)管理8. 人力資源管理2.制定愿景和戰(zhàn)略1.了解市場和客戶3. 設(shè)計產(chǎn)品和效勞4.市場營銷5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供效勞6.效勞性機構(gòu)提供效勞7.向客戶開票收款及提供效勞79 市場營銷管理從：單純的銷售支

28、持開展至：具備全面的市場營銷功能注重：市場統(tǒng)一規(guī)劃和導(dǎo)向1.了解市場和客戶801.了解市場和客戶市場營銷規(guī)劃及調(diào)整根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和開展方向進行市場營銷規(guī)劃的制定針對客戶的需求設(shè)計不同的銷售渠道是市場戰(zhàn)略制定中的重要的局部建立能滿足產(chǎn)品需求及其最終用戶需求的渠道市場調(diào)研進行市場調(diào)研查明客戶的期望將公司內(nèi)部進行的市場研究與外包市場研究相結(jié)合由來自相關(guān)部門的人員共同進行市場調(diào)研及時并以簡明易懂的方式將市場調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q策制定者手中與員工、調(diào)研參與者和客戶共同分享市場調(diào)研的結(jié)果信息收集與共享收集內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù),并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng)要求銷售人員報告顧客滿意度和期望利用公告牌來

29、傳遞信息81戰(zhàn)略規(guī)劃管理從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理開展至：與公司整體運營密切結(jié)合、實時跟蹤注重：戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性2.制定愿景和戰(zhàn)略82內(nèi)外部信息收集和分析任命專職人員具體負責(zé)內(nèi)、外部信息的收集和分析工作使用綜合有序的研究方法了解客戶掌握競爭者行為,使公司保持領(lǐng)先地位參與經(jīng)營環(huán)境法規(guī)的制定掌握技術(shù)信息,明確技術(shù)進步所提供的競爭優(yōu)勢制定內(nèi)部信息收集的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進通過不斷創(chuàng)新,制定有效戰(zhàn)略適時變化公司戰(zhàn)略,重新定位公司目標(biāo)市場戰(zhàn)略實施促進公司員工對實施戰(zhàn)略的理解和掌握需要充分的人力準(zhǔn)備戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作為戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)定明晰的目標(biāo)選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補充所需技能的合作伙伴評

30、估聯(lián)盟的風(fēng)險和本錢改善管理風(fēng)格,保證強大的信任關(guān)系和有效的溝通2.制定愿景和戰(zhàn)略83 新產(chǎn)品開發(fā)管理從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理開展至：以市場為導(dǎo)向,組建跨部門的聯(lián)合團隊,加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究注重：客戶需求3.設(shè)計產(chǎn)品和效勞843.設(shè)計產(chǎn)品和效勞新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立整合產(chǎn)品創(chuàng)新流程、改善質(zhì)量管理,制定相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略構(gòu)建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化將顧客需求和要求轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品新產(chǎn)品立項管理規(guī)劃本錢和質(zhì)量目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)前,進行完整的產(chǎn)品定義新產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)管理建立多階段研發(fā)體系,組建跨職能部門的開發(fā)隊伍,并在每個階段進行嚴格的評審在新產(chǎn)品開發(fā)進程中,同步考慮生產(chǎn)問題新產(chǎn)品驗證管理對產(chǎn)品進行測試,確保市場適用

31、性并能滿足客戶的需求,到達客戶的期望通過周密的方案和監(jiān)控來協(xié)助新產(chǎn)品上市新產(chǎn)品開發(fā)工程整體管理建立有效的溝通渠道促進新產(chǎn)品開發(fā)進程完善監(jiān)控體系和制度,增強新產(chǎn)品開發(fā)團隊預(yù)測和解決問題的能力85 營銷管理從：銷售員單兵作戰(zhàn)模式開展至：銷售團隊模式注重：前方銷售和后端支持部門的整體配合4.市場營銷86產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求讓客戶參與產(chǎn)品設(shè)計以到達產(chǎn)品多樣性制定鼓勵員工投入的開發(fā)政策新產(chǎn)品市場導(dǎo)入與產(chǎn)品推廣確定市場和銷售目標(biāo)制定市場方案考慮建立新產(chǎn)品入市指導(dǎo)手冊與外部專業(yè)公司共同合作收集客戶的反響以備將來產(chǎn)品開展之用對新產(chǎn)品導(dǎo)入工作進行回憶4.市場營銷87銷售方案管理將銷售方案的

32、制訂與公司戰(zhàn)略和市場營銷方案相結(jié)合銷售方案的制訂過程有明確的時間安排,銷售和其他部門進行良好溝通,及時調(diào)整銷售方案的編制建立在數(shù)據(jù)和分析的根底上對銷售和生產(chǎn)制定統(tǒng)一的預(yù)測需求指派專人作為銷售預(yù)測負責(zé)人,并且明確預(yù)測責(zé)任銷售政策管理建立有高度的盈利能力分析的會計模型,進行盈利能力分析根據(jù)分銷商情況為其提供不同的產(chǎn)品和效勞,并對付款方式進行分析建立跨職能部門的合作機制,制定和完善銷售政策銷售價格管理對可能影響公司定價政策和計算方法的公司內(nèi)外部變化及時做出反響研究公司運作的外部市場和經(jīng)濟環(huán)境理解公司內(nèi)部流程和定價的重要性調(diào)查產(chǎn)品的市場價值確定產(chǎn)品或效勞的實際單位本錢嚴格執(zhí)行定價政策削減本錢和改善市場

33、策略以減輕價格壓力4.市場營銷88合同和訂單管理指定個人或整個團隊對合同進行管理進行專業(yè)化合同管理需求定義和匯報流程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計簡單的表格記錄客戶的訂單,對訂單進行優(yōu)先級分析在授權(quán)范圍內(nèi)對訂立的合同做出決定消除制約信息流通的瓶頸合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理銷售、生產(chǎn)和物流部門進行正式和非正式的溝通,創(chuàng)立一個全公司范圍內(nèi)使用的靈活的,有豐富信息的系統(tǒng)與所有運輸人員保持及時聯(lián)系進行銷售退貨管理注重銷售利潤4.市場營銷89銷售結(jié)算管理整合收付款流程根據(jù)信用評估采取收款政策日常銷售管理對銷售員進行有關(guān)公司歷史和公司目標(biāo)尤其是銷售目標(biāo)及銷售員職責(zé)的培訓(xùn)對銷售員進行產(chǎn)品和效勞的培訓(xùn)銷售員應(yīng)成為公司的顧客效勞代表

34、銷售傭金管理量化銷售員傭金確定的指標(biāo)制定獎勵優(yōu)秀員工方案銷售統(tǒng)計分析管理及時向管理層提供提高收入的關(guān)鍵因素分析報告和數(shù)據(jù)4.市場營銷90 采購管理從：簡單的物料需求響應(yīng)和訂單處理開展至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場決策注重：前端研發(fā)階段的參與和供給商管 來進行事前本錢和質(zhì)量的控制5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供效勞915.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供效勞供給商的選擇和管理建立便于進行供給商管理的采購架構(gòu)和職能優(yōu)先級合并供給商數(shù)據(jù)庫,使供給商最大化地提供優(yōu)質(zhì)效勞成為供給商的業(yè)務(wù)合作伙伴從而提高采購物料的質(zhì)量并降低本錢建立最簡明的標(biāo)準(zhǔn)考核供給商并始終如一地遵循該標(biāo)準(zhǔn)采購的組織結(jié)構(gòu)及功能將采購整合進公司的整個工作流程集中化的

35、采購組織建立跨部門的采購小組實現(xiàn)采購目標(biāo)使采購人員成為知識專家辦公用品的采購?fù)患译s項物料的供給商簽訂購置合約92 客戶效勞管理 從：以為銷售提供售后支持為主開展至：以盈利為目標(biāo),開拓效勞市場注重：效勞效益的最大化7.向客戶開票收款及提供效勞937.向客戶開票收款及提供效勞客戶效勞管理方案管理制定集成和明晰的客戶效勞管理方案,標(biāo)準(zhǔn)完善程序綜合全面地考慮影響客戶效勞管理的因素在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析根底上,制訂客戶效勞方案投訴和投訴跟蹤管理在客戶投訴過程中改善客戶滿意度運用關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)持續(xù)地改善投訴處理過程簡化投訴處理流程使顧客能夠方便,靈活,通過標(biāo)準(zhǔn)渠道進行投訴客戶咨詢效勞和需求調(diào)查管理建立以客戶為

36、中心的效勞體系重視與顧客的每一次溝通,將其視為增加收入的重要時機使客戶效勞代表成為客戶關(guān)系管理的專家使效勞質(zhì)量符合客戶的需求維修網(wǎng)點管理強化維修網(wǎng)點管理建立維修網(wǎng)點管理體制948.人力資源管理 人力資源管理從：單純的人事手續(xù)操作處理 開展至：管理和效勞雙重職能 注重：人力資源開發(fā)對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的推進958.人力資源管理創(chuàng)立和管理人力資源戰(zhàn)略建立一個集不同企業(yè)功能領(lǐng)域人員的團隊以開展人力資源戰(zhàn)略人力資源部門需要支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)并對組織績效產(chǎn)生影響鼓勵員工自我管理,分散數(shù)據(jù)錄入并增加信息的共享度,促成人力資源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識設(shè)計崗位職責(zé)和能力素質(zhì)模型對具有高潛質(zhì)的員工給予與高層管理者相互

37、影響和影響公司未來開展方向的時機為員工建立能力素質(zhì)模型人員招聘預(yù)測與方案人員需求并基于企業(yè)核心技能制定人力資源招聘方案在制定招聘方案時,基于人力資源部建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式將候選者的能力與崗位要求匹配開展招聘方式,吸引適宜的員工盡早刪除不適合的應(yīng)聘者,關(guān)注適合的應(yīng)聘者968.人力資源管理開展和培訓(xùn)員工優(yōu)化內(nèi)外部培訓(xùn)資源,使用適宜的培訓(xùn)媒介,提高培訓(xùn)的有效性培訓(xùn)的目的是為了短時間內(nèi)提高員工的工作績效,給員工實踐的時機運用培訓(xùn)中的知識,迅速轉(zhuǎn)化為自己的技能鼓勵和保存員工保證員工留存率提高福利以吸引和保存關(guān)鍵的員工跟蹤員工變動情況建立基于績效考評體系的薪酬體系建立具有公平性、競爭力的薪酬

38、體系建立管理層與員工公開交流的溝通渠道979. 財務(wù)管理 財務(wù)、預(yù)算管理從：以事后核算管理和財務(wù)監(jiān)控為主 開展至：事前預(yù)算指導(dǎo)和提供管理支持效勞 注重：提供管理支持,控制公司風(fēng)險989.財務(wù)管理預(yù)算管理將預(yù)算制定同公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的程序?qū)㈩A(yù)算目標(biāo)完成情況和預(yù)算負責(zé)人績效考評相聯(lián)系明確預(yù)算編制周期現(xiàn)金流管理建立精確的現(xiàn)金預(yù)測模型定期檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng)應(yīng)收帳款管理財務(wù)部門保持對收入,收現(xiàn)和其他會計調(diào)整的跟蹤分析收集相關(guān)的客戶會計信息提供內(nèi)部財務(wù)信息提供主要績效考核指標(biāo)的管理報告內(nèi)審管理與管理者協(xié)商共同確定整個企業(yè)的風(fēng)險控制系統(tǒng)99業(yè)務(wù)流程借鑒-付款管理舉例相關(guān)流程應(yīng)用付款管理流程（C

39、-21-002-002）規(guī)定了付款申請審批單需經(jīng)由部門總經(jīng)理結(jié)合合同和預(yù)算審批,然后經(jīng)過財務(wù)部結(jié)合合同、預(yù)算和應(yīng)付帳款帳齡分析審批同意前方才會支付,以加強風(fēng)險控制最佳實踐基本原理實施嚴格、深入的政策以防止支付欺詐和超額支付。應(yīng)付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為普遍且其數(shù)額很大。一些進行詐騙的常用方法是偽造支票或偽造帳戶間的電子資金的轉(zhuǎn)移,并創(chuàng)立未經(jīng)認可的應(yīng)付帳款以到達外表上的合法。公司可以采取很多種方法來阻止支付欺詐和超額支付行為的發(fā)生,但根據(jù)一些令人不愉快的事實,最有效的治愈方法是在問題產(chǎn)生的第一階段就阻止它,那就是,實施嚴格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支付的發(fā)生100業(yè)務(wù)流程圖舉例右

40、圖是業(yè)務(wù)流程圖的樣本,明確了業(yè)務(wù)流程的部門和步驟,其主要要素是：業(yè)務(wù)流程涉及的部門工作內(nèi)容及步驟部門間的相互關(guān)系業(yè)務(wù)文件工作步驟業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)文件工作內(nèi)容101業(yè)務(wù)流程圖-操作手冊舉例右圖是操作手冊的樣本,明確了各部門職責(zé),減少了部門間的扯皮,其主要要素是：業(yè)務(wù)流程范圍控制目標(biāo)涉及部門特定政策流程說明表格填制方法職責(zé)分工時間要求系統(tǒng)操作說明102 企業(yè)管理的其他重要方面信息技術(shù)業(yè)績評估組織架構(gòu)103企業(yè)管理信息技術(shù)支持和提高流程效率 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu)環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行劇烈的競爭,手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要,因此需要依靠信息技術(shù)來

41、支持業(yè)務(wù)流程的“自動化及“信息化,使企業(yè)能夠?qū)I(yè)務(wù)更有效實時的反映。104信息技術(shù)應(yīng)用要素根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及流程重組的需要,訂立適宜的信息技術(shù)方案,配合電腦化的進程,徹底改善企業(yè)的內(nèi)部運作以助將來企業(yè)的戰(zhàn)略開展績效評估系統(tǒng)策略方案和執(zhí)行監(jiān)督和評估鼓勵和反響建立目標(biāo)和評估體系關(guān)鍵績效指標(biāo)績效評估數(shù)據(jù)篩選和轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)庫(客戶中樞系統(tǒng))決策支持系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程 OLAP知識管理系統(tǒng)銷售和分銷跟蹤系統(tǒng)客戶效勞系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞系統(tǒng)105各管理系統(tǒng)的關(guān)系數(shù)據(jù)倉庫DW供給鏈管理系統(tǒng)SCM供給商管理物流庫存管理結(jié)算支付管理客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM客戶界面(呼叫中心等)客戶銷售渠道管

42、理客戶市場銷售分析辦公自動化知識管理系統(tǒng)OA/KM文件流轉(zhuǎn)發(fā)布協(xié)同工作知識經(jīng)驗共享發(fā)布數(shù)據(jù)挖掘、在線分析和決策支持系統(tǒng)DM / OLAP / DSS企業(yè)資源方案系統(tǒng)ERP人力資源財務(wù)制造分銷系統(tǒng)管理企業(yè)信息平臺 Enterprise Information Platform企業(yè)信息總線Enterprise Information Bus106企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期,企業(yè)管理系統(tǒng)是折射出了現(xiàn)代管理思想的管理工具。企業(yè)管理系統(tǒng)對企業(yè)的所發(fā)揮作用受企業(yè)管理系統(tǒng)軟件及企業(yè)內(nèi)外部因素的影響,而不是萬能的企業(yè)管理系統(tǒng)只是一種工具,而不是萬能的107企業(yè)管理系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理觀念的根本

43、轉(zhuǎn)變信息技術(shù)人員只是系統(tǒng)的技術(shù)支持；企業(yè)最高決策者與管理人員才是實施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者企業(yè)最高決策層對企業(yè)信息系統(tǒng)要有深入的了解,對企業(yè)存在的問題有客觀的認識,對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述,對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期 企業(yè)管理系統(tǒng)工程是管理工程而非純IT工程108企業(yè)管理績效評估推動經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn) 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu)環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行根據(jù)管理信息系統(tǒng)所提供的有效及快速的業(yè)績考核數(shù)據(jù)對經(jīng)營業(yè)務(wù)、部門及員工業(yè)績進行評估,以推發(fā)動工不斷提升行為表現(xiàn)。將績效指標(biāo)再與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及流程目標(biāo)相比較,以進一步完善公司管理并確保戰(zhàn)略目標(biāo)的

44、實現(xiàn)109企業(yè)戰(zhàn)略人力資源開展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計人員配置人員培訓(xùn)薪酬及鼓勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程人力資源管理框架經(jīng)營目標(biāo)組織行為個人行為技術(shù)支持績效管理110應(yīng)在組織的每一個級別應(yīng)用平衡分數(shù)卡:第一級: 企業(yè)整體業(yè)績第二級: 部門業(yè)績第三級: 個人業(yè)績每一個分數(shù)卡不應(yīng)是孤立的,應(yīng)與其他分數(shù)卡相聯(lián)系,分數(shù)卡所包含的考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。第一級 企業(yè)整體業(yè)績第二級 分(子)公司業(yè)績第三級 車間/小組業(yè)績企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程 企業(yè)級別分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanc

45、eMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePer

46、formanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerforma

47、nceMeasure工作流程/員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMea

48、surePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企業(yè)管理最正確實踐設(shè)定目標(biāo)和評估體系平衡分數(shù)卡111設(shè)定績效目標(biāo) 短期 長期克服績效障礙獎勵與指導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們鼓勵了正確的行為嗎？我們進步了多少？什么是我們的障礙？我們想要到達什么？戰(zhàn)略聲明 客戶 營運 效勞需要采取什么行動？監(jiān)控與評估表現(xiàn) 表揚 成認平衡分數(shù)卡異常報告行動方案確認績效障礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程績效管理流程持續(xù)的學(xué)習(xí)工作設(shè)計/職業(yè)道路規(guī)劃缺乏知識分享缺乏必要的技術(shù),態(tài)度,行為職責(zé)的明確度愿景使命 人員 技術(shù) 企業(yè)流程績效管理循環(huán)通過建立績效評估體系及相應(yīng)

49、的鼓勵機制,引導(dǎo)員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)112績效指標(biāo)(案例)Y：滿足此特性 N：不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系標(biāo)準(zhǔn)各項管理制度與流程完成人才儲藏的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績效管理優(yōu)化薪酬體系提供開展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點素質(zhì)模型、進行職位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi)備注績效評價指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系可控性可實施性簡明性可信性整合性可衡量性指標(biāo)分類人力資源部圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的主要工作本年度重大專項工作Y Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y N Y Y NY Y

50、Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y Y難以量化對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不購明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不購明確，無法量化非被考核部門可以控制缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化113通過KPI的設(shè)計和執(zhí)行把部門的利益捆綁在一起,從而促進部門間的合作最大程度地發(fā)揮各相關(guān)

51、部門的監(jiān)控職能提高管理支持部門的效勞意識推動部門改善經(jīng)營和日常業(yè)務(wù)上所面對的問題鼓勵部門節(jié)省開支引導(dǎo)所有部門關(guān)注管理方面的根本問題KPI體系的設(shè)計目標(biāo)114企業(yè)管理組織架構(gòu)不是因,而是果 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu)環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行它是會因應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績考核的變化而轉(zhuǎn)變的115了解市場和客戶需求樹立理念、使命和目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品銷售和售后效勞原材料采購儲運管理拓展人力資源市場營銷采購倉庫送貨行政目前未來 ?組織架構(gòu)必須折射出了靈活性和職責(zé)性組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)開展戰(zhàn)略的需要采納流程防風(fēng)險的觀點來進行架構(gòu)重組,鼓勵跨部門的協(xié)作并減少

52、架構(gòu)重疊或職責(zé)混淆客戶116機構(gòu)設(shè)置的原則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定從業(yè)務(wù)流程出發(fā),運用信息技術(shù),進行績效考核,最終到達企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)需要考慮外部環(huán)境的變遷機構(gòu)設(shè)置是一個持續(xù)性過程117中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個方面：股東大會監(jiān)事會經(jīng)理董事會公司治理結(jié)構(gòu)通過設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃分,到達以下幾個方面的目的：平衡股東各方的利益增加管理的透明度 發(fā)揮董事會的作用 118企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動中中介媒體制作增值財務(wù)網(wǎng)站產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品2杭州北京上海1 價值鏈6 資產(chǎn)小組5 矩陣式4 產(chǎn)品劃分3 功能劃分2 地區(qū)劃分業(yè)務(wù)單位1業(yè)務(wù)單位2業(yè)務(wù)單位3上海北京杭州北京上

53、海北京119五、內(nèi)部控制實務(wù)120（一）如何防范常見的舞弊虛報冒領(lǐng)：采取弄虛作假的手法、虛報費用、冒領(lǐng)物資。陰陽發(fā)票：將發(fā)票的正聯(lián)合副聯(lián)分別填寫不同的數(shù)字,以到達隱瞞貪污收入、擴大虛報支出的目的。無中生有：憑空捏造收、付款工程,進行貪污作弊的行為。侵吞不報：直接竊取商品物資或?qū)?jīng)營收入采取少計價款、不開發(fā)票（或開假發(fā)票）、不入帳等方式直接進行侵吞。模仿簽字：模仿有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員的簽字以到達蒙混過關(guān)、竊取公有財產(chǎn)物資的目的。假公濟私：借公家的名義或力量,謀取私人的利益。瞞天過海：將舞弊的事實真相隱藏在日常的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動中,使人不易疑心和發(fā)現(xiàn),甚至產(chǎn)生錯覺,以到達貪污的目的。121（一）如何防范常見的

54、舞弊（續(xù)）里應(yīng)外合：企業(yè)內(nèi)部各職能部門的工作人員之間,企業(yè)內(nèi)部與外部有關(guān)人員之間利用各自的“方便條件,躲避企業(yè)的內(nèi)部控制與監(jiān)督,合伙作弊,共同竊取企業(yè)資財?shù)男袨?。暗渡陳倉：采取迂回、變相的方式竊取企業(yè)資財?shù)男袨椤；焖~：借助某種意外或混亂局面獲取不正當(dāng)利益的行為。偷梁換柱：暗中玩弄手法,以假的代替真的。張冠李戴：成心混淆會計帳戶對應(yīng)關(guān)系的行為。監(jiān)守自盜：利用自己經(jīng)管有關(guān)財產(chǎn)物資的職務(wù)之便進行貪污盜竊的行為。122（二）內(nèi)控制度的實例演示內(nèi)部控制的設(shè)計步驟： 確定控制目標(biāo) 整合控制流程 鑒別控制環(huán)節(jié) 確定控制措施123（二）內(nèi)控制度的實例演示采購和付款控制流程圖總經(jīng)理配送中心主管采購員1.1

55、采購政策采購政策2.2 選擇供給商2.5 供給商檔案修改權(quán)2.4建立供給商檔案2.3質(zhì)檢員參與124（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）請購人配送中心主管采購員4.1 填制采購申請單事業(yè)部經(jīng)理總經(jīng)理3.1 簽訂合同的要求3.2 合同審批的權(quán)限簽訂合同的要求合同審批的權(quán)限簽訂的合同4.2 批準(zhǔn)采購申請單4.2 核準(zhǔn)采購申請單4.6 存檔4.4 登記4.3 選定供給商4.8 取消或修改訂單未完成訂單未完成訂單4.9 審核125（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）采購控制說明1、采購政策控制目標(biāo)：明確采購的職責(zé)和范圍控制要求：編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施1.1總經(jīng)理制定采購政策制定和修訂書面的采購政策規(guī)定： 采購

56、責(zé)任人和具體責(zé)任。 供應(yīng)商選擇和采購業(yè)績指標(biāo)。各級有權(quán)審批的業(yè)務(wù)范圍和金額制度。126（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）2、選擇供給商控制目標(biāo)：選擇可靠的供給商,以最合理的價格購得質(zhì)量合格的產(chǎn)品控制要求：編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施2.1采購員尋找供應(yīng)商建立程序以確保取得最佳質(zhì)量和價格 將采購價格與市場價格相比較。 進行價格趨勢分析。衡量供應(yīng)商業(yè)績，建立穩(wěn)定關(guān)系。2.2配送中心主管選擇供應(yīng)商制定并核準(zhǔn)選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，包括： 供貨歷史。 供貨能力和送貨頻率。 產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。 來自其他客戶的評價。2.3質(zhì)檢員選擇供應(yīng)商的質(zhì)量保證參與質(zhì)檢員與供應(yīng)商的選擇。127（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）2、選

57、擇供給商控制要求：(續(xù) )編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施2.4采購員建立供應(yīng)商檔案編制供應(yīng)商清單，包括對現(xiàn)有供應(yīng)商的評價。定期審查主要供應(yīng)商的表現(xiàn)和交易情況，以幫助價格洽談。2.5配送中心主管供應(yīng)商檔案修改權(quán)限修改供應(yīng)商檔案僅限于經(jīng)核準(zhǔn)的人員2.6財務(wù)中心主管重要采購的審核對重要采購，審查采購價格，并與市場價格比較。將所有比價證據(jù)和價格審核的結(jié)果存檔。128（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）3、供給合同控制目標(biāo)：供給合同的條款有效、經(jīng)過核準(zhǔn)并符合公司政策和國家法規(guī)。控制要求：編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施3.1總經(jīng)理必須簽訂書面合同的要求制定政策規(guī)定何種情況下需要正式簽訂書面代理和供應(yīng)合同。3.2總經(jīng)理/配送中心主管/事業(yè)部主管合同審批 取得高級管理層對供貨條件的核準(zhǔn)。 按公司審批權(quán)限的規(guī)定，不同額度的供貨合同應(yīng)經(jīng)不同管理層的批準(zhǔn)。129（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）4、采購訂單處理控制目標(biāo)：所有采購業(yè)務(wù)都應(yīng)被準(zhǔn)確地記錄和核準(zhǔn)?？刂埔螅壕幪柌僮魅藰I(yè)務(wù)操作控制措施4.1請購人預(yù)備采購申請單填制標(biāo)準(zhǔn)格式的采購申請單一式三聯(lián)，一聯(lián)存根，兩聯(lián)交配送中心，配送中心采購貨物后將其中一聯(lián)連同發(fā)票交財務(wù)中心。4.2事業(yè)部經(jīng)理批準(zhǔn)采購申請單 有一份有權(quán)批準(zhǔn)采購申請單的人員名單。4.3采購員選定合適的供應(yīng)商在合格的供應(yīng)商清單內(nèi)找出合適的供應(yīng)商。4.4配送中心采購訂單登記根據(jù)被批準(zhǔn)的請購單及已確定的供應(yīng)商登