QJ公司銷售員工績效考核體系優(yōu)化方案

1、QJ公司銷售員工績效考核體系優(yōu)化方案2 QJ公司銷售類員工績效考核現(xiàn)狀2.1 QJ汽車銷售公司概況2.1.1公司介紹河南QJ實(shí)業(yè)，成立于2003年1月，注冊資金一千萬元。系鄭州日產(chǎn)一級(jí)汽車銷售公司，投資二千萬元,在鄭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)航海東路與第八大街交匯處向南100米路東，投資興建的集整車銷售、售后服務(wù)、配件供應(yīng)、信息反饋、技術(shù)培訓(xùn)為一體的汽車銷售公司，占地面積8600平方米。并于2004年6月6日正式營業(yè)。1999年通過IS09001質(zhì)量保證體系認(rèn)證，2002年通過IS09001-2000版質(zhì)量保證體系認(rèn)證，2003年首批通過國家CCC認(rèn)證。按照雙品牌發(fā)展戰(zhàn)略，本公司目前共有NISSAN、東

2、風(fēng)兩個(gè)品牌、七個(gè)系列車型，其中NISSAN品牌包括D22皮卡、帕拉丁 SUV和凱普斯達(dá)高端輕卡，東風(fēng)品牌包括銳騏皮卡及其多功能車、奧丁 SUV、御軒MPV、帥客城市多功能商用車。NISSAN系列的D22皮卡以其高品質(zhì)贏得廣大用戶的鐘愛，用戶忠誠度高達(dá)85%以上。連續(xù)5年在高檔皮卡車市場占有率持續(xù)保持在55%以上。2004年4月，在中國六十多個(gè)行業(yè)協(xié)會(huì)聯(lián)合舉行的產(chǎn)品質(zhì)量用戶滿意度調(diào)査中，NISSAN D22皮卡車被授予高檔皮卡用戶滿意第一品牌稱號(hào)。帕拉丁 SUV投放市場以來，以時(shí)尚的外觀、卓越的品質(zhì)、超群的可靠性和較高的性價(jià)比，先后榮膺最引領(lǐng)時(shí)尚車型獎(jiǎng)、最受消費(fèi)者歡迎真正SUV獎(jiǎng)、最省油SUV車

3、型等諸多大獎(jiǎng)。并連續(xù)3年成功征戰(zhàn)被譽(yù)為車壇奧運(yùn)會(huì)的達(dá)喀爾拉力賽場取得傲人戰(zhàn)績。作為鄭州日產(chǎn)汽車旗下的汽車銷售公司，河南省的名牌汽車銷售公司。該公司所有的汽車維修、檢測設(shè)備均釆用國際一流、技術(shù)領(lǐng)先的原裝進(jìn)口設(shè)備，其完善的配套設(shè)施、先進(jìn)的設(shè)計(jì)理念堪稱全國一流水平，在河南省更是具有其他汽車銷售公司不可比擬的絕對領(lǐng)先地位。作為鄭州日產(chǎn)汽車維修服務(wù)中心，鄭州日產(chǎn)汽車銷售服務(wù)中心建有可擺放汽車底盤與發(fā)動(dòng)機(jī)的專業(yè)示范教室及電氣化教室，能為全國鄭州日產(chǎn)汽車經(jīng)銷商培養(yǎng)優(yōu)秀技術(shù)人員。此外，完善的配套設(shè)施、先進(jìn)的設(shè)計(jì)理念，使其在河南省其他汽車銷售公司具有無可比擬的絕對優(yōu)勢。與一流的硬件設(shè)備相配合，公司集中了一大批經(jīng)

4、過鄭州日產(chǎn)嚴(yán)格專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的優(yōu)秀技師，精心為每一位鄭州日產(chǎn)汽車用戶提供一流的售后服務(wù)。以獨(dú)特的貼心服務(wù)、保姆式服務(wù)，無微不至的人性化服務(wù)為各類汽車用戶提供頂級(jí)的呵護(hù)，使客戶不出鄭州就可以享受到國際級(jí)的專業(yè)汽車保養(yǎng)和維修服務(wù)。公司曾榮獲CSI全國第一名、榮獲全國十佳經(jīng)銷商榮譽(yù)稱號(hào)！并連續(xù)三年被鄭州日產(chǎn)評為十佳汽車服務(wù)站。作為鄭州日產(chǎn)汽車全國形象汽車銷售公司，自建公司以來，公司始終秉承鄭州日產(chǎn)相信相伴相成就的品牌文化、一對一終身貼心服務(wù)的服務(wù)理念，致力于為廣大汽車消費(fèi)者打造舒適、安心的購車環(huán)境和一流的售后服務(wù)體系，真正做到誠信第一、效率第一、客戶至上、服務(wù)至上,免除客戶的后顧之憂。六年來，河南QJ

5、公司人秉承誠信、真心的工作原則，廣交朋友，先后向河南省財(cái)政廳、河南省公安廳、河南省農(nóng)業(yè)廳、河南省煙草公司、河南省環(huán)保局、鄭州市人民政府等行業(yè)單位供車，社會(huì)影響不斷擴(kuò)大，業(yè)績逐年上升。河南QJ實(shí)業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行日產(chǎn)銷售服務(wù)流程（NSSW)，明確每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，通過制度化的質(zhì)詢會(huì)議，在事實(shí)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上將各個(gè)層次的行動(dòng)納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)，QJ公司員工秉承滿意無止境，服務(wù)無極限的宗旨為客戶創(chuàng)造價(jià)值，不斷滿足客戶需求，以汽車文化促進(jìn)人類文明?，F(xiàn)代企業(yè)的績效管理是HR管理的核心內(nèi)容。做企業(yè)就是做人，人的事情做好了，企業(yè)的競爭和發(fā)展也就有了核心的發(fā)展動(dòng)力。所以，對于QJ公司的未來發(fā)展的前提是人才的利用。對

6、于員工薪酬、崗位、績效考核及申訴等決策是績效考核優(yōu)化的條件，如何合理優(yōu)化績效考核首要前提是如何完善這些條件。這是企業(yè)對人員管理時(shí)考慮的重點(diǎn)問題。2.1.2行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀因公司目前銷售的車型是商務(wù)型用車，所以公司的客戶群受到了很大的限制，只針對公司、企業(yè)、政府、機(jī)關(guān)等單位型機(jī)構(gòu)。所以也確定了公司銷售的局限性。公司在行業(yè)內(nèi)的發(fā)展，一直以來都是以質(zhì)量和服務(wù)為重點(diǎn)。縱觀2011年，整體經(jīng)濟(jì)遇冷、汽車產(chǎn)業(yè)相關(guān)政策從緊、車輛使用及保有成本不斷增加，使得中國車市一度增速超過30%的集體盛宴戛然而止。據(jù)國家信息中心預(yù)測，2011年中國汽車市場整體增速約為3.3%。但是，在這樣的大環(huán)境下，公司卻克服了種種壓力，實(shí)

7、現(xiàn)了自身銷量的穩(wěn)步提升。截止目前，公司全年累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售同比增長達(dá)15.4%，約為行業(yè)增速的5倍。其中，表現(xiàn)最為突出的是雙品牌中的東風(fēng)品牌，同比增長19.8%，占總體銷量的62.1%。而這一切都源于公司對于自身特點(diǎn)與外部環(huán)境的精準(zhǔn)認(rèn)知，在品牌戰(zhàn)略、營銷管理、產(chǎn)品技術(shù)等多個(gè)層面不斷進(jìn)行改革創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)了企業(yè)新的自我超越。面對2011年的重重困難，公司對如何增強(qiáng)自身產(chǎn)品矩陣實(shí)力進(jìn)行了縝密思考，最終交出了傲人的答卷。首先，在產(chǎn)品戰(zhàn)略上，公司準(zhǔn)確把握國家大力扶植個(gè)體工商戶和中小企業(yè)這一宏觀思路，依據(jù)自身產(chǎn)品特點(diǎn)，提出民生車型這一全新理念，精準(zhǔn)貼合上述對象的用車需求，不僅有效提升了企業(yè)的品牌力，同時(shí)也最

8、大限度的降低了諸如限購、限行等行業(yè)政策的負(fù)面影響。其次，在營銷思路上，公司積極采納消費(fèi)者意見，不斷推出全新或改款車型，全面鞏固企業(yè)在各個(gè)細(xì)分市場的領(lǐng)航者地位。這些探索展現(xiàn)了公司卓越的企業(yè)智慧，而有效的落實(shí)則凸顯了公司杰出的執(zhí)行力。在CDV市場方面，2011年鄭州日產(chǎn)相繼推出NV200尊雅型，NV2002+2+3商務(wù)座椅改款車型以及帥客1.5L車型、帥客2.0L車型，不僅擴(kuò)大了自身的CDV車型陣容，更實(shí)現(xiàn)了其產(chǎn)品譜系上探輕型MPV領(lǐng)域，下壓高端微客市場這一近乎完美的布局。尤其是帥客1.5L車型結(jié)合微客置換大行動(dòng)的推出，不僅完美展現(xiàn)了鄭州日產(chǎn)讓利于民的經(jīng)營理念，更凸顯了企業(yè)推動(dòng)微客市場產(chǎn)業(yè)升級(jí)的決

9、心與信心。最終，CDV車型帥客、NV200總計(jì)銷售近同比增長達(dá)27.5%。同樣，作為我國高端皮卡的領(lǐng)軍者，公司在穩(wěn)固高端汽油皮卡銷量第一的同時(shí)，推出了搭載NISSAN ZD30發(fā)動(dòng)機(jī)的銳騏柴油皮卡，重新樹立了我國柴油皮卡的行業(yè)標(biāo)桿。2011年，皮卡總銷量約為620臺(tái)，其中銳騏皮卡銷量約為440臺(tái)。再次印證了皮卡之王的強(qiáng)大實(shí)力。QJ公司在當(dāng)前的行業(yè)內(nèi)發(fā)展具有自己的一定優(yōu)勢。這就同時(shí)要求了公司在未來發(fā)展目標(biāo)中必須考慮到人力資源在公司中的重要性。如何改善人力資源在目前在公司中的現(xiàn)狀，如何完善人力資源中的缺陷，如何更科學(xué)合理的優(yōu)化人力資源中的績效考核體系，都是公司要考慮的問題。并且，這些問題將直接影響

10、到公司在未來發(fā)展中的戰(zhàn)略目標(biāo)。2.1.3公司的組織結(jié)構(gòu)單品牌經(jīng)營的汽車銷售公司，普遍釆取董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，職能部門包括銷售部、業(yè)務(wù)部、市場部、客服部、采購部、配件部、維修部、財(cái)務(wù)部、綜合部。各個(gè)部門都有各自的職能分工，1.銷售部：負(fù)責(zé)品牌車輛的展示廳接待銷售工作，向客戶介紹車型、技術(shù)參數(shù)、購買手續(xù)等問題，協(xié)助客戶購買稱心的車輛。2.市場部：主要負(fù)責(zé)品牌車輛的市場調(diào)研、廣告、促銷活動(dòng)策劃、形象推廣等營銷工作；負(fù)責(zé)潛在客戶的市場開發(fā)與管理工作。3.客服部：主要負(fù)責(zé)辦理一條龍服務(wù)手續(xù)，為客戶提供售后驗(yàn)車、領(lǐng)牌照燈服務(wù)。負(fù)責(zé)管理客戶合同、車輛檔案等資料的管理，為客戶提供還款數(shù)據(jù)、資料査詢等服

11、務(wù)。建立并維護(hù)聯(lián)盟體服務(wù)體系。4.財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理工作。5.物流部：主要負(fù)責(zé)新車輛的接送任務(wù)、上牌任務(wù)、物流服務(wù)等。6.售后服務(wù)中心：分兩個(gè)職能部門：服務(wù)部和配件部。服務(wù)部：主要負(fù)責(zé)品牌車輛的業(yè)務(wù)接待，負(fù)責(zé)品牌車輛的售后維修保養(yǎng)工作，車輛的技術(shù)檢査，設(shè)備間的管理，車輛的技術(shù)服務(wù)及索賠服務(wù)。配件部：主要負(fù)責(zé)品牌車輛的配件經(jīng)營和庫存管理工作，同時(shí)負(fù)責(zé)配件銷售網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)管理工作。7.綜合部：主要負(fù)責(zé)行政、人事等工作。組織結(jié)構(gòu)圖如下：以上只是各個(gè)部門責(zé)任分工的細(xì)則，具體在實(shí)行過程中還需要從企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、服務(wù)意識(shí)、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)專業(yè)水平、專業(yè)技術(shù)等多方面因素考慮。同時(shí)，還需要各個(gè)部門之間

12、的通力配合，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，這樣才能使工作井井有條，才能令顧客滿意。公司目前銷售部門總共是73人。其中擁有銷售經(jīng)理1名，銷售顧問71名，計(jì)劃員1名，人員比較精簡。銷售經(jīng)理的主要任務(wù)是，根據(jù)鄭州日產(chǎn)總部的任務(wù)和公司經(jīng)理的決定，每個(gè)月下達(dá)銷售任務(wù)，大致分配每個(gè)銷售員的工作量，即作售車的總體規(guī)劃。該銷售經(jīng)理也是從銷售做起，年紀(jì)大經(jīng)驗(yàn)豐富。銷售顧問的主要任務(wù)是：在公司內(nèi)部或通過 接待客戶，把客戶基本的信息資料收集并歸類；對不同類別的客戶進(jìn)行不同程度的跟進(jìn)，了解客戶需求，向客戶介紹公司產(chǎn)品，把本公司產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品的優(yōu)勢展現(xiàn)詳盡，售給客戶心中想要的車型，達(dá)成銷售目標(biāo)；同時(shí)，銷售顧問還有帶領(lǐng)客戶試乘試駕、

13、提供其他服務(wù)（如辦理保險(xiǎn)、上牌、繳稅）等任務(wù)；在與客戶簽定銷售合同后，銷售顧問還要負(fù)責(zé)交車，交車時(shí)要檢査新車狀況，把新車的功能向客戶介紹清楚；汽車銷售出去并不代表銷售顧問的任務(wù)已經(jīng)完成，銷售顧問必須對客戶進(jìn)行回訪，使其成為忠實(shí)客戶。計(jì)劃員是銷售顧問的副手，其主要任務(wù)是，根據(jù)庫存情況。制成售車表格，表格應(yīng)及時(shí)更新，供銷售顧問們銷售時(shí)作參考；同時(shí)，計(jì)劃員還要把銷售顧問 .的售車情況或客戶訂單制成表格，如果公司庫存不足，就上報(bào)到總部下生產(chǎn)訂單；計(jì)劃員還負(fù)責(zé)與各家并列的4S店做好溝通，在某種車型缺貨時(shí)可內(nèi)部購買、相互調(diào)劑，達(dá)到協(xié)同合作。2.1.4公司的人力資源狀況就目前銷售人員的現(xiàn)狀，具體情況反應(yīng)如下

14、：(1)銷售人員結(jié)構(gòu)分析：銷售部人員的性別結(jié)構(gòu)-作用。2.2 QJ公司銷售類員工績效考核現(xiàn)狀公司對于銷售人員的考核主要是以銷售的業(yè)績?yōu)楹诵牡?。因此，銷售員是公司的主力軍，也是公司進(jìn)行績效考核的重點(diǎn)對象。對于銷售人員的考核不僅能夠提高銷售人員的工作質(zhì)量，而且能夠更好的是實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)營目標(biāo)。并且進(jìn)一步強(qiáng)化績效管理，引入激勵(lì)機(jī)制，體現(xiàn)公平、公正、合理及責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合之原則，充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性，創(chuàng)新性和開拓性，達(dá)到更有利的考核。目前，公司的績效考核制度主要是與銷售員工的銷售業(yè)績掛鉤，同時(shí)按業(yè)績發(fā)放工資?？冃ЧべY也是與員工的業(yè)績直接相關(guān)。下面就公司營銷部銷售員的績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行簡單的介紹。2.

15、2.1 QJ公司銷售員工績效考核重點(diǎn)(1)考核頻率目前，銷售員的考核頻率為每月考核一次。制定銷售人員考核周期的因素主要有兩點(diǎn)，一是公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到銷售部門的具體任務(wù)，二是銷售員工本身的工作性質(zhì)和特點(diǎn)。因?yàn)楣镜匿N售目標(biāo)都是按月在本部門內(nèi)進(jìn)行的，所有的工作也是按月進(jìn)行匯總的，所以，對銷售員工進(jìn)行一個(gè)月一次的考核是符合公司發(fā)展的。并且每月一次考核可以很及時(shí)的對工作進(jìn)行總結(jié)及發(fā)現(xiàn)問題，使得員工能夠清晰的知道自己工作的成果。(2)考核主體公司對銷售員工的績效考核運(yùn)用的是經(jīng)理評價(jià)的方式進(jìn)行，經(jīng)理將公司的對銷售部門的目標(biāo)分配到每一位銷售員工身上，使他們清楚自己的任務(wù)量，同時(shí)經(jīng)理要隨時(shí)了解銷售員工的工作進(jìn)

16、展程度，工作中遇到的困難及可能出現(xiàn)的問題。只有這樣，才能更加深入的了解每位員工在工作中的表現(xiàn)，更公平地對每位員工進(jìn)行合理的績效考核評價(jià)。(3)考核內(nèi)容考核的內(nèi)容總體要符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要求，結(jié)合公司的實(shí)際情況及部門的工作目標(biāo)。同時(shí)，根據(jù)每個(gè)月銷售員工對于部門安排的任務(wù)量的工作計(jì)劃和工作進(jìn)度，要重點(diǎn)體現(xiàn)在部門業(yè)務(wù)的工作業(yè)績上。通過這些指標(biāo)的設(shè)定，可以更好的了解銷售員工的工作完成程度。(4)考評方法對于每位銷售的當(dāng)月考核分，由銷售部主管根據(jù)各個(gè)部門提高的數(shù)據(jù)及每位員工平時(shí)的表現(xiàn)進(jìn)行評分，并將每位員工的考核結(jié)果匯總給上級(jí)部門。2.2.2 QJ公司銷售員工績效考核指標(biāo)現(xiàn)狀對銷售經(jīng)理的績效考核表-銷售部

17、員工的具體考核有如下的關(guān)注重點(diǎn)：(1)銷售收入銷售員工的收入主要是與當(dāng)月汽車的銷售計(jì)劃完成率有著直接的關(guān)系。公司對于員工的激勵(lì)制度方面最主要的就是績效工資。員工在當(dāng)月完成了汽車的銷售量后才能拿到基本工資與績效工資，當(dāng)然完成的量超過了當(dāng)月規(guī)定的數(shù)量，績效工資會(huì)更高。另外，汽車的銷售分為淡、旺季。旺季無可厚非，員工的銷售基本都能保持并且超過公司的銷售規(guī)定。但是，在淡季尤其是7、 8月份，有些員工連公司的月銷售量都完成不了。在這種情況下，不僅公司會(huì)加大績效工資的額度，而且汽車廠商也會(huì)對在淡季的銷售上進(jìn)行額外的獎(jiǎng)勵(lì)。再者，對于汽車的銷售業(yè)績方面，公司會(huì)給出最低的限制額度，銷售人員根據(jù)自己的能力對汽車進(jìn)

18、行銷售，費(fèi)用一般的浮動(dòng)規(guī)定在公司的限制額度與廠商的規(guī)定額度之內(nèi)，凡超出的銷售額度，公司會(huì)根據(jù)規(guī)定對銷售人員進(jìn)行績效獎(jiǎng)勵(lì)。(2)業(yè)務(wù)能力、服務(wù)態(tài)度每天都要求銷售人員對于汽車車型的知識(shí)進(jìn)行熟練掌握，并且對于每款車型的新舊功能進(jìn)行熟記。銷售主管要對每位員工進(jìn)行不定期的抽査。要求每位員工都要做到顧客到店有人陪同，在講解過程中態(tài)度和藹，語氣平和，對顧客的問題有問必答。另外，在顧客提出試乘試駕的要求時(shí)，必須做到在顧客手續(xù)的齊全的前提下，方可進(jìn)行試駕。在試駕的過程中，要做到及時(shí)提車，全程陪同。(3)工作態(tài)度公司對于銷售人員有嚴(yán)格的考勤制度，上班遲到、請假者進(jìn)行相應(yīng)的扣錢制度，在月底工資中扣除相應(yīng)的數(shù)目。而且

19、，公司規(guī)定上班時(shí)間不準(zhǔn)無故早退、不準(zhǔn)打私人 、不準(zhǔn)閑聊、不準(zhǔn)吃東西，違反這些規(guī)定部門主管要進(jìn)行的批評及提醒，次數(shù)太多則會(huì)影響員工的績效考核。(4)培訓(xùn)學(xué)習(xí)對員工進(jìn)行定期的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，主要是對于新的車型，保險(xiǎn)，合同，以及公司最新的規(guī)章制度的培訓(xùn)以及銷售人員的崗位職責(zé)等等，以便更好地提高員工的銷售業(yè)績。.在培訓(xùn)后，要對每位參加的員工進(jìn)行培訓(xùn)期間的參加次數(shù)，培訓(xùn)的質(zhì)量進(jìn)行考核，考核合格者與不合者都要記入培訓(xùn)記錄之內(nèi)，用于員工的績.效考核。2.2.3績效考核結(jié)果在公司的應(yīng)用現(xiàn)狀公司目前的薪酬結(jié)構(gòu)體系為：薪酬結(jié)構(gòu)=崗位工資+工齡工資+績效工資+福利(1)崗位工資包括基本工資和職級(jí)工資。崗位工資分成五級(jí)，根

20、據(jù)崗位的不同而不同，崗位工資根據(jù)年終考核結(jié)果，每年動(dòng)態(tài)晉升或下降，考核每年進(jìn)行一次，一般在次年初進(jìn)行。(2)工齡工資：在公司工作一年以上的員工可享受工齡工資，按50元/月計(jì)算，逐年增加。(3)績效工資與實(shí)際的經(jīng)營業(yè)績或工資考核掛鉤。(4)福利：按勞動(dòng)法規(guī)定。(5)崗位工資和工齡工資與考勤掛鉤，按月發(fā)放。(6)實(shí)用期人員只有崗位工資。銷售顧問：1.工資A.銷售顧問的上牌指標(biāo)由部門經(jīng)理確定后,每月交行政部備案.。（做直接用戶的銷售顧問必須根據(jù)當(dāng)月銷售目標(biāo)設(shè)定當(dāng)月上牌銷售指標(biāo),批發(fā)銷售顧問不承擔(dān)銷售指標(biāo),試用期員工由部門經(jīng)理根據(jù)部門上牌指標(biāo)設(shè)定個(gè)人指標(biāo))。B.如果銷售顧問無上牌指標(biāo)，則按毛利的7%提

21、獎(jiǎng)。二手車置換銷售提成置換二手車的銷售顧問,如成交后按毛利的10%。每季度進(jìn)行考評,對整車達(dá)成率,裝潢達(dá)成率,保險(xiǎn)達(dá)成率，上牌達(dá)成率和滿意度進(jìn)行綜合排名,如綜合排名考后的10%銷售顧問降為銷售助理，銷售助理只有崗位工資,不能參與提成。二、銷售部經(jīng)理崗位工資按實(shí)際發(fā)生月份在辦理離職手續(xù)后結(jié)清。3.員工離職手續(xù)辦理不全或存在勞動(dòng)爭議的,剩余薪資暫停發(fā)放。4.有關(guān)休假,缺勤,曠工,等薪資的給付，按公司考勤制度的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。整車?yán)麧櫩己耍轰N售顧問的提成與部門平均單車?yán)麧檼煦^.1.當(dāng)公司當(dāng)月整車銷售盈利時(shí)，銷售顧問整車提成考核如下：設(shè)X代表月度部門單車平均毛利，則：X=月度部門總利潤+月度部門總利潤設(shè)

22、Y代表某銷售顧問單車平均利潤,則：Y=該銷售顧問月度總銷售利潤+該銷售顧問月度總銷售利潤以上所有單車均需按不同車型計(jì)算不同單車?yán)麧櫾O(shè)Z代表銷售顧問當(dāng)月單車毛利達(dá)成率，則：如果XS0,Y50jiJ Z=(l+(X-Y)-X)xlOO%如果X0,Y0,則Z=(Y+X)xlOO%如果X0,則Z=(X-Y)+XxlOO%如果X0,Ya貝|JZ=0銷售顧問整車達(dá)成率在對應(yīng)達(dá)成率提成基礎(chǔ)上,應(yīng)按對應(yīng)毛利達(dá)成情況區(qū)別提成：2.3 QJ公司銷售類員工績效考核存在的問題2.3.1 QJ公司績效考核存在的問題目前，公司不斷的發(fā)展壯大，人員不斷的增加，公司對于人員的管理考核方面也存在著突出的問題，這些問題的存在使得

23、考核工作應(yīng)有的客觀、公正等諸多特點(diǎn)沒有得以充分體現(xiàn)，最終影響了考核的效果。目前公司的考核中主要存在以下問題：1、注重個(gè)人的績效考核而忽視了團(tuán)隊(duì)的績效考核QJ公司目前對于員工的績效考核制度，主要是針對員工個(gè)人的績效考核體系。在公司的考核結(jié)果中存在末位淘汰制度，就是說如果員工個(gè)人的月銷售額度三次沒有達(dá)到公司的基本規(guī)定，從而在月季銷售排名中有三次都排在名單末位時(shí)，員工可能就要自動(dòng)離職。這種考核的結(jié)果，更加應(yīng)征了不利于提高銷售員工的整體素質(zhì)。會(huì)使得員工只關(guān)心自己的銷售額度，不在重視其他因素，有的員工可能就會(huì)為了追求個(gè)人的銷售額甚至去犧牲同事的利益。最終導(dǎo)致的結(jié)果就是員工中可能有一兩個(gè)銷售業(yè)績突出，甚至

24、幾個(gè)銷售業(yè)績不錯(cuò)，但是對于整個(gè)銷售部門來說銷售額并未有所提高甚至可以下降。這樣做的結(jié)果，即不利于公司的整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也不利于形成良好的員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。2、考核的指標(biāo)過于針對性以上的考核現(xiàn)狀分析反映了 QJ公司對于銷售員工的考核指標(biāo)過于單一，除了跟公司的汽車銷售數(shù)量、保險(xiǎn)銷售數(shù)量、裝潢的銷售額等等，這些直接跟經(jīng)濟(jì)利益掛鉤的項(xiàng)目是考核的重點(diǎn)外，其他的方面，特別是對于員工的素質(zhì)提高，建立良好的員工工作氛圍這些方面要么是考核的要求過小，要么就是不在考核的范圍之內(nèi)。這樣做雖然可以看出員工在工作結(jié)果的實(shí)際情況，但是對于員工在整個(gè)工作并非能作出客觀的評價(jià)，不能全面的反映出員工的整體情況。3、考核的標(biāo)準(zhǔn)較片

25、面，改變了績效考核的初衷QJ公司銷售員工的績效考核結(jié)果直接與績效薪酬掛鉤，主要表現(xiàn)在根據(jù)員工的銷售業(yè)績發(fā)放績效工資，這樣做對于績效考核確實(shí)有一定的激勵(lì)作用。但是，如果公司對于員工的績效業(yè)績過于以薪酬發(fā)放為根本標(biāo)準(zhǔn)，而不考慮員工職業(yè)發(fā)展的話，最后的考核結(jié)果可能并不合理?？己嗽O(shè)計(jì)的合理性對于考核結(jié)果的時(shí)效性有著根本的影響。它不僅僅反映出了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)也反映出了對于員工具體工作的種種要求及有效引導(dǎo)員工的工作行為。所以，合理的設(shè)計(jì)考核指標(biāo)是公司必須要重視的問題。4、未考慮客戶方面的指標(biāo)公司對于員工的現(xiàn)有考核體系中，反映出考核的指標(biāo)最多關(guān)注點(diǎn)都是在員工對于汽車產(chǎn)品的銷量及創(chuàng)造的利潤上，對于員工的

26、個(gè)人要求上，很少從另外一個(gè)角度顧客的身上去設(shè)定考核指標(biāo)。畢竟客戶才是產(chǎn)品的最終消費(fèi)者，所以對于顧客這一特殊人群中，考核指標(biāo)也應(yīng)偏向并且加大考核的力度。5、績效考核的應(yīng)用方面的問題目前，QJ公司的績效考核體系看起來是沒有什么問題。但是在實(shí)施中，會(huì)發(fā)現(xiàn)體系的指標(biāo)過少，不能很準(zhǔn)確的反映出員工的表現(xiàn)。指標(biāo)設(shè)定中，對于公司的目標(biāo)任務(wù)額太多，而忽略了人性化的指標(biāo)。這樣考核的結(jié)果，會(huì)變成員工只是一味的為了自我的利益去工作，而不在考慮公司的大局與公司的形象，而且可能會(huì)威脅到公司的名譽(yù)。所以，科學(xué)合理的設(shè)定考核指標(biāo)對于公司的未來發(fā)展來說意義重大。6、指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)并非清晰QJ公司的考核在實(shí)施中，主要是員工的主管

27、領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行考核。對于硬性的考核指標(biāo)，是有一定的參考依據(jù)的。但是，對于非硬性的考核指標(biāo)，就完全憑上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對員工平時(shí)表現(xiàn)作為依據(jù)。這樣，帶來的結(jié)果就會(huì)掾雜很多的個(gè)人主觀因素在其中，很難做到公平、公正、公幵。對于一部分員工來說，這樣的考核體系很不公平。2.3.2現(xiàn)存問題對公司人力資源管理的影響1、QJ公司的績效考核不利于提高銷售員工的整體素質(zhì)從以上對QJ公司績效考核的分析來看，公司對于銷售員工的考核指標(biāo)主要是以銷售收入為重點(diǎn)的，并且直接與績效工資掛鉤，銷售的數(shù)量直接影響著員工的工資收入。所以，在這種情況下員工就會(huì)通過各種手段來增加自己的銷售額，而對于其他的考核指標(biāo)項(xiàng)目不會(huì)重視。特別是對于企業(yè)的客戶

28、服務(wù)和自我素質(zhì)的提高這方面，往往會(huì)被員工忽視。這樣的后果，會(huì)造成對公司經(jīng)濟(jì)的損失，更重要的是會(huì)帶來公司信譽(yù)的影響。2、公司的績效考核不利于公司未來的良好發(fā)展QJ公司在行業(yè)中的發(fā)展?fàn)顟B(tài)良好，并且有很大的上升空間。因?yàn)楣局饕凿N售為主，所以對于公司的要求也是要順應(yīng)當(dāng)前市場的多變性，公司要不斷的針對市場發(fā)展來調(diào)整公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，在針對公司大的發(fā)展前提下，公司內(nèi)部人員的發(fā)展也要跟公司目標(biāo)共同改革。就目前公司對于員工績效考核的體系狀態(tài)來說，如果不順應(yīng)當(dāng)前的市場發(fā)展做出適應(yīng)的發(fā)展優(yōu)化的話，很難在與公司未來的發(fā)展同步進(jìn)行了。3 QJ公司銷售人員績效考核體系優(yōu)化設(shè)計(jì)3.1銷售人員績效考核體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的

29、基礎(chǔ)3.1.1設(shè)計(jì)原則企業(yè)招聘員工來工作，希望員工能為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的才華，同時(shí)，也希望能對員工的績效優(yōu)劣予以明確合理的區(qū)分，保留、激勵(lì)、發(fā)展績效表現(xiàn)優(yōu)良的員工，淘汰績效表現(xiàn)差的員工。而員工在企業(yè)工作，希望自己的工作成績得到企業(yè)的認(rèn)可，得到應(yīng)有的待遇，希望通過個(gè)人的努力取得事業(yè)上的進(jìn)步，同時(shí)更希望得到上級(jí)對自己努力方向的指點(diǎn)。為了滿足企業(yè)和員工雙方對公平、合理、科學(xué)的績效考核的要求，在績效考核體系設(shè)計(jì)過程中應(yīng)注意遵守以下幾條基本原則-1.明確、公開原則明確、公開原則要求從制度體系上保證最大限度地減少考核者和被考核者雙方對績效考核工作的神秘感，企業(yè)的績效考核方法、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考核責(zé)任

30、、考核結(jié)果的應(yīng)用等都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定。同時(shí)，績效考核方法、標(biāo)準(zhǔn)、程序、責(zé)任、結(jié)果的應(yīng)用等的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。這樣高度的透明度才能使員工對績效考核工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果也易持理解、接受的態(tài)度。2.客觀考核原則績效考核應(yīng)當(dāng)盡量做到客觀考核，即用事實(shí)說話，切忌主觀判斷。公司績效考核要做到把被考核者的績效表現(xiàn)與既定的績效標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間進(jìn)行比較。因此，績效考核體系設(shè)計(jì)時(shí)績效標(biāo)準(zhǔn)的建立以及績效考核數(shù)據(jù)來源的確定是保證客觀公正考核的要點(diǎn)。3.個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的平衡原則在QJ公司銷售人員的績效考核優(yōu)化體系主要表現(xiàn)為員工個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的平衡。目標(biāo)不在是看個(gè)

31、人完成的效果了，而是看團(tuán)隊(duì)的整體合作結(jié)果。當(dāng)然，執(zhí)行力的強(qiáng)化要形成一種平衡的關(guān)系來。即不會(huì)影響到強(qiáng)調(diào)個(gè)人的突出表現(xiàn)從而減弱團(tuán)隊(duì)的力量，也不會(huì)影響到突出團(tuán)隊(duì)的合作力量從而掩蓋了個(gè)人的價(jià)值的體現(xiàn)。在現(xiàn)實(shí)中，提高績效不僅要做到使部門內(nèi)員工受益，而且有特殊貢獻(xiàn)的員工要得到與別的員工不同的獎(jiǎng)勵(lì)，只有這樣才能提高整體的績效，從而能鼓勵(lì)更多的員工去發(fā)揮自己的才能。4.定量與定性相結(jié)合原則定量考核要以數(shù)據(jù)位基礎(chǔ)，同時(shí)具有一定的客觀和可靠性，并且可以使得考核的效率得到提升。但是，那些難以量化并且數(shù)據(jù)不一定可靠的考核項(xiàng)目來說，難以實(shí)行定量考核。所以，就必須要用另一種方式來加以補(bǔ)充，那就是定性考核方式。定性考核具有

32、數(shù)據(jù)不受限制、有客觀事實(shí)的依據(jù)、多方面綜合考慮、全面化考慮問題等優(yōu)點(diǎn)。因此，考核制度的健全也建立在考核主觀性要克服，并且要實(shí)現(xiàn)科學(xué)客觀性。將兩種方法相結(jié)合使用最合適，不應(yīng)在單獨(dú)的使用其中任何一種考核方式，因?yàn)閮烧呦嘟Y(jié)合可以彌補(bǔ)各自的不足之處。5.參與原則QJ公司的績效考核體系的設(shè)計(jì)也需要員工的積極參與。從心理學(xué)角度看，人們對于自己參與設(shè)計(jì)的東西往往認(rèn)同度較高，而對于自己未參與的、同時(shí)又和自己密切相關(guān)的事物往往抱著一種審視、評判、批評甚至敵對的態(tài)度，因此，發(fā)動(dòng)公司內(nèi)部的員工參與到績效考核體系的設(shè)計(jì)過程中來，將大大減少在日后績效考核體系的正式推廣過程中可能遇到的消極抵抗和阻礙。3.1.2設(shè)計(jì)目的Q

33、J公司基于原績效考核的基礎(chǔ)上對考核的體制重新優(yōu)化的目的不外乎與：1.提高員工本身工作的規(guī)范化和計(jì)劃性。績效是層層分解的，沒有明確目標(biāo)，基層人員自然茫然，當(dāng)然管理者有也可實(shí)施，只是功效減半。2.改善、明確管理層次的邏輯關(guān)系，從而減少部門間的摩擦，提高組織運(yùn)行效率，事事明晰責(zé)任部門責(zé)任人，時(shí)限目標(biāo)和內(nèi)容樣樣清楚。3.員工均分工作任務(wù)，要做到適時(shí)有事做，事事有目標(biāo)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)系統(tǒng)工程，但是關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI)分解是核心的核心，而層層分解的指標(biāo)就是各個(gè)層次員工的具體工作；4.疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道。通過績效測評，分為升、獎(jiǎng)、委以重任及降、罰、再培訓(xùn)、降低要求和薪酬甚至淘汰；5.構(gòu)建和諧企業(yè)文化

34、，獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、有言在先、目標(biāo)明確、構(gòu)建和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容，而績效管理的長期推進(jìn)，恰恰能實(shí)現(xiàn)這一目的。3.1.3設(shè)計(jì)重點(diǎn)QJ公司績效考核體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的建立需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面：(1)考核目標(biāo)完善QJ公司員工的工作表現(xiàn)，加強(qiáng)員工間的團(tuán)隊(duì)合作能力；實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的目標(biāo)，完善戰(zhàn)略的實(shí)施；既提高員工的滿意度又提高了員工的成就感；為員工提供了晉升、降職的保障；同時(shí)改善了員工的薪酬。(2)考核對象銷售部門的員工是最基層的人員，承擔(dān)著本部門的銷售任務(wù)，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)力量，并且承擔(dān)著為公司創(chuàng)造最大的價(jià)值，所以銷售人員是公司的一個(gè)基礎(chǔ)大類，是本文的研究對象。隨著QJ公司不斷的發(fā)展壯大，對于員工的目前考

35、核制度不應(yīng)該僅僅是針對個(gè)人的優(yōu)劣了，怎樣將個(gè)體變成集體，創(chuàng)造更大的利益，是管理者考慮的一個(gè)重要問題。如何把人力的資源進(jìn)行優(yōu)化組合，是當(dāng)前公司在發(fā)展中應(yīng)考慮的一個(gè)關(guān)鍵問題。只有將個(gè)人組合成集體，這樣成員間的團(tuán)結(jié)合作才能帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效的提高。(3)考核主體無論哪個(gè)績效考核體系，考核結(jié)果的真實(shí)及可靠性都會(huì)受到考核主體對績效考核體系的理解，以及考核主體對考核對象之間工作關(guān)系的直接程度。與考核對象的工作密切相關(guān)，并且為考核對象能作出客觀的公正評價(jià)、督促其績效進(jìn)步的人，就是考核主體了。3.2設(shè)計(jì)思路單單只是重視個(gè)人績效的考核，從而忽視整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效的考核，在目前的很多企業(yè)中都是體現(xiàn)。這是一個(gè)很明顯的錯(cuò)誤。

36、這樣做的后果就是銷售員工只是緊盯著個(gè)人的銷售業(yè)績，銷售經(jīng)理對整個(gè)銷售部門沒有責(zé)任感，也只是抓緊個(gè)人的業(yè)績。對于整個(gè)銷售部門來說，要想提高整個(gè)部門的績效水平、合理利用企業(yè)及社會(huì)資源是很困難的。同時(shí)，還可能造成有的員工為了自己的個(gè)人利益，不僅僅去犧牲同事的利益，可能造成最大的嚴(yán)重后果，那就是去犧牲本部門或者是公司的整體利益。QJ公司目前的考核方法就是現(xiàn)在文中所提到的，考核只是考核個(gè)人的績效業(yè)績，并非考核整個(gè)部門的績效。這樣下去可能就會(huì)不利于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)長遠(yuǎn)發(fā)展，不利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展，國際上很多知名的企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷，啟示我們在協(xié)調(diào)組織與個(gè)人，增加員工對公司的信任、提高員工的素質(zhì)、更好的為公司創(chuàng)

37、造利益、滿足客戶的需要等方面都離不開績效考核合理的體系。對于員工業(yè)績的考核，最合理的做法應(yīng)該是注重對團(tuán)隊(duì)的考核，將員工個(gè)人的績效與團(tuán)隊(duì)的績效合理結(jié)合，才能發(fā)揮其最大的優(yōu)勢。將個(gè)人的考核指標(biāo)融入到團(tuán)隊(duì)的績效考核中去，即能提高員工的注意力，使得員工能努力的完成公司交給的任務(wù)，又能配合整個(gè)部門的整體目標(biāo)，建立很好的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，協(xié)調(diào)配合，使得整個(gè)部門在完成公司任務(wù)的同時(shí)，得到良好的發(fā)展。最終，對于(J公司銷售員工的績效考核優(yōu)化中，應(yīng)當(dāng)將團(tuán)隊(duì)的理念加入到考核中去。改變，公司過去對于員工考核只注重個(gè)人業(yè)績，應(yīng)將個(gè)人與團(tuán)隊(duì)相結(jié)合，在考核整個(gè)部門同時(shí)，也對團(tuán)隊(duì)中每位員工進(jìn)行了考核。使得，員工們能意識(shí)到，只靠個(gè)人

38、的努力是不夠的，只有大家同時(shí)努力，才能發(fā)揮最大的利益，創(chuàng)造最大的價(jià)值。自己只有在團(tuán)隊(duì)的共同努力下，收益更大。這樣不僅改變了員工的觀念，而且提高了團(tuán)隊(duì)的凝聚力，公司的整體績效。3.3銷售人員績效考核體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)措施3.3.1平衡計(jì)分卡的引入對于QJ公司來說，銷售顧問能否得到公正、客觀的考核在人力資源管理中具有很重要的意義。同樣，在績效考核體系中考核指標(biāo)的確定和權(quán)重的賦值占據(jù)著非常重要的地位。所以，QJ公司如何優(yōu)化銷售顧問的考核前，對于如何建立科學(xué)、合理的考核體系是重點(diǎn)。本文在KPI考核制度基礎(chǔ)上運(yùn)用平衡積分卡對銷售顧問的指標(biāo)體系和權(quán)重進(jìn)行重新優(yōu)化。利用平衡積分卡，可以將公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛?/p>

39、形的目標(biāo)和衡量方法，同樣也可以與標(biāo)桿基準(zhǔn)法結(jié)合起來，如圖所示。平衡積分卡主要從四個(gè)角度出發(fā)來觀察企業(yè)，其中包括：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營管理指標(biāo)、成長與學(xué)習(xí)指標(biāo)。運(yùn)用這一考核方法可以力爭實(shí)現(xiàn)銷售顧問指標(biāo)體系設(shè)計(jì)能夠做到長短期目標(biāo)、內(nèi)外部資源、量化與定性、部門與個(gè)人的良好集合，從而為公司可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。3.3.2績效考核指標(biāo)的確定QJ公司銷售顧向考核體系的核心部分就是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，它的科學(xué)以及操作性是方案是否良好運(yùn)行的根本，同時(shí)深入的影響到公司銷售量及營業(yè)額。所以，對于公司銷售顧問績效考核的指標(biāo)設(shè)定程序如下：根據(jù)銷售顧問的崗位說明書，設(shè)計(jì)的原則以及關(guān)注重點(diǎn)，結(jié)合公司的銷售任務(wù)

40、量基于平衡積分卡的原理來對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行選擇：第一步：針對于銷售部的職責(zé)，明確銷售的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和目標(biāo)，采用頭腦風(fēng)暴法，確定關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，找到工作重點(diǎn)。第二步：確定優(yōu)化方案的運(yùn)用方法平衡計(jì)分卡。分析這種方法下的四個(gè)維度的重點(diǎn)方向。要根據(jù)公司當(dāng)然的銷售重點(diǎn)，針對銷售重點(diǎn)來確定每個(gè)維度的分析對象。第三步：確定KPI要素。針對不同的維度要求，細(xì)分每個(gè)維度下的KPI要素。針對不同的要素確定考核的基準(zhǔn)、評價(jià)的依據(jù)。這樣才能更全面、細(xì)致的反映出績效考核。3.3.3績效考核指標(biāo)體系的確定QJ公司在確定考核的指標(biāo)體系時(shí)，主要采取的是頭腦風(fēng)暴法。吸取小組全體擬定成員的意見，多方考慮和考察。目前，此方法試用于銷售管

41、理者的績效考核中。所以，在平衡積分卡原定四維度的基礎(chǔ)上，細(xì)化KPI考核指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)有何不同。平衡積分卡的考核目標(biāo)是確定的，分為：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營管理指標(biāo)、成長與學(xué)習(xí)指標(biāo)這四個(gè)方面。銷售顧問的考核主要考核的就是銷售業(yè)績，其次包括工作態(tài)度、能力等等。四個(gè)維度的細(xì)化側(cè)重點(diǎn)不同，如下所示-(一）在財(cái)務(wù)指標(biāo)中，主要包括了汽車銷售達(dá)成量、汽車收入達(dá)成費(fèi)用、毛利潤完成額、貸款回收達(dá)標(biāo)額、部門費(fèi)用控制在預(yù)算范圍內(nèi)、庫存車輛達(dá)標(biāo)量、新車保險(xiǎn)，精品達(dá)標(biāo)量。這些考核的指標(biāo)是以財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)報(bào)表為依據(jù)的。(二）在客戶滿意度指標(biāo)中，主要包括河南市場占有率、新客戶及新業(yè)務(wù)增長率、老市場/客戶流失率、SS

42、I滿意度排名、客戶資料留存準(zhǔn)確性、信息留存準(zhǔn)確率、客戶車輛供應(yīng)及時(shí)性、試乘試駕滿意度成交率。其中，河南市場占有率、新客戶及新業(yè)務(wù)增長率、老市場/客戶流失率以銷售報(bào)告為依據(jù)，SSI滿意度排名以日產(chǎn)公告為依據(jù)，客戶資料留存準(zhǔn)確性以客戶檔案為依據(jù)，信息留存準(zhǔn)確率以銷售統(tǒng)計(jì)報(bào)告為依據(jù)，客戶車輛供應(yīng)及時(shí)性以客戶投訴為依據(jù)，試乘試駕滿意度成交率是以試乘試駕為依據(jù)的。(三）在內(nèi)部運(yùn)營管理指標(biāo)中，主要包括：員工違紀(jì)人次、7S達(dá)標(biāo)率、目標(biāo)市場預(yù)測的準(zhǔn)確性、目標(biāo)客戶跟蹤的及時(shí)性、全年無安全事故發(fā)生。其中，員工違紀(jì)人次是以考勤記錄為依據(jù)的，7S達(dá)標(biāo)率是以7S檢查報(bào)告為依據(jù)的，目標(biāo)市場預(yù)測的準(zhǔn)確性是以銷售報(bào)告為依據(jù)的

43、，目標(biāo)客戶跟蹤的及時(shí)性以客戶跟蹤記錄為依據(jù)，全年無安全事故發(fā)生是以車輛維修記錄/人員考勤記錄/事故現(xiàn)場為依據(jù)的。(四）在成長與學(xué)習(xí)指標(biāo)中，主要包括：全年部門員工流失率、員工培訓(xùn)參加率，合格率、創(chuàng)新與改進(jìn)項(xiàng)目。其中，全年部門員工流失率以考勤報(bào)表/離職記錄為依據(jù)的，員工培訓(xùn)參加率、合格率是以培訓(xùn)計(jì)劃/培訓(xùn)記錄為依據(jù)的，創(chuàng)新與改進(jìn)項(xiàng)目以合理化建議書為依據(jù)。3.3.4績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定(1)公司層面關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重在哈佛商業(yè)評論精粹譯叢文章中指出公司績效測評：從平衡計(jì)分卡的實(shí)踐可以看出，上述四個(gè)維度所占的權(quán)重比例大致為：財(cái)務(wù)占約50%，客戶占約30%，內(nèi)部運(yùn)行約占10%，學(xué)習(xí)與成長約占10%。本

44、文中，QJ公司是一家以汽車銷售為重點(diǎn)的銷售公司，而現(xiàn)如今汽車銷售行業(yè)的競爭也是越演越烈，針對當(dāng)前這一現(xiàn)狀公司對于員工的銷售業(yè)績的要求也是越來越高。為此，應(yīng)該不斷的提高公司銷售員工的素質(zhì)和個(gè)人業(yè)務(wù)能力，從而使公司的銷售員工能夠真正的提高銷售業(yè)績量。從長遠(yuǎn)角度來看，也是實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的需要?；谶@些考慮的因素，公司對于平衡積分卡四個(gè)維度的權(quán)重做出了相應(yīng)的調(diào)整：財(cái)務(wù)55%，客戶滿意度15%,內(nèi)部運(yùn)營管理20%，成長與學(xué)習(xí)10%。(2)員工層面的績效考核權(quán)重設(shè)計(jì)權(quán)重設(shè)計(jì)是KPI體系構(gòu)建中一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，過高的權(quán)重易導(dǎo)致員工抓大頭扔小頭，對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會(huì)使員工考

45、核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則績效薪酬會(huì)受很大影響，因此KPI權(quán)重一般在5%30%之間。另外出于簡化計(jì)算難度的考慮，所取的權(quán)重一般取5的整倍數(shù)。每一個(gè)指標(biāo)權(quán)重就代表一個(gè)系數(shù)。主要反映了每個(gè)指標(biāo)在整個(gè)考核體系中所處的相對重要的位置和為整個(gè)績效所做貢獻(xiàn)的大小。因?yàn)?，工作性質(zhì)的不同導(dǎo)致了其工作內(nèi)容對公司目標(biāo)重要性的不同，賦予的權(quán)重也有所不同。權(quán)重的確定可以突出重點(diǎn)目標(biāo)，影響考核的結(jié)果。同時(shí)，也QJ公司績效考核的指揮棒，影響著公司的文化建設(shè)。實(shí)際上，科學(xué)、客觀的考核是公司的人力資源的重點(diǎn)。所以，QJ公司的優(yōu)化績效考核體系中，確定指標(biāo)的權(quán)重是一個(gè)非常重要的、不可缺少的環(huán)節(jié)。確定權(quán)重的具體步驟如下：

46、首先，評分小組的建立。其中包括，QJ公司高層領(lǐng)導(dǎo)者、各個(gè)職能部門部門經(jīng)理、各部門有資歷的員工。要求小組人數(shù)在10人-50人之間。因不同崗位的職能不同，所以對評價(jià)小組的成員要求也有所不同。凡涉及到本部門的考核權(quán)重時(shí)，本部門員工必須回避。其次，評分表。針對每個(gè)職能部門設(shè)計(jì)一份評分表。評分表中包括了各個(gè)部門的全部關(guān)鍵績效指標(biāo)，每個(gè)績效指標(biāo)的初始分?jǐn)?shù)為10分。再次，每個(gè)評分小組成員對每項(xiàng)打分。設(shè)定的績效指標(biāo)最高分值為10分。評分小組成員根據(jù)個(gè)人對崗位的認(rèn)識(shí)及對指標(biāo)理解的重要程度打分，分值從1-10分。然后，評分小組對每位小組成員的評分表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)及計(jì)算。匯報(bào)出每項(xiàng)績效指標(biāo)的最終得分。最后，用匯報(bào)后的歌指

47、標(biāo)最終得分除以本部門所有的指標(biāo)分?jǐn)?shù)總和。就可算出該指標(biāo)數(shù)的權(quán)重系數(shù)。指標(biāo)的權(quán)重是以100分為中分來考核的。所以，最終的指標(biāo)權(quán)重是由lOOx該指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)。另外，對于不同職位的員工，根據(jù)他們所在部門的工作任務(wù)不同，所承擔(dān)的責(zé)任不同，所以他們的考核指標(biāo)的重點(diǎn)也不一樣。這樣，就要求對員工考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定，要根據(jù)員工的部門工作目標(biāo)重要性來設(shè)定。并且對于考核指標(biāo)的設(shè)定上即要遵守SMART原則，又要遵循公司的目標(biāo)以及經(jīng)營重點(diǎn)的原則。因?yàn)?，指?biāo)權(quán)重具有重要的導(dǎo)向性。所以，設(shè)計(jì)權(quán)重時(shí)，一定要突出目標(biāo)的重點(diǎn)。而且，權(quán)重的設(shè)計(jì)對考核的結(jié)果有著直接的影響性。通過QJ公司領(lǐng)導(dǎo)人員和部門的責(zé)任人員的審核和討論，確定

48、出的指標(biāo)權(quán)重在分配上與公司績效考核的原則相符。所以，QJ公司銷售部門員工的平衡計(jì)分卡如下表：3.3.5績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)就像是一把尺子在衡量著績效考核指標(biāo)，如果沒有考核的標(biāo)準(zhǔn)，那么考核體系也就失去了它原有的意義了。因此，績效考核標(biāo)準(zhǔn)便成為了一個(gè)參考依據(jù)。另外，績效考核標(biāo)準(zhǔn)也同時(shí)把人員拉到了檔次，有效地區(qū)分了員工的績效優(yōu)劣，成績的高低，否則將無從測量。總之，績效考核標(biāo)準(zhǔn)是績效考核體系的結(jié)果，為績效確定了參照系，是企業(yè)進(jìn)行績效考核制度的最重要的環(huán)節(jié)。一般而言，有效的績效標(biāo)準(zhǔn)具有以下特征：1、績效考核標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)銷售工作性質(zhì)而建立的，不是針對個(gè)人的。無論哪項(xiàng)工作都只有一套標(biāo)準(zhǔn)體系，并非是對

49、員工個(gè)人來制訂的。2、績效考核標(biāo)準(zhǔn)對于經(jīng)理及員工都是一樣的，必須要清楚明了。對于員工而言，如果對考核標(biāo)準(zhǔn)概念不清楚的話，就不能明確自己工作的努力方向。對于經(jīng)理而言，對考核標(biāo)準(zhǔn)不清楚的話，就無法公平合理的衡量員工工作表現(xiàn)的優(yōu)劣。3、在激勵(lì)員工方面最重要的就是員工對考核標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)同意其公平合理。在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)有員工參與制定，讓員工明確有責(zé)任遵循這一考核標(biāo)準(zhǔn)工作，若達(dá)不到考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)有懲罰之分，這樣員工才不會(huì)有諸多抱怨。4、數(shù)據(jù)是對績效考核項(xiàng)目的最好表現(xiàn)，一般的項(xiàng)目都是現(xiàn)象或態(tài)度的部分，因?yàn)椋^于抽象的項(xiàng)目，無法進(jìn)行客觀的衡量。有句管理名言說：凡是無法衡量的，就無法控制。5、績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是

50、根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)來確定，所考慮的因素都是在日常工作中可以應(yīng)用考慮的，而不是特別準(zhǔn)備的。6、績效考核標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)實(shí)施的情況是可以定期評估并且可以改變的，所以考核必須經(jīng)過同意并且要可行才行?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)可以因?yàn)樾路椒ㄖ匦乱?，其他工作變?dòng)了也會(huì)隨之變動(dòng)。對于績效考核標(biāo)準(zhǔn)的分析，QJ公司銷售員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)表如下：4 QJ公司銷售員工績效考核體系的實(shí)施保障4.1績效考核實(shí)施的準(zhǔn)備首先，需要對被考核部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行思想教育，讓他們意識(shí)到考核對他們起到的幫助。我們不是用考核來做為分錢的工具，而是確實(shí)希望通過考核，幫助他們提升工作業(yè)績。為了消除考核有可能出現(xiàn)的所謂多干多錯(cuò)、不干不錯(cuò)的不平衡心理，我認(rèn)為還是有必要進(jìn)一

51、步細(xì)化目前員工的薪酬等級(jí)，確實(shí)可以和他們的能力、承擔(dān)的責(zé)任、承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)的大小聯(lián)系起來，起到薪酬應(yīng)有的激勵(lì)作用。其次，在績效考核中，要讓員工明確自己的工作目標(biāo)就必須首先要制定工作目標(biāo)。企業(yè)在發(fā)展過程中必須要明確自己企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，員工才會(huì)有工作的方向性。所以，目標(biāo)制定的重點(diǎn)就是制定員工自己的工作目標(biāo)并且能提高員工工作效率。只有在自我的約束下，員工會(huì)為達(dá)到自己的目標(biāo)而更加的努力。最后，建立良好的企業(yè)氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的根基。企業(yè)的氛圍可能會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展被更換或者滅亡。企業(yè)在發(fā)展過程中，逐漸的由習(xí)慣到傳統(tǒng)在到文化。企業(yè)文化的積累不是幾句話，幾個(gè)標(biāo)語，或者幾個(gè)月能形成的。所以，如果公司有好的企

52、業(yè)文化，就代表著企業(yè)已經(jīng)成功了一半。4.2績效考核實(shí)施的培訓(xùn)培訓(xùn)開發(fā)是人力資源投資的重要方式，也是保證績效考核有效實(shí)施不可缺少的一部分，它可以使人力資源增值，是公司發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。QJ公司應(yīng)該對員工的全面教育培訓(xùn)提供科學(xué)依據(jù)，知道哪些員工需要培訓(xùn)，需要培訓(xùn)哪些內(nèi)容，培訓(xùn)做到有的放矢，這樣才能事半功倍。如果實(shí)施考核的人員不能很好的掌握這些技能，就很難科學(xué)的運(yùn)用績效考核工具，這樣就無法達(dá)到考核的真正目的。在優(yōu)化的績效考核體系實(shí)施過程中，發(fā)現(xiàn)很多員工對于績效考核的認(rèn)識(shí)不足設(shè)置是錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，主要包括以下幾點(diǎn)：(1)員工對于績效考核的概念模糊。(2)有些員工對于考核很敏感，甚至產(chǎn)生了反感，認(rèn)為考核

53、就是在給自己找麻煩，內(nèi)心會(huì)對自己的工作業(yè)績及表現(xiàn)產(chǎn)生質(zhì)疑。(3)有些員工希望考核真正做到的公平、公正，維護(hù)自己的合法利益。(4)有些員工覺得考核就是跟自己的工資掛鉤，會(huì)有急功近利的表現(xiàn)。(5)有些員工覺得考核就是個(gè)過程，并非很重要，會(huì)對此漠不關(guān)心，抱無所謂的態(tài)度。通過對員工的培訓(xùn)，可以讓他們真正的了解績效考核的意義，為何要實(shí)施優(yōu)化后的考核制度，考核對于他們的重要性。以及考核后為他們帶來的收益。不僅如此在實(shí)施績效考核時(shí)，還應(yīng)注意以下：1.讓績效成為一種概念，而不是單純的考核兩個(gè)字進(jìn)入員工的心理。讓員工明白這并非考核，而是對工作的評估和肯定。它的目的是改善員工工作狀況，使公司運(yùn)行良好。2.對于每個(gè)

54、部門、員工的工作制定都要切合實(shí)際，必須細(xì)化員工的工作職責(zé)，不能籠統(tǒng)概念。同時(shí)，還要求員工個(gè)人、部門之間要明確自己的工作內(nèi)容，銜接部門及同事間的工作關(guān)系。3.明確了個(gè)人的工作職責(zé)后，做出個(gè)人關(guān)鍵項(xiàng)目的確定，設(shè)置個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)，并制定出績效考核表。4.建立其考核機(jī)構(gòu)，由管理層監(jiān)督，包括考核的審查、制定、方式、結(jié)果等等。對于考核方案的制定，一定要量化，科學(xué)化，標(biāo)準(zhǔn)化，必須有可行的操作性，否則就無意義了。同時(shí)，公司在對被考核者進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，還應(yīng)注意培訓(xùn)的人數(shù)不宜過多，可分批進(jìn)行。培訓(xùn)的時(shí)間也不宜過長，可定為周期，月期，季期。在培訓(xùn)的內(nèi)容上可以進(jìn)行改動(dòng)，由過去的單純講解式改變，理論說教式和課堂互動(dòng)式合二為一

55、。可以設(shè)計(jì)些案例教學(xué)、頭腦風(fēng)暴、情景模擬等環(huán)節(jié)，以增加培訓(xùn)的互動(dòng)性。在員工了解了工作培訓(xùn)的內(nèi)容的同時(shí)，也增強(qiáng)的員工培訓(xùn)的積極性，發(fā)揮了牽引力。4.3績效面談企業(yè)對績效考核的概念模糊都認(rèn)為是績效管理。很多企業(yè)都認(rèn)為填寫完績效考核表格、算出績效考核分?jǐn)?shù)，發(fā)放績效工資就是績效管理的結(jié)束了。其實(shí)，真正的績效管理是為了提高績效，讓員工清晰的指導(dǎo)自己的工作狀況，管理者應(yīng)將對員工的工作期望明確表達(dá)給員工，所以必須有績效考核面談這個(gè)環(huán)節(jié)。在QJ公司，銷售顧問的績效面談一般在考核后的一周內(nèi)進(jìn)行，主要是有部門管理者確定時(shí)間并且逐一進(jìn)行。面談的結(jié)果有所記錄并在被面談?wù)叽_認(rèn)簽字后交由人力資源部門備案。在面談后，員工若

56、對績效考核的結(jié)果有異議的話，可以在績效面談結(jié)束后的三日內(nèi)以書面的形式向公司人力資源部門進(jìn)行申訴。人力資源部門接到公司員工申訴后，必須在五個(gè)工作日呢對其申訴進(jìn)行答復(fù)。在人力資源部門受理申訴期間，必須對員工所申訴的異議進(jìn)行調(diào)査，而且與員工的上級(jí)進(jìn)行協(xié)調(diào)及溝通。在實(shí)施績效面談時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1.創(chuàng)造良好的面談氛圍經(jīng)理要保持一個(gè)和藹的態(tài)度，面談的時(shí)間不宜過長，前期打幵話局用贊揚(yáng)及鼓勵(lì)的話語妥當(dāng)，在面談中盡量營造出輕松、友善、愉快的氛圍。2.控制好面談過程及時(shí)間說明面談的目的和作用。進(jìn)行績效考核結(jié)果溝通?？隙▎T工的優(yōu)點(diǎn)。指出員工的不足。制定改進(jìn)計(jì)劃。經(jīng)理要對考核結(jié)果總結(jié)并進(jìn)行簽字確認(rèn)。無論員工的面談結(jié)果如何，經(jīng)理都認(rèn)為保持積極、公平的心態(tài)結(jié)束面談。只有這樣員工才能放平對于面談的態(tài)度認(rèn)為經(jīng)理是在真正平等真誠的幫助自己