基層主管管理能力發(fā)展培訓(xùn)PPT課件教材講義

1、基層主管管理能力發(fā)展培訓(xùn)Developing Managerial Skill for First-line Supervisors課程宗旨1、個(gè)人發(fā)揮潛質(zhì)2、管理有心有力3、企業(yè)可長可久上課規(guī)則不分職位，資深，資淺。開放，參與才有增長。配合時(shí)間控制。有可能打斷各位的發(fā)言或討論。手機(jī)關(guān)掉，專心學(xué)習(xí)。輕松，愉快，享受。邁向管理之路From Star Performer To Manager解決真正的問題Dealing with Real Problem發(fā)揮魅力的影響Presenting Power-Based Influence鼓舞士氣的激勵(lì)Motivating Momentum發(fā)自內(nèi)心的教導(dǎo)C

2、oaching with Heart課程大綱邁向管理之路From Star Performer To Manager李明先生因?yàn)楸憩F(xiàn)卓越而在原任主管離職后被提升為主管。在新職位上工作了半年以來，李明發(fā)覺主管對他的期望和要求與過去有很大不同，這使他覺得需要仔細(xì)思考為何如此窮于應(yīng)付。就李明主管職位而言, 這四種相關(guān)人士對他這個(gè)新角色有何期望? 他可以帶給以下四種主要相關(guān)人士何種價(jià)值? 情景討論 2一、上司二、客戶三、部屬四、同事Group Discussion計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)研擬策略提出計(jì)劃控制安排工作支援整合績效評核組織 What哪些事要去做Who 誰去做How 如何做Feedback 回報(bào)系統(tǒng)Wh

3、en何時(shí)做決定Where 決策層面(授權(quán))領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)引導(dǎo)溝通解決沖突授能 (Empowerment)管理功能的內(nèi)涵哪種管理風(fēng)格最有效？Case Study討論時(shí)間：10 分鐘發(fā)表時(shí)間：3 分鐘 Im OKIm not OKYoure Yourenot OKOKParentAdultSickChild病態(tài) 兒童X 理論Y理論父母型成人型管理風(fēng)格 X 理論 （父母型） 不愿在工作中盡全力， 盡可能地少工作 避免承擔(dān)責(zé)任 對能否在工作中有所 成就不感興趣 不能約束自身的行為 對于組織需要漠不關(guān)心 盡可能避免作決定 不能為人所信賴或依靠 在工作中需要被人嚴(yán)密 監(jiān)督和控制 激勵(lì)工作的動力僅僅來 自于金錢和

4、其他收益不同管理風(fēng)格的主管對員工的看法Y 理論 （成人型） 為完成預(yù)定目標(biāo)而努力 工作 在職責(zé)范圍內(nèi)勇于承擔(dān) 責(zé)任 強(qiáng)烈希望在工作中有所 成就 能夠約束自身行為 工作積極，喜歡在工作中自己 作出決策而不是 盲目順從他人 在職責(zé)范圍內(nèi)樂于自己作出決策 激勵(lì)他們工作的動力來自于他們 對工作本身所具有的興趣及任務(wù) 的挑戰(zhàn)性 樂于接受變化并不斷進(jìn)步不同管理風(fēng)格的主管對員工的看法鼓舞士氣的激勵(lì)激勵(lì)目的“ 讓其他人做你想要他們做的事的過程 ” 調(diào)動積極性 “ 讓平凡人做不平凡的事 ” 創(chuàng)造高績效 Case Study離職的員工時(shí)間：5分鐘工作的動力來源恐懼失去什么希望得到什么自我表現(xiàn)做自己有興趣的事Gro

5、up Discussion獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰哪一項(xiàng)比較有效？Group Discussion什么樣的的激勵(lì)機(jī)制可以讓員工在受到獎(jiǎng)勵(lì)后，還繼續(xù)保持以前的高績效，甚至還不斷地想要達(dá)到更高的績效？1、在工作上，發(fā)展與成長對您來說有多重要？在什么情況下，您才認(rèn)為在工作上得到了發(fā)展與成長2、您認(rèn)為您的上司可以如何做來幫助您在工作上得到發(fā)展與成長3、如果您有員工他的工作能力與工作意愿都不高，但對工作上有超過其應(yīng)得的期待，您會如何處理？如果有實(shí)際的案例，請與大家來分享心得Group Discussion激發(fā)工作績效的最佳動力?Group Discussion討論時(shí)間：15 分鐘發(fā)表時(shí)間：3 分鐘激勵(lì)的基本理論 馬斯

6、洛 (Maslow) 需要層次理論 赫茲堡 (Herzberg) 雙因素理論 麥格雷格 (McGregor) XY理論馬斯洛的需求層次理論實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的極限的需求自尊及來自別人的尊重的要求歸屬感與愛的需求安全感, 穩(wěn)定, 結(jié)構(gòu)的需求食物、水、物質(zhì)及免于痛苦的需求自我實(shí)現(xiàn)尊 重社會群體安 全 生 理馬斯洛需求層次理論4、即使部分滿足也可能跳躍到下一層次。1、 大多數(shù)人在低層次需求達(dá)到某種程度滿足后就會走向更高的層次需求2、到了自尊層次達(dá)到滿意程度的時(shí)候，很多人就停頓了。那些躍入自我實(shí)現(xiàn)層次的人并非因?yàn)槟撤N不滿足而是一種成長的欲望。自我實(shí)現(xiàn)是無止境的3、需求順序并非一成不變5、當(dāng)上層需求達(dá)不到滿足

7、時(shí)，則會往下層次的需求加強(qiáng)需求激勵(lì)理論生理安全社會自尊自我實(shí)現(xiàn)McGregor MaslowHerzbergY理論X理論高層次需求 低層次需求激勵(lì)因素 成就 責(zé)任 肯定 工作本身 成長 晉升保健因素 公司政策和程序 工作條件/環(huán)境 薪金 人際關(guān)系 地位 穩(wěn)定性有效激勵(lì)的方法 經(jīng)理人需了解員工的問題的真正原因與需求層次, 針對不同的員工采取不同的激勵(lì)方式Case Study有效的員工激勵(lì): 一潭死水討論時(shí)間：15 分鐘發(fā)表時(shí)間：3 分鐘有效的激勵(lì)對策1、認(rèn)可和感謝2、給予必須的工具和培訓(xùn)3、賦予工作的意義4、贏得相互信任5、清楚的方向和目標(biāo)6、個(gè)人成長的機(jī)會激勵(lì)員工的創(chuàng)意競賽Group Disc

8、ussion討論時(shí)間：10 分鐘發(fā)表時(shí)間：2 分鐘發(fā)揮魅力的影響Discussion 什么樣的人對你最有影響力?影響力就是領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)理人成果員工/上司/同事The ability to influence or inspire others to achieve the results envisioned by leader.“領(lǐng)導(dǎo)不是地位，特權(quán)，頭銜或金錢，而是責(zé)任?！?Peter Drucker,管理學(xué)教授 未來的領(lǐng)導(dǎo)者-書的前言 Publishers,1996. _有效領(lǐng)導(dǎo)是得到結(jié)果而且得到心基本信念1、人人都有求發(fā)展的潛力和欲望2、人們在參與和溝通中成長3、領(lǐng)導(dǎo)是建立和部屬“相互信任”

9、的伙伴關(guān)系尊重信任好的工作態(tài)度工作熱誠關(guān)懷回應(yīng)發(fā)揮影響的策略授能 理解別人的難處協(xié)商建立關(guān)系對組織的了解共同的目標(biāo)和愿景邏輯說服/理性說服強(qiáng)制/威嚇影響策略：授能舉例:一家制造廠的經(jīng)理召集所有團(tuán)隊(duì)成員開會，詢問他們對提高新生產(chǎn)線產(chǎn)品質(zhì)量的想法，從而贏得團(tuán)隊(duì)的承諾。通過給予人們表揚(yáng)、贊許和認(rèn)可，通過讓人們參與決策過程，通過讓人們經(jīng)由計(jì)劃和實(shí)施實(shí)現(xiàn)自己的想法，使人們感受到自己被重視。影響策略：理解別人的難處了解他人關(guān)心的事情，在表達(dá)自己的想法時(shí)充分考慮到他人的需要。舉例:一位經(jīng)理要求她的下屬向高級管理層做個(gè)報(bào)告。她詢問下屬對此感覺如何，結(jié)果發(fā)現(xiàn)下屬因?yàn)楹ε虏荒芎芎玫鼗卮鸶邔犹岢龅目量虇栴}，而感到十

10、分緊張。這位經(jīng)理于是和下屬一起討論高層可能提出的問題，幫助他把下不了臺的可能性降到最小。影響策略：協(xié)商舉例：零售商在買家同意延遲交貨期的條件下，愿意降低價(jià)格。通過提出相互幫忙、資源交換、讓步和協(xié)商出一個(gè)雙方滿意的結(jié)果獲得需要的支持。影響策略：建立關(guān)系舉例：經(jīng)理邀請他的員工及其家人，一起聚餐聯(lián)絡(luò)感情?；〞r(shí)間了解別人的個(gè)人方面，與別人保持友好的溝通，以便在未來更有可能獲得他們的支持。影響策略：對組織的了解舉例:一為內(nèi)部顧問設(shè)計(jì)了一套新的培訓(xùn)課程，希望在組織內(nèi)部實(shí)施。他先找出哪些高級經(jīng)理能夠影響培訓(xùn)決定，然后，為了確保能在正式的展示會議上獲得他們的支持，他事先與每位經(jīng)理作了個(gè)別交流。認(rèn)清組織中具有影

11、響力的關(guān)鍵人物，通過獲得他的支持使他人支持自己的想法。影響策略：共同的目標(biāo)和遠(yuǎn)景舉例:經(jīng)理向下屬描繪部門的遠(yuǎn)景，告訴團(tuán)隊(duì)他們的工作,如何將使遠(yuǎn)景變成現(xiàn)實(shí)。顯示個(gè)人的想法,如何支持組織更高一層的目標(biāo)或價(jià)值觀，或者符合更高的原則;比如公平。影響策略：邏輯說服/理性說服舉例：一位軟件設(shè)計(jì)師向部門經(jīng)理們展示新軟件的設(shè)計(jì)思路。他通過把自己的方案與其他三種備選方案作系統(tǒng)比較，展示自己方案的優(yōu)點(diǎn)。運(yùn)用邏輯推理、事實(shí)和數(shù)據(jù)使別人信服，或者憑借專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)說服他人。影響策略：強(qiáng)制/威嚇舉例：一位經(jīng)理威脅他的下屬，如果不能在星期五 下午五點(diǎn)完成任務(wù)的話,就解雇他。通過威脅、懲罰或者制造壓力的方式讓他人做你想要他

12、們做的事情。影響策略案例練習(xí)Exercise皮格馬利恩效應(yīng)(Pygmelion Effect)誠摯的熱情，可以化腐朽為神奇Group Discussion如果你的領(lǐng)導(dǎo)有極高的熱情，愿意不斷的激發(fā)你在工作上的熱誠，你的感受如何？如果你在工作上有皮格馬利恩效應(yīng)，請問你的領(lǐng)導(dǎo)，同事，及下屬會怎樣與你相處？解決真正的問題問題的種類 維持性問題 (Maintenance Problems):產(chǎn)生不應(yīng)該的結(jié)果。例如: 該發(fā)生的沒發(fā)生，或不該發(fā)生的發(fā)生了 解決方式：找出造成問題的原因 績效性問題 (Achievement Problems):結(jié)果應(yīng)該要更好, 或結(jié)果應(yīng)該被超越, 或機(jī)會沒有被把握解決方式：找

13、出影響結(jié)果的障礙或阻力；促進(jìn)結(jié)果的助力現(xiàn)況評估與分析掌握現(xiàn)況列出所有有關(guān)值得注意的事項(xiàng)，將復(fù)雜的事務(wù)分解成容易處理的事項(xiàng)設(shè)定優(yōu)先級理性地評估相關(guān)信息、決定各事項(xiàng)處理的優(yōu)先級腦力激蕩法(Brain Storming)每人先寫下2到5個(gè)自己的想法每人輪流自由發(fā)言，每次只講一條不輕易跳過人 不允許有批評性的評價(jià)求數(shù)量不求質(zhì)量有人做記錄合并相似意見做歸納IdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdea比較矩陣(Pair Comparison Matrix)西方手機(jī)案例練習(xí)Exercise了解問題發(fā)生的原因Ishikawa Diagram 5P 原則人員（People)零件及設(shè)備

14、（Parts & Equipment)政策（Policies)流程（Procedures)問題（Problem)why了解問題突破的方法Ishikawa Diagram 5M 原則人員（Man)材料（Materials)方法（Method)資金（Money)方案（Solution)How設(shè)備（Machine)實(shí)際工作案例練習(xí)Exercise找出根本原因近因直接造成問題的原因需要盡快改善遠(yuǎn)因造成問題的根本原因常需要耗費(fèi)時(shí)間過渡因造成近因的原因可以暫時(shí)擱置實(shí)際工作案例練習(xí)Exercise發(fā)自內(nèi)心的教導(dǎo)The Purpose of ManagementGetting things done thro

15、ugh and with other people教導(dǎo)的終極目的員工成為自己工作的老板TheUnit PresidentConceptReference Video Tape您是最佳教練嗎?教導(dǎo)模式經(jīng)理員工關(guān)懷信任同理聆聽引導(dǎo)探索承擔(dān)責(zé)任察覺領(lǐng)悟自我實(shí)現(xiàn)內(nèi)心感受情緒行為信念基本信念 關(guān)懷信任相信人的價(jià)值和成長的可能性是經(jīng)理的前提自驗(yàn)預(yù)言（Self-fulfilling prophecy）對未來行為或事件的預(yù)測往往影響了發(fā)生的結(jié)果自我勝任（Self-efficacy）自己能否勝任的感覺，影響我們是否能達(dá)成目標(biāo)勝任感越強(qiáng)，創(chuàng)造出想要結(jié)果的機(jī)率越大Empowerment = to invest wi

16、th power正面思考的力量教導(dǎo)的基本技巧氣氛營造技巧傾聽技巧反饋技巧關(guān)注重點(diǎn)技巧基本績效教導(dǎo)技巧有助于營造積極的交流氣氛的語言、非語言和輔助技巧寒暄、閑聊 時(shí)刻留意對方的語言和非語言表達(dá)中蘊(yùn)涵的信息相互位置、距離 氣氛營造技巧 重要技巧 同理心傾聽人與人之間的關(guān)系建筑在互相信任上信任來自于理解理解的障礙常來自于情緒的忽略“心理上被了解的需要等同于生理上對空氣的需要?！薄叭绮幻摰糇约旱男?，如何能穿上別人的鞋子呢？”多數(shù)的溝通問題源自于自我中心。我們從未以現(xiàn)實(shí)狀況來看待這個(gè)世界，反而以自己的標(biāo)準(zhǔn)或地圖，來定義這塊彊域。我們的感情、信念和行為深刻受到經(jīng)驗(yàn)的影響。建議、勸告 (Advise)探詢

17、 (Probe)詮釋 (Interpret)評估 (Evaluate)自我中心的回應(yīng)自我中心回應(yīng)的范例_我了解你為何相信這件事，但你忽略了一些重要的事實(shí)。_你這樣做是想要達(dá)成什么目標(biāo)？_你的策略好像在反應(yīng)你的害怕，而非你的信心。_換成是我的話，我會采取更中立的立場。_我想你太身陷其中了。_你沒有錯(cuò)，你的老板應(yīng)該為如此在大眾面前羞辱你而道歉。_你的腿已經(jīng)不舒服了，為何還要打球呢？_我覺得你似乎因?yàn)闆]信心才無法提出好的方案。自我中心的回應(yīng)是適當(dāng)?shù)?，如果：?dāng)對方需要你提供你的觀點(diǎn)當(dāng)對方溝通的性質(zhì)是邏輯的自我中心的回應(yīng)是不恰當(dāng)?shù)模绻簩Ψ狡鋵?shí)并不想聽對方有自己的想法，希望用自己的步調(diào)及方法當(dāng)對方溝通

18、的性質(zhì)是情緒式的傾聽過程的干擾情緒在一些情境下同理心式的傾聽是重要的，同理心傾聽對下列情況尤其重要：.當(dāng)交流互動滲雜著強(qiáng)烈的情緒因素。.當(dāng)人際關(guān)系是不愉快的或不信任的時(shí)候。.當(dāng)我們不確定是否了解對方時(shí)。.當(dāng)信息是不熟悉的或太復(fù)雜時(shí)。反映對方感受重復(fù)對方所說重整內(nèi)容并反映對方感受辨別不需要說任何話的時(shí)機(jī)同理心傾聽的方式快樂愉快亢奮開心幸福得意喜悅歡喜滿足興奮爽很捧欣悅 high 驕傲真好討厭嫉妒很生氣激動氣憤不快樂不耐煩生氣不公平?jīng)]面子忿怒不滿焦躁忿恨煩躁焦慮煩悶煩辨識情緒悲傷 郁悶 絕望 悲哀 苦悶難過 哀怨 憂郁 憂愁 哀痛郁卒 可憐 痛心 哀愁 委曲痛苦 悶悶不樂 沮喪 失望孤獨(dú)寂寞 失落

19、 孤單 無助恐懼 忐忑不安 驚慌失措害怕 焦慮 擔(dān)心 慌張 擔(dān)憂緊張 驚嚇 手足無措慌亂 戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢 心驚膽跳體驗(yàn)同理心傾聽 Group Exercise重放（被打斷的話題）如果對方打叉，則重復(fù)你的問題，或先接過對方的話題，然后重復(fù)你 的問題。停車如果對方提出與本次談話無關(guān)的話題，則明確說明將另找時(shí)間討論該 話題。連接在談話過程中重申談話目的，把談話拉回主題。 列表總結(jié)已經(jīng)討論過的話題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)話題。 重點(diǎn)關(guān)注技巧 基本技巧 引導(dǎo)探索經(jīng)理指導(dǎo)者給予答案指導(dǎo)者立即反應(yīng)指導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)者的期望指導(dǎo)者的帶領(lǐng)教練員工自己找到答案員工思考后反應(yīng)員工的領(lǐng)悟員工的內(nèi)在需求員工自己的探索帶領(lǐng) vs. 探索員工

20、：我就是做不到一星期跑步三次。經(jīng)理：你都是在什么時(shí)候跑步的？員工：一大早，但總是會被其他事情耽誤經(jīng)理：如果改到其他時(shí)間，例如晚上呢？員工：我也試過，一樣臨時(shí)總有事經(jīng)理：是否試過找個(gè)伴一起跑？員工：也試過，有時(shí)我爽約，有時(shí)他爽約經(jīng)理：如果買個(gè)跑步機(jī)在家里跑呢？員工：這主意不錯(cuò)可是會不會吵到樓下呢？經(jīng)理：可不可以先跟樓下打個(gè)招呼，或者員工：我覺得可以試試看帶領(lǐng) vs. 探索員工：我就是做不到一星期跑步三次。經(jīng)理：看來你有點(diǎn)沮喪，是什么阻止了你的計(jì)劃？員工：到了跑步時(shí)間總有其他事情出現(xiàn)經(jīng)理：你有過一個(gè)星期跑步三次的紀(jì)錄嗎？員工：有，在過年的時(shí)候經(jīng)理：你是如何做到的？員工：嗯大概是因?yàn)槌蕴嚅_始擔(dān)心體

21、重了！經(jīng)理：當(dāng)你做到時(shí)感覺如何？員工：覺得蠻充實(shí)的至少敢去量體重。經(jīng)理：喔你都在何時(shí)量體重？員工：或許我應(yīng)該多量體重以提醒自己教導(dǎo)的過程 無準(zhǔn)備的教導(dǎo)極有可能變成指示有效的準(zhǔn)備使教導(dǎo)既省時(shí)又有成果，上司、下屬均感到滿意以事實(shí)為依據(jù)，而不以感覺為依據(jù)教導(dǎo)的事前準(zhǔn)備我內(nèi)心期望下屬的行為或績效要達(dá)到的狀態(tài)或目標(biāo)為何？下屬目前的狀態(tài)和期望狀態(tài)有何差距？您希望經(jīng)過教導(dǎo)過程后，哪些特定的行為會發(fā)生？您猜測下屬對自己的反饋會有何想法？您猜測下屬會希望從您那里得到什么樣的支持？此次教導(dǎo)我有哪些需注意的原則或事項(xiàng)？教導(dǎo)事前準(zhǔn)備表為了實(shí)現(xiàn)教導(dǎo)效果的最大化，你需要收集各種各樣的信息，并得出一致的結(jié)論。教導(dǎo)(1).

22、明確教導(dǎo)的目的(2). 探索教導(dǎo)的需求(3).尋求解決方案(4).總結(jié)教導(dǎo)教導(dǎo)的過程教導(dǎo)開始后，你就應(yīng)該向下屬闡明教導(dǎo)的目的。闡明教導(dǎo)的目的包括：1)明確目的2)闡述現(xiàn)狀和期望之間的差距 (1).明確教導(dǎo)的目的 1) 明確目的在進(jìn)入教導(dǎo)的細(xì)節(jié)內(nèi)容前，你必須告訴下屬教導(dǎo)的目的。這樣可以避免下屬產(chǎn)生困惑，讓他們能夠全神貫注于你將要談?wù)摰闹黝}。此時(shí)，你還要坦率而直接地告訴下屬你想要談?wù)摰闹黝}。等到下屬已經(jīng)了解教導(dǎo)的主題，你可以向他們解釋為何要進(jìn)行教導(dǎo)。例1：“今天我想和你談?wù)勅绾螢槲覀兊男庐a(chǎn)品開發(fā)潛在客戶，尤其是如何向潛在客戶介紹我們的這些新產(chǎn)品?！崩?：“事實(shí)上，我想和你談?wù)勱P(guān)于YS公司的進(jìn)展情況

23、。你知道，我們對YS公司的銷售量日益擴(kuò)大，所以，就如何繼續(xù)我們的銷售行動；在過程中我們可能面臨的問題；以及如何采取行動解決這些問題，我想聽聽你的意見?！?)闡述現(xiàn)狀和期望之間的差距這是教導(dǎo)中的關(guān)鍵點(diǎn)。此時(shí)，你可以提出下屬現(xiàn)狀和你的期望之間的差距，并闡述你對下屬某些行為的憂慮。為了讓你的闡述更有說服力，你必須用客觀的數(shù)據(jù)及具體的行為描述，與下屬討論你所觀察到的下屬表現(xiàn)，客戶反應(yīng)，或是其它能反映下屬行為的相關(guān)情境。同時(shí)，如果你能先指出下屬的優(yōu)點(diǎn)和長處，營造比較融洽和諧的氣氛，會讓他們比較容易接受你的觀點(diǎn)，以及愿意表達(dá)自己的想法。同時(shí)，在往后還能夠繼續(xù)保持并發(fā)揚(yáng)自己的長處。“真沒想到，你在這么短的時(shí)

24、間內(nèi)，已經(jīng)掌握了這么多關(guān)于新產(chǎn)品的知識。這一點(diǎn)在銷售中是很重要的，在未來的工作中，這一點(diǎn)可以成為你的強(qiáng)大武器?！薄暗牵?dāng)你在向客戶介紹我們的新產(chǎn)品時(shí)，你似乎沒能先了解客戶的需求。因此，你似乎單方面地想要向客戶介紹新產(chǎn)品的每個(gè)特點(diǎn)?！闭蚱谠S舉例（在共同拜訪完客戶后的反饋）在和下屬的談話中，你可以探索并確定下屬的需求。此時(shí)，你要了解教導(dǎo)的需求究竟是什么，并且領(lǐng)會下屬思考問題和看待問題的方式。在探索教導(dǎo)需求時(shí)，你需要完成以下2條：1) 闡明教導(dǎo)的需求2) 確認(rèn)教導(dǎo)的需求 (2).探索教導(dǎo)的需求1)闡明教導(dǎo)的需求要想澄清這些問題，我們可以詢問下屬以下問題：問題是什么？為什么會發(fā)生這個(gè)問題？多運(yùn)用開

25、放式（Open-End）問題 what,why,who,when,how例1：“你覺得在與客戶的溝通中，如何能更好的發(fā)揮自己具備的產(chǎn)品知識？”例2：“如果想引起客戶對新產(chǎn)品的興趣，你覺得最好的方法是什么？”例3：“為什么你沒有探索客戶的需求？”2)確認(rèn)教導(dǎo)的需求一旦了解了下屬的想法以及他們的教導(dǎo)需求，就告訴下屬，并向他們確認(rèn)。多運(yùn)用封閉式（Close-End）問題 例1：“所以你也認(rèn)為，如果能夠根據(jù)客戶的需求介紹自己的產(chǎn)品，可能成功的機(jī)率會更大？”例2：“你已經(jīng)意識到，為了滿足客戶的需求，你必須更有針對性的介紹自己的產(chǎn)品。對嗎？”例3：“在向客戶介紹我們的產(chǎn)品時(shí)，你似乎信心還不太夠？” 一旦澄

26、清了教導(dǎo)需求，你就該考慮解決方案了。和你的下屬一起尋找解決方案是很有必要的。在和下屬共同尋找解決方案的過程中，你可以確保該方案是切實(shí)可行而且下屬愿意接受。當(dāng)你在尋找解決方案時(shí)，你要完成以下2項(xiàng)工作：1) 先詢問下屬的意見，再提出你自己的建議2) 和下屬一起選擇一個(gè)最佳方案 (3).尋求解決方案此時(shí)，你可以和下屬談?wù)撊绾谓鉀Q步驟2中確定的問題。詢問下屬的意見是很重要的。你的下屬也許有著比你更好、更合適的想法。此外，讓下屬有機(jī)會闡述他們的想法，有助于以后他們更加積極主動地，執(zhí)行解決方案。舉例：I. “對于如何更好地了解客戶的需求，你有什么想法？”II.“對于如何改進(jìn)和客戶的溝通方式，你有什么想法？

27、”1)先詢問下屬的意見，再提出你自己 的建議事實(shí)上，作為一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理，你也許有更多切實(shí)可行的想法，但先征求下屬的意見會更好。這樣，你可以營造一個(gè)雙贏的氛圍，讓下屬覺得你們的想法是一致的。如果你先提出解決方案，你必須提供必要的背景信息，以及這么做的原因，并指出該解決方案的好處及效益。然后，你應(yīng)該征求下屬的反饋，并記錄下他們的意見。這樣，你就很清楚，他們是否愿意遵照你的建議行動。舉例： 首先，闡述你的想法?！皬奈业慕?jīng)驗(yàn)來看，為了滿足客戶的需求，列出產(chǎn)品介紹的要點(diǎn)是一個(gè)不錯(cuò)的想法?！?提供意見或信息“有了那張清單，我們在向客戶介紹產(chǎn)品時(shí)會更自信，客戶對我們的產(chǎn)品也會有更大興趣?！?提供理由“這樣可以讓你們更加輕松地爭取到更多的潛在客戶?！?好處及效果 然后，詢問下屬的意見?！澳阌X得這個(gè)主意怎么樣？” 征詢意見2) 和下屬一起選擇一個(gè)最佳方案在比較和權(quán)衡了各種不同的意見后，作為經(jīng)理的你要選擇一個(gè)最佳方案。在選擇最佳方案之前，我們應(yīng)該考慮到可能的限制因素（如：成本、時(shí)間、環(huán)境等），然后再決定哪個(gè)解決方案對于取得期望的結(jié)果最好。舉例：“好，就采用你的意見吧。我們可以制一張清單，列出我們產(chǎn)品的哪些特點(diǎn)可以滿