組織力量整合和組織構(gòu)造類型

1、組織力量整合和組織構(gòu)造類型第一節(jié)正式組織和非正式組織正式組織：體現(xiàn)企業(yè)目標所規(guī)定的成員之間職責(zé)關(guān)系的組織體系。其成員之間保持著形式上的協(xié)作關(guān)系，以完成目標為行動的出發(fā)點和歸宿點。非正式組織：在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的、具有共同情感的團體。成員間有共同的信仰、經(jīng)歷、利益、觀點、興趣愛好、習(xí)慣或準則。ADCBKJIHGFESRQPONML上午喝咖啡?？捅｝g球友聯(lián)誼會非正式組織形成舉例正式組織非正式組織形成過程在組織職能的實施過程中，隨著組織結(jié)構(gòu)的建立而形成的是個人、社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，在人際交往中感情相投的基礎(chǔ)上自發(fā)產(chǎn)生注重什么強調(diào)以權(quán)力、責(zé)任體現(xiàn)的正式地位關(guān)注的是人及其關(guān)系，即感情權(quán)力歸屬正式權(quán)威依附

2、于職位，一個人只有在那個職位上才擁有它非正式的權(quán)力，屬于個人形式官方色彩個人色彩正式組織與非正式組織比較非正式組織的積極作用成員可以在非正式組織中得到許多心理需要上的滿足，從而有更好的工作情緒，有利于工作效率的提高。加強溝通：非正式組織可使員工在遭遇挫折或困難時有一個發(fā)泄的通道，從而獲得安慰與滿足。糾正管理：非正式組織可促使管理者對某些問題做合理的處置，發(fā)生制衡的作用。非正式組織的消極作用抵制變革：非正式組織往往變成一種力量，刺激人們產(chǎn)生抵制革新的心理。滋生謠言：謠言在非正式組織中，極易牽強附會，使人信以為真。 操縱群眾：有些人員成了非正式組織的領(lǐng)袖，常利用其地位，對群眾施以壓力從中操縱。積極

3、發(fā)揮非正式組織的作用首先要充分認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織，引導(dǎo)他們積極為正式組織作貢獻。要做好非正式組織領(lǐng)袖人物的工作，使其充分發(fā)揮作用，成為正式組織的重要助手。廈門灌口工業(yè)區(qū)的YJ有限公司是一家生產(chǎn)服裝的中型企業(yè)，一部分產(chǎn)品是自產(chǎn)自銷，而絕大部分產(chǎn)品是按照國外訂單生產(chǎn)，然后出口到國外。公司一直都保持著穩(wěn)定的發(fā)展，但自從公司的前廠長離開自己創(chuàng)業(yè)后，整個形勢就開始慢慢地變化。老總開始物色具有豐富服裝生產(chǎn)和出口經(jīng)驗的管理者，結(jié)果前后來了三任廠長都改變不了車間

4、混亂的狀況，生產(chǎn)的服裝幾乎每批都被外貿(mào)公司退回返工，產(chǎn)品的質(zhì)量達不到要求，一方面讓公司大幅虧損，另一方面由于公司采取的是計件工資制，也導(dǎo)致員工的工資銳減。一時間公司內(nèi)部流傳著各種消息，如：又要換廠長了；剛做的一單又要返工；這個月的工資老板會壓著不發(fā)；老板準備放棄這家企業(yè)等等。而這時公司的老總正在和深圳的一家貿(mào)易公司談判，希望能獲得一個100萬元的海外訂單，在離開公司之前雖然他也知道公司內(nèi)部人心不穩(wěn)，但他認為只要能簽到大額的訂單就可以穩(wěn)住員工的心，然后生產(chǎn)也會走向正常。結(jié)果，當(dāng)他給員工發(fā)了上個月的工資，回到車間卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有40%的員工集體在領(lǐng)到工資后就已經(jīng)辭職。他發(fā)現(xiàn)這些一起離開的員工大多是來自

5、同一個省份，或者以前在同一家公司工作過。第二節(jié)、幾種常見的組織結(jié)構(gòu)類型1 直線制2 職能制 3 直線職能制 4 事業(yè)部制5 控股型6 矩陣制廠長車間主任班組長班組長車間主任班組長班組長直線型直線型組織結(jié)構(gòu)是最簡單、最原始的一種組織結(jié)構(gòu)類型?！爸本€”在這里指，職權(quán)從組織上層“流向”組織的基層。每個主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，對直接下屬有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。每個下屬只有一個上級，只接受一個上級的指揮，也只向一個上級報告。優(yōu)點： 結(jié)構(gòu)簡單，命令統(tǒng)一，責(zé)任明確； 信息溝通快，決策迅速，管理效率高。缺點： 管理工作簡單粗放； 主管人員負擔(dān)過重； 成員之間和部門之間橫向聯(lián)系差。適用范圍：小型組織、企業(yè)初

6、建階段或現(xiàn)場作業(yè)管理。經(jīng)理職能科室職能科室車間職能組職能組班組班組班組車間車間職能型職能制組織結(jié)構(gòu)按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各職能部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令，每一級組織既服從上級的指揮，也聽從幾個職能部門的指揮。 優(yōu)點：能發(fā)揮專家的作用，對下級工作的指導(dǎo)較為具體，減輕了上層主管人員的負擔(dān)。缺點：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級無所適從,極大違背了統(tǒng)一指揮原則。適用于：任務(wù)較復(fù)雜的社會管理組織，如高校、醫(yī)院、圖書館、設(shè)計院、會計事務(wù)所。 經(jīng)理職能科室職能科室車間職能組職能組班組班組班組車間車間直線職能型直線職能制組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線型及職能型的優(yōu)點，在堅持直線指揮的前提下，充分調(diào)動各職能部門

7、的作用。職能部門通常擁有參謀權(quán)，但在某些特殊的任務(wù)上可能被授予一定的指揮權(quán)。當(dāng)參謀部門與下屬直線部門產(chǎn)生矛盾時，由上層直線主管協(xié)調(diào)解決。優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各類專家的作用，大大提高了管理的有效性。缺點：協(xié)調(diào)工作量大、難以培養(yǎng)綜合型管理人才。適用范圍：用標準化技術(shù)進行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場合。 我國大多數(shù)企業(yè)，尤其是生產(chǎn)制造企業(yè)均采用這種組織結(jié)構(gòu)。公司職能機構(gòu)事業(yè)部職能部門車間職能機構(gòu)車間車間車間車間車間車間車間車間職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部制總經(jīng)理財務(wù)處人事處計劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務(wù)科電瓶廠電木廠銷售

8、科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售服務(wù)部事業(yè)部制是一種在國外大企業(yè)中普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)之下按產(chǎn)品分類,統(tǒng)一進行產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)和銷售,相對獨立核算、自負盈虧的部門分權(quán)化結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)是由20世紀20年代初美國通用汽車公司副總斯隆研究和設(shè)計出來的。優(yōu)點： 1)責(zé)權(quán)利明確； 2)決策迅速，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性； 3)通過事業(yè)部獨立的生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。缺點： 1)機構(gòu)重疊，增加了管理成本； 2)相互支援性差； 3)易產(chǎn)生本位主義，引起內(nèi)耗。主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織。母

9、公司子公司關(guān)聯(lián)公司控股型組織結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織形式，即通過企業(yè)之間相互控股、參股，形成由母公司、子公司和關(guān)聯(lián)公司組成的企業(yè)集團?？毓尚推髽I(yè)間的聯(lián)合增強了參與競爭的實力協(xié)調(diào)困難經(jīng)理A項目小組職能部門1矩陣制C項目小組B項目小組職能部門2職能部門3職能部門4優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系；專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，具有較大的機動性；促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)。缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)問題。適應(yīng)于外界環(huán)境變化非常劇烈，組織需要處理的信息量巨大，分享組織資源的要求特別迫切等情況，如大型運動會組委會、電影制片應(yīng)用研究單位 。 矩陣制組織結(jié)構(gòu)綜合了職能制和事業(yè)部制的優(yōu)點，按職能和

10、產(chǎn)品（項目）組合成一個雙重結(jié)構(gòu)。在矩陣制組織中，每一個成員既隸屬于縱向的職能單位，又隸屬于一個或幾個橫向的產(chǎn)品（項目）單位。聯(lián)想1993總裁PMC 生產(chǎn)基地進出口部技服部業(yè)務(wù)一部財務(wù)部國內(nèi)業(yè)務(wù)部行業(yè)一部金融部行業(yè)二部評測部總經(jīng)理銷售部市場部技術(shù)部生產(chǎn)部軟件部綜合部聯(lián)想1994聯(lián)想1995總 經(jīng) 理 室市 場 部綜 合 管 理 部技 術(shù) 部生 產(chǎn) 部物 控 部商 務(wù) 部軟 件 部銷 售 部聯(lián)想1996總 經(jīng) 理 室采 購 部質(zhì) 控 部綜 合 管 理 部商 務(wù) 部技 術(shù) 服 務(wù) 部制 造 部研 發(fā) 部市 場 部物 控 部總經(jīng)理室企管辦發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部綜合管理部信息管理部市場部商務(wù)部技服部財稅部

11、研發(fā)部采購部制造部物控部質(zhì)控部運輸部產(chǎn)品部聯(lián)想1997大區(qū)管理部中央?yún)^(qū)華東區(qū)西南區(qū)西北區(qū)北方廠中南區(qū)國際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理室企管辦海外區(qū)經(jīng)營管理部華南區(qū)中央?yún)^(qū)華東區(qū)北方區(qū)西南區(qū)西北區(qū)商用市場部消費市場部國際市場部大客戶市場部技術(shù)服務(wù)部商務(wù)部臺式電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部軟件事業(yè)部北方制造廠南方制造廠發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部公 關(guān) 部人力資源部財務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部大區(qū)管理部聯(lián)想1998總經(jīng)理室品牌推廣部商用市場本部消費市場本部技術(shù)服務(wù)本部海外業(yè)務(wù)拓展部商務(wù)部大區(qū)管理部臺式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部OEM事業(yè)部QDI事業(yè)部南方廠北方廠發(fā)展規(guī)劃部制造發(fā)展部客

12、戶關(guān)系部人力資源部財務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部海外平臺管理部華北區(qū)深圳分部華東區(qū)東北區(qū)西北區(qū)西南區(qū)( 美國 )美洲區(qū)大聯(lián)想學(xué)院秘書處海外商務(wù)部( 荷蘭 )歐洲區(qū)( 香港 )亞太區(qū)深圳分部QDI中國市場部聯(lián)想1999聯(lián)想2000總裁室財務(wù)部信息管理部企劃部法務(wù)部審計部策略投資部企劃人力資源部文化培訓(xùn)部行政后勤部人力資源供應(yīng)鏈采購商務(wù)部銷售商務(wù)部供應(yīng)鏈管理部惠陽廠北京廠華北區(qū)華東區(qū)深圳分部西南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)客戶關(guān)系海外市場部海外商務(wù)部品牌市場部渠道市場部大客戶/應(yīng)用集成部企業(yè)應(yīng)用集成部市場發(fā)展部區(qū)域發(fā)展部客戶服務(wù)本部國內(nèi)市場海外市場 臺式電腦事業(yè)部 筆記本電腦事業(yè)部 服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)

13、事業(yè)部 軟件事業(yè)部 信息服務(wù)事業(yè)部 QDI事業(yè)部 手持接入事業(yè)部 外部設(shè)備事業(yè)部 寬帶網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部 科惠線路板制造有限公司 聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司聯(lián)想研究院技術(shù)發(fā)展部質(zhì)量管理部產(chǎn)品鏈巴恩斯醫(yī)院一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但

14、看來這是不可能的。讓我來舉個例子吧，這只是一件平平常常的事，像這樣的事情每天都在發(fā)生?！白蛱煸缟?：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我，為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。還說一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？分析：1、 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？2、 有人越權(quán)行事了嗎？3、 這個案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問題？請根據(jù)以下資料，給新新公司設(shè)計出兩種組織結(jié)構(gòu)模式，并用組織圖表示。試分析每種結(jié)構(gòu)模式的利弊，以提供給總經(jīng)理選擇。 新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來說，具體工作內(nèi)容有：1、與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客。2、對承攬的廣告業(yè)務(wù)進行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作。3、對廣告內(nèi)容進行電視制作、電臺制作、報紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其他制作。 4、調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、