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文檔簡介

1、-. z.目錄TOC o 1-1 h u HYPERLINK l _Toc407264046一.畫出兩家企業(yè)的組織構(gòu)造圖,然后描述兩家企業(yè)的組織文化。 PAGEREF _Toc407264046 h 1HYPERLINK l _Toc407264047二.組織構(gòu)造和組織文化之間的關(guān)系式什么? PAGEREF _Toc407264047 h 2HYPERLINK l _Toc407264048三兩家企業(yè)的績效目標(biāo)是什么? PAGEREF _Toc407264048 h 2HYPERLINK l _Toc407264050四.在工作中,有哪些因素會影響到個人行為? PAGEREF _Toc4072

2、64050 h 2HYPERLINK l _Toc407264051五.列舉出來兩家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,寫出一樣點和不同點。 PAGEREF _Toc407264051 h 2HYPERLINK l _Toc407264052六.什么是組織理論,簡單描述都有哪幾種類型。 PAGEREF _Toc407264052 h 2HYPERLINK l _Toc407264053七.請舉例說明*一個組織理論對企業(yè)的實現(xiàn)起到一個積極的作用。 PAGEREF _Toc407264053 h 2HYPERLINK l _Toc407264054八.列舉兩家企業(yè)的管理方法是各什么。列出優(yōu)缺點。 PAGEREF _T

3、oc407264054 h 2HYPERLINK l _Toc407264055參考文獻(xiàn) PAGEREF _Toc407264055 h 2-. z.一.畫出兩家企業(yè)的組織構(gòu)造圖,然后描述兩家企業(yè)的組織文化。華為團結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。其自強不息、榮辱與共、勝則舉杯同慶、敗則拼死相救的團結(jié)協(xié)作精神,塑造出獨具華為特色的狼性企業(yè)文化。華為的奉獻(xiàn)精神分三個層次:為華為奉獻(xiàn)自己的價值;為客戶奉獻(xiàn)自己的價值;為整個社會、整個社區(qū)奉獻(xiàn)華為的價值。學(xué)習(xí)型組織:要求員工必須具備良好的學(xué)習(xí)能力,養(yǎng)成好的學(xué)習(xí)習(xí)慣。華為人認(rèn)為,不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險。在創(chuàng)新的方式上主*團隊作戰(zhàn),不贊成個人英雄主義。

4、獲益與公平是華為企業(yè)文化的核心。華為企業(yè)文化建立的一個前提,是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系。企業(yè)文化是政治文化、經(jīng)濟文化、民族文化與企業(yè)文化的融合。華為堅持為祖國興盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動原則。華為根本法總結(jié)、提升了該公司成功的管理經(jīng)歷;華為公司根本法分別從華為的核心價值觀、追求、員工、技術(shù)、精神、利益、社會責(zé)任、根本目標(biāo)、顧客、人力資本、核心技術(shù)、利潤、公司的成長、成長領(lǐng)域、成長的牽引、成長速度、成長管理等方面說明了華為的開展方向。華為堅持以愛祖國、愛人民、愛公司為主導(dǎo)的企業(yè)文化,開展民族通信產(chǎn)業(yè)。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結(jié)合作精神是華為企

5、業(yè)組織文化的精華。美的致力于成為國內(nèi)家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,躋身全球家電綜合實力前五強,使美的成為全球知名的品牌,美的精神,開放:博采眾長、勇于嘗試和諧:合作協(xié)同、共擔(dān)責(zé)任務(wù)實:追*效、不事*揚創(chuàng)新:開展科技、創(chuàng)新機制 ,經(jīng)營準(zhǔn)則理性追求:寧慢兩步、不錯半步授權(quán)經(jīng)營:充分授權(quán)、業(yè)績導(dǎo)向協(xié)作共享:價值為尊、利益共享,管控準(zhǔn)則, 集權(quán)有道分權(quán),有序授權(quán),有章用權(quán),有度開展,理念和諧,開展科學(xué),開展有效,開展協(xié)調(diào),開展內(nèi)部層級定位.陳婷南,現(xiàn)代企業(yè)文化【M】,:企業(yè)管理 ,2010企業(yè)集團:資本經(jīng)營,股東價值最大化二級集團:產(chǎn)業(yè)經(jīng)營,成為市場領(lǐng)先者經(jīng)營單位:產(chǎn)品經(jīng)營,建立產(chǎn)品競爭力。重大關(guān)系準(zhǔn)則股東與經(jīng)營

6、層:契約經(jīng)營、利益共享企業(yè)與員工:互動雙贏、共同成長企業(yè)與合作伙伴:互利互惠、攜手前進企業(yè)與社會:遵守商道、承當(dāng)責(zé)任員工能力標(biāo)準(zhǔn)以客為尊:客戶導(dǎo)向、效勞意識激發(fā)潛能:積極主動、挑戰(zhàn)壓力有效溝通:換位思考、彼此尊重卓越執(zhí)行:承當(dāng)責(zé)任、追*效創(chuàng)新解難:積極思考、解決問題員工行為準(zhǔn)則敬業(yè):恪盡職守、敢于承當(dāng)進?。?光明,中外企業(yè)文化案例【M】,:經(jīng)濟管理,2009永不滿足、精益求精協(xié)作:服從大局、協(xié)同合作學(xué)習(xí):謙虛好學(xué)、學(xué)以致用。二.組織構(gòu)造和組織文化之間的關(guān)系式什么?組織構(gòu)造影響組織文化的形成。在強調(diào)等級制的組織構(gòu)造設(shè)計下,很難形成崇尚公平、自由參與的組織文化。在進展組織設(shè)計時應(yīng)考慮企業(yè)想要形成什

7、么樣的文化宗旨,并進展適合于這種文化開展的組織設(shè)計,具體表現(xiàn)在以下幾個方面。(一)組織的制度化組織的制度化程度越高,組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn)。這雖然可保證效率,但也容易造成保守和墨守成規(guī)。如果企業(yè)想要鼓勵創(chuàng)新、開放的組織文化,就需要降低組織的制度化程度。(二)組織的規(guī)*化組織中高度的規(guī)*化可以帶來行為的可預(yù)測性、次序性和行為的一致性,形成強勁的組織文化。與制度化一樣,高度的規(guī)*化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。(三)組織的管理層次管理層次多、構(gòu)造復(fù)雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動性。管理層次較少、組織構(gòu)造趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通,較為靈活,開放,從而鼓勵員工的自

8、主決斷。(四)集權(quán)程度與管理層次類似,集權(quán)程度越高,越不利于在組織中形成*、參與、開放、自主的文化,而集權(quán)程度低的組織有利于培養(yǎng)平等、合作、參與的文化。(五)招聘制度一般來說,員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化,而反之,多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值。(六)績效評估體系強調(diào)合作的文化與強調(diào)嚴(yán)格的等級差異的績效評估體系是無法很好的共同作用的。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化,則強調(diào)個人績效的評估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化,則績效評估體系應(yīng)該將重點放在評價創(chuàng)新的努力上,而不是以成敗論英雄,這樣才不至于降

9、低員工創(chuàng)新的熱情(七)薪酬制度不同級別間薪酬差異很大的薪酬體系適合于強調(diào)等級的組織文化,而不適合崇尚平等的文化。在一種強調(diào)整齊劃一的文化中,很難實行靠獎金和榮譽來激發(fā)員工創(chuàng)造力的措施。一個想培養(yǎng)合作氣氛的組織不應(yīng)該過分強調(diào)薪酬的功能性意義。三兩家企業(yè)的績效目標(biāo)是什么?華為公布了經(jīng)審計的2013年年報。年報顯示,2013財年華為實現(xiàn)銷售收入2,390億元人民幣(約395億美元),同比增長8.5%,凈利潤為210億元人民幣(約34.7億美元),同比增長34.4%。,2013年,華為在運營商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者領(lǐng)域均取得了穩(wěn)定安康的開展。2013年,華為運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)實現(xiàn)銷售收入1665億元人民幣

10、,同比增長4%;企業(yè)業(yè)務(wù)銷售收入達(dá)152億元人民幣,同比增長約32.4%;消費者業(yè)務(wù)銷售收入達(dá)570億元人民幣,同比增長約17.8%。華為新的目標(biāo)透露了華為居安思危的一種心態(tài)。華為輪值CEO徐直軍預(yù)計,得益于三大業(yè)務(wù)BG的安康開展,未來5年華為銷售收入年復(fù)合增長率將保持約10%,其中未來四年華為收入有望翻番,到2018年華為將成長為一家700億美元規(guī)模的公司。這一目標(biāo)相當(dāng)于在收入上再造一個華為這一新目標(biāo)也吻合華為CEO任正非經(jīng)常給員工們灌輸?shù)娘L(fēng)險意識,任正非講話中如此描述:公司所有員工是否考慮過,如果有一天,公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn),我們怎么辦?李柏松,企業(yè)文化宣言【M】,:藍(lán)天,

11、2010方興東思科狀告的不是華為J中外管理,2004我們公司的太平時間太長了,在和平時期升的官太多了,這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信,這一天一定會到來。面對這樣的未來,我們怎樣來處理,我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪,盲目樂觀,如果想過的人太少,也許就快降臨了。居安思危,不是危言聳聽。美的由于在技術(shù)、效勞、品質(zhì)等方面的不斷用心投入,美的得到了全國消費者的高度認(rèn)可和廣泛贊譽。截至2009年,美的集團銷售收入已實現(xiàn)1000億元。預(yù)計2010年,美的集團全年銷售收入將超過1100億元。對于未來,美的已確立了一個宏偉的新五年規(guī)劃:再造一個美的,至2015年實

12、現(xiàn)銷售收入2000億元,力爭進入世界500強。美的有著電器行業(yè)的核心科技,為了強化技術(shù)創(chuàng)新,以技術(shù)領(lǐng)先把握行業(yè)制高點,美的成立了制冷研究院及技術(shù)專家委員會,統(tǒng)籌根底性、關(guān)鍵性和前瞻性的技術(shù)研究。2010年上半年,美的在變頻空調(diào)核心技術(shù)、大功率直流電機控制技術(shù)、超節(jié)能冰箱、洗衣機變頻控制、新型換熱器、新冷媒壓縮機、環(huán)保制冷劑應(yīng)用等核心技術(shù)、共性技術(shù)、根底技術(shù)方面取得突破與進展,美的對核心技術(shù)的掌握能力及自主科技創(chuàng)新能力進一步強化。美的擁有中國家電行業(yè)最強大的專業(yè)營銷團隊,近5000名優(yōu)秀的營銷精英,勤奮、敬業(yè),富于挑戰(zhàn)精神、積極樂觀、善于協(xié)同。分布全國的獨立運作產(chǎn)品銷售公司,擁有充分的經(jīng)營自主權(quán)

13、,完善的職能平臺配備,高效為用戶提供全方位的專業(yè)效勞。四.在工作中,有哪些因素會影響到個人行為?1工作環(huán)境良好的辦公環(huán)境對個人行為至關(guān)重要,良好的工作環(huán)境能讓員工具有飽滿的工作熱情和持續(xù)的工作動力并全身心地投入到工作中去,也比擬容易激發(fā)出員工的創(chuàng)新靈感;惡劣的工作環(huán)境將會讓員工意志消沉,工作起來心不在焉,甚至嚴(yán)重影響員工的穩(wěn)定性。對腦力勞動者群體更是如此?,F(xiàn)在我們對改善辦公環(huán)境的益處的了解,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人們最初的認(rèn)識。事實上,在過去十年中,心理學(xué)研究已證明了優(yōu)美的工作生活環(huán)境對員工的身心安康以及提高工作效率有著積極的影響。2組織文化一個企業(yè)效益可觀,充滿活力,如日中天,企業(yè)在社會上的形象就有點光榮

14、奪目,這個企業(yè)的員工走出去就會讓人羨慕,在這種企業(yè)環(huán)境中工作的員工會因自己是該企業(yè)的一員感到自豪,對企業(yè)形象會有強烈的認(rèn)同感。千萬別小看這種對企業(yè)形象的認(rèn)同感,她會使每一位員工的行為舉止會比擬自覺的維護好企業(yè)形象,從而促進員工在工作中必須努力為企業(yè)創(chuàng)造財富,使企業(yè)不斷開展壯大,企業(yè)形象更完美;在生活中會注意自己的言行,即使在社會交往中也會有所選擇,盡量結(jié)交正派的朋友,參與安康向上的活動。所以良好的企業(yè)環(huán)境對員工影響的結(jié)果,必然是企業(yè)更興旺,社會形象更美好,形成良性循環(huán)。五.列舉出來兩家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,寫出一樣點和不同點。正所謂上梁不正下梁歪,作為一個領(lǐng)導(dǎo)者不能起到楷模作用,則他的下屬也只能成為

15、烏合之眾,不能有所作為,領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對下屬和團隊將產(chǎn)生重要的影響。華為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任正非是個低調(diào)的人為人處世一向低調(diào)。他對各種采訪、會議、評選都躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的,不管是直接有利于華為形象的宣傳活動,還是政府的活動,或者令許多商界精英趨之假設(shè)鶩的媒體盛世,他都統(tǒng)統(tǒng)拒絕。他向華為高層發(fā)下死命令:除非重要客戶或合作伙伴,其他活動一律免談,誰來游說我,我就撤誰的職。人們幾乎沒有看過他在電視屏幕上登場亮相,也幾乎沒有聽到過他激情的演講。任正非一貫的追求是做事業(yè),做有高度的事業(yè)。唯有練好內(nèi)功,方可與對手論高低。桃李不言,下自成蹊,就是這樣,也許唯有低調(diào)的人才會成就大事業(yè)。任正非軍人出身,其身上帶有的濃厚的軍事色

16、彩并且強調(diào)斗爭性的個人色彩,以及雷厲風(fēng)行的軍人性格也深深地影響著華為,他曾經(jīng)對土狼時代的華為精神做過經(jīng)典概括。他說:開展中的企業(yè)猶如一匹狼。狼有三大特性,一是敏銳的嗅覺,二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神,三是群體奮斗的意識。任正非很喜歡讀選集,一有閑工夫,他就琢磨的兵法怎樣成為華為的戰(zhàn)略。而此前,任正非在部隊期間就是學(xué)毛標(biāo)兵。仔細(xì)研究華為的開展,不難發(fā)現(xiàn)其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內(nèi)部管理與運作,無不深深打上傳統(tǒng)權(quán)謀智慧和毛氏斗爭哲學(xué)的烙印。美的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)何享健注重人才,為促進員工的合理流動、更新和競爭,保持員工隊伍的活力,對員工實行了淘汰機制。美的一直努力與員工建立一種在契約制根底上的自

17、由雇傭制的新型勞動關(guān)系。一方面對因知識、年齡等原因不適應(yīng)企業(yè)開展要求的中高層干部予以一定的補貼。放寬干部離職補貼要求。另一方面對一般管理人員制定了裁員規(guī)定,規(guī)定每年對工作表現(xiàn)最差的5的員工進裁員。通過裁員,使美的員工的整體素質(zhì)不斷提升,提高了美的整體競爭能力。美的領(lǐng)導(dǎo)者何享健對質(zhì)量工作的領(lǐng)導(dǎo)組織、對質(zhì)量工作全面負(fù)責(zé)是至關(guān)重要的。自1994年以來,公司的最何享健一直擔(dān)任質(zhì)量管理者代表這一重要職務(wù),直接領(lǐng)導(dǎo)本組織質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)的制訂和實施,制訂公司質(zhì)量開展的策略。將質(zhì)量工作納入企業(yè)的重要議事日程并親自主持召開質(zhì)量工作會議。在日常工作中,當(dāng)質(zhì)量與數(shù)量、質(zhì)量與速度、質(zhì)量與生產(chǎn)發(fā)生矛盾時,始終堅持質(zhì)

18、量第一,把質(zhì)量管理工作的重點落實在對產(chǎn)品質(zhì)量的改良和提高上;組織企業(yè)質(zhì)量流程重組工作,提高企業(yè)的快速應(yīng)變能力;領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量體系審核并親自主持質(zhì)量管理的評審工作,以保證美的空調(diào)質(zhì)保體系滿足并符合IS09001標(biāo)準(zhǔn)的要求。何享健之所以能夠在管理上和職業(yè)經(jīng)理人劃清界限,源自于他親手制定的美的集分權(quán)準(zhǔn)則:集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度。何享健認(rèn)為,企業(yè)在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時,要有程序、有步驟地考慮放權(quán),鼓勵他們,創(chuàng)造開放的、能釋放能量的氣氛,就如蜂后無需做決策,只需散發(fā)化學(xué)物質(zhì)來維系蜜蜂的整個社會體系一樣。但對于授權(quán)給什么人、這個人具體擁有什么權(quán)力、操作*圍有多大、流程是什么樣的,都應(yīng)該有章

19、可循。而建立內(nèi)部透明的信息系統(tǒng)和嚴(yán)密的監(jiān)視體系,既能防止權(quán)力過度集中,又杜絕放權(quán)后的權(quán)力濫用和失控。從中可以看出,兩家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是有所差異的。華為任正非為人低調(diào),在管理企業(yè)上雷厲風(fēng)行,對業(yè)有著足夠的管理權(quán)。他的軍人風(fēng)格深深的影響這華為企業(yè),讓華為人具有敏銳的嗅覺,是不屈不撓、奮不顧身的精神。美的領(lǐng)導(dǎo)何享健注重人才,看中人才的能力,實行淘汰機制,讓員工時刻保持積極的工作態(tài)度,對員工實行補貼,保持員工的活力。從而提升產(chǎn)品的質(zhì)量,始終堅持質(zhì)量第一。對權(quán)力而言,建立內(nèi)部透明的信息系統(tǒng)和嚴(yán)密的監(jiān)視體系,既能防止權(quán)力過度集中,又杜絕放權(quán)后的權(quán)力濫用和失控。這兩家企業(yè)的一樣點在于都注重員工的工作能力和素

20、質(zhì)的成長,有時機學(xué)習(xí)、提升、開展技能來實現(xiàn)職業(yè)開展,這也是員工的一項關(guān)鍵需求。而且,員工需要感受到自己是職業(yè)開展方案進程中的一局部。員工的成長對于企業(yè)來說就是企業(yè)的成長。六.什么是組織理論,簡單描述都有哪幾種類型。組織理論就是人類在社會組織活動中按一定形式安排事務(wù)的理論。組織是由兩個以上的人組成的,為實現(xiàn)共同目標(biāo),以一定形式加以編制的集合體。人類社會的組織活動,隨著社會分工日益復(fù)雜,組織種類愈加繁多,如行政組織、工商企業(yè)組織、文化教育組織等。其中行政組織在社會中處于重要地位。組織理論分為兩種類型,古典組織理論和現(xiàn)代組織理論。1.古典組織理論古典組織理論最早可追溯到亞當(dāng)斯密。他在國富論中首先提出

21、了勞動分工的原則。勞動分工原則是組織設(shè)計的一個根本原則,至今仍具有生命力。而古典組織理論的正式產(chǎn)生和盛行時期為19世紀(jì)末期和20世紀(jì)初期。古典組織理論側(cè)重于靜態(tài)組織的研究,注重組織效率古典的組織理論實質(zhì)上是一種封閉系統(tǒng)的理論。它的是組織內(nèi)部的適應(yīng)性,是一種讓人迎合的,是以不變應(yīng)萬傅云威.創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂J.企業(yè)家信息.2010(03):53-55變的理論;2.現(xiàn)代組織理論進20世紀(jì)30年代,特別是第二次世界大戰(zhàn)完畢以后,組織理論又有了蓬勃開展,出現(xiàn)了學(xué)派,這些學(xué)派對組織理論的完善和開展作出了不同的奉獻(xiàn),提出了新的觀點和方法,主要有行為科學(xué)學(xué)派、社會系統(tǒng)學(xué)派、過程學(xué)派、經(jīng)歷主義學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派

22、和新構(gòu)造學(xué)派等。現(xiàn)代組織理論本質(zhì)上是一種開放系統(tǒng)和權(quán)力控制的理論,對外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部各種團體對組織構(gòu)造的影響,是一種讓迎合人們需求以變應(yīng)變的理論。七.請舉例說明*一個組織理論對企業(yè)的實現(xiàn)起到一個積極的作用。古典組織理論又叫傳統(tǒng)的組織理論。古典組織理論的正式產(chǎn)生和盛行時期為19世紀(jì)末期和20世紀(jì)初期的公共行政學(xué)的早期研究時期。古典組織理論的特點在于強調(diào)的是等級、命令和服從,并且用一種封閉模式的觀點來對待組織,無視了人的因素和環(huán)境的作用。從靜態(tài)的角度出發(fā),以效率為目標(biāo)來研究組織內(nèi)部構(gòu)造與管理的合理化。只考慮組織內(nèi)部因素,而不考慮外部環(huán)境的影響華為2014年初公布的未經(jīng)審計的年度業(yè)績預(yù)告顯示,在

23、剛剛過去的2013年,華為公司在全球的銷售收入預(yù)計將到達(dá)2380-2400億元人民幣,比去年增長約8%;同期,華為公司的營業(yè)利潤預(yù)計將到達(dá)286-294億元人民幣,營業(yè)利潤率提升約3個百分點. 在全球經(jīng)濟復(fù)蘇跡象并不明顯、行業(yè)增長普遍疲軟、競爭環(huán)境日趨復(fù)雜的情況下,華為公司的這一業(yè)績表現(xiàn)算得上亮眼.這些業(yè)績充分說明華為在狼性的文化熏陶下,嚴(yán)格的制度管理下,華為已經(jīng)走向世界,華為人嚴(yán)格的勞動分工原則是具有多么強大的生命力,讓組織內(nèi)部具有適應(yīng)性。從而以不變應(yīng)萬變,成為現(xiàn)在的世界500強。曾昭志.華為公司的核心競爭力分析J.經(jīng)濟與管理.2009(07):23-25 現(xiàn)代組織理論是60年代以來逐步開展

24、起來的。巴納德從人與人相互合作的系統(tǒng)來解釋組織,提出了鼓勵的新觀點,認(rèn)為經(jīng)濟收入不是唯一要素,以及受注意信息交流和權(quán)威承受論等觀點。西蒙認(rèn)為組織是為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)而協(xié)作的人群活動系統(tǒng),就是管理決策,現(xiàn)代組織理論的主要特征是:1.現(xiàn)代組織理論認(rèn)為:領(lǐng)導(dǎo)人的首要作用在于塑造和管理好組織的有共同價值觀的人,強調(diào)不拘一格的個人創(chuàng)造精神,強調(diào)組織的戰(zhàn)略2.對組織中人的根本需求的看法是: 人們需要生活的有意義;人們需要對自己有一定節(jié)制;人們在一定意義上把自己看作是勝利者;在相當(dāng)程度上行動和行為塑造了態(tài)度和信念.3.現(xiàn)代組織理論不是把外表構(gòu)造作為分析對象,而是把組織中人的行為作為分析對象.4.現(xiàn)代組織理論

25、不是把操作作為主要認(rèn)識對象,而是把組織中人的行為作為分析對象.5.現(xiàn)代組織理論對領(lǐng)導(dǎo)提出了新的要求.主*領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)當(dāng)建筑在權(quán)利的根底上,好的領(lǐng)導(dǎo)不要求人們?yōu)樗麄€人效勞,而是為共同目標(biāo)效勞,主*組織的事業(yè)內(nèi)容是科學(xué)加效勞.6.注重信息溝通美的在10月23日晚間,美的集團發(fā)布截止9月30日的前三季度成績單:營業(yè)收入1091億元,同比增長16.4%;實現(xiàn)歸屬于母公司凈利潤89.5億元,同比增長49.2%,每股收益2.12元,同比增長49.3%。美的集團或許將以89.5億元的凈利潤總額,成為國內(nèi)上市公司前三季度最賺錢的公司之一。事實上,錄得如此業(yè)績,與公司實行的現(xiàn)代組織理論密不可分。美的領(lǐng)導(dǎo)人何享健能夠

26、很好的塑造和管理好組織的有共同價值觀的人,強調(diào)不拘一格的個人創(chuàng)造精神,強調(diào)組織的戰(zhàn)略,領(lǐng)導(dǎo)人能夠不斷創(chuàng)新,領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)當(dāng)建筑在權(quán)利的根底上,好的領(lǐng)導(dǎo)不要求人們?yōu)樗麄€人效勞,而是為共同目標(biāo)效勞,主*組織的事業(yè)內(nèi)容是科學(xué)加效勞.在美的的上市一周年內(nèi),公司就能取得這么好的業(yè)績。八.列舉兩家企業(yè)的管理方法是各什么。列出優(yōu)缺點。華為向前的每一步,都與它不斷完善的管理模式有關(guān)。在復(fù)雜多變的市場形勢下,一個不斷變革的管理制度,是企業(yè)做大做強的引擎。華為輪值CEO現(xiàn)身說法,回憶25年華為路,聲言持續(xù)變革,從全球最大的電信設(shè)備供給商,到真正成為ICT行業(yè)的全球性領(lǐng)導(dǎo)者。華為管理之道一、華為優(yōu)先從成功實踐和優(yōu)秀團隊中

27、選拔干部,優(yōu)先在主戰(zhàn)場、一線和艱辛地區(qū)選拔干部。出成績的團隊出干部,連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職,免職部門的副職不許升正職;鼓勵專家型人才進入專家通道。干部任用的原則是小步快跑,不求全責(zé)備、用人所長,這些都是華為的特色。二、各個公司的干部管理,都有選拔任用、培養(yǎng)、考核、評價、鼓勵的制度,華為的不同之處在于設(shè)立了一個后備干部資源池。任總永遠(yuǎn)讓大家處于緊*狀態(tài),不斷營造危機感,所以,干部在華為總有忙不完的事。三、干部任命實行業(yè)務(wù)部門主管、黨委和人力資源部門的三權(quán)分立。四、干部的選拔任用品德和作風(fēng)是資格底線。品德對干部是一票否決項,黨委就是專門承受相關(guān)投訴的,不過,華為不承受匿名投訴,要*名舉報

28、,黨委則會為舉報者*。五、對于干部的使命和責(zé)任,華為強調(diào),首先是要做好企業(yè)文化和價值觀的傳承。其實在華為,主管不好當(dāng),要管思想、價值觀的傳承,要管業(yè)務(wù),還要管理,開展端到端業(yè)務(wù)流程建立和管理改良,滿足客戶需求,提升經(jīng)營效益,開展組織建立、干部管理和團隊運作,實現(xiàn)整體作戰(zhàn)。六、華為有干部四力的說法,說的是干部持續(xù)取得高績效行為所應(yīng)該具備的四種能力。第一,領(lǐng)導(dǎo)要有決斷力;第二,副職和職能部門的主管要有理解力;第三是執(zhí)行力;第四是與人連接力,也就是合作能力。七、干部培養(yǎng)的原則。華為強調(diào)實戰(zhàn),沒有艱辛的戰(zhàn)斗磨難不會產(chǎn)生將軍。華為看到一個好苗子,就要在各種復(fù)雜情況下考驗他的能力。但華為內(nèi)部不隨便開管理課

29、,而是倡導(dǎo)高管來授課。華為認(rèn)為管理各有各的流派,都各有各的道理,聽得太多腦子就聽亂了。八、干部管理實行團隊集體負(fù)責(zé)制。團隊管理堅持內(nèi)閣原則而非一長負(fù)責(zé)制,有意見一定要在會場說,說完之后,會下的小道消息就少散播一些。九、干部采取輪換制。干部都是要進展各部門輪換的,跨部門的大循環(huán)和部門內(nèi)的小循環(huán)相結(jié)合。十、干部實施末位淘汰,開展末位述職。綜合績效差或者關(guān)鍵性指標(biāo)差的干部,首次述職未通過者黃牌警告,給予降薪處理,兩次綜合績效或者關(guān)鍵績效差的話,要紅牌警告并做降薪處理,述職仍未通過就要做降職處理了。這些都是有具體的部門操作、執(zhí)行細(xì)則。經(jīng)過十五年努力,華為的管理方式已經(jīng)從定性走向定量,從語文走向數(shù)學(xué),實

30、現(xiàn)了基于數(shù)據(jù)、事實和理性分析的實時管理。華為建立一個嚴(yán)格、有序、簡單的管理體系,從而支撐公司成為ICT行業(yè)真正的全球性領(lǐng)導(dǎo)者。然而華為的缺點在于既沒有嚴(yán)格的產(chǎn)品工程概念,個人英雄主義很強,也沒有科學(xué)的流程和制度,一個工程能否取得成功,主要靠工程經(jīng)理和運氣。有一個工程是HJD 48,運氣不錯,為公司掙了些錢。但隨后的局用機就沒則幸運了,虧了。再后來的C&C08交換機和EAST 8000,又重復(fù)了和前兩個工程同樣的故事:C&C08非常成功,同期的EAST 8000卻被歸罪于名字取得不好,成了易死的8000。這就是1999年之前華為產(chǎn)品研發(fā)的真實狀況,產(chǎn)品獲得成功具有一定的偶然性??梢哉f,華為研發(fā)依

31、靠的是個人英雄。美的的管理之道美的在大膽分權(quán)的同時,也注意到了分權(quán)背后的保障機制,何享健認(rèn)為,企業(yè)的分權(quán)離不開四個必要的保障條件:一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊伍,能夠獨當(dāng)一面;二是企業(yè)文化氣氛的認(rèn)同;三是企業(yè)原來的制度比擬健全和規(guī)*;四是監(jiān)視、約束機制非常強勢。從這個意義上來說,美的管理系統(tǒng)中的任何一個方面都不是孤立存在的,而是互為依存的關(guān)系。美的管理機制最大的特點是能夠在有效控制的根底上激發(fā)活力,通過機制與制度建立形成內(nèi)在的競爭優(yōu)勢。以良好的治理架構(gòu)理順各方面的關(guān)系,調(diào)動各方面的創(chuàng)造性,做好每一個細(xì)節(jié),挖掘每一個人的價值,善待每一分資源,這或許是美的在經(jīng)歷了近40年的高速開展后依然燦如*的原因。美的集團管理

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