遠大集團“主管管理手冊”

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)遠大集團“主管管理手冊”關(guān)于“主管管理培訓(xùn)系列課程”身為主管管理者，你的績效是通過他人而達成的。你需要運用有效的管理技能去帶領(lǐng)和管理你的團隊，調(diào)動每一位部屬的積極性，發(fā)揮他們的潛能。管理者要為他所帶領(lǐng)的這個團隊的績效好壞負責(zé)任，而這個團隊能否有好的績效則取決于主管的管理技能高低。 “主管管理培訓(xùn)系列課程”是專門為集團系統(tǒng)內(nèi)的中層和基層主管而設(shè)計編制的，系列的管理培訓(xùn)課程將幫助主管達到以下的目標： 符合集團內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范的管理機制 掌握主管的管理職責(zé) 學(xué)會運用管理技能、工具

2、解決日常管理中所經(jīng)常遇到的問題 增加管理者的影響力和自信心 管理發(fā)展，獲得提升的機會 增進溝通和了解人員管理主管管理培訓(xùn)課程(一) 主管的工作并不是自己親自去做很多一線的事情，而是通過他人（主要是部屬）完成工作，就象指揮打仗的指揮官很少到火線親自參戰(zhàn)，而是適時制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)計劃并付諸執(zhí)行。企業(yè)的中、基層管理者要通過有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，也就是通過工作計劃、工作分派與跟進輔導(dǎo)等等管理手段，達成工作目標。身為主管，無論你的具體部門、具體職責(zé)是什么，更多的時候是需要和人“打交道”，所以人員管理的技能是必須掌握的基本技能之一?！叭藛T管理”這一培訓(xùn)課程的主要內(nèi)容包括以下七個部分：第一、招聘與選人

3、第二、新員工引導(dǎo)第三、績效管理第四、薪資管理第五、輔導(dǎo)與培訓(xùn)第六、員工離職第七、勞動法規(guī)與人員管理 招聘與選人 包括身為主管的你在內(nèi)，人力資源是公司最重要的財富，是否有合適的人選去擔(dān)當(dāng)一定的工作，是能否達成工作目標的前提。不合適或不勝任的人選進入公司到某個崗位，給公司帶來的損失是有時幾乎大得無法計算。尤其對于主管而言，這種損失絕不是僅僅體現(xiàn)在人力費用方面，因為用人不當(dāng)而影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展進而造成損失的事情屢見不鮮。所以如何選擇合適的人到匹配的崗位，擔(dān)當(dāng)合適的工作，是主管的首要工作。人員的選聘如此重要，作為主管應(yīng)如何去做呢？人力計劃 作為主管，每年年底都要根據(jù)本部門年度發(fā)展狀況，制定下一年度的工作

4、計劃，而人力計劃是這其中不可缺少的重要組成部分，年度人力計劃主要應(yīng)包括以下內(nèi)容：部門的組織結(jié)構(gòu)圖新增或有變化的崗位的崗位說明書（可事先與人力資源部門共同商定）現(xiàn)有人員調(diào)整計劃新增人員計劃人力成本預(yù)算培訓(xùn)計劃由人力計劃開始，人員的選聘，一般應(yīng)遵循以下程序： 根據(jù)部門年度人力計劃 填寫招聘需求表 人力資源部門（總）經(jīng)理 審批制定招聘計劃 發(fā)布招聘信息，應(yīng)聘資料收集、篩選 面 試 用人部門面試及業(yè)務(wù)技能測試 人力資源部門擬來人員登記 心理測評、技能測試 不 合 格 歸 檔用人部門主管及招聘人員填寫招聘情況及聘用建議 人力資源部門（總）經(jīng)理審閱后 安排體檢人力資源部門（總）經(jīng)理審批總經(jīng)理（總裁）審批

5、部門出現(xiàn)崗位空缺時，首先要考慮內(nèi)部是否有合適的人選可以勝任，進行內(nèi)部人員調(diào)整，因為無論是從員工了解公司還是從公司了解員工的角度來說，都比外界招聘更有效；同時，也是給予內(nèi)部員工優(yōu)先的職業(yè)發(fā)展機會。在內(nèi)部無合適人選時，就要考慮從外界招聘。招聘新員工有兩種情況：第一種情況： 因為業(yè)務(wù)發(fā)展，新增加的全新崗位。由于在以前的工作中沒有這個崗位，所以作為主管，首先要和人力資源部門一起協(xié)商制定好這一新增崗位的崗位說明書，并調(diào)整部門的組織結(jié)構(gòu)圖。崗位說明書是招聘員工的前提，因為：有了崗位說明書，才能明確該崗位的職責(zé)，不至于和現(xiàn)有的崗位有職責(zé)重疊，有時還可以通過崗位分析發(fā)現(xiàn)這一職位原可以和別的職 位合并而并不需要

6、新設(shè)。有了崗位說明書，才能比較合理地確定這一崗位的薪資水平。有了崗位說明書，才能確認該崗位對申請人的的任職資格要求。有了崗位說明書，才能有的放矢，對照任職資格，選聘合格的申請人。第二種情況：因原有崗位的任職員工離開需他人接替，或是同一崗位業(yè)務(wù)量增大，需要更多的人手。這種情況相對簡單，只需重新審視原崗位說明書，如果無需調(diào)整或改變，按照原崗位執(zhí)行即可。一般說來，在媒體、網(wǎng)絡(luò)或招聘會等發(fā)布招聘廣告，收集申請人的資料及初步的篩選工作都會由人力資源部門負責(zé)完成。作為主管選聘人員，從發(fā)出人員需求計劃后，往往會從面試應(yīng)聘者開始。面試是能否招聘到合適人選的關(guān)鍵。事實上，人員面試是需要一定技能的復(fù)雜程序。這個程

7、序分為三個階段：計劃主持后續(xù)行動第一階段：計劃 面試前的計劃至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：盡量多地收集有關(guān)被面試人的材料。 特別要針對該崗位說明書，考察申請人的技能、經(jīng)驗、學(xué)歷、 年齡等是否適合該崗位的要求，審查申請人的推薦信等。一般來說，人力資源部門會提供這方面較為詳細的申請人資料，問題是作為負責(zé)面試的主管，在面試前必須仔細閱讀這些材料，并努力尋找工作背景和經(jīng)驗都基本符合要求的應(yīng)聘者。根據(jù)崗位要求及申請人具體情況，準備一份書面的面試提綱。 準備面試提綱的關(guān)鍵是： 只問與你將補人的崗位直接相關(guān)的問題。 問題要能夠幫助你決定被面試人是否具備該崗位所需的技能、個人素質(zhì)、經(jīng)驗、 知識等。 問題宜簡短明了。 問

8、題應(yīng)以能夠引發(fā)討論的開放式問題為主，盡量少問封閉式問題。 不要問有關(guān)個人隱私或與工作無關(guān)的問題。 下列問題是面試者經(jīng)常會準備的問題： “請介紹一下你前一個（或目前）工作的職責(zé)？” “你認為自己能夠從事那份工作所依靠的最主要技能是什么？” “你喜歡那份工作的哪些方面？” “介紹一下令你感到最自豪的成就？” “你覺得自己工作中哪部分是令你最困難的？” “你在以往的工作中，給你的主管和同事的印象如何？”準備面試地點。選擇一個舒適又正規(guī)的房間，能與被面試人面對面坐下來談話，要保證在面試期間不受電話或他人干擾。要給面試留出足夠的時間。第二階段：主持面試 對任何求職者都應(yīng)考慮兩個最重要因素： 一是求職者的

9、工作技能和經(jīng)驗 一是求職者的人品 對求職者的工作技能和經(jīng)驗會因不同的崗位有所不同，而且比較容易通過工作背景、教育培訓(xùn)的經(jīng)歷等，在面試中去了解和掌握。任何求職者，無論職位的高低，對人品的要求卻是一樣的，合格的員工都應(yīng)具有這樣的品質(zhì)：積極的態(tài)度。一個自信能完成某項工作的人通常能夠完成它。勤勉刻苦。那些有活力且精力充沛的人不會被工作壓垮。友善人際。能與他人和睦相處的人工作才會得心應(yīng)手。雄心勃勃。有目標、有夢想、敢于創(chuàng)新的員工總能為目標的實現(xiàn)找到辦法。誠實。那些對過去的經(jīng)歷撒謊或竭力掩蓋事實的人，在為你工作時也會 那么做。雖然主管知道應(yīng)該了解求職者什么樣的個人素質(zhì)，而且人力資源部門也會提供人格、個性等

10、方面的測試工具，但主管并不是心理學(xué)家，有時判斷起來還是很困難的，在這個問題上，有時不妨相信你的直覺。 主持面試時請按照以下步驟：面試開始 介紹你自己、對面試人表示歡迎。 用二分鐘時間互相了解、寒喧，幫助對方放松。 解釋面試的目的及時間。正式面試 向被面試人介紹企業(yè)及招聘崗位的情況。 按照事先擬定的提綱問問題。 聆聽被面試人的回答，在面試過程中，你應(yīng)該用百分之八十的時間去聽。 如果你沒有確定被面試人是否具有某一能力，可以讓他舉例具體說明。 做一些必須的記錄。 觀察你面試的對象，候選人應(yīng)該表現(xiàn)出職業(yè)素養(yǎng)：利落、熱情、整潔、目 視對方、舉止得體面試的結(jié)束 詢問被面試人是否還有問題或疑問。 告訴被面試

11、人何時能作出決定以及是否由你告訴他結(jié)果。 感謝被面試人花時間參加面試。第三階段：后續(xù)工作 檢查筆記，回顧面試內(nèi)容，添加沒有當(dāng)場記下來的情況。 填寫公司公司結(jié)構(gòu)化面試的表格、面試評價表等，并翔實地寫下雇用或不 雇用的理由。 向人力資源部門和你的主管反饋并討論面試情況。 新員工引導(dǎo) 許多主管都認為新員工上班的第一天沒什么特別，無須有什么引導(dǎo)或培訓(xùn)，這是個絕大的錯誤。權(quán)威的統(tǒng)計數(shù)字表明，在試用期主動離職的人員中，24%和新員工引導(dǎo)不當(dāng)有密切關(guān)系。新員工開始第一天的工作會感到既興奮又不安。他們對公司或主管的看法也就從新員工入職培訓(xùn)開始。用令人激動、計劃周到的就職引導(dǎo)迎接這些新員工，他們會感到受重視和歡

12、迎，這也是宣傳公司文化、管理體制的一個絕好機會，千萬不要錯過。 新員工引導(dǎo)一般分為二個部分： 公司概況培訓(xùn) 具體崗位培訓(xùn) 公司概況培訓(xùn)幫助新員工了解組織的整體情況，使他對公司的價值觀和經(jīng)營哲學(xué)建立一個堅實的基礎(chǔ)。幫助新員工理解他的崗位對于整個公司的重要性，消除新員工的緊張與不安，從而建立自尊與自信。同時讓新員工初步掌握崗位工作所應(yīng)了解的情況，盡快進入角色，投入工作。 公司概況的培訓(xùn)都由人力資源部門在新員工報到上班的第一天進行，主要內(nèi)容包括： 公司概況、產(chǎn)品及服務(wù)、部門及人員組成、員工守則、辦公區(qū)管理、勞動合同、公司政策與匯報程序、員工法律承諾、考勤、假期規(guī)定、薪酬福利等等。具體崗位培訓(xùn)應(yīng)由用人

13、部門主管在新員工報到的第一天進行。在新員工報到前，作為主管，首先要作下列準備： 為新員工準備辦公必須的場所、辦公（工作）用品 通知現(xiàn)有員工，預(yù)告新員工上班的日期 具體的崗位培訓(xùn)內(nèi)容： 向新員工介紹部門的人員并導(dǎo)游相關(guān)部門 介紹新員工的崗位在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置。 給新員工崗位說明書，同他一道討論一遍。 強調(diào)新員工的崗位對整個公司的重要作用。 討論新員工將接受的培訓(xùn)、崗位的晉升機會和職業(yè)生涯發(fā)展。 討論新員工近期的工作安排，并表明你期望他達到的績效水平。 交待工作程序。并說明你會幫助他解決工作中的問題。 第一天的新員工引導(dǎo)結(jié)束后，你還可以指定本部門內(nèi)一位有經(jīng)驗的資深員工作為指導(dǎo)者，在新員工試用期

14、，就一些具體問題給予幫助，并讓新員工觀察指導(dǎo)者的工作技巧和方法。但是，你是這個部門的主管，要對這個部門的績效負責(zé)。所以，即便如此，你也還要在日常工作中不斷地給予新員工適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。好的開始是成功的一半，從新員工開始，日后能否成為你得力的屬下或得到提升發(fā)展，新員工引導(dǎo)非常重要。如何處理試用期間不符合錄用條件的新員工作為主管，都希望來到本部門的新員工在試用期間績效優(yōu)良，符合任職崗位的要求，但事實并非如此，盡管我們在招聘過程中經(jīng)過面試、測評等很多程序，還是會有員工在試用期間被發(fā)現(xiàn)不符合錄用條件。部門主管在處理這一問題時應(yīng)遵循以下原則：要有意識在工作安排上全面考核試用員工的工作能力、工作品質(zhì)、職業(yè)精神等

15、，并做好考核記錄。試用期間發(fā)現(xiàn)員工不勝任工作或不符合錄用條件，要及時和上一級主管和人力資源部門溝通，取得共識。提供不勝任或不符合錄用條件的書面資料。和員工本人溝通，明確終止試用的日期及原因。最后一條，也是最重要的一條。在謹慎考核的基礎(chǔ)上，不要拖延，及時處理不勝任或不符合錄用條件的員工，不必等到試用期將滿才來處理，那樣會很被動。 績效管理 員工正式進入工作以后，你就要開始依據(jù)崗位說明書和本部門工作計劃，實行績效管理。 績效管理，是一種比較科學(xué)的管理方法，在西方發(fā)達國家的現(xiàn)代企業(yè)中廣泛運用。對主管來說，它不是一套強加于你的復(fù)雜的表格，它是一種管理方式、一種工具、一種流程，可以讓你和你的部屬有效地達

16、成部門計劃目標。績效管理，是把企業(yè)整體目標逐層分解，得到部門目標直到每個具體崗位的目標；主管根據(jù)本部門實際，依據(jù)每個崗位的職責(zé)，與員工商討，制定一定時期內(nèi)（一般為一個年度）該員工的工作目標，擬定目標計劃書；在日常管理中，主管與員工共同跟蹤、修正、落實、考核，在全過程溝通互動中達成績效目標。通過績效管理，能夠幫助主管和員工達成這樣的目標：利用企業(yè)組織系統(tǒng)，逐層分解，設(shè)定目標，形成目標體系，使各部門直至每位員工均有明確的工作目標和衡量標準?？冃Ч芾韽娬{(diào)各級員工的參與，可以激發(fā)員工的工作熱情，開發(fā)員工潛能。通過績效的日常管理，不斷進行跟進、溝通、反饋、表揚，使員工積極主動地尋找差距，改進工作，從而提

17、高組織的整體績效。為獎懲晉級，薪資調(diào)整提供重要依據(jù)為確定員工個人發(fā)展計劃和培訓(xùn)發(fā)展計劃提供重要依據(jù)?？冃Ч芾聿煌谝酝娜耸驴己?，不能憑印象，更不是秋后算帳。作為主管，要真正發(fā)揮績效管理的作用，以下是你要遵循以下原則： 客觀具體原則。不能主觀、武斷。績效管理要“對事不對人”， 公允求 實，不感情用事，不籠統(tǒng)抽象，注重事 實材料和具體例證。 溝通激勵原則。不能動不動就橫加指責(zé)，把員工搞得灰溜溜的?？冃Ч?理全過程中，主管應(yīng)與員工形成相互尊重、信任的績效伙伴關(guān)系，及時 溝通，在反饋中主管應(yīng)激勵員工，激發(fā)員工自身的熱情和潛能。 公開原則?？冃Ч芾碇校瑧?yīng)使員工隨時明白主管對自己的評價和期望， 績效評估

18、的結(jié)果應(yīng)讓員工本人閱知，并使其有申辯和解釋的機會。績效 評估重在發(fā)現(xiàn)和確認員工可以改進和提高之處并在日后的工作中改進。 與獎懲聯(lián)系原則?？冃гu估的結(jié)果，應(yīng)作為薪資調(diào)整、晉級、獎懲、培 訓(xùn)發(fā)展的重要依據(jù)。其中工作業(yè)績評估是獎金發(fā)放、薪資調(diào)整和晉級及 工作改善的主要依據(jù)，能力評估是培訓(xùn)發(fā)展和晉級的主要依據(jù) 。 績效管理的內(nèi)容 集團公司制定了一整套績效管理程序，為各級主管提供了有效的人員管理工具。訂年度目標計劃 根據(jù)集團公司年度工作計劃和本部門工作職責(zé)，分解、確定本部門的年度目標計劃及你的每一個部屬的目標計劃。填寫“績效管理表1”，根據(jù)本部門目標計劃，依據(jù)每位員工的崗位說明書確定的工作職責(zé)，與員工共

19、同商討確定他的目標計劃（含權(quán)重、內(nèi)容、品質(zhì)標準、時效要求等），作為本年度對他進行績效管理的依據(jù)。 員工的目標計劃是他本年度的主要工作的約定，制定得好就可以充分讓他發(fā)揮潛力。目標高不可及，員工就會失望而放棄努力；目標太低就會失去挑戰(zhàn)性，員工也會喪失工作意愿。好的目標應(yīng)該是：超過員工本人的能力，但使使勁蹦一下還能夠得著，所謂“跳起來摘桃子”。這樣，就既有挑戰(zhàn)性、激勵性，又有現(xiàn)實可能性。 員工的目標計劃商定后，主管與員工共同簽字，各保留一份。 你還要和員工一起分解年度目標計劃：制定出季度、月目標計劃，更為重要的是要同時制定出完成計劃的具體措施，保證目標計劃能夠執(zhí)行。日?？冃Ч芾?目標計劃只為績效管理

20、提供了一個基礎(chǔ)。但它畢竟只是一個開頭，大量細致、具體的工作也要隨之跟上并要持之以恒。日常的績效管理，主要是工作反饋、輔導(dǎo)。這樣，員工就能及時了解自己工作的情況和你的期望，迅速進行調(diào)整，績效管理才會能夠體現(xiàn)在實處，你和部屬才能形成良好的績效伙伴關(guān)系，才會建立有機的績效管理團隊。 作為主管，你應(yīng)全過程及時與員工保持溝通，對其積極的績效表現(xiàn)予以肯定，對其不足之處提出改進的期望和意見，要避免秋后算帳；隨時將重要的反饋、輔導(dǎo)、表揚等在“績效管理登錄表”上進行登錄，必要時附上材料附件。 在目標計劃實施過程中，如出現(xiàn)客觀情況發(fā)生重大變化等因素，主管和員工本人都可依據(jù)實際情況提出修正目標計劃的意見，經(jīng)上一級主

21、管簽批后，將變更內(nèi)容附于原目標計劃后。 員工亦可根據(jù)崗位職責(zé)和工作實際，自主提出一些計劃外工作目標，經(jīng)你批準后實施。績效回顧 除了及時的溝通、反饋外，你應(yīng)該有意識地與員工一起進行一些階段性的績效回顧。 你應(yīng)定期（最好每季度一次）與部屬進行績效回顧?？冃甓戎衅?，必須進行一次比較全面的績效回顧。 下列情況下，作為主管也應(yīng)對員工進行專項績效回顧： 試工人員在試用期滿前15日，由其直接主管或部門主管對其做試工期 績效評估，并將評估意見報人力資源部門審核，作為是否轉(zhuǎn)正的依據(jù)。 員工崗位調(diào)整或晉升，由其部門主管對該員工進行績效評估，（晉升評 估還應(yīng)有人力資源部門參與）。 參與專項工作的員工在該項工作結(jié)束

22、后，主管應(yīng)對員工進行專項工作評 估，作為年終績效評估的組成部分。年終績效評估 這是最為正式的評估，與員工的薪資和培訓(xùn)發(fā)展等均有較大的關(guān)系，員工非常看重，因此你必須認真對待。每年年終，人力資源部門都會就本年度的績效評估做出整體的安排，確定一些具體事項，雖然每年度都會有一些調(diào)整，但基本會包括以下內(nèi)容： 自我評估 每年11月底，組織員工對照本人的目標計劃填寫自我評估，回顧自己一年來各項目標達成情況，準備有關(guān)材料，說明遇到的一些特殊情況，表明個人的發(fā)展期望，為你了解員工遇到的特殊情況和個人期望提供參考。 績效面談內(nèi)容這是績效管理過程中的高潮，是重頭戲?？冃嬲剳?yīng)包括的內(nèi)容：業(yè)績。包括計劃目標達成情況，

23、主管追加項目、員工自發(fā)提出項 目和專項工作能力。包括本崗位能力、潛在能力等培訓(xùn)發(fā)展計劃。 績效面談的原則績效面談旨在肯定成績、尋找不足及改進方向、開發(fā)員工潛力，因此，你一定要在溫和輕松的氣氛中與員工進行平等客觀的建設(shè)性溝通。你要根據(jù)日常積累的員工績效材料和員工自我評估，事先認真進行績效面談準備。要閱看該員工的崗位說明書、年初計劃目標、“績效管理登錄表”、員工自我評估、計劃外任務(wù)達成情況、客戶等相關(guān)人員意見、考勤記錄等其它可能用得著的材料。 確定面談內(nèi)容要點，必要時要有書面的面談提綱。確定面談時間和地點，并提前（2-4天）通知該員工。時間安排上要寬裕，不可給人以擠時間、抽空趕時間的感覺；地點選擇

24、上要注意安靜、不受打擾。面談對溝通技巧有較高要求，你必須完全聽懂員工的意思、恰當(dāng)?shù)乇磉_自己的看法、主導(dǎo)面談的節(jié)奏、內(nèi)容和氣氛。首先要營造一種和諧、輕松、建設(shè)性的氣氛，在座位擺放上不要居高臨下，正式開談之前最好有點“小菜”式的幾句閑談以舒緩員工的緊張情緒。在面談中你要少說多聽。認真地聆聽，適當(dāng)?shù)亟o以點頭等回應(yīng)，重要之處你應(yīng)作記錄。讓員工充分地暢談，不要橫加指責(zé)，不要造成對立、爭執(zhí)、沖突，不要強迫對方認同，適時地對雙方達成共識的地方進行歸納、總結(jié)。對員工的成績要不吝表揚，明示你的欣賞；對不足之處和存在的問題，要客觀、具體、恰當(dāng)?shù)刂赋?，讓員工有機會解釋、申述，要用換位思考的方式體諒對方的實際困難程度

25、。對問題要客觀理性地面對，作為主管，首先應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。要當(dāng)教練，別當(dāng)審判長；要從建設(shè)性的角度出發(fā)，向前看改善工作的可能和方法，不要讓員工感到頭頂老懸著懲罰的利劍。 結(jié)束前要進行面向未來的總結(jié)，要在愉快的氣氛中結(jié)束面談。五、填寫績效管理表主管根據(jù)績效面談情況填寫績效評估和培訓(xùn)發(fā)展計劃，由你和員工簽署意見后報審核主管閱。匯總后統(tǒng)一交人力資源部門。(參見績效管理表1&2&3)申訴程序在績效管理中，員工如有問題不便向你反映或向你反映后你不能解決，員工可越級向上反映或到人力資源部門反映。 績效管理與員工培訓(xùn)發(fā)展績效評估的主要目的是：找出工作中需改善之處，并確認下期工作目標。指明員工知識或技能等的不足，制

26、定員工培訓(xùn)發(fā)展方案。員工有晉升的潛能，以更高崗位的水準制定他的發(fā)展計劃。公司年度目標計劃附： 績效管理流程圖 部門工作職責(zé) 部門年度目標計劃職務(wù)說明書員工目標計劃 跟蹤管理反饋/輔導(dǎo)/表揚定期回顧/專項回顧 年終績效評估自我評估、主管評估面談簽字/匯總多角度測評專項工作績效考核3、年度績效考核修正/新增 下期工作目標計劃薪資/晉升/培訓(xùn)等參考依據(jù) 薪資管理 薪資管理是人員管理中的重要內(nèi)容，從公司的角度來看，薪資制度是為配合公司經(jīng)營發(fā)展方向而制定的，保持企業(yè)在人才市場上具有競爭能力，能夠獲得適合企業(yè)發(fā)展的勞動力；同時能夠激發(fā)員工潛能，創(chuàng)造高效、和諧的勞資關(guān)系。大部分主管可能認為，員工薪資管理的所

27、有工作都是由人力資源（人事）部門來完成的，而在現(xiàn)代企業(yè)的運作中，人力資源部門所要做的只是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況，確定整體薪資水準、內(nèi)部薪資結(jié)構(gòu)及具體的管理辦法。而對于主管來說，薪資是激勵、獎懲你的部下手段之一，可用來協(xié)助主管進行人員管理。新進員工薪資的確定在“招聘與選人”，我們已經(jīng)知道作為主管如何去選聘新員工，根據(jù)新進人員的崗位說明書及職位級別，就可以確定新員工的工資級別。員工試用期滿，主管需要根據(jù)試用期間的績效考核結(jié)果，建議員工轉(zhuǎn)正后的薪資級別，并和員工本人溝通說明。確定員工的薪資級別，在考慮績效的基礎(chǔ)上，主管還要考慮為員工日后再加薪留有余地，“一步到位”的做法對于員工激勵并沒有太大的好處。員工

28、薪資調(diào)整員工的薪資調(diào)整就象一把雙刃劍，運用得當(dāng)，能夠起到很好的激勵作用，如果運用不當(dāng)或顯失公平，則會給工作帶來很大的困擾。薪資調(diào)整當(dāng)然就有加薪和減薪何時調(diào)整、給誰調(diào)整、調(diào)整的幅度如何，這些都是作為主管的你必須掌握的。一、定期的薪資調(diào)整公司每年一度的整體薪資調(diào)整考慮的因素很多，諸如公司整體經(jīng)營狀況、通漲水平、人才市場競爭狀況等等，但具體到每一位員工的薪資調(diào)整，則主要會與績效水平和服務(wù)年限有關(guān)。也有的只和績效有關(guān)，而服務(wù)年限則體現(xiàn)在員工的福利方面。作為主管，要在績效評估的基礎(chǔ)上，公正地提出部門內(nèi)員工的薪資調(diào)整建議，并說明每位員工的薪資調(diào)整原因和依據(jù)，提供上一級主管審定。這一工作對主管來說并不輕松，

29、要保證真正努力工作且績效優(yōu)秀的員工能夠加薪，未完成目標計劃的員工不加薪或減薪，最終的目的是要激勵所有員工都更加投入工作，提高績效。二、非定期的薪資調(diào)整非定期的員工薪資調(diào)整一般都是由主管來提出的，這種調(diào)整正是作為主管的權(quán)力與責(zé)任，在以下的情況下主管可提出員工的薪資調(diào)整建議。員工階段性績效考核以后，或是結(jié)束某一專項工作，在此工作中你的部屬績效很出色或者很差，這時你需要將績效考核結(jié)果和薪資調(diào)整的建議一起報人力資源部門和你的上一級主管，經(jīng)過審核確認后執(zhí)行。當(dāng)然，這種情況下，一次性獎勵的方式也是可取的，你可以根據(jù)實際情況選擇并建議如何操作。員工崗位調(diào)整。盡管主管建議了員工的薪資調(diào)整，但在獲得最后的批準之

30、前，不應(yīng)對員工有所承諾，但是你要讓績效優(yōu)秀的員工感到你會盡量考慮他們的加薪，讓績效較差的員工感到減薪也在情理之中。 輔導(dǎo)與培訓(xùn) 培訓(xùn)能使員工工作更富有在效，企業(yè)也因此得到發(fā)展。作為主管，無論是你在工作崗位輔導(dǎo)屬下，還是派他去參加其它的培訓(xùn)課程，發(fā)現(xiàn)員工的培訓(xùn)需求并向員工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)是你的最重要職責(zé)之一。部屬的工作績效好壞和主管對他的培訓(xùn)有著密切的關(guān)系，同時，培訓(xùn)與輔導(dǎo)部屬也是主管個人成功的關(guān)鍵。因為訓(xùn)練有素的員工隊伍會讓你的部門工作得心應(yīng)手，部屬出色的工作績效實際上也是對主管的莫大贊譽。所以，主管首先應(yīng)該是合格“培訓(xùn)師”，是“教練”。作為員工的直接主管，和人力資源部門在員工培訓(xùn)上各自承擔(dān)不同

31、的責(zé)任，人力資源部門主要負責(zé)擬定各項人力資源政策及發(fā)展戰(zhàn)略，為各業(yè)務(wù)部門提供人力資源方面的專業(yè)服務(wù)，而各業(yè)務(wù)部門主管是真正的人力資源管理者與開發(fā)者。部屬應(yīng)該參加什么樣的培訓(xùn)，在工作中應(yīng)該得到什么樣的指導(dǎo)，都是在人力資源部門的支持下由直接主管來負責(zé)的。 培訓(xùn)要針對員工工作本身，講求實際，下列情況可能通過其它的途徑能更好地解決，而不一定能通過培訓(xùn)來解決： 員工不適合他的工作崗位 工作環(huán)境或設(shè)備、材料達不到要求 員工的工作積極問題 不正確或不合適、不明確的崗位任務(wù) 員工的才能未能充分發(fā)揮 員工工作意愿不高 每一位員工都希望能做好工作并在工作中得到發(fā)展，身為主管，要做好培訓(xùn)工作，首先能夠發(fā)現(xiàn)員工真正的

32、培訓(xùn)需求，就是員工需要什么樣的培訓(xùn)。 真正的培訓(xùn)需求是可通過培訓(xùn)解決的績效差距的存在，這是培訓(xùn)的前提。一方面，員工未能達到工作目標，可能是因為工作技能的缺乏，可以通過培訓(xùn)來解決，另一方面，員工需要承擔(dān)更多的責(zé)任或工作，到更高的崗位，需要新崗位的技能而產(chǎn)生的培訓(xùn)需求。 員工的培訓(xùn)一般都要經(jīng)過五個步驟：獲取培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)計劃進行培訓(xùn)或輔導(dǎo)輔導(dǎo)實習(xí)后續(xù)指導(dǎo)與跟進 獲取培訓(xùn)需求主管可以從以下幾個方面獲得員工培訓(xùn)需求：員工績效評估中表現(xiàn)出的工作目標與績效的差距，可以通過培訓(xùn)解決的 部分。職務(wù)說明書對任職者的要求是否達到員工個人職業(yè)發(fā)展所缺乏的技能工作規(guī)范、程序中對員工的要求產(chǎn)品知識、業(yè)務(wù)方面技能新的工

33、作項目中需要培訓(xùn)人員的部分制定培訓(xùn)計劃寫出培訓(xùn)目標培訓(xùn)目標指出學(xué)員在培訓(xùn)期滿后應(yīng)掌握什么知識和能夠完成哪些任務(wù)。明確的崗位描述和目標計劃是培訓(xùn)前必須確認的。制定分步計劃 員工的現(xiàn)有知識或技能水準如何？他必須再學(xué)習(xí)哪些知識和技能，對如 何幫助員工獲得完成任務(wù)所需的知識和技能作出詳細的計劃。此計劃將 分步驟逐項寫下你將在培訓(xùn)中采取的行動。決定培訓(xùn)方法 讓員工掌握你將在培訓(xùn)中提供的知識/技能的最佳方式是什么？是有計劃的在職輔導(dǎo)，還是參加公開課程，或是請培訓(xùn)部門提供幫助？無論是采用何種培訓(xùn)方法，主管有責(zé)任保證受訓(xùn)員工能夠達到培訓(xùn)的目的，真正解決了培訓(xùn)需求中的問題。因為你和受訓(xùn)員工要一起伴隨這一培訓(xùn)成果

34、很長一段時間。制定培訓(xùn)日程表選擇培訓(xùn)時間及方式等 進行培訓(xùn)或輔導(dǎo)幫助員工做好心理準備打消員工的不安，調(diào)動他們的學(xué)習(xí)積極性。辦法是向他們說明他們的工作在公司的整體經(jīng)營中處于什么位置以及為什么這些工作很重要。和員工共同分析為什么要培訓(xùn)，以及培訓(xùn)后的具體改進計劃，從員工的工作角度出發(fā)去考慮問題、解決問題。開始培訓(xùn) 輔導(dǎo)實習(xí)和員工共同探討培訓(xùn)的收獲以及能夠在工作中應(yīng)用的地方，和員工一起 制定改善工作的計劃。提供員工適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和條件，能夠應(yīng)用所學(xué)，并在工作中理解、加深。任何知識、技能如果不在工作中得以應(yīng)用，就不能成為員工自己的，而且培訓(xùn)的效果也就無從體現(xiàn)。輔導(dǎo)員工在培訓(xùn)后的改進過程當(dāng)中，員工有所應(yīng)用并取

35、得進步時，應(yīng)給予稱贊。要不斷地檢查和跟進，保證學(xué)員是在改善和提高。不能急于求成，讓員工按照承諾的進度去做即可。你不可以代替員工本 人去工作。 后續(xù)指導(dǎo)一次培訓(xùn)并不等于大功告成，改變往往是循序漸進的。培訓(xùn)是一個永無止境的過程，信息時代，知識與技能的老化是前所未有的，沒有一個人是“經(jīng)過徹底的培訓(xùn)的”。繼續(xù)正面支持無論在培訓(xùn)中還是在培訓(xùn)后，只要員工干得好就給予表揚。這樣做不僅僅幫助和鼓勵他們運用所學(xué)到的東西，而且鼓勵員工創(chuàng)造性的勞動。不斷給予反饋 讓員工知道他們工作中的對與錯，不斷明確工作中的期望與目標。評估員工的進步 對員工是否達到培訓(xùn)的目標給予評估。如果沒有達到，是否要進一步的培訓(xùn)。獲取員工的反

36、饋 讓員工評估給予他們的培訓(xùn)。這種經(jīng)驗反饋將幫助你改善對他及其它員 工后續(xù)的培訓(xùn)。 員工離職 作為主管，不得不面對的是員工離職，不管是何種情況下的員工離職，對于主管來說都不是輕松的問題。這一問題如何處理得當(dāng)，對你來說是個考驗。員工離職，大致可以分為兩種情況，一種是員工主動離職，另外一種就是公司提出解除勞動合同，也就是解雇員工。隨著勞動力市場的逐步開放，合理的員工流動率對公司的發(fā)展是必須的，問題的關(guān)鍵是要留住那些你想留又對公司發(fā)展必不可少的員工，而讓不再適合公司需要的員工離職。 員工提出解除勞動合同的原因?qū)ψ陨砺毼换蚬镜陌l(fā)展前景不滿意對薪酬福利不滿意人際關(guān)系緊張工作崗位本身不適合員工另外有更好

37、的發(fā)展機會其它原因，如家庭、交通、上學(xué)、出國等 根據(jù)市場調(diào)查的統(tǒng)計，上述六種員工主動離職的原因中，前三種原因占到總數(shù)的70%以上。 員工主動離職，往往員工本人已經(jīng)經(jīng)過較長時間的考慮，而且很可能已物色好其它較滿意的職位，但這一切往往作為主管的很難覺察。所以員工主動離職，你和公司一般都會處于被動的地位，還有可能給你的工作帶來麻煩。但如果在這個時候想挽留員工，往往也沒有效果，因為員工一旦公開離職意向，都是經(jīng)過深思熟慮的，而且留住員工要靠平時很多細致的工作，針對原因消除員工的不滿因素。但如果離職的員工確實是對部門或公司的業(yè)務(wù)發(fā)展有重要作用，你還是要誠懇地挽留員工，但不可以為了挽留員工而給予一些不切實際

38、的許諾。 對員工主動離職的處理：屬下提出離職或接到屬下交來的離職報告，首先要做的是考慮工作由誰來接替，誰是合適的人選，內(nèi)部還是外部的人選。盡快找其它員工或你本人臨時代為交接離職員工的工作，員工提出離職，如果是在試用期以外，公司有權(quán)要求員工在提出離職后繼續(xù)服務(wù)三十天，這一段時間可以給主管下一步工作安排提供緩沖，但是如果有可能，離職員工工作交接又并不復(fù)雜且有合適人員臨時負責(zé)，并不一定要等到一個月后才解除勞動合同，而是越早越好，因為往往遞交離職報告的員工不能保證全身心投入到工作中，而是“身在曹營心在漢”。有員工離職，應(yīng)盡快和人力資源部門、你的上一級主管溝通，解決接替、招聘或其它問題，并表明你的意見。

39、對于離職員工，最好能做離職面談，弄清員工離職的真正原因，幫助改善你的部門或公司的管理。離職員工不再和公司有利益關(guān)系，只要做離職面談的人有足夠的誠意，員工這時候會把對公司人和事的看法和盤托出。往往人力資源部門也會做這種正式的離職面談。在日常的人員管理中，有時還會出現(xiàn)另外一種情況，就是員工并沒有書面表示離職意向，因種種原因不辭而別，或雖口頭表示離職但并未履行解除勞動合同程序。這種情況下，作為主管除應(yīng)及時通知人力資源部門外，還應(yīng)按照員工主動離職程序，要求員工辦理解除勞動合同。如果在此過程中員工有違紀行為，主管應(yīng)妥善保存書面材料，作為依據(jù)。 公司提出解除、終止勞動合同的原因員工嚴重違紀試用期內(nèi)被證明不

40、符合錄用條件員工勞動合同期滿員工不勝任工作，經(jīng)培訓(xùn)或調(diào)整崗位后仍不勝任客觀情況發(fā)生重大變化，雙方無法協(xié)商一致經(jīng)濟性裁員醫(yī)療期滿仍不能從事原工作或公司重新安排的其它工作等當(dāng)員工以個人原因離開公司，或因績效不佳而被解雇時，他一走出公司的大門，大家可能很快就把他遺忘了。但如果他們是由于裁員而被迫離開公司，那就是另外一種情況了。對于這種情況的處理，要注意二個問題：裁員帶來的負作用是留下的員工士氣低落，憂心忡忡。主管有責(zé)任讓員工把心收回來，要合理分擔(dān)被裁員崗位的工作，讓員工把注意力集中在近期工作上，以便保證本部門工作順利完成。對于不得不離開公司的員工，主管也有責(zé)任幫助他們尋找、實現(xiàn)在其它地方繼續(xù)職業(yè)發(fā)展的機會。這種幫助會有助于樹立一個負責(zé)任的公司和主管的形象。幫助可以有以下的方式：向他們提供書面的推薦信。在信中要介紹他