2014浙江工商大學管理學-郝云宏復習資料

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)2014年浙江工商大學第一章 管理基礎管理就是界定組織的使命，并激勵和組織人力資源及其他資源去實現(xiàn)這個使命的過程。界定使命是組織者的任務，而激勵與組織人力資源屬于領導力范疇，兩者結(jié)合就是管理。管理的本質(zhì)：一種追求組織使命的實踐活動，管理者的價值在于創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個富有活動整體，他把投入其中的各項資源轉(zhuǎn)化為較各項資源的總和更多的成果。管理者的基本五項作業(yè)：制定目標、組織工作、激勵和信息交流、衡量考核、培養(yǎng)人員管理者分類根據(jù)層次：高層

2、、中層、基層管理者；按領域：綜合管理人員、專業(yè)管理人員一切管理活動最基本的職能：計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新計劃：制定目標并確定為達到這些目標所必須的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃活動。組織：根據(jù)工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權和分工，將適當?shù)娜藛T安排在適當?shù)膷徫簧?，用制度?guī)定各個無崗位的職責和上下左右的相互關系，形成一個有寄的組織結(jié)構，是整個組織協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。組織目標決定這組織的具體形式和特點。領導：指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想行動，激勵每個成員自覺地位實現(xiàn)組織目標而共同努力?？刂疲嚎刂频膶嵸|(zhì)就是使實踐活動符合計劃，計劃就是控制的標準。創(chuàng)新：創(chuàng)新只

3、能與上述各項管理職能不同，它本身并沒有某種特有的表現(xiàn)形式，它重視在與其他管理職能的結(jié)合中表現(xiàn)自身的存在與價值。管理的技能：技術技能、人際技能、概念技能技術職能：指使用某一專業(yè)領域內(nèi)有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力。人際技能：指與處理人事關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。概念技能：指綜觀全局、認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響之間復雜性的能力。管理的表現(xiàn)形式多樣性；核心：協(xié)調(diào)；產(chǎn)生原因：欲望的無限與資源有限間的矛盾；功能：以科學方法提高資源利用率，以有限的資源實現(xiàn)盡可能多的目標；有效管理要求講究效率和效益；第二章 管理環(huán)境企業(yè)環(huán)境定義：影響組織生

4、存與發(fā)展的各種內(nèi)、外因素的結(jié)合。企業(yè)環(huán)境的特點：客觀性、動態(tài)性、變異性、系統(tǒng)性企業(yè)環(huán)境3個層次宏觀環(huán)境：自然、政治、經(jīng)濟、科技、社會文化環(huán)境中觀環(huán)境：直接影響企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)的生命周期、結(jié)構、內(nèi)部戰(zhàn)略群體）微觀環(huán)境：企業(yè)可自控的各種內(nèi)部條件（物理、心理、組織文化環(huán)境）企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的一種重要表現(xiàn)形式。3層內(nèi)容為核心的精神層、中間行為層、外在形象層企業(yè)文化的功能：積極：導向、激勵、凝聚、規(guī)范、創(chuàng)新、輻射功能；消極：阻礙組織變革、文化多樣化、兼并和收購企業(yè)環(huán)境變化的主要動力：全球一體化、信息技術的發(fā)展、知識經(jīng)濟、企業(yè)社會責任意識的興起如何應對新變化：建立學習型組織、柔性組織學習型組織5

5、項修煉：自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考柔性組織表現(xiàn)形式：虛擬組織、項目小組、網(wǎng)絡組織、無邊界組織、自我管理小組企業(yè)環(huán)境4種典型狀態(tài)：穩(wěn)定簡單、動蕩簡單、穩(wěn)定復雜、動蕩復雜企業(yè)管理環(huán)境的一般方法：廣告、輿論、聯(lián)合或聯(lián)盟、制定戰(zhàn)略第三章 管理決策決策：是為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中選擇一個較為滿意的分析判斷過程。決策的5個特征決策要有明確的目標，沒有目標不存在決策。決策方案要考慮可行性。決策的關鍵和實質(zhì)是比較和選擇。決策結(jié)果只能是選擇一個相對滿意的方案。決策是一個動態(tài)循環(huán)過程。決策的類型程序化、非程序化個人、群體確定型、風險型、不確定型 單項、序貫 經(jīng)驗、科學 決

6、策的一般程序：提出問題、確定目標、科學預測、擬定方案、方案評價、選定方案、檢驗決策、實施決策決策方法：頭腦風暴法、德爾菲法、盈虧平衡分析（量本利分析）、決策樹法、不確定型決策方法（保守型、進取型、穩(wěn)妥型-最小后悔值）第四章 目標設置目標是面向未來的，是未來期望達到的一種狀態(tài)。它是一個組織存在或一項活動開展的前提。目標具有內(nèi)在力量，有4個功能：導向、激勵、考核、凝聚。這個四個功能形同努力，引領和帶動組織向前發(fā)展。企業(yè)都有宗旨，但未必有使命。使命是以博大的社會責任感為核心，將組織的存在和社會的需要聯(lián)系在一起。愿景是對組織宗旨和使命的一種圖景式構想和描述。企業(yè)在經(jīng)營層面的目標可以參考德魯克提出的8個

7、目標領域以及更加結(jié)構化平衡計分卡來設定自己的目標。目標設置的3原則：合理、挑戰(zhàn)、平衡性目標的分解方式有2種：指令式、協(xié)商式。從近十幾年的發(fā)展來看協(xié)商式在占據(jù)比重越來越大。目標管理實際上就是一種協(xié)商式的目標設定和分解方式，它的核心在于讓員工參與進來，共同制定目標，時期對目標產(chǎn)生承諾，從而自主管理和自我控制。這種方式是一種結(jié)合了完成任務和員工發(fā)展兩方面需求的革命性的管理方法。第五章 計劃工作計劃工作，是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃和安排。計劃工作的5個基本特征：計劃在管理工作中出于首要地位計劃工作具有普遍性計劃工作具有明確的目的計劃工作具有前瞻性計劃工作追求盡可能高的投入產(chǎn)出效

8、應制定計劃6步驟：確定計劃的基本前提條件確定目標發(fā)掘可行方案并確定備選方案評估備選方案并確定方案擬定具體計劃通過編制預算是計劃數(shù)字化在復雜多變和充滿不確定性的組織環(huán)境中，一個科學、準確的計劃，會減少各種變化所帶來的影響，為管理者實現(xiàn)既定的管理目標起到事半功倍的作用。由于組織經(jīng)營活動的復雜多樣，組織的計劃種類有很多。戰(zhàn)略管理是對確定戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程的管理。具體而言，是指企業(yè)依據(jù)其宗旨和使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件確定企業(yè)戰(zhàn)略目標，為保證目標實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理是為獲得競爭優(yōu)勢而進行的一個系統(tǒng)管理過程。戰(zhàn)略

9、管理過程3個階段：戰(zhàn)略分析與制定、戰(zhàn)略評價與選擇、戰(zhàn)略實施與控制從企業(yè)戰(zhàn)略的層次劃分，戰(zhàn)略可以劃分為3層：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略第六章 組織結(jié)構與組織設計組織結(jié)構是對組織各部門整合，實現(xiàn)組織成員責、權、利相互關系協(xié)調(diào)的一種有序安排。組織設計，主要指組織結(jié)構的設計，是把組織內(nèi)的任務、權力和責任進行有效組織協(xié)調(diào)的活動。組織設計的基本功能是協(xié)調(diào)組織中人員與人物之間的關系，是組織保持靈活性和適應性，從而有效地實現(xiàn)組織目標影響組織設計的因素：企業(yè)戰(zhàn)略、外部環(huán)境、科技條件、組織規(guī)模、企業(yè)文化。企業(yè)組織設計的基本原則：遵循環(huán)境要素原則顧客滿意原則資源約束原則權力分配原則管理跨度原則一般組織設計方

10、案：職能設計、產(chǎn)品項目組織設計、地域設計、跨國設計、網(wǎng)絡設計、矩陣式組織設計、虛擬組織職權是職務范圍內(nèi)的管理權限，它不同于權利概念，職權是權力的一部分。組織內(nèi)的職權分為3類：直線職權、參謀職權、職能職權。直線職權是指直線人員所有有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權力，也就是通常所指的指揮權。參謀職權是指參謀所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。職能職權是指參謀人員或部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權利。如何正確發(fā)揮參謀的作用就要：明確職權關系；授予參謀人員必要的職能權力；向參謀人員提供必要的條件。集權和分權是組織曾計劃設計中的兩種相反的職權分配方式。集權和分權是兩個相對的概念，沒有絕

11、對的分權和集權。影響集權和分權的因素：組織規(guī)模、決策的重要性、政策的統(tǒng)一性、員工的數(shù)量和進本素質(zhì)、組織的可控性、環(huán)境因素等。衡量某個組織的集權和分權的3個方面：決策的數(shù)目、決策的重要性及其影響面、決策審手續(xù)的繁簡集權和分權各有優(yōu)勢，要正確把握兩者之間的平衡。授權是指上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監(jiān)督下，有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖?。在世界工作中。授權原則：遵循重要性、適度、權責一致、級差授權、有效監(jiān)控第七章人員配備人員配備，是指對企業(yè)員工進行恰當而有效地選拔，培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項職務，以保持組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標。對員工恰當

12、而有效地選拔和甄選是整個人員配備的第一環(huán)節(jié)。企業(yè)招聘的主要途徑有兩個：內(nèi)部招聘（主要通過內(nèi)部提升、內(nèi)部調(diào)用、崗位輪換等形式）和外部招聘（主要是采取樹人介紹，媒體廣告，從人才機構、高校獲取信息等方法）。這連個途徑在企業(yè)人才的配備過程中各有優(yōu)缺點。企業(yè)人才的招募過程中常采用心理測試、筆試、面試、背景調(diào)查以及評價中心技術等方法對應聘人員進行全面了解?？冃Ч芾恚侵父骷壒芾碚邽榱诉_到組織目標對各級部門和員工進行和績效周計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升個人和組織的績效?？冃Ч芾硎且幌盗幸詥T工為中心的績效管理為活動過程。它包括4個環(huán)節(jié)：目標設

13、計，過程指導，考評反饋和激勵發(fā)展。數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標；是用于評估和 管理被評估者績效的定量化或者行為的標準體系。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用平衡計分卡可以從財務、顧客、內(nèi)部過程、學習與創(chuàng)新者4個方面對企業(yè)進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現(xiàn)的指標。360度績效考評，也稱全方位績效考評，是由被考評者的上級、統(tǒng)計、下級、本人或者考評專家擔任考評者，從各個角度對被考評者進行全方位評價的一種績效考核方法。培訓是組織開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)一適應組織發(fā)展的基本途徑。職業(yè)發(fā)展是組織用來幫組員工獲取目前及將來工作所需的技能

14、，知識的一種方法。個人的職業(yè)生涯管理與組織的職業(yè)生涯管理密不可分，兩者相互呼應、相互作用，如果兩方面的計劃吻合，對于和人和組織來講有可能是卓有成效。第八章組織變革任何事情的發(fā)展軌跡，都會表現(xiàn)為S形曲線。所謂S形曲線，就是我們常說的波浪式前進。S形曲線告訴我們，無論曾經(jīng)經(jīng)歷多快的發(fā)展速度，最終都會進入到下滑的軌道。出路在哪里？出路就是盡早地啟動第二條曲線。組織發(fā)展是通過對組織的駕馭而是使其適應內(nèi)部和外部變化的有意識的行為。當變化比較小的時候，組織只需要微調(diào)就可以應對，這就是組織演化，是漸進性的組織發(fā)展；當變化灰常大，需要進行結(jié)構性、系統(tǒng)性的變化時。這就是組織變革，是激進性的組織發(fā)展。組織變革的主

15、要內(nèi)容包括：戰(zhàn)略變革組織結(jié)構變革、文化變革人力資源變革業(yè)務流程再造組織變革的誘因：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營條件變化愛迪生企業(yè)生命周期模型包括4個階段：創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、成熟階段、衰退階段。企業(yè)的發(fā)展是在獲利和穩(wěn)定性兩者間搖擺。格瑞納的企業(yè)成長包括5個階段：創(chuàng)新、 指導 、授權、 協(xié)調(diào)、 合作 每個階段成長動力： 領導 自主 控制 官僚主義 成長危機 危機 危機 危機 危機組織變革的阻力在個體層次上主要來自于對未來的不確定、害怕失去既得利益、對改革的成果不樂觀；在組織層次上的阻力主要是由組織的講話造成。勒溫的變革過程分3階段：解凍、變革、凍結(jié)科特的變革管理模型8個步驟，他特別強調(diào)領導的作

16、用卡斯特的變革過程是一個比較理性的、解決問題、消除差距的過程、變革的5大工具：溝通、參與、談判、強迫、高層經(jīng)理的支持第九章領導領導是引導和影響個人或組織在一定條件下，去跟隨實現(xiàn)組織目標的行動過程。領導者必須有追隨者，必須擁有影響其追隨者的能力和力量。擁有權力且適當?shù)氖褂脵嗔κ穷I導者的基本素質(zhì)。管理者的權力有5個可能的來源：合法性權力、獎賞性權力、強制性權力、參照性權力專家性權力。管理和領導是兩個既相區(qū)別又有聯(lián)系的概念。管理的權力是建立在合法性權力和強制性權力的基礎之上，而領導的權力既可以建立在合法的、強制性的權力基礎上，也可以建立在個人的影響力和參照權力等基礎上。領導者不一定是管理者，管理者也

17、不一定是領導者。兩者可以合二為一，也可以相互分離。影響領導有效性的因素以及如何提高領導有效性是領導理論研究的核心。早期的領導研究主要集中在具備怎樣特有素質(zhì)的人適合當領導或領導有效。根據(jù)這些品質(zhì)和特征的來源所作的不同解釋，可分為傳統(tǒng)特質(zhì)理論和現(xiàn)代特質(zhì)理論。傳統(tǒng)特質(zhì)理論認為領導者所具有的特質(zhì)是天生的，有遺傳因素決定的；現(xiàn)代特質(zhì)理論則認為領導者的特質(zhì)和特性是在實踐中形成的，是可以通過教育和訓練來培養(yǎng)的。在領導行為的研究中，主要集中于研究領導者具備怎么樣的領導行為、領導風格才能提高領導績效。典型的有勒溫的3種領導方式、利克特的4種管理方式理論、管理方格圖理論、領導連續(xù)統(tǒng)一體理論等。這些理論主要從領導者

18、對生產(chǎn)的關心和對人的關心兩個維度，以及上級的控制與下屬的參與的角度對領導行為進行分類研究。但是這些領導行為的類型與績效之間的關系顯然依賴于領導所處的情境因素。領導藝術是指領導者在領導活動過程中，創(chuàng)造性地把領導思想、原則和領導方式。方法用于領導工作實踐的表現(xiàn)形態(tài)。適當?shù)念I導行為和領導方式隨情境的不同而不同。情境領導理論的目標是找到關鍵的情境因素，研究它們是如何相互作用決定著適當?shù)念I導行為。較新的情境領導理論試圖發(fā)現(xiàn)適合于具體情境的領導風格。由坦南鮑姆和施密特提出的領導連續(xù)體是這些理論的催化劑。費德勒的LPC理論認為領導的有效性取決于領導風格和情境有利性的匹配。情境有利性則由任務結(jié)構、領導-成員的

19、關系和領導職權所決定。這一理論假定領導行為反映不變的人格特質(zhì)，因而不會輕易改變。路徑-目標理論認為，領導的方式有指令、支持、參與和成就導向型四種，領導的有效性取決于領導行為、下屬和任務之間的協(xié)調(diào)配合。與LPC理論不同，這一觀點假設領導者可以改變自己的行為以最好地適應情境。在阿吉里斯的不成熟-成熟理論看來，認為領導方式對員工的成熟度會產(chǎn)生相應的影響。情境領導模式則認為有效地領導方式應隨著員工成熟度的變化而變化第十章 激勵人們未被滿足的需要形成動機，動機引發(fā)行為。需要層次理論人的5種需要：低到高生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我實現(xiàn)需要個人試圖不斷努力來逐層滿足這些需要。當某種需要被滿足

20、之后，就不再具有激勵作用。奧爾德福的ERG理論認為，人的需要可以分為3種：生存需要、相互關系需要和成長發(fā)展需要，三種需要之間是一個多項、遞增的層級結(jié)構。需要的滿足不一樣遵循嚴格的次序，某一需要得到滿足之后，可能會出現(xiàn)需要升級，也可能會停留在原來的需要上，還可能會出現(xiàn)需要越級，甚至可能出現(xiàn)需要降級。在工作情境中，人有3種主要需要，即成就需要、權利需要、歸屬需要。高成就需要的人喜歡能夠獨立負責、可以獲取信息反饋和中等風險水平的工作。雙因素理論認為，不是所有的工作要素都對員工產(chǎn)生激勵作用。保健因素只能安撫員工，而沒有激勵作用，但如果處理不好，會使人們產(chǎn)生不滿。而激勵因素（如成就、認可、責任等）能使人

21、們感受到內(nèi)部回報，它們對員工具有激勵作用，使員工產(chǎn)生工作滿意感。通過提供具體的、富有挑戰(zhàn)性的目標，可以激勵員工，促進其工作績效。期望理論指出，只有當人們預期到某一行能給個人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對其具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。它主要包括三種聯(lián)系：個人努力和個人績效之間的聯(lián)系、工作績效和組織獎勵之間的聯(lián)系、組織獎勵和個人目標之間的聯(lián)系。公平理論認為，個人總是將自己的所得付出比率與相關的他人進行比較。如果這一比率低于別人，他們就會認為不公平，工作的積極性會降低。強化理論認為，人的行為是其結(jié)果的函數(shù)。如果某種行為結(jié)果對人越有利，那么這種行為就會重復出現(xiàn)；如果行為結(jié)果對其不利，那么行為重

22、復的可能性則很小。塑造人的行為可用手段：正強化、負強化、懲罰、忽視。不能孤立地看待各種激勵理論，許多理論的觀點都是互補的。只有將各種理論融會貫通，才能加深對激勵問題的理解，才能更有效地用理論成果指導激勵實踐。有效激勵員工的一些基本的原則：認清個體差異，獎勵應能滿足員工的個性化需要，獎勵與績效掛鉤，合理運用目標，使人與工作相匹配，檢查公平性系統(tǒng)及重視金錢的激勵作用。管理實踐中常用的手段：目標激勵、工作激勵、成果激勵。第十一章 溝通溝通是指意義的傳遞和理解，是一個信息從發(fā)送者到接收者的傳遞過程。管理溝通包括人際溝通和組織溝通兩大方面。溝通過程始于某一意圖，即要被傳遞的信息。信息被轉(zhuǎn)化為信號形式（編

23、碼），并通過媒介（通道）傳送給接收者，由接收者將收到的信號再轉(zhuǎn)譯過來（譯碼）這整個過程受到噪聲的影響。信息溝通的方式，按照方法，可分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、電子媒介溝通。按照信息傳遞方向，可分為下行溝通、上行溝通、橫向溝通和斜向溝通。按照溝通的渠道或途徑不同，可分為正式溝通、非正式溝通與其他溝通方式。按照是否進行反饋，可分為單向溝通和雙向溝通。這幾種溝通方式各有其優(yōu)缺點，適用于不同的場合和不同的溝通內(nèi)容。有效溝通的原則包括準確性原則、完整性原則、及時性原則、非正式組織策略性運用原則。人際溝通是指存在于兩人或兩人以上之間的信息溝通。阻礙人際溝通的障礙包括主管和客觀兩方面，主觀方面有語言

24、問題、過濾、信息含糊或混亂、選擇性知覺、情緒、非語言提示，客觀方面包括環(huán)境干擾、信息超載、民族文化。克服這些障礙的方法有：簡化語言，表達準確，注意非語言提示，運用反饋進行雙向溝通，積極傾聽，抑制情緒等。溝通風格有告知、說服、咨詢、參與四種類型，你可以根據(jù)你的溝通目標不同，選擇合適的一種風格。組織中存在著兩大類溝通：正式溝通和非正式溝通，他們有各自的優(yōu)缺點，在組織溝通中起著各自不同的作用。正式溝通有四種信息流動方式：下行溝通、上行溝通、橫向溝通、斜向溝通。常見的組織正式溝通網(wǎng)絡有鏈式、輪式、環(huán)式、Y式、全通道式五種。非正式組織內(nèi)的溝通渠道主要由單線式傳遞、集束式傳遞、流言式傳遞和偶然式傳遞渠道四

25、種類型。它最明顯的特點是傳播速度快，而且還具有一種可預知性。管理者要結(jié)合正式、非正式溝通并加強管理。組織溝通中的方法是多種多樣的，除了正式溝通與非正式溝通外，還應包括發(fā)布命令、會議制度、個別交談等。溝通的方法運用要隨機制宜，因人而定。組織溝通所遇到的障礙，除了人際溝通中的障礙外，還主要有地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模、空間約束、利益的影響。管理者在選擇溝通方式時，主要可以考慮以下4個因素：溝通的性質(zhì)、溝通人員的特點、人際關系的協(xié)調(diào)程度、溝通渠道的性質(zhì)。沖突是指由于某種不一致或?qū)α顩r而使人們感知到彼此不相融合的差異。沖突起源于溝通差異、結(jié)構差異、個體差異。管理者要妥善處理沖突，使之有利于組織目

26、標的實現(xiàn)。第十二章 控制基礎管理的控制職能，是組織計劃、組織、領導等管理活動及其效果進行衡量和糾正，以確保組織目標和計劃的實現(xiàn)?？刂坡毮苁敲恳粋€主管人員的主要職責，正確地因地制宜地運用控制原理和方法，是控制工作更加有效的中重要保障?？刂剖菍M織運行進行監(jiān)督和衡量，發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，以確保組織目標實現(xiàn)的過程?？刂坪陀媱澯兄芮嘘P系。計劃是管理的首要職能，控制則保證組織目標能按計劃如期完成?？刂剖侵匾暮捅仨毜?，因為它可以監(jiān)視目標是否按照計劃完成，可以監(jiān)視授權是否被濫用?？刂祁愋?。從不同角度控制可以分成各種類型：前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制、直接控制、間接控制、預防性控制、糾正性控制、集中控

27、制、分散控制、分層控制等。建立有效的控制系統(tǒng)應遵循以下原則：控制應該同計劃與組織相適應；突出重點，強調(diào)例外；具有靈活性、及時性和經(jīng)濟性；避免出現(xiàn)目標扭曲問題；適度性原則?？刂频幕具^程：1）制定標準2）根據(jù)標準衡量實際活動績效；3)采取糾正措施，糾正偏差，消除偏離計劃和標準的情況第十三章 控制方法常用控制方法有預算控制和非預算控制。前者主要以事先編制的較為詳細的數(shù)字計劃為控制依據(jù)，預算的形式分為收支預算、資金預算。現(xiàn)金預算、實物量預算等。后者則更多依靠觀察、報告、經(jīng)濟分析、比率分析、盈虧平衡分析等傳統(tǒng)手段進行控制。如程序控制、專題報告和分析、統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料、親自觀察、各種經(jīng)濟指標和財務指標等。（

28、管理者應根據(jù)實際情況選擇搭配）質(zhì)量控制是企業(yè)管理過程中一個重要組成部分，它是指導和控制組織內(nèi)部與質(zhì)量有關的相互協(xié)調(diào)的活動。國際化標準組織（ISO）對質(zhì)量控制的定義：為滿足質(zhì)量要求而使用的操作技術和活動。質(zhì)量的類別：產(chǎn)品質(zhì)量、服務ZL、工作過程ZL有效質(zhì)量控制的特征：1)可理解性、2)精確性和客觀性、3)及時性、4)合適性和經(jīng)濟性、 5)指示性、6)靈活性實施有效質(zhì)量的基礎工作：建立有效的控制系統(tǒng)實施目標管理發(fā)揮員工的作用，讓大多數(shù)的工參與控制不斷提升企業(yè)管理基礎工作全面質(zhì)量管理的特征：全面的質(zhì)量概念、全過程質(zhì)量管理、全員參與的質(zhì)量管理、全企業(yè)質(zhì)量管理、運用一切現(xiàn)代管理技術和管理方法全面質(zhì)量管理

29、是指一個組織開展以質(zhì)量為中心，一本組織全體成員參與為基礎的一種管理方式。ISO9000系列標準是國際標準化組織適應國際貿(mào)易發(fā)展的需要，于1987年發(fā)布的一條關于質(zhì)量管理和質(zhì)量保證的系列標準。實施六西格瑪?shù)牟襟E：六西格瑪實施前準備六西格瑪項目選擇制定六西格瑪項目計劃項目階段評審項目效果評價和成果表彰建立屬于自己的六西格瑪管理模式企業(yè)信息化建設（管理和控制創(chuàng)新）：改善企業(yè)控制環(huán)境、擴大風險評估范圍、業(yè)務流程控制與信息系統(tǒng)控制成為控制活動的一項重要內(nèi)容、組織成員之間信息交流和溝通更加便利、監(jiān)控更注意更新信息系統(tǒng)內(nèi)部設置的控制參數(shù)與控制程序第十四章 創(chuàng)新管理創(chuàng)新就是企業(yè)家把一種發(fā)明或新構想以商業(yè)化的方

30、式引入經(jīng)濟之中，從而給經(jīng)濟帶來加大影響或者發(fā)生較大變革的行為及過程。如果從企業(yè)管理的角度看，上述定義過于嚴格。在企業(yè)創(chuàng)新的定義中我們視管理方式的變革、組織機構的變動、現(xiàn)行技術與生產(chǎn)系統(tǒng)的改進、產(chǎn)品質(zhì)量的提高、企業(yè)的更新也成為創(chuàng)新。創(chuàng)新與創(chuàng)造、革新、發(fā)明以及R&D（開發(fā)）的關系。創(chuàng)新是創(chuàng)造與革新的合稱。創(chuàng)造是指新構想新觀念的產(chǎn)生；革新構想、新觀念的運用。發(fā)明只是一種為了改進產(chǎn)品、工藝、設計或提高生產(chǎn)和管理效率而提出的方案、樣品或思想。創(chuàng)新是一個經(jīng)濟概念，也是一個全工程的系統(tǒng)活動，而發(fā)明如果能成功也只是創(chuàng)新的一個階段。也就是，創(chuàng)新除了包含發(fā)明外，還意味著對發(fā)明的應用。研究與開發(fā)（R&D）是指為了增

31、加知識儲備，并探索其新的應用而進行的系統(tǒng)的創(chuàng)造性工作。它是創(chuàng)新的前期階段，是創(chuàng)新的投入，是創(chuàng)新成功的物質(zhì)和科學基礎。但研究與開發(fā)活動并不等同于創(chuàng)新。創(chuàng)新的特征：新穎性、創(chuàng)造性、風險性、高收益性、系統(tǒng)性、時間性、相對性、動態(tài)性、知識密集性創(chuàng)新的基本類型：漸進性創(chuàng)新和根本性創(chuàng)新、自主創(chuàng)新、模仿與合作創(chuàng)新，局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新，自發(fā)創(chuàng)新和偶組織的創(chuàng)新，主動創(chuàng)新和被動創(chuàng)新。創(chuàng)新的主體。創(chuàng)新的主體是指創(chuàng)新的推動者、實施者。從企業(yè)角度看，主要包括企業(yè)家、管理者、員工、外部管理專家、咨詢機構。由于企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展中所處的特殊地位和管理支配權力，他們或者親自提出創(chuàng)意付諸實施，或者對企業(yè)創(chuàng)新活動產(chǎn)生重大影響。因此

32、，企業(yè)家是創(chuàng)新是主要推動者，也是企業(yè)創(chuàng)新成敗的關鍵人物。創(chuàng)新的內(nèi)容：觀念創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織結(jié)構創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、環(huán)境創(chuàng)新。企業(yè)創(chuàng)新的動力：市場需求、技術推動、政府行為、企業(yè)家偏好和路徑依賴。創(chuàng)新過程分為6個步驟：準備階段，尋找創(chuàng)新的機會和時機，提出構想，迅速行動，不斷完善構想，形成模式。創(chuàng)新的組織。正確理解和扮演“管理者”的角色，創(chuàng)造促進創(chuàng)新的氛圍，制定彈性的計劃，正確地對待失敗，建立合理的獎酬制度。企業(yè)的技術創(chuàng)新。技術創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的重要內(nèi)容。任何企業(yè)都是利用一定的產(chǎn)品來滿足市場需要并進行市場競爭的，任何產(chǎn)品都是借助一袋餅干的生產(chǎn)手段加工和組合一定種類的原材料生

33、產(chǎn)出來的。不論是產(chǎn)品本身，還是生產(chǎn)這些產(chǎn)品的人和物資設備，或是加工這些原材料的工藝，都以一定的技術水平為基礎的。因此，技術創(chuàng)新是企業(yè)增強自己在市場上競爭力的重要途徑。企業(yè)組織創(chuàng)新。組織創(chuàng)新是指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，調(diào)整組織內(nèi)部的若干狀態(tài)，維持組織本身的生存與發(fā)展的過程。這種調(diào)整可以分為兩種類型：一種是組織的增量式創(chuàng)新，既不改變原有組織結(jié)構的性質(zhì)，而對組織結(jié)構、手段或程序等的調(diào)整。二是組織的根本性創(chuàng)新，即組織結(jié)構的根本性變化。此外，要把握好組織創(chuàng)新的時機，認清組織創(chuàng)新的障礙，了解組織創(chuàng)新的過程。附 錄 西方管理理論發(fā)展歷程18世紀到19世紀的工業(yè)革命，管理學開始逐步形成。亞當斯密提出了“經(jīng)紀人

34、”的觀點，指出了管理控制和計算投資回收期的必要性和分工理論等。古典管理理論階段，主要理論的代表人物、主要觀點、優(yōu)點和不足：（1）泰羅的科學管理理論；（2）法約爾的一般管理理論；（3）韋伯的官僚組織理論；（4）人際關系學說?，F(xiàn)代管理理論學派的代表人物、主要觀點、優(yōu)點及不足：（1）行為科學學派；（2）管理過程學派；（3）管理科學學派；（4）社會系統(tǒng)學派；（5）決策理論學派；（6）行為科學學派；（7）系統(tǒng)理論學派；（8）經(jīng)驗主義學派；（9經(jīng)歷角色學派；（10權變學派。當代管理理論階段，主要理論的代表人物、主要觀點：（1）戰(zhàn)略管理理論；（2）企業(yè)再造理論；（3）學習型理論；（4）知識管理。中國古代管理

35、思想和中國當代企業(yè)管理理論的特點、主要內(nèi)容。古典管理理論行為科學學派 需求層次理論亞伯拉罕馬斯洛生理的需要安全的需要社會上的需要（友愛和歸屬的需要)尊重的需要自我實現(xiàn)的需要雙因素理論 弗雷德里克赫茨伯格激勵因素工作本身他人認可成就責任感保健因素公司政策和管理技術監(jiān)督薪水工作條件人際關系 成就動機理論戴維麥克利蘭成就需求 權力需求親和需求 “X理論-Y理論”道格拉斯麥格雷戈X假設 人是沒有責任心的需要利用金錢誘惑和懲罰方式來調(diào)動其積極性Y假設人是有責任心的應當提供一種可以充分發(fā)揮潛力和作用的環(huán)境管理過程學派哈羅德孔茨管理職能分為計劃、組織、人事、領導和控制五項協(xié)調(diào)是管理的本質(zhì)管理科學學派組織是由

36、“經(jīng)濟人”組成的一個追求經(jīng)濟利益的系統(tǒng)，同時又是由物質(zhì)技術和決策網(wǎng)絡組成的系統(tǒng)；力求減少決策的個人經(jīng)驗成分，依靠建立一套決策程序和數(shù)學模型以增加決策的科學性；將眾多方案中的各種變量或因素加以數(shù)量化，利用數(shù)學工具建立數(shù)量模型研究各變量和因素之間的相互關系，尋求一個用數(shù)量表示的最優(yōu)化答案。社會系統(tǒng)學派 切斯特巴納德招募和選擇能為實現(xiàn)組織目標做出最好貢獻并能協(xié)調(diào)地工作的人員 ；采用 “誘因” 和“威懾”方案維持方法 ；管理者應在系統(tǒng)中處于相互聯(lián)系的中心，并致力于協(xié)調(diào)。主要職能：提供信息交流的體系促成必要的個人努力提出和制定目的 決策理論學派赫伯特.亞歷山大.西蒙強調(diào)決策職能在管理中的核心地位決策過程

37、4個階段： 搜集情況擬定計劃選定計劃評價計劃 決策標準 有限理性“滿意原則”代替“最優(yōu)原則” 決策可分為程序化決策和非程序決策 系統(tǒng)理論學派組織是由五個不同的分系統(tǒng)構成的整體目標與價值分系統(tǒng)技術分系統(tǒng)社會心理分系統(tǒng)組織結(jié)構分系統(tǒng)管理分系統(tǒng)管理者需力求保持系統(tǒng)各部分之間的動態(tài)平衡、相對穩(wěn)定、一定的連續(xù)性，以便適應情況的變化，達到預期目標。企業(yè)需要在與外部條件的相互影響中才能達到動態(tài)平衡。經(jīng)驗主義學派彼得.德魯克管理者的任務 了解本機構的特殊目的和使命，使工作富有活力并使職工有成就處理本機構對社會的影響相對社會的責任管理應側(cè)重于實際應用，而不是純粹理論的研究 實行目標管理的管理方法經(jīng)理角色學派亨利

38、明茨伯格經(jīng)理擔任十種角色：人際關系方面的角色掛名首腦聯(lián)絡者領導者信息方面的角色監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人決策方面的角色企業(yè)家故障排除者資源分配者談判者權變理論學派弗雷德菲德勒企業(yè)管理要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)部條件和外部環(huán)境來決定其管理手段和管理方法 核心內(nèi)容是是權變關系，即環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關系 依托環(huán)境因素和管理思想及管理技術因素之間的相互關系，確定一種最有效的管理方式，以適應內(nèi)外部環(huán)境的快速變化當代管理理論戰(zhàn)略管理邁克爾波特行業(yè)結(jié)構學派總成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略 核心能力學派 企業(yè)戰(zhàn)略的目標就在于識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力戰(zhàn)略資源學派企業(yè)戰(zhàn)略是如何培育企業(yè)獨特的戰(zhàn)略資源，以及

39、最大限度地優(yōu)化配置這種戰(zhàn)略資源的能力 企業(yè)再造理論邁克爾哈默、詹姆斯錢皮 企業(yè)需要對業(yè)務流程、經(jīng)營管理和運作模式進行根本的再思考和重新設計通過業(yè)務流程再造(BPR)及時存貨體系 (JIT)扁平化組織(Flatter Organization)柔性生產(chǎn)系統(tǒng)學習型組織彼得圣吉建立共同愿景（Building Shared Vision）團隊學習（Team Learning）改變心智模式（Improve Mental Models）自我超越（Personal Mastery）系統(tǒng)思考（System Thinking）知識管理20世紀60年代初，德魯克首先提出了知識工作者和知識管理的概念80年代以后，又

40、提出“未來的典型企業(yè)以知識為基礎20世紀90年代中后期，托馬斯H達文波特提出了知識管理的兩階段淪和知識管理模型知識聯(lián)盟 電子商務管理利用計算機技術、互聯(lián)網(wǎng)技術和遠程通信技術，實現(xiàn)整個商務(買賣)過程中的電子化、數(shù)字化和網(wǎng)絡化 供應鏈管理以市場和客戶需求為導向，在核心企業(yè)協(xié)調(diào)下，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務流和價值流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、供應商、制造商、銷售商、服務商等合作伙伴連成一個完整的網(wǎng)狀結(jié)構，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟 全面質(zhì)量管理三個核心特征全員參加全過程全面創(chuàng)新管理企業(yè)文化包括經(jīng)營哲學、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)形象以及企業(yè)制度等多方面內(nèi)容，具有導向、約束

41、、凝聚、激勵和調(diào)適功能，對內(nèi)形成對員工的向心力，對外形成對客戶的吸引力。 中國古代管理思想“天人合一”的管理哲學以人為本戰(zhàn)略決策義利之辨賞罰分明德才兼?zhèn)渲杏怪辣孀C思想講求權變追求和諧寬嚴并用注重修養(yǎng)中國當代管理思想中國式管理核心是“修己安人” 實質(zhì)是合理化管理 和諧理論 “和”被定義為人及人群的觀念、行為在組織合意的嵌入“諧”是指一切物要素在組織中合理的投入 東方管理學胡祖光 “警句式的管理學原理”，稱為“管理要務學派”，以區(qū)別于管理過程。 蘇東水 “三為”理念：“以人為本，以德為先” “人為為人” “三學”：東方管理學、中國管理學、華商管理學“四治”：治國、治生、治家、治身“八論”：人本論

42、、人德論、人為論、人道論、人心論、人緣論、人謀論、人才論 古典管理理論流派主要觀點優(yōu)點不足科學管理理論費雷德里克泰羅提高勞動生產(chǎn)率；以科學方法挑選工人；工時研究與標準化；推行差別計件工資制；進行職能管理；管理上實行例外原則將科學研究方法和管理方式引進了管理實踐，改變了從前依靠經(jīng)驗管理的狀態(tài)，提高了生產(chǎn)率 只是將工人視為生產(chǎn)工具、忽視工人的創(chuàng)造性一般管理理論亨利法約爾管理過程的5種職能劃分理論和14條管理原則具有較好的適用性忽視了不同企業(yè)類型和環(huán)境中管理的特殊性官僚組織理論馬克斯韋伯喬治.埃爾頓.梅奧建立一種高度結(jié)構化的、正式的、非人格化的理想的官僚組織體系是提高勞動生產(chǎn)率的最有效形式為提高勞動

43、生產(chǎn)率提供了官僚組織這樣一種有效形式，利于進行穩(wěn)定、嚴格、集中和可靠的管理忽視了員工個人的主動性原則和創(chuàng)造性，以及組織快速應對環(huán)境變化的能力人際關系學說喬治.埃爾頓.梅奧職工是“社會人”；企業(yè)中存在著“非正式組織”；新的領導能力在于提高職工的滿足度，以提高職工的士氣，從而提高勞動生產(chǎn)率尊重員工的心理和精神需求，通過調(diào)動員工工作的積極性來提高生產(chǎn)率未能將員工視為生產(chǎn)力的根本要素，以及關注需求差異不夠等現(xiàn)代管理理論流派主要觀點優(yōu)點不足行為科學學派亞伯拉罕馬斯洛關注員工的心理因素，區(qū)分激勵手段，針對不同需要采取不同方式有利于建立更加有效的激勵機制有關工作環(huán)境或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵作用管理過

44、程學派管理就是過程，管理人員所從事的管理職能卻是相同的最為系統(tǒng)，確定的管理職能和管理原則，為訓練管理人員提供了基礎通用性有限，沒有突出目標和組織特征的重要性管理科學學派依靠建立一套決策程序和數(shù)學模型以增加決策的科學性，決策的過程就是建立和運用數(shù)學模型的過程以科學的方法解決管理問題，提高了管理和決策的準確度，豐富了管理研究的方法論不夠注意管理中人的作用，成本較高，也使它的應用范圍受到限制社會系統(tǒng)學派組織是兩個或兩個以上的人所組成的協(xié)作系統(tǒng)，經(jīng)理人員的作用就是在一個正式組織中充當系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的中心和進行協(xié)調(diào)把管理者的職能歸結(jié)為提供信息交流的體系、促成個人付出必要的努力和規(guī)定組織的目標組織的要素只包括人

45、，不包括物和其他要素，適用范圍受限決策理論學派強調(diào)決策職能在管理中的核心地位，認為人是有限理性的，決策標準用“滿意原則”決策是管理的核心職能并貫穿于組織活動全部過程；強調(diào)了管理行為執(zhí)行前分析的必要性和重要性實用性受到限制，沒有把管理決策和人們的其他決策行為區(qū)別開來系統(tǒng)理論學派企業(yè)是一體化系統(tǒng)，管理者需力求保持各部分之間的動態(tài)平衡；目標的實現(xiàn)還取決于企業(yè)外部條件使人們從整體的觀點出發(fā)，注意解決組織與外部環(huán)境的相互關系問題，有助于提高企業(yè)的整體效率過于抽象、相對籠統(tǒng)，降低了實用價值經(jīng)驗主義學派管理者的任務在于社會責任，管理應側(cè)重于實際應用，實行目標管理的管理方法強調(diào)管理的社會目的，改變了傳統(tǒng)管理理

46、論的不足，具有廣泛的適用性難以形成有效的原理和原則，無法形成統(tǒng)一完整的管理理論，也未必很好地適應環(huán)境的變化經(jīng)理角色學派應當明確經(jīng)理工作的特點及其所擔任的十種角色，提高經(jīng)理的工作成效清晰地分析經(jīng)理人的角色、職能、培養(yǎng)方法，提高經(jīng)理工作效率靠歸納得出，普遍性受到質(zhì)疑，具有一定的局限性權變理論學派企業(yè)管理要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應變，確定一種最有效的管理方式提供了一種十分有效的方法，管理活動的針對性和有效性得到提高未能提出統(tǒng)一的概念和標準，影響了其實用價值1、不能僅對案例最后的要求進行回答，某題最后的要求是：為使小宋的公司更上一臺階并進入良性循環(huán)，你有何建議？有不少同學上來就提出許多條若干條具體

47、建議就事論事2、案例分析題回答宜分為三部分： 第一步：明確分析出案例所反映的類似企業(yè)的共性問題是什么，并用鮮明的語言表達出來，針對這種共性的問題，應該從哪些大方面、大視角著手解決。第二步：針對第一步發(fā)現(xiàn)的共性問題，針對案例所提出的問題，從宏觀角度，高層次方面提出治理解決的原則性意見和建議，即提出具有本質(zhì)性的建議、措施，不必糾纏于具體公司內(nèi)容細節(jié)矛盾問題。第三步：在第二步戰(zhàn)略問題解決的基礎上，就案例中具體矛盾和問題，提出制度性、功能性的改進建議，而不必就事論事。3、卷面一定要整潔，根據(jù)文章中心思想變化劃分段落，并標記一、.等順序，以便尋找得分點，上述2中三步內(nèi)容要結(jié)構合理，重點突出，第三步措施建

48、議可以給予必要解釋和展開。 4、文章字數(shù)過多和過少都不理想，以卷面整潔留夠天地空當，恰當用完略有節(jié)余為佳。加紙回答非常沒有必要。行為科學學派 需求層次理論亞伯拉罕馬斯洛生理的需要安全的需要社會上的需要（友愛和歸屬的需要)尊重的需要自我實現(xiàn)的需要雙因素理論 弗雷德里克赫茨伯格激勵因素工作本身他人認可成就責任感保健因素公司政策和管理技術監(jiān)督薪水工作條件人際關系 成就動機理論戴維麥克利蘭成就需求 權力需求親和需求 “X理論-Y理論”道格拉斯麥格雷戈X假設 人是沒有責任心的需要利用金錢誘惑和懲罰方式來調(diào)動其積極性Y假設人是有責任心的應當提供一種可以充分發(fā)揮潛力和作用的環(huán)境管理過程學派哈羅德孔茨管理職能分為計劃、組織、人事、領導和控制五項協(xié)調(diào)是管理的本質(zhì)管理科學學派組織是由“經(jīng)濟人”組成的一個追求經(jīng)濟利益的系統(tǒng)，同時又是由物質(zhì)技術和決策網(wǎng)絡組成的系統(tǒng)；力求減少決策的個人經(jīng)驗成分，依靠建立一套決策程序和數(shù)學模型以增加決策的科學性；將眾多方案中的各種變量或因素加以數(shù)量化，利用數(shù)學工具建立數(shù)量模型研究各變量和因素之間的相互關系，尋求一個用數(shù)量表示的最優(yōu)化答案。社會系統(tǒng)學派 切斯特巴納德招募和選擇能為實現(xiàn)組織目標做出最好貢獻并能協(xié)調(diào)地工作的人員 ；采用 “誘因” 和“威懾”方案