dca循環(huán)及管理技術(shù)工具的應用課件

1、PDCA循環(huán)及管理工具的應用 主講人： 武漢大學 徐霞 博士 主要內(nèi)容1、管理原則和過程2、 PDCA的背 景 知 識3、PDCA 循環(huán)及其特點4、PDCA循環(huán)八步驟詳解及管理工具運用5、綜合演練-活用PDCA管理循環(huán)單元2: PDCA的背 景 知 識 教學互動：把大象裝冰箱里的故事 如何把大象裝冰箱里？教學互動：把大象裝冰箱里的故事P：計劃將大象裝進冰箱里。D：分三個步驟將大象裝進冰箱里，即第一步打開冰箱門、第二步將大象推到冰箱里、第三步關(guān)上冰箱門。C：動物園里開會，誰沒有來？（大象，因為還在冰箱里面）A：將長頸鹿裝到冰箱里面需要幾步驟？（舉一反三） PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學家戴明博士（W

2、. Edwards Deming）提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司PDCA的源由戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日出生于美國依阿華州的蘇市.1921年，他從懷俄明州立大學畢業(yè)，并取得電氣工程學士學位. 1925年, 他從科羅拉多大學獲得碩士學位, 1928年, 又獲得耶魯大學的博士學位. 這兩個學位都是關(guān)于數(shù)學和數(shù)學物理學的。1950年，日本科工聯(lián)合會設立了戴明獎，并且每年都在日本頒發(fā)，以獎勵那些為統(tǒng)計理論做出突出貢獻的人.背景知識 戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻PDCA 循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個世紀五十年代提出的, 主要

3、為解決問題的過程提供一個簡便易行的方法。1950年，戴明到日本擔任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風靡世界的日本企業(yè)管理模式。他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)，從而使他們在不久的將來在世界市場中具備競爭力。 背景知識日本企業(yè)的PDCA意識單元3: PDCA 循環(huán)及其特點 理想與現(xiàn)實理想現(xiàn)實PDCA 循環(huán)分為四個階段P D C AP(Plan) : 計劃,從問題的定義到行動計劃；D(Do) : 實施,行動計劃；C(Check) : 核查，檢查評估結(jié)果；A(Action) : 處理,標準化和進一步推廣。什么是PDCA循環(huán)?成功的人士每天都在

4、做PDCA循環(huán)今日工作重點是什么？最容易出錯的是什么？今日做成了哪幾件事？今后需改進什么？PDCA循環(huán)的特點之一：大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán)。APCDPDACPADCPACDPDCA循環(huán)的特點之二： PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步。原有水平新的水平PADCPACDPDCA循環(huán)的特點之三： PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，四個階段是相對的，它們之間不是截然分開的。PLAN PDCA循環(huán)的轉(zhuǎn)動不是哪一個人的力量，而是集體的力量，是整個企業(yè)全員推動的結(jié)果。PDCA循環(huán)的特點之四：DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平目標水平更高水平PLAN 推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵

5、是“處理”階段-Action。PDCA循環(huán)的特點之五：DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平目標水平更高水平解決問題的流程(Problem Solving Process)改善循環(huán)改善.維持質(zhì)量水平時間維持:1.管制5s2.紀律/落實標準3.第一次就做對事質(zhì)量提升SDCAPDCA解決問題八大步驟改善:1.設定目標2.行動方案3.消除浪費PDCA的運轉(zhuǎn)-維持vs改善20天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司 管理的工作職能 高層管理 中層管理 督導人員 作業(yè)人員改 進維 持斜坡球意識 海爾集團斜坡球定律一是日事日畢解決基礎管理的問題； 二是日清日高解決速度的問題。單元4: PDCA循環(huán)八步驟詳解24天津漢邦企業(yè)

6、管理咨詢有限公司 PDCA循環(huán)的基本特點P D C A 四個階段直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、關(guān)系圖、分層法 、統(tǒng)計分析表 七種工具 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題； 執(zhí)行，按措施計劃的要求去做； 分析質(zhì)量問題中各種影響因素； 檢查，執(zhí)行結(jié)果與目標進行對比 分析影響質(zhì)量問題的主要原因； 標準化，總結(jié)經(jīng)驗，制定標準； 針對主要原因，采取解決的措施； 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入 下一個PDCA循環(huán)中去解決。八個步驟PDCA循環(huán)的八個步驟PDCA 接受任務的流程仔細聆聽記錄重點靜思5W2H復核任務確認5W2H溝通答疑接受任務PDCA: 步步通-推進過程PLAN1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1 確認問

7、題1.2 收集和組織數(shù)據(jù)1.3 設定目標和測量方法2. 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素3. 找出影響質(zhì)量的主要因素4. 制定措施，提出行動計劃4.1 尋找可能的解決方法4.2 測試并選擇 4.3 提出行動計劃和相應的資源8個步驟DO5. 實施行動計劃CHECK6. 評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7. 標準化和進一步推廣8. 在下一個改進機會中重新使用PDCA循環(huán)工具問題陳述5W + 2H流程圖步驟 1：確認問題輸入: 管理層設定和提出的最初的問題提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?目的 對問題進行切實可行的查找過程1.

8、評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2. 收集團隊的反饋 其它實際數(shù)據(jù)3. 如果可能，去調(diào)查一下問題4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何時/如何5. 確認如果問題得到解決，情況會有什么 變化輸出何事: 問題描述 有什么現(xiàn)象？何地 發(fā)現(xiàn)了問題?何人 同這個問題有關(guān)?何時 從何時開始? 重復發(fā)出?為何 問題是重要的?如何 用%, 個數(shù), PPM, 時間等術(shù)語量化清晰的問題定義 (記錄在項目記錄上)流程圖計劃: 步驟 1.2 收集和組織數(shù)據(jù)目標收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程用頭腦風暴法收集所需要的數(shù)據(jù)畫流程圖準備數(shù)據(jù)收集計劃 (何人/ 何事/ 何時/ 如何)執(zhí)行計劃用直觀的形式組織數(shù)據(jù) (圖表, 曲線,

9、排列圖)分析組織好的數(shù)據(jù)輸出 (步驟1.3的輸入)所有描述問題的圖表對問題完整的描述提示要明白你為什么要作這些圖形 “要避免沒有目的地濫用圖表” 戴明工具數(shù)據(jù)收集計劃檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形教學互動 請大家伸出勤勞的雙手，給我做一個“人”字。感謝您的合作！Upper control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制圖 用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp. Supervisor: Glen

10、DEFECTS IN FINAL ASSEMBLY檢查表Ranking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖 檢查表收集和組織數(shù)據(jù)作用什么樣的事實或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因 ?如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實？檢查表用于活動起始時捕獲事實數(shù)據(jù). 檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計劃填寫，來描述情況.缺陷MOTUWETHFR合計A3B1C5D15E18合計l17866542周/March 2-6負責主管：xxx最終裝配工位的缺陷情況TOOLS 排列圖描述問題的相對重要性各類問題的排列 (事件的數(shù)目)頻

11、數(shù) (缺陷/周)缺陷各類問題的排列 (成本)返工成本/周, 以美元計缺陷作用問題的各個部分的相對重要性如何?問題解決的出發(fā)點應該是什么 ? 我們應該將注意力放在什么地方 ?TOOLS控制圖了解在一個工序中的變異情況作用在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài) ?在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時候需要對過程加以調(diào)整，而什么時候則需使過程保持相應的穩(wěn)定狀態(tài)?在質(zhì)量改進方面，可以用來確認某過程是否得到了改進 ? 上控限中心線 下控限超出控制界限時間單位TOOLS控制圖偶波 Vs. 異波 用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具 (續(xù))直方圖流程圖DEBCGFA其它圖形 直方圖描寫質(zhì)量特

12、性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)作用某個具體影響出現(xiàn)的頻率是多少?分布的形狀如何 是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計分布 ?超出規(guī)格的頻率是多少 ?考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。組 距頻 數(shù)TOOLS 其他圖表分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)趨勢圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖DEBCGFA作用隨著時間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài) ?均值隨著時間變化了嗎 ?結(jié)果隨時間變化嗎？具有周期性嗎？同類似情況相比，某個時段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生 ? 雷達圖TOOLS計劃 步驟 1.3 設定目標和測量方法過程根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標（時間/成本/質(zhì)量）和測量方法

13、同管理層確認目標目標清晰地界定和確認目標輸出 (= 步驟2的輸入)管理層認可的、可測量的目標舉例說明何事: 對產(chǎn)品A59，有2個客戶報告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。何地: 花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。何人: 客戶X和Y , 貨倉? 運輸? 包裝?何時: 對客戶X是老問題了, 對客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)多少: 客戶X是500ppm, 9月份跳到3800ppm, 以前客戶Y沒有報告該缺陷, 9月份跳到2900ppm目標: 在3個月內(nèi)將此缺陷降為0提示在這個階段不要匆忙下結(jié)論計劃 步驟 2 分析原因輸出 (= 步驟3的輸入)經(jīng)過確認和測量的問題的原因目標尋找可能

14、的原因和確認根本原因過程用頭腦風暴法找出所有可能的原因組織數(shù)據(jù) (因果圖) 根據(jù)因果圖選擇 (通過小組討論) 2 至 3個主要原因?qū)χ饕蜻M行進一步的分析, 5 whys通過試驗和測量確認，所選擇的原因是問題真正的原因 (根本原因)提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS頭腦風暴排列圖因果圖散布圖5 whys 在這個階段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖Ranking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖Variable 1Variable 2散布圖確

15、認問題的主要根源why why why why why rootcause5 Whys頭腦風暴Together頭腦風暴-廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法所有的小組成員都應該參與明確頭腦風暴會議的目的發(fā)表想法、觀點，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點發(fā)表觀點時應簡單明確每次討論結(jié)束之后組織、歸類和評估TOOLS 因果圖描述造成某個具體問題的可能原因作用用于辨認問題的癥結(jié)所在, 和描述造成某個具體問題的可能原因哪些是造成這個問題的根本原因?在規(guī)模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被項目小組所解決的?在我們行動目標里，哪個具體的“原因”或問題的導火線是我們想要解決的?問題法料機人環(huán)TOOLS因果

16、圖范例體制不順過度投資地方保護其他意外原因產(chǎn)品滯銷 態(tài)度不佳采購質(zhì)量方便計劃不周 協(xié)調(diào)不好激勵不力控制不利與銷售商合作障礙產(chǎn)品宣傳不利管理不佳銷售方式落后非正常競爭機制人為假冒偽劣法制不健全市場定位不準輿論導向經(jīng)濟蕭條稅負太重宏觀管理不利走私嚴重消費習慣突然改變營銷不力外部環(huán)境不利服務欠佳設施落后銷售費用高售后服務跟不上管理費用高產(chǎn)品價格過高目標利潤太高財務費用高制造成本高競標材料費高車間費用高人工費高廠房人員制造質(zhì)量設備存運儲運功能壽命 外觀安全設計質(zhì)量不符合要求質(zhì)量不符合要求天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司44 1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何時）、WHERE（何地）、WHY（為何）

17、、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花費多少） 2、28問：5W2HX4個問題=28問 3、5個為什么：在分析出的原因后，層層深入問5次為什么，從而揭開問題的本質(zhì)和追查最源頭的不良原因管理工具：5W2H+28問+5個WHY情景測試：地上有一灘水當你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時： 找找看哪里漏水？ 設法清除 另抽時間仔細了解 看看是什幺樣的水？ 想想看（或問問看）該不該有水？天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司你會怎么做？地上有一灘水（油）清潔工未及時清掃油封密封閥破損密封閥質(zhì)量差采購人員注重成本考核制度不合理第1為什么不良現(xiàn)象第2為什么第3為什么第4為什么第5為什么5個WHY（

18、為什么）深度戰(zhàn)術(shù)分析5W2H+28問1層次2層次3層次4層次結(jié)論WHO是誰為什么是他有更合適的人嗎為什么是更合適的人定人WHEN什么時候為什么在這個時候有更合適的時間嗎為什么是更合適的時間定時WHERE什么地點為什么在這個地點有更合適的地點嗎為什么是更合適的地點定位WHY什么原因為什么是這個原因有更合適的理由嗎為什么是更合適的理由定原因WHAT什么事情為什么做這個事情有更合適的事情嗎為什么是更合適的事情定事HOW如何去做為什么采用這個方法有更合適的方法嗎為什么有更合適的方法定方法HOW MUCH花費多少為什么要這些花費有更合理的花費嗎為什么是更合理的花費定耗費5W2H+28問目的比較所有可能的

19、原因，然后辨認對質(zhì)量問題有直接影響的主要因素.計劃 步驟 3 找出影響質(zhì)量的主要因素過程收集所有的影響因素收集和整理所有的末端因素評估是否這些末端因素是可控的？對末端因素逐條確認找出真正影響問題的主要原因提示原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的輸出 (= 步驟3.2的輸入)主要原因工具排列圖散布圖關(guān)聯(lián)圖 / 親和圖矩陣圖實驗設計法結(jié)構(gòu)圖分析法我們服務的切入點是什么我們提供什么樣的服務我們的打擊點是什么我們服務項目是否合理我們服務的保障是什么客戶的現(xiàn)狀是什么客戶的需求是什么客戶最感興趣的是什么客戶需求的績效是什么客戶為什么對我們有信心假設為基礎自我為導向事實為基礎客戶為導向關(guān)聯(lián)圖解決關(guān)系復雜、因素之

20、間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù)作用表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系使人們?nèi)菀自谀硞€情況下挑出導致許多其他現(xiàn)象或因素的原因它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個項目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響一旦畫出項目之間所有的關(guān)聯(lián)，對末端原因逐一驗證。 那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。TOOLS矩陣圖以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系作用確定系列產(chǎn)品的研制或改進的著眼點尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設備、工藝之間的關(guān)系擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負責部門的關(guān)系明確用戶

21、質(zhì)量要求與工序管理項目之間的關(guān)系等TOOLS實驗設計-一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法作用一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法.實驗的目的是什么?應用什么指標去估量實驗的結(jié)果?達成實驗目標的因素是什么?每個因素應選擇什么樣的水平?如何處理顯著因素?TOOLS目標確認所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗證這些方法的可能性計劃 步驟 4.1 尋找可能的解決方法過程用頭腦風暴法獲得所有的解決方法針對主要原因驗證所建議的解決方法選擇那些最佳的備選方法明確描述解決方法決定簡單的驗證是否可能提示解決方案限制在10個以下輸出 (= 步驟 3.2的輸入)關(guān)于解決方法的簡明清單工具頭腦風暴和投票法投票法選擇解決方

22、案的一種技術(shù)1票每個小組成員從建議的方案中選擇一個得票最多的方案將被接收3票每個小組成員可以投3票，而3票分別標上1分、2分或3分每個小組成員對建議的方案進行打分得分最高的方案將予保留TOOLS計劃 步驟 4.2 測試和選擇目標選擇將要實施的最終解決方法過程決定和執(zhí)行針對簡便驗證方法的驗證計劃確認驗證結(jié)果建立挑選矩陣圖作出最終選擇如有必要，同管理層確認所選方法輸出 (= 步驟4的輸入)按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案） (有待執(zhí)行)提示制訂準則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計工具數(shù)據(jù)收集散布圖決策矩陣決策矩陣 （續(xù)）決定評估準則TOOLS計劃 步驟 4.3 提出行動計劃和相應的資源過程: 對每一個解決方案

23、, 界定:做什么誰去做何時完成需要哪些資源預期結(jié)果是什么提示確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項任務間的冗余如果行動責任人不是小組成員，應和該責任人分享相關(guān)信息目標建立有效的和可操作的行動計劃輸出完整的行動計劃工具行動計劃甘特圖行動計劃界定/何事/何地/何人/所需資源/何時/預期結(jié)果TOOLS甘特圖推行計劃初始會議制定計劃改良設備試運行l(wèi)確認評審結(jié)果改進標準化甘特圖表示將要推行的各個步驟，以及每個活動開始和結(jié)束的時間，關(guān)鍵項目間的聯(lián)系。流程圖用于表示涉及推行計劃的各步驟的邏輯關(guān)系TOOLS天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司61范例：新產(chǎn)品上市進度甘特圖實施項目負責人Schedule1月2月3月4月5月6月7月8

24、月9月10月11月12月提出新產(chǎn)品價格方案產(chǎn)品制作目錄銷售手冊(Sales Aid)制作銷售指引制作業(yè)務人員訓練新產(chǎn)品發(fā)表會銷售競賽辦法服務手冊制作技術(shù)服務訓練新產(chǎn)品廣告計劃經(jīng)銷商促銷活動實施 步驟 5 實施行動計劃目標將措施付諸實施過程實施培訓和信息計劃在實驗的基礎上實施措施評估結(jié)果措施的全方位應用檢查所有措施的完成情況輸出所有完成了的措施相關(guān)的測量方法和收集的數(shù)據(jù)提示在現(xiàn)場推動和跟進將措施和結(jié)果可視化工具行動計劃甘特圖行動計劃TOOLS檢查 步驟 6 評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）過程收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域/流程用有效的形式組織數(shù)據(jù)分析信息結(jié)果確實體現(xiàn)出改進嗎? 結(jié)果同目標相比如何?, 分析差距?

25、(5 whys),如果可能，完成措施確認每個措施的有效性如果結(jié)果滿意或可接收- - - 回到步驟2決定后續(xù)步驟目標確認措施是否產(chǎn)生預期的結(jié)果檢查項目目標是否得到滿足t輸出針對將要標準化的措施的協(xié)議有關(guān)所學到的知識系統(tǒng)整理工具所有的圖表 (參見1.2)5 whys處理 步驟 7 標準化和進一步推廣目標保持改進，在類似區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識和方法過程定義所需的規(guī)則和指標設立相關(guān)聯(lián)的測量手段更新操作指示、設置要點和程序確保針對新的操作活動的溝通或培訓列出其他也可以應用所實施的方法的地方向管理層展示小組過程/措施和標準化情況建議類似的措施在哪些地方也可以應用輸出建立的新標準有準備地進行新的PDCA循環(huán)小

26、組解散或轉(zhuǎn)向新的改進機會工具程序.ActPDC處理 步驟 8 提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán)總結(jié)未能解決的問題不要期望在一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問 題;過程改進應在科學性和哲學性之間取得平衡;在下一個PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題P D C APDCA 完畢改善后水準PDCA目前水準PDCAPDCA單元5：綜合演練-活用PDCA管理循環(huán)70天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司案例一、 PDCA目標管理目標管理過程圖示 工作目標的原則 有效目標的“SMART”原則： 明確的（Specific）； 可量化的（Measurable）； 切實可行的（Achievable）； 注

27、重結(jié)果的（Result-oriented）； 有時間限制的（Time-limited）。 73目標的重要性: 哈佛的調(diào)查哈佛大學有一個非常著名的關(guān)于目標對人生影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下： 743%有清晰且長期 的目標有清晰但短期 的目標有較模糊目標無目標實例二：項目任務書的PLAN6W3H解讀：What目標：準確判斷用戶需求，解讀任務書，解讀合同和技術(shù)協(xié)議（包括工藝方案）When時間：項目工程時間控制節(jié)點Who人物：用戶及設計院等相關(guān)人物，公司內(nèi)部人物；Why為什么：相關(guān)技術(shù)背景調(diào)研，公司內(nèi)部真實能力，該行業(yè)特點及標準；Where地方：調(diào)研，

28、設計交流，生產(chǎn)，安裝等相關(guān)地方；Which選擇：安排先后，選擇重點；How怎么做：策劃完成項目計劃，制定措施；How many工作量：人財物及時間；How much經(jīng)費：費用。763%二十五年后：25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標。他們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領袖、社會精英 大都生活在社會的中上層。他們的共同特點是，那些短期目標不斷被達成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等 幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績 幾乎都生活在社會

29、的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣葷?，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界 案例三：1+3質(zhì)量改進發(fā)現(xiàn)一個問題找到一個根本原因建立一套制度分享一批人找出存在問題：排列圖、直方圖、控制圖2實施計劃要按計劃執(zhí)行嚴格落實措施1標準化2在全院或其他部門推廣3相互慶祝4總結(jié)成文,送領導或報獎1分析原因：因果圖、因果矩陣2找主因排列圖、相關(guān)圖1制定計劃5WIH案例3：運營部業(yè)務督導 督導方式運用時間督導方法/要求督導工具早會管理單位早會運營部二次早會要求全勤，接受必要信息；對未出席人員追蹤了解原因。項目人員匯報項目工作進展、匯報按計劃完成進度情況，反饋問題，主管結(jié)合前期計劃督導檢查

30、。主管進行業(yè)績統(tǒng)計與追蹤。主管進行項目問題診斷，現(xiàn)場研討解決表彰計劃內(nèi)實施完成人員，并做經(jīng)驗總結(jié)/分享。目標及設計計劃修訂。根據(jù)完成情況再次宣導，提出下步重點問題工作目標。士氣激勵。運營部：項目督導完成計劃表督導主管：項目督導完成計劃追蹤統(tǒng)計表 案例四、管理改善分類天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司 管理者的職責天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司 管理改善的基本程序天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司 管理改善的障礙天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司一、 主導障礙二、 心態(tài)障礙三、 利益障礙四、 資源障礙五、 時間障礙六、 溝通障礙七、 激勵障礙單元6: PDCA循環(huán)及管理改善83天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司PDCA在

31、職場的應用 高層：做正確的事中基層各級主管：把事做正確基層員工：正確地做事故事一： 一個人想吃蘋果，所以他搬來了梯子并靠在樹上準備爬上樹摘蘋果，但當他爬上樹時他才發(fā)現(xiàn)他的梯子靠錯了地方，他爬上的是一棵梨樹。啟示：做正確的事，比什么都重要。解決正確的問題:一個好的醫(yī)生不會完全根據(jù)一個病人對自己病癥的描述而作出醫(yī)療方案，他還要做一些深入檢查和研究。一個優(yōu)秀主管也不會馬上對交給自己的問題制定解決方案，最好的工作方法應首先確保自己在解決的是正確的問題，以確保自己不會走錯方向。搞清楚交給自己的問題是不是真正的問題，唯一的方法是更深入地挖掘和收集事實，再加上結(jié)構(gòu)化的分析和論證。應像醫(yī)生一樣“望、聞、問、切

32、”后再下結(jié)論。解決問題規(guī)則讓事實說話 故事二： 有一次我?guī)椭蛻舾纳粕a(chǎn)效率，我們假定將不良工作時間降低20%，坦白講，在接受任務時我對如何降低不良工作時間沒有任何假設，對于車間的工作流程也知之甚少，我就去拜訪車間的主管。 那位主管直截了當?shù)卣f：“我們車間非常忙，所有的工人都很負責，整天忙得團團轉(zhuǎn)，你們對我們這一行不了解，更本就沒有什么不良工作時間，最后你們會勞而無功的。” 雖然這樣，他仍然非常配合的投入了工作。當我們對車間人員的工作時間進行了精確測量分析以后，我們發(fā)現(xiàn)，每天工人用于尋找工作工具和原料的時間占工作總時間的30%，等待零部件和上工序產(chǎn)品的時間占10%，不良工作時間高達50%。 了

33、解到這些信息后，通過流程改造，我們很容易就超越了目標。故事二啟示：最初的對問題的任何假設都不是成功解決問題的先決條件。任何問題都無法躲過以事實為基礎進行分析的威力。只要把足夠的事實放在一起，把它們與某些創(chuàng)造性的思維結(jié)合起來，你自然就會得出解決問題的方法?；氐绞聦嵣先ィ∽屖聦嵳f話！養(yǎng)成良好的行為模式和工作習慣確保采用最佳的工作方法，我們要正確的做事！弗蘭西斯培根在論習慣中寫到：“人的思考取決于動機、語言與學問和知識，而他們的行動，則多半取決于習慣。”長期按某種習慣行事，久而久之就形成一種固有的行為模式。行為模式一旦形成，具有非常強的頑固性。江山易改，本性難移。培養(yǎng)一種好的行為模式是每個人工作高效

34、的根本。行為模式包括思考問題的思維模式、合理安排時間的方法、安排生活的方式等下面的內(nèi)容均涉及到行為模式和工作習慣。如果停止學習，任何一個人的知識都不會確保他永遠適應社會的發(fā)展。知識更新周期人類壽命周期時代發(fā)展知識更新速度的加快與人類壽命的延長的矛盾，導致不會再有“一技在身，走遍天下”的現(xiàn)象發(fā)生，唯有不斷的學習和提高才是永不變的真理最佳的學習方式是從實踐和工作中學習PDCA循環(huán)工作法監(jiān)視和測量評估實踐水平C分析和總結(jié)工作方法的不足A嚴格執(zhí)行文件的規(guī)定D根據(jù)對實踐情況的總結(jié)和理論研究制定工作方法P嚴格執(zhí)行文件的規(guī)定D理論層面實踐層面工作秩序條理化（辦公現(xiàn)場5S）整理辦公桌、公文包，使與工作無關(guān)的東西為零整頓你的工作文件、工具等，使尋找東西的時間為零確保辦公現(xiàn)場整潔，令人賞心悅目，確?？傆泻眯那榕囵B(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)精心策劃工作方法，使工作方法多樣化同時并行；結(jié)合；重新排列；穿插；代替；創(chuàng)新；標準化93堅持教育培訓完善規(guī)章