“薪酬和績效管理改革項目”實施宣貫課件

1、“薪酬和績效管理改革項目”實施宣貫目 錄 一、項目背景和指導思想二、項目主要設(shè)計成果介紹三、轉(zhuǎn)變觀念，正確應(yīng)對管理變革項目背景 2010年實現(xiàn)銷售收入7個億創(chuàng)造優(yōu)雅生活持續(xù)提升品牌張力基業(yè)長青、永續(xù)經(jīng)營品牌和市場產(chǎn)品企業(yè)家精神管理品牌的張力人才戰(zhàn)略項目的指導思想從兩個概念開始帕累托改進公平帕累托改進的概念沒有“輸家”的改進，追求“共贏”應(yīng)作為改革的一項指導原則理解公平（政治、法律、道德、經(jīng)濟層面）公平與平等、公平與效率結(jié)果公平與機會公平（以賽跑為例）理清方向提高效率優(yōu)化結(jié)構(gòu)兼顧公平項目的指導思想此次薪酬和績效改革方案的設(shè)計主要遵循以下的指導思想：目 錄 一、項目背景和指導思想二、項目主要設(shè)計成

2、果介紹三、轉(zhuǎn)變觀念，正確應(yīng)對管理變革方案完善及試運行項目的主要內(nèi)容及設(shè)計過程績效管理體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計職位體系梳理項目診斷和調(diào)研成立項目組制定項目的工作計劃訪談和調(diào)研進行組織診斷職位職責梳理職位等級劃分的梳理和規(guī)范職位技術(shù)等級的梳理和規(guī)范職位序列劃分職位薪酬等級的劃分（職位價值評估）圣得西現(xiàn)有薪酬的市場對位薪酬水平設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計套檔套薪設(shè)計個人套薪及測算薪酬管理手冊設(shè)計圣得西戰(zhàn)略澄清及關(guān)鍵成功因素研討公司級關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計部門（含二級部門）關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計績效管理手冊設(shè)計績效合同模板設(shè)計方案實施的總體策劃設(shè)計方案的宣貫培訓方案試運行方案的微調(diào)和完善目 錄 一、項目背景和指導思想二、項目主要

3、設(shè)計成果介紹職位體系薪酬體系績效體系三、轉(zhuǎn)變觀念，正確應(yīng)對管理變革目的：量身打造個性化管理模式和個性化的薪酬和激勵機制，進而促進隊伍向符合公司戰(zhàn)略需求的方向成長劃分的原則：戰(zhàn)略導向原則核心技能相似原則核心業(yè)務(wù)優(yōu)先原則前瞻性原則適度性原則職位梳理職位序列劃分職位梳理職位序列劃分結(jié)果職位族名稱族內(nèi)分類對應(yīng)職位描述管理模式領(lǐng)導管理族經(jīng)營決策類總監(jiān)級及以上職位 使命管理關(guān)鍵管理類總監(jiān)級以下，經(jīng)理級及以上各職位（營銷業(yè)務(wù)管理、商務(wù)部、招商部、存貨管理部部門負責人、總設(shè)計師及首席設(shè)計師除外）核心技術(shù)族研發(fā)設(shè)計類各等級設(shè)計師的職位技術(shù)等級管理工藝技術(shù)類工藝工程師、版型工藝師職位 材料工程類開發(fā)工程師、面料工

4、程師銷售業(yè)務(wù)族終端銷售類店經(jīng)理、店長、柜長、導購等職位業(yè)績管理團購業(yè)務(wù)類商務(wù)部經(jīng)理、商務(wù)代表職位渠道拓展類招商組長、招商專干銷售組織類大區(qū)部長、大區(qū)部長助理、區(qū)域（副）經(jīng)理、各級營銷代表、存貨管理部職能支持族營銷支持類商品部、市場部、營銷中心遠程管理部、訓導部、終端部、營銷辦公室副經(jīng)理級及以下各職位KPI管理管理支持類財務(wù)、人事行政、采購管理、公共事務(wù)、基建等部門（含上述部門外派人員，后勤部除外）副經(jīng)理級及以下的職能支持職位、保安隊長、廚師長、車隊隊長生產(chǎn)支持類車間主任、廠長助理、采購部、外協(xié)部、洗水跟單部、技術(shù)部、生產(chǎn)跟單部、品管部副經(jīng)理級及以下職位（工藝師、版型工藝師、車間組長、檢驗工、操

5、作工除外）、機電科長操作與制造族行政后勤類人事行政中心后勤部主任以外所有職位 計件、計時管理生產(chǎn)操作類生產(chǎn)模塊的各種操作工、檢驗工、組長、機修工、電工、鍋爐工儲運類倉管組長、倉管員、司機職位梳理職位行政等級劃分編號行政等級對應(yīng)現(xiàn)職位標準等級標識X15董事長董事長董事長X14總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理X13副總級執(zhí)行總經(jīng)理、副總經(jīng)理執(zhí)行總經(jīng)理、副總經(jīng)理X12總監(jiān)級總監(jiān)總監(jiān)X11副總監(jiān)級副總監(jiān)X10部長級部長部長X9副部級副部長副部長X8高級經(jīng)理級高級經(jīng)理X7經(jīng)理級經(jīng)理經(jīng)理X6副經(jīng)理級副經(jīng)理副經(jīng)理X5高級主管級主任高級主管X4主管級主管、專干主管X3高級職員級員級、主辦高級員X2職員級員級 員X1操作級操

6、作工工職位命名規(guī)范：工作內(nèi)容標識職位等級標識工作內(nèi)容標識：如人力資源、采購、質(zhì)檢等；職位等級標識：如總監(jiān)、經(jīng)理、主管等對于行業(yè)內(nèi)或歷史上已經(jīng)形成固定習慣的稱謂，本著尊重習慣和便于對外溝通的原則，建議保留原有稱謂，如營銷代表、炊事員、宿舍管理員、司機、保安、保安隊長、辦公室（辦）主任等舉例： 人事行政 總監(jiān)工作內(nèi)容標識職位等級標識研發(fā)技術(shù)類職位：資深級、高級、中級、助理級、員級見習級等五級生產(chǎn)操作類專家級、創(chuàng)新級、教練級、骨干級、熟練二級、熟練一級、初級、學徒級職位技術(shù)技能等級命名規(guī)范職位梳理職位技術(shù)技能等級劃分技術(shù)等級標識工作內(nèi)容標識序列稱謂標識技術(shù)等級標識研發(fā)類： 資深、高級、中級（一般略去

7、）、助理、見習生產(chǎn)操作類：專家級、創(chuàng)新級、教練級、骨干級、熟練二級、熟練一級、初級、學徒級工作內(nèi)容標識：能反映工作內(nèi)容的，如“工藝”、“裁剪”等序列稱謂標識：研發(fā)類：設(shè)計師、工程師生產(chǎn)操作類： （操作）工舉例：高級 工藝 工程師技術(shù)等級標識工作內(nèi)容標識序列稱謂標識薪酬等級的劃分改變傳統(tǒng)的單純依靠行政等級定薪的模式，通過職位價值評估確定薪酬等級什么是職位價值評估是根據(jù)工作分析的結(jié)果，按照事先確定的一定標準，對職位的性質(zhì)、強度、責任、復雜性及所需任職資格等一系列統(tǒng)一的因素的差異程度進行綜合評估，最終形成反映職位在企業(yè)價值等級的職位矩陣。職位價值評估是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)職位價值評估的過程職位梳理薪酬

8、等級劃分職位分析成立職位評估專家小組職位評估確定職位矩陣職位梳理職位評估標準及工具影響解決問題領(lǐng)導力溝通知識工作領(lǐng)域太和顧問借鑒權(quán)威評估工具、基于顧問多年職位評估經(jīng)驗，結(jié)合成熟的科學分析技術(shù)與最新人才評估研究成果，開發(fā)出一套基于因素評分法的職位評估量表。此工具基于通行的因素評估法，并結(jié)合公司的具體工作內(nèi)容及職位特點，從六個因素對職位進行評估和分級職位梳理職位矩陣舉例目 錄 一、項目背景和指導思想二、項目主要設(shè)計成果介紹職位體系薪酬體系績效體系三、轉(zhuǎn)變觀念，正確應(yīng)對管理變革薪酬體系的設(shè)計理念內(nèi)部公平性外部競爭性科學、合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬水平的市場定位基于太和顧問的行業(yè)和地區(qū)薪酬數(shù)據(jù)庫對薪酬現(xiàn)狀

9、進行認真分析，與市場數(shù)據(jù)進行比對，確定當前薪酬水平的市場定位基于薪酬的市場數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標和現(xiàn)狀，確定新的薪酬策略，進行合理的市場定位為職位付薪為個人付薪為業(yè)績付薪基于職位價值的評估，建立職位等級序列考慮個人不同資歷、經(jīng)驗和學歷，建立套檔模型薪酬結(jié)構(gòu)中包括浮動部分，與業(yè)績掛鉤，將短期激勵與長期激勵結(jié)合薪酬水平的確定薪酬設(shè)計的幾個概念職位薪酬等級薪酬水平薪酬政策線（中值線）不同職位序列，政策線不同寬帶薪酬的設(shè)計相鄰等級薪酬水平會有重疊每一級分成不同的檔位以職位確定定級別以資歷、能力、勝任程度定薪檔打破“高職位必然高收入”的傳統(tǒng)級內(nèi)薪檔的確定原則客觀條件（學歷、現(xiàn)職年限、司齡）能力及對職位

10、的勝任情況就近就高原則標準總薪資由所擔任職位的薪酬等級、本人套檔的結(jié)果，確定標準總薪資員工的薪酬結(jié)構(gòu)標準總薪資為職位付薪為個人付薪固定部分浮動部分（基數(shù)）為業(yè)績付薪員工的薪酬結(jié)構(gòu)（不包括計件工資的職位）：浮動薪酬的確定取決于職位績效的評估方式，主要有三種方式：關(guān)鍵績效指標考核的方式：績效獎金 績效獎金基數(shù) 績效系數(shù)績效系數(shù)的確定，見右表業(yè)績提成的方式：提成獎金 業(yè)績額 提成比例通過制度規(guī)范的方式：實際業(yè)績獎金 MAX（考核期內(nèi)的績效獎金基數(shù) 考核期內(nèi)違紀扣款總額，0）具體方式的采用，根據(jù)不同的職位類別確定薪酬浮動部分的確定考核分級人數(shù)比例分值范圍業(yè)績系數(shù)卓越1%10%1051.2優(yōu)秀515%9

11、51051.1良好-88951基本稱職-80870.9待改進10%60790.50.8不合格5%6000.3目 錄 一、項目背景和指導思想二、項目主要設(shè)計成果介紹職位體系薪酬體系績效體系三、轉(zhuǎn)變觀念，正確應(yīng)對管理變革績效管理的一般流程績效指標設(shè)定、績效管理體系設(shè)計各項指標目標值的設(shè)定業(yè)績合同簽訂業(yè)績實現(xiàn)和業(yè)績指導業(yè)績評估和考核考核結(jié)果的運用反饋、改進、申訴指標需調(diào)整？YN馬拉松運動員的故事山田本一1984年東京馬拉松國際邀請賽冠軍1986意大利國際馬拉松邀請賽冠軍經(jīng)驗：把40多公里的賽程分解成若干小目標公司戰(zhàn)略目標的分解中長期發(fā)展目標銷售收入市場占有品牌影響力研發(fā)和設(shè)計制造能力供應(yīng)鏈管理體系人

12、才儲備1年 2年3年4年5年圣得西關(guān)鍵成功因素分析適銷對路的產(chǎn)品強勢的營銷能力和渠道覆蓋準確的品牌定位和持續(xù)提升的品牌張力良好的企業(yè)內(nèi)部運營體系穩(wěn)固的人才隊伍及優(yōu)雅企業(yè)文化建設(shè)滿足公司快速發(fā)展的資本儲備2010年銷售收入達到7個億創(chuàng)造優(yōu)雅生活持續(xù)提升品牌張力圣得西公司級關(guān)鍵績效指標分類業(yè)績指標定義財務(wù)銷售收入按照公司年度經(jīng)營計劃及財務(wù)管理要求確定成本費用控制根據(jù)財務(wù)目標執(zhí)行產(chǎn)品增值系數(shù) 單件上市定價/單件成本客戶/市場渠道發(fā)展評價 有效新增店鋪數(shù)量店鋪平效增長率=（本期店鋪平效率-去年同期店鋪平效率）/去年同期店鋪平效率；其中，店鋪平效率=實際店面每平米產(chǎn)生的銷售額/計劃店面每平米產(chǎn)生的銷售額

13、核心產(chǎn)品銷售同比增長率（核心產(chǎn)品銷售額-去年同期核心產(chǎn)品銷售額）/去年同期核心產(chǎn)品銷售額品牌全國認知度專業(yè)調(diào)查機構(gòu)定期問卷調(diào)查結(jié)果中品牌全國認知度排名 客戶管理模式建設(shè)及試點評價根據(jù)客戶管理模式建設(shè)及試點完成情況進行考核內(nèi)部運營管理體系建設(shè)規(guī)劃評價根據(jù)公司年度管理體系建設(shè)規(guī)劃進行考核 快速補貨率補貨總量/銷售總量均衡交付率實際按期交付合格產(chǎn)品批次/計劃按期交付合格產(chǎn)品批次學習與發(fā)展關(guān)鍵人才引進、成長與流失評價 根據(jù)制訂的規(guī)劃，對完成情況進行考核各部門及職位業(yè)績指標的建立公司級部門級財務(wù)類顧客市場類內(nèi)部運營類學習和發(fā)展類部門1指標部門2指標部門n指標職位指標職位指標職位指標公司的戰(zhàn)略、愿景、目標

14、公司的關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵能力公司級業(yè)績指標職位指標業(yè)績指標的來源公司、部門業(yè)績指標的分解職位說明書、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的要求維度指標名稱定義衡量標準數(shù)據(jù)來源權(quán)重考核人考核頻次財務(wù)客戶市場內(nèi)部運營學習與發(fā)展XX職位業(yè)績指標庫特殊的任務(wù)業(yè)績合同的簽訂副總級及以上職位：每年考核一次；總監(jiān)、副總監(jiān)級：每半年考核一次；導購、制造與操作族所有職位：每月考核一次；其他職位：每季度考核一次績效考核關(guān)于考核周期績效考核關(guān)于考核分值的計算1量化指標的分值計算公式 （1）趨高為好的指標，如利潤、收入、增長率、客戶滿意度等， 該項得分 1 (完成值目標值)目標值 100 （2）趨低為好的指標，如費用、虧損、偏差率等， 該項

15、得分 = 1+( KPIi目標值KPIi完成值)/ KPIi目標值100 （3）趨向于某一范圍，過高、過低都不好的指標，如控制率等，該項得分 = 1( KPIi目標值KPIi完成值)/ KPIi目標值100 注：如完成值目標值，則用“+”；如完成值目標值，則用“-” 2非量化指標分值計算公式3.單項指標得分最高不超過120分，除扣分項指標外，一般指標最低分為0分4.最終得分的計算：最終得分=(第i項指標的得分)第i項指標的權(quán)重5.年度考核得分計算：各次考核得分的平均分值工作目標完成效果50分沒有完成目標5064分基本完成目標6589分剛好完成目標（達到基本要求），即GS目標分值90105分較好

16、地完成目標（目標完成超出基本要求）105很好地完成目標（目標完成達到挑戰(zhàn)要求）績效考核結(jié)果的分級績效考核結(jié)果的運用與績效獎金掛鉤業(yè)績調(diào)薪年度平均績效考核等級為卓越級，下年度薪酬標準晉升兩檔年度平均績效考核等級為優(yōu)秀級，下年度薪酬標準晉升一檔年度平均績效考核等級為待改進，下年度薪酬標準下降一檔年度平均績效考核等級為不合格，下年度薪酬標準下降兩檔職位晉升、職業(yè)發(fā)展、培訓的重要依據(jù)績效考核結(jié)果的運用考核分級人數(shù)比例分值范圍業(yè)績系數(shù)卓越1%10%1051.2優(yōu)秀515%951051.1良好-88951基本稱職-80870.9待改進10%60790.50.8不合格5%6000.3業(yè)績評估和考核舉例指標名

17、稱權(quán)重 目標值實際完成值最終得分利潤30300萬330110總成本251500萬165090客戶滿意度15959095產(chǎn)品合格率20979093制度建設(shè)108080業(yè)績合同中的指標部分分值計算利潤：1(330-300) / 300 100 110；總成本：1+(1500 - 1650) / 1500 100 90；客戶滿意度：1+(90% - 95%) / 95% 100 95；產(chǎn)品合格率：1+(90%-97%) / 97% 100 93制度建設(shè)：80總分計算：11030+90*25+9515+9320+801096.35總分：96.35績效系數(shù)為1.1績效管理委員會最高決策機構(gòu)組成：公司決委

18、會成員、人事行政中心負責績效考核的部門負責人職責：負責業(yè)績管理制度及相關(guān)實施細則的最終審批；負責公司業(yè)績評估結(jié)果的最終審定；負責內(nèi)部投訴、業(yè)績評估申訴的最終裁決。人事行政中心組織和執(zhí)行機構(gòu)對業(yè)績管理各項工作進行組織、培訓和指導；對業(yè)績評估過程進行監(jiān)督與檢查； 匯總統(tǒng)計業(yè)績評估結(jié)果并及時上報業(yè)績管理委員會審批；協(xié)調(diào)、處理各級人員關(guān)于內(nèi)部投訴、業(yè)績評估申訴的具體工作；對業(yè)績評估工作情況進行通報，對業(yè)績評估過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰；為員工建立業(yè)績管理檔案，作為浮動工資發(fā)放、薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、職位調(diào)動、培訓獎勵懲戒等的依據(jù)；對業(yè)績管理制度提出修改建議并具體進行修訂。財務(wù)部：統(tǒng)計、分析并按

19、時提供各項財務(wù)指標的具體數(shù)據(jù)各部門負責人負責本部門業(yè)績管理工作的整體組織實施；負責所屬員工的指標計算及打分評價工作；負責所屬員工的業(yè)績評估結(jié)果反饋，并幫助員工制定業(yè)績改進計劃；協(xié)助人事行政中心處理所屬員工的評估申訴。績效管理相關(guān)機構(gòu)的職責申訴的條件和時機：在業(yè)績評估過程中，員工如認為受到不公平對待或?qū)υu估結(jié)果有爭議，有權(quán)在業(yè)績評估反饋結(jié)束后10個工作日內(nèi)向公司人事行政中心提出申訴。申訴形式按照公司統(tǒng)一的格式，以書面形式提交申訴報告，人事行政中心負責受理和備案 申訴處理1公司人事行政中心對申訴報告進行審核，決定是否需要召開由申訴人、申訴人領(lǐng)導、，公司人事行政中心組成的申訴評審會。2如果員工申訴內(nèi)

20、容屬實，申訴評審會需要按業(yè)績評估流程對申訴人重新進行業(yè)績評估，此次評估結(jié)果即該員工本評估期內(nèi)的評估成績。3申訴評審會還需要確定業(yè)績評估人對員工評估過程中是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)員工業(yè)績評估人在評估過程確有不公平行為，將采取相應(yīng)的處罰措施。4如果申訴人對評審會評估結(jié)果仍不滿意，可在得到評估結(jié)果的10個工作日內(nèi)向公司業(yè)績管理委員會提交要求二次評審的書面報告，公司業(yè)績管理委員會審核后根據(jù)具體情況，決定是否進行二次評審。5如需進行二次評審，通過公司業(yè)績管理委員會、業(yè)績評估人和被評估員工共同討論，最終裁決該員工業(yè)績評估成績，以公司業(yè)績管理委員會最終決定的評審意見為準。對于業(yè)績評估過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象，公司業(yè)績管理委員會保留進一步調(diào)查處罰的權(quán)利。 申訴反饋1申訴提出之日起5個工作日內(nèi)應(yīng)給予爭議雙方書面處理意見答復。2申訴評審會完成后的2個工作日內(nèi)將評估結(jié)果以書面形式反饋給申訴人。