《企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)》PPT課件

1、第九講 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理組織的一般分析現(xiàn)代企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)及特點(diǎn)企業(yè)組織的有機(jī)化現(xiàn)代公司科層組織及組織創(chuàng)新1精選ppt第一節(jié) 管理組織的一般分析2精選ppt1.1組織與管理組織組織的定義組織的構(gòu)成要素：有形要素與無(wú)形要素管理組織的定義一般組織與管理組織結(jié)構(gòu)關(guān)系3精選ppt1.2管理組織中直線權(quán)利與參謀權(quán)力權(quán)力的含義權(quán)力的限制直線權(quán)力參謀權(quán)力直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系4精選ppt1.3管理組織中的層次與幅度管理層次管理幅度扁平結(jié)構(gòu)與直式結(jié)構(gòu)管理層次管理層次管理幅度管理幅度 扁平結(jié)構(gòu) 垂直結(jié)構(gòu) 影響因素5精選ppt1.4管理組織中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)的含義分權(quán)的含義權(quán)力委任與授權(quán)影響因素6精選p

2、pt1.5 西方企業(yè)組織管理理論的演變一、泰羅的“例外管理原則”二、福萊特的“利益結(jié)合原則”三、穆尼的“組織管理三原則”四、孔茨的“組織管理的15項(xiàng)原則”五、系統(tǒng)管理學(xué)派的“組織系統(tǒng)模型”六、經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派的“目標(biāo)管理理論”七、簡(jiǎn)要評(píng)述7精選ppt第二節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)管理組織形式及特征8精選ppt2.1 組織結(jié)構(gòu)的含義是指組織內(nèi)關(guān)于機(jī)構(gòu)、規(guī)章、職務(wù)及權(quán)力關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)（formal system）,它說(shuō)明各項(xiàng)工作如何分配、誰(shuí)向誰(shuí)負(fù)責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制。良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式（structure forms）是提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率、培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保證。企業(yè)通過(guò)一系列相應(yīng)的制度安排，實(shí)現(xiàn)資金、技術(shù)、產(chǎn)品

3、和知識(shí)在企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間的有目的流動(dòng)。9精選ppt2.2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的演變垂直一體化的功能型組織結(jié)構(gòu)多部門的組織結(jié)構(gòu)形式（multidepartment organization）矩陣型組織結(jié)構(gòu)形式（matrix organization）網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)形式（networ organization）10精選ppt2.3 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)11精選ppt案例海爾集團(tuán)公司職能管理職能公司規(guī)劃發(fā)展中心資金調(diào)度中心資金管理中心咨詢認(rèn)證中心企業(yè)文化中心建設(shè)監(jiān)督公司總裁辦公室進(jìn)出口公司銷售公司技術(shù)中心廣告藝術(shù)中心運(yùn)輸公司能源公司家電工藝裝備公司冰箱事業(yè)本部生物工程事業(yè)發(fā)展部金融事業(yè)發(fā)展部洗衣機(jī)事業(yè)本部空調(diào)

4、事業(yè)本部冰柜事業(yè)本部職能部職能部職能部職能部職能部職能部冰箱事業(yè)分部廚房電器分部冷柜事業(yè)分部超市事業(yè)分部電熱器具分部武漢海爾分部海爾制藥有限公司生產(chǎn)廠咨詢公司職能會(huì)計(jì)師事業(yè)部保險(xiǎn)代理公司期貨公司三菱重工海爾公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司空調(diào)事業(yè)分部空氣清新器分部洗衣機(jī)事業(yè)分部海梅公司模具公司住宅建設(shè)分部12精選ppt關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制環(huán)境：中性到高度的不確定性，變化性技術(shù)：非例行、部門間較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃與預(yù)算：基于成本和收益的利潤(rùn)中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢(shì)1.適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2.由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意3.跨

5、職能的高度協(xié)調(diào)4.使各部分適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5.在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6.決策分權(quán)劣勢(shì)1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3.失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化4.產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難事業(yè)部制組織特征概括資料來(lái)源：adapred from Robert Duncan.”What is the Right Organization Structure?Decision Tree Analysis Provide the answer”.Organization Dynamics,Winter 1979.13精選ppt2.4 超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)14精選ppt

6、2.5 模擬分散制組織結(jié)構(gòu)15精選ppt（Holding Company Form）是一種母子公司結(jié)構(gòu)。如果權(quán)力高度集中于母公司，則是一種集權(quán)型母子公司制；如果權(quán)力分散在子公司，則是一種分權(quán)型母子公司制。優(yōu)點(diǎn)：由于子公司是有限責(zé)任；母公司降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；子公司無(wú)法吃母公司的大鍋飯，使子公司責(zé)任感和進(jìn)取性更強(qiáng)。缺點(diǎn)：母公司一般不能直接行使指揮權(quán)力，而是間接通過(guò)股東會(huì)和董事會(huì)的決策來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理。母子公司各為獨(dú)立納稅人，如不能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一納稅，則可能會(huì)增加稅負(fù)。2.6 H型組織結(jié)構(gòu)16精選ppt案例臨沂海信電子有限公司淄博海信有限公司肥城海信電子有限公司遼寧海信電子有限公司貴陽(yáng)海信電子有限公司青

7、島海信技術(shù)中心青島海信電器公司青島電子儀表計(jì)量檢測(cè)站青島海信廣告公司青島海信進(jìn)出口公司青島海信電器股份有限公司青島海信空調(diào)有限公司青島海信計(jì)算機(jī)有限公司青島海信光學(xué)有限公司青島海信包裝材料有限公司青島海信實(shí)業(yè)股份有限公司青島海信房地產(chǎn)股份有限公司青島海信模具有限公司青島海信奎姆電子有限公司青島高騰商用電腦系統(tǒng)有限公司青島AT&T通訊設(shè)備有限公司其他若干企業(yè)家南非海信股份有限公司海信（印尼）有限公司海信香港有限公司海信日本株式會(huì)社海信集團(tuán)公司科技質(zhì)量推進(jìn)部經(jīng)濟(jì)管理研究中心財(cái)務(wù)部市場(chǎng)策劃部資本運(yùn)營(yíng)部人力資源部總裁辦公室全資子公司控股子公司海外子公司參股子公司 圖 海信集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)17精選ppt2.

8、7 矩陣制組織結(jié)構(gòu)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理技術(shù)副總裁產(chǎn)品副總裁市場(chǎng)副總裁產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C18精選ppt關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性技術(shù)：非例行、較高的相互依存戰(zhàn)略：中等，少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略、目標(biāo)：雙重核心產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化內(nèi)部系統(tǒng)運(yùn)作目標(biāo)：同等強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計(jì)劃與預(yù)算：雙重系統(tǒng)職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合優(yōu)勢(shì)1.獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2.產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享3.適應(yīng)于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革4.為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì)5.在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢(shì)1.導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)中，降低人員的積極性并使之迷惑2.

9、意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面培訓(xùn)3.耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常的會(huì)議和沖突解決4.除非員工理解這種模式，并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系5.來(lái)自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡矩陣式組織特征概括資料來(lái)源：adapred from Robert Duncan.”What is the Right Organization Structure?Decision Tree Analysis Provide the answer”.Organization Dynamics,Winter 1979,429.19精選ppt2.7 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)商公司總部分銷商制造商設(shè)計(jì)單位制造商廣告商20精選ppt

10、第三節(jié)企業(yè)組織的有機(jī)化21精選ppt3.1 機(jī)械性組織與有機(jī)化組織機(jī)械性組織組織結(jié)構(gòu)剛性強(qiáng)正式的職位說(shuō)明組織系統(tǒng)內(nèi)強(qiáng)調(diào)理性和邏輯關(guān)系強(qiáng)調(diào)組織機(jī)構(gòu)的健全強(qiáng)調(diào)程序規(guī)則、職責(zé)劃分和職權(quán)明確有機(jī)性組織有機(jī)化的組織是指對(duì)外部和內(nèi)部能夠靈活應(yīng)變的柔性或活性組織，組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)有利于發(fā)揮成員的個(gè)性、能動(dòng)性和創(chuàng)造性。企業(yè)組織的有機(jī)化是通過(guò)對(duì)組織形態(tài)（內(nèi)部或外部）的改進(jìn)，以降低組織的機(jī)械性程度。22精選ppt3.2 組織有機(jī)化發(fā)展階段加農(nóng)（JTcannon）的組織發(fā)展五階段模型創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段23精選ppt格雷納（LEgrener）的組織成長(zhǎng)模型領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自治危機(jī)控制危機(jī)官僚主義危

11、機(jī)危機(jī)？依靠創(chuàng)新成長(zhǎng)依靠指導(dǎo)成長(zhǎng)依靠授權(quán)成長(zhǎng)依靠協(xié)助成長(zhǎng)依靠合作成長(zhǎng)年輕成熟平穩(wěn)發(fā)展變革階段起步長(zhǎng)大階段1階段3階段4階段5階段224精選ppt米爾斯和斯之諾（REMiles&C C snow）的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)理論戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)相關(guān)類型戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略目標(biāo)面臨環(huán)境組織結(jié)構(gòu)特征防守型戰(zhàn)略穩(wěn)定和效率穩(wěn)定的高度的勞動(dòng)分工，高度的規(guī)范化，集權(quán)化，嚴(yán)密的控制系統(tǒng)分析型戰(zhàn)略穩(wěn)定和靈活性變化的適度的集權(quán)控制；對(duì)一部分實(shí)行勞動(dòng)分工，規(guī)范化程度高，對(duì)一部分實(shí)行分權(quán)制和低規(guī)范化進(jìn)攻型戰(zhàn)略靈活性動(dòng)蕩的低勞動(dòng)分工，低規(guī)范化，部門化松散型結(jié)構(gòu)，分權(quán)化25精選ppt貝魯和湯姆森技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)模型技術(shù)結(jié)構(gòu)相關(guān)類型 結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)

12、特征復(fù)雜性程度正規(guī)化程度集權(quán)化程度前后銜接式相互依賴性工藝技術(shù) 低 高 高中介聯(lián)系式工藝技術(shù) 中 中 中互惠式工藝技術(shù) 高 低 低26精選ppt正規(guī)化程度高低集權(quán)化程度低高組織：分權(quán)化、正規(guī)化適合：環(huán)境不定組織：集權(quán)化、正規(guī)化適合：環(huán)境穩(wěn)定 簡(jiǎn)單技術(shù)組織：分權(quán)化、非正規(guī)適合：環(huán)境動(dòng)蕩 復(fù)雜技術(shù)組織：集權(quán)化、非正規(guī)適合：穩(wěn)定環(huán)境組織的三維組合分析模型正規(guī)化程度高低集權(quán)化程度低高組織組織組織組織組織發(fā)展線路圖第一階段（-）：集權(quán)條件下的正規(guī)化階段 ，實(shí)際上是組織機(jī)械 化過(guò)程第二階段（-)：分權(quán)化階段第三階段（-)：非正規(guī)化階段 第二、第三階段是組織有機(jī)化階段27精選ppt第四節(jié)現(xiàn)代公司科層組織及組織創(chuàng)新28精選ppt一、現(xiàn)代科層組織的一般理論分析科層組織式的“官僚失靈”決策者具有對(duì)事物過(guò)分的包攬傾向原諒失誤的傾向企業(yè)內(nèi)部爭(zhēng)奪預(yù)算與爭(zhēng)奪投資一個(gè)代理人多個(gè)委托人帶來(lái)的管理協(xié)調(diào)上的效率損失“合謀”可能出現(xiàn)，并由此導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失29精選ppt一、現(xiàn)代科層組織的一般理論分析科層組織“官僚失靈”原因的進(jìn)一步分析科層組織各主體之間利益的不一致性刺激力與市場(chǎng)體制相比要弱一些信息失真或信息不對(duì)稱產(chǎn)權(quán)邊界不完全明晰30精選ppt二、國(guó)有企業(yè)病的集中體現(xiàn)：組織效率低下管理組織龐雜，機(jī)構(gòu)臃腫，效率低強(qiáng)調(diào)條條管理，橫向聯(lián)系差，協(xié)調(diào)比較困難目標(biāo)不明，責(zé)權(quán)不清，越級(jí)或多頭指揮嚴(yán)重企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)薄弱管理人員素質(zhì)有待提高