企業(yè)物流管理培訓(xùn)講義PPT課件(-48頁)

1、企業(yè)物流管理Enterprise Logistics Management 主講：趙中華企業(yè)生產(chǎn)物流的計(jì)劃與控制第一節(jié) 基于ERP的生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制第二節(jié) 基于JIT的生產(chǎn)物流運(yùn)營方式第三節(jié) 基于TOC的生產(chǎn)物流運(yùn)營方式第四節(jié) 其他類型的企業(yè)物流控制聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施ERP的效果實(shí)施前實(shí)施后平均交貨天數(shù)115.7庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)3519.2應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)天數(shù)2315訂單人均處理件數(shù)13314全集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)306基于ERP的生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制ERP的發(fā)展經(jīng)歷了幾個(gè)階段： 60 年代的時(shí)段式MRP 70 年代的閉環(huán)MRP 80 年代的MRP 90 年代的ERP 2000 年左右的ERPeERP 基于ERP的生

2、產(chǎn)物流計(jì)劃與控制產(chǎn)品中的各種物料獨(dú)立需求（independent demand）相關(guān)需求（dependent demand）分時(shí)段確定各物料的需求量需用時(shí)間的先后(優(yōu)先級(jí))提前期的長短60年代中期美國IBM公司約瑟夫奧列基博士基于ERP的生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制件電子鐘1M10000件機(jī)芯1B11000件鐘盤1M12000件鐘框1M13000件電池1B14000件長針1M12100件短針1M12200件秒針1M12300件盤面1M12400件盤體1M12410件字膜1M12420g鋁材8B12110g鋁材6B12210g鋁材3B12310g塑料120B13100g塑料200B12411g薄膜0. 5

3、B12421產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次01234獨(dú)立需求件相關(guān)需求件M=自制件B=采購件基于ERP的生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制1000011000120001300014000121001220012300124001241012420121101221012310131001241112421交貨期倒排計(jì)劃時(shí)間裝配采購電池注塑鐘框采購塑料采購塑料采購薄膜注塑盤體印字沖壓長針沖壓短針沖壓秒針覆膜盤面裝配采購鋁材采購鋁材采購鋁材進(jìn)口機(jī)芯物料需求計(jì)劃MRP庫存記錄物料清單BOM主生產(chǎn)計(jì)劃MPS需求預(yù)測(cè)銷售訂單采購計(jì)劃單制造計(jì)劃單MRP的邏輯結(jié)構(gòu)圖基于ERP的生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制 MRP的前提和假設(shè)是： 有一個(gè)主生產(chǎn)計(jì)劃

4、每項(xiàng)物料有獨(dú)立的物料代碼 通過物料代碼表示的BOM 完整、準(zhǔn)確、統(tǒng)一的庫存記錄 需確定每一種參與MRP 運(yùn)算的物料的訂貨提前期 所有參與MRP 的物料都應(yīng)進(jìn)行監(jiān)控（在倉庫中） 子項(xiàng)的需求都要在父項(xiàng)的訂貨下達(dá)時(shí)發(fā)生 物料消耗過程是間斷的 每個(gè)物料的加工過程是相對(duì)獨(dú)立基于ERP的生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制潛在客戶主生產(chǎn)計(jì)劃 ( MPS ) 物料需求計(jì)劃 ( MRP )能力需求計(jì)劃 ( CRP ) 執(zhí)行物料計(jì)劃 ( 加工、采購 ) 執(zhí)行能力計(jì)劃(投入/產(chǎn)出控制)物料清單庫存記錄工作中心工藝路線可行？預(yù) 測(cè)合 同可行？粗能力計(jì)劃 ( RCRP )執(zhí)行層計(jì)劃層關(guān)鍵工作中心 （瓶頸工序）資源清單 自上而下的可行計(jì)

5、劃 自下而上的執(zhí)行反饋 實(shí)時(shí)應(yīng)變 約束理論：重點(diǎn)在瓶頸工序 APS技術(shù)：MRP/CRP同步運(yùn)行庫存記錄產(chǎn)品配置閉環(huán)MRP的邏輯結(jié)構(gòu)圖制造資源生產(chǎn)資源（物料、人、設(shè)備）市場(chǎng)資源（銷售與供應(yīng)資源）財(cái)務(wù)資源（資金來源和支出、工藝路線和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)） 基于ERP的生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制制造資源計(jì)劃（manufacturing resources planning）成本會(huì)計(jì)經(jīng)營規(guī)劃業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)決策層 計(jì)劃層 執(zhí)行控制層宏觀微觀物料系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)計(jì)劃生產(chǎn)車間成本銷售技術(shù)供應(yīng)財(cái)務(wù)可行？可行？主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃采購作業(yè)車間作業(yè)可行？ 產(chǎn)品規(guī)劃資源需求計(jì)劃銷售規(guī)劃銷售與運(yùn)作計(jì)劃供應(yīng)商信息庫存信息物料

6、清單工作中心工藝路線合同預(yù)測(cè)潛在客戶客戶信息成本中心會(huì)計(jì)科目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源清單應(yīng)收帳總帳應(yīng)付帳財(cái)務(wù)系統(tǒng)MRP 實(shí)現(xiàn) 企業(yè)整體效益； 資金流與物流的 信息集成。MRP的邏輯結(jié)構(gòu)圖本層人工費(fèi)本層間接費(fèi)增加成本低層人工費(fèi)低層間接費(fèi)低層材料費(fèi)低層采購間接費(fèi)累計(jì)成本ACDX材料費(fèi)采購間接費(fèi)材料費(fèi)采購間接費(fèi)材料費(fèi)采購間接費(fèi)材料費(fèi)采購間接費(fèi)B本層人工費(fèi)本層間接費(fèi)增加成本低層材料費(fèi)低層采購間接費(fèi)累計(jì)成本EROP增加成本本層人工費(fèi)本層間接費(fèi)低層人工費(fèi)低層間接費(fèi)低層材料費(fèi)低層采購間接費(fèi)累計(jì)成本 成 本 累 加 成 本 物 料 單 1 . 2 . . 3 . 2 . . 3 1 . 2 1 .物 料 號(hào)：10000

7、物料名稱： X 成本類型：標(biāo)準(zhǔn)成本 層次物料號(hào)100001100011100111101120011210120001210013000 X A C O D P B R E計(jì)量單位件 件件 件 件 件 件Kg 件數(shù)量1.01.02.02.01.00.51.01.01.0物料名稱0 材 料 費(fèi) 人 工 費(fèi) 變動(dòng)間接費(fèi) ( 元)( 元)( 元) 合 計(jì)2.5001.9500.800 -1.500 -1.000 - - 24.500 - -8.250 -6.000 -5.5004.750 -7.7509.100 6.4003.000 2.000 1.900 2.0001.000 0.600 - -

8、2.000 1.000 - - 1.200 0.800 - - - - 固定間接費(fèi) ( 元) 合 計(jì) （元）47.75027.00010.650 8.25010.500 6.000 8.500 5.500 4.750低層累本層增本層合計(jì)40.250 7.50021.150 5.850 8.250 2.400 8.250 6.000 4.500 6.000 5.500 3.000 5.500 4.750（ ）來自物料清單MRP系統(tǒng)的特點(diǎn)： 計(jì)劃的一貫性和可行性 管理系統(tǒng)性 數(shù)據(jù)共享性 動(dòng)態(tài)應(yīng)變性 模擬預(yù)見性 物流、資金流的統(tǒng)一性基于ERP的生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制MRP II 不足之處：1、MRP I

9、I 是以面向企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)為主的管理系統(tǒng)，不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)全球化、管理整個(gè)供需鏈的需求；2、多數(shù)MRP II 軟件主要是按管理功能開發(fā)設(shè)計(jì)的，不能適應(yīng)業(yè)務(wù)流程變化的需求靈活調(diào)整； 3、MRP II 的一些假定不夠靈活， 運(yùn)算效率低，不能滿足實(shí)時(shí)應(yīng)答基于ERP的生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制GartnerGroup 于1993年提出ERP 包括應(yīng)該的功能： 企業(yè)內(nèi)部和外部制造資源 涉及整個(gè)供需鏈上的制造商、供應(yīng)商、客戶 平衡供需鏈上各個(gè)部分的價(jià)值，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo) 圍繞“面向客戶”、支持信息/業(yè)務(wù)流程同步化 在成組技術(shù)的基礎(chǔ)上滿足客戶個(gè)性化需求 分銷的重要性增強(qiáng)基于ERP的生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制ERP的特點(diǎn)： ER

10、P是一個(gè)面向供應(yīng)鏈管理的管理信息集成 ERP采用了網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù) ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）是密切 相關(guān)的 基于ERP的生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制ERP與MRP的區(qū)別： 資源管理范圍方面 生產(chǎn)方式管理方面 管理功能方面 事務(wù)處理控制方面 跨國經(jīng)營事務(wù)處理方面 計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)方面基于ERP的生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制ERP的功能結(jié)構(gòu)圖mySAP ERP自助服務(wù)業(yè)務(wù)分析戰(zhàn)略企業(yè)管理財(cái)務(wù)分析運(yùn)作分析人員分析財(cái)務(wù)管理公司治理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈管理人力資源管理員工生命周期管理員工事務(wù)管理人力資源服務(wù)運(yùn)作管理: 產(chǎn)生價(jià)值采購庫存和倉庫管理制造運(yùn)輸銷售訂單管理客戶服務(wù)企業(yè)服務(wù)差旅管理環(huán)境,健康和安全激

11、勵(lì)和傭金管理不動(dòng)產(chǎn)管理SAP NetWeaver人員集成信息集成流程集成應(yīng)用平臺(tái)運(yùn)作管理: 支持?jǐn)?shù)據(jù)生命周期管理程序 & 項(xiàng)目管理質(zhì)量管理企業(yè)資產(chǎn)管理人員配置 Oracle E-Business Suite（EBS）產(chǎn)品主要ERP模塊名如下。 財(cái)務(wù)系統(tǒng)模塊:Oracle 總帳管理（GL）Oracle 應(yīng)付帳管理（AP）Oracle 固定資產(chǎn)管理（FA）Oracle 應(yīng)收帳管理（AR）Oracle 現(xiàn)金管理（CE）Oracle 項(xiàng)目會(huì)計(jì)（PA）Oracle 財(cái)務(wù)分析（OFA） 分銷系統(tǒng)模塊:Oracle 庫存管理（INV）Oracle 采購管理（PUR）Oracle 銷售定單管理（OE）Orac

12、le 銷售&市場(chǎng)管理（SM）Oracle 銷售補(bǔ)償管理（SC）Oracle 售后服務(wù)管理（SR）Oracle 銷售分析（OSA） 制造系統(tǒng)模塊:Oracle 計(jì)劃管理（MPS/MRP）Oracle 能力計(jì)劃管理（CAP）Oracle 制造數(shù)據(jù)管理（BOM）Oracle 車間生產(chǎn)管理（WIP）Oracle 成本管理（CST）Oracle 項(xiàng)目制造（PJM)Oracle 質(zhì)量管理（QM) 其他系統(tǒng)模塊:Oracle 設(shè)備管理（EM）Oracle 人事管理（HR）Oracle 薪金管理（PAYROLL）Oracle 系統(tǒng)管理（SYSTEM ADMIN）Oracle 預(yù)警（ALT）Oracle 多維數(shù)

13、據(jù)分析/商業(yè)智能系統(tǒng)（OLAP/BIS）Oracle 桌面集成（ADI） MRP - MRP II - ERP 功能擴(kuò)展 MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世紀(jì)銷售管理財(cái)務(wù)管理成本管理物流資金流 信息集成 MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心 BOM多行業(yè)、多地區(qū)、多業(yè)務(wù) 供需鏈信息集成法制條例控制流程工業(yè)管理運(yùn)輸管理倉庫管理設(shè)備維修管理質(zhì)量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心 BOM銷售管理財(cái)務(wù)管理成本管理 庫存計(jì)劃物料信息集成MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心 BOM法制條例控制流程工業(yè)管理運(yùn)輸管理

14、倉庫管理設(shè)備維修管理質(zhì)量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心 BOM銷售管理財(cái)務(wù)管理成本管理CRM/APS/BI電子商務(wù)Internet/Intranet協(xié)同商務(wù)Supply ChainManagementSales ForceAutomationInternet IntegrationBusiness IntelligentCustomerRelationship ManagementKnowledgeManagementElectronicCommerceERP IIERPEnterpriseResourcePlanning(+BPR，HR Logistics S

15、ervice.)MRP IIManufacturingResourcePlanning(+Cash flow)MRPManufacturingResourcePlanning(+Capacity)mrpMaterial RequirementPlanningERP的演變基于ERP的生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制 MRP MRP IIERP信息集成范圍銷-產(chǎn)-供部門物料信息的集成物料信息同資金信息的集成客戶、供應(yīng)商、制造商信息的集成解決的問題既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存“財(cái)務(wù)帳”與“實(shí)物帳”同步生成優(yōu)化供需鏈協(xié)同運(yùn)營/合作競(jìng)爭(zhēng)管理思想優(yōu)先級(jí)計(jì)劃 / 供需平衡原則管理會(huì)計(jì)/ 模擬法支持決策供需鏈管理/敏捷制造/

16、精益生產(chǎn)/約束理論/價(jià)值鏈基于ERP的生產(chǎn)物流計(jì)劃與控制SCM銷售公司制造部物資供應(yīng)公司ERP（供需鏈管理 / Internet）主體企業(yè) （盟主）聯(lián)盟（虛擬）企業(yè)聯(lián)盟（虛擬）企業(yè)聯(lián)盟（虛擬）企業(yè)供應(yīng)鏈管理 與 信息技術(shù)的應(yīng)用批發(fā)商代理商維修服務(wù)辦事處內(nèi)銷外銷MRP/MRP IICRM 電子商務(wù)（B2B） （B2B、B2C）供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶客戶客戶客戶客戶零售商零售商維修點(diǎn)代銷點(diǎn)服務(wù)點(diǎn)代銷點(diǎn)直銷客戶客戶MIS運(yùn)輸、倉儲(chǔ)運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送虛擬企業(yè)一個(gè)生活中的例子 一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個(gè)同事回

17、家吃飯可以嗎？”(訂貨意向) 妻子：“當(dāng)然可以，來幾個(gè)人，幾點(diǎn)來，想吃什么菜？” 丈夫：“6個(gè)人，我們7點(diǎn)左右回來，準(zhǔn)備些酒、烤鴨、番茄炒蛋、涼菜、蛋花湯。你看可以嗎？”(商務(wù)溝通) 妻子：“沒問題，我會(huì)準(zhǔn)備好的?！?訂單確認(rèn))妻子記錄下需要做的菜單(MPS計(jì)劃)，具體要準(zhǔn)備的東西：鴨、酒、番茄、雞蛋、調(diào)料(BOM物料清單)，發(fā)現(xiàn)需要：1只鴨蛋，5瓶酒，4個(gè)雞蛋(BOM展開)，炒蛋需要6個(gè)雞蛋，蛋花湯需要4個(gè)雞蛋(共用物料)。打開冰箱一看(庫房)，只剩下2個(gè)雞蛋(缺料)。來到自由市場(chǎng)，妻子：“請(qǐng)問雞蛋怎么賣？”(采購詢價(jià)) 小販：“1個(gè)1元，半打5元，1打9.5元?！?妻子：“我只需要8個(gè)，但

18、這次買1打?！?經(jīng)濟(jì)批量采購) 一個(gè)生活中的例子 妻子：“這有一個(gè)壞的，換一個(gè)。”(驗(yàn)收、退料、換料)回到家中，準(zhǔn)備洗菜、切菜、炒菜(工藝線路)，廚房中有燃?xì)庠?、微波爐、電飯煲(工作中心)。 妻子發(fā)現(xiàn)撥鴨毛最費(fèi)時(shí)間 (瓶頸工序，關(guān)鍵工藝路線)，用微波爐自己做烤鴨可能來不及(產(chǎn)能不足)，于是在樓下的餐廳里買現(xiàn)成的(產(chǎn)品委外)。 下午4點(diǎn)，接到兒子的電話：“媽媽，晚上幾個(gè)同學(xué)想來家里吃飯，你幫忙準(zhǔn)備一下?！?緊急訂單) “好的，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？”“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋，我們不和大人一起吃，6：30左右回來?！?不能并單處理) “好的，肯定讓你們滿

19、意。”(訂單確定)“雞蛋又不夠了，打電話叫小店送來?！?緊急采購)6：30，一切準(zhǔn)備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：“我是李太，怎么訂的烤鴨還不送來？”(采購委外單跟催)“不好意思，送貨的人已經(jīng)走了，可能是堵車吧，馬上就會(huì)到的?！币粋€(gè)生活中的例子 門鈴響了?！袄钐?，這是您要的烤鴨。請(qǐng)?jiān)趩紊虾炓粋€(gè)字。”(驗(yàn)收、入庫、轉(zhuǎn)應(yīng)付賬款)6：45，女兒的電話：“媽媽，我想現(xiàn)在帶幾個(gè)朋友回家吃飯可以嗎？”(呵呵，又是緊急訂購意向，要求現(xiàn)貨) “不行呀，女兒，今天媽已經(jīng)需要準(zhǔn)備兩桌飯了，時(shí)間實(shí)在是來不及，真的非常抱歉，下次早點(diǎn)說，一定給你們準(zhǔn)備好。”(哈哈，這就是ERP的使用局限，要有穩(wěn)定的外部環(huán)境，

20、要有一個(gè)起碼的提前期)。送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發(fā)上對(duì)丈夫說：“親愛的，現(xiàn)在咱們家請(qǐng)客的頻率非常高，應(yīng)該要買些廚房用品了(設(shè)備采購)，最好能再雇個(gè)小保姆(連人力資源系統(tǒng)也有缺口了)。丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧。”(通過審核)妻子：“還有，最近家里花銷太大，用你的私房錢來補(bǔ)貼一下，好嗎？”(最后就是應(yīng)收貨款的催要)記住，每一個(gè)合格的家庭主婦都是生產(chǎn)廠長的有力競(jìng)爭(zhēng)者。 ERP項(xiàng)目失敗案例一、項(xiàng)目背景 這是一家產(chǎn)值八億左右的機(jī)械制造企業(yè)，有職工七千人左右，其中技術(shù)人員六百多人。組織結(jié)構(gòu)為五個(gè)事業(yè)部、十七處、三室、九個(gè)分廠、一個(gè)科研所，還附屬有醫(yī)院、小學(xué)、托兒所、招待所等社會(huì)福利機(jī)

21、構(gòu)。九十年代中以來，企業(yè)連年虧損，好在樹大根深，尚未大傷元?dú)?。近來，由于國防訂貨激增，軍品外銷形勢(shì)喜人，企業(yè)又恢復(fù)了生機(jī)，產(chǎn)品一時(shí)間供不應(yīng)求。但由于管理粗放，造成成本節(jié)節(jié)攀高，產(chǎn)值雖大，效益卻很一般。這是企業(yè)準(zhǔn)備上ERP的動(dòng)因之一。 開發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員。近年來，仿照一家著名的外國軟件開發(fā)出了自已的ERP軟件，而這個(gè)項(xiàng)目則是開發(fā)商的第三個(gè)大型項(xiàng)目。 該項(xiàng)目經(jīng)國家立項(xiàng)，列入863CIMS計(jì)劃（據(jù)說列入該計(jì)劃的將會(huì)得到國家一定金額無償撥款），由此確定了項(xiàng)目資金來源為自籌+上級(jí)主管撥+國家撥款。 二、過程中的問題 國外關(guān)于ERP實(shí)施的階段劃分是有道理的，只有在

22、這每一個(gè)階段的工作都做好了，才能保證ERP的實(shí)施成功?，F(xiàn)在我就結(jié)合這個(gè)程序來分析我的親身經(jīng)歷的ERP實(shí)施。 1.領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn) ERP系統(tǒng)被視為一把手工程，對(duì)企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)是一項(xiàng)目十分重要的工作。而實(shí)際情況是如何做的呢？應(yīng)該說開發(fā)商從一開始就十分重視對(duì)企業(yè)一把手的工作，但不是進(jìn)行先進(jìn)管理理念方面的導(dǎo)入，而是把大量的精力放在了公關(guān)上了。這個(gè)價(jià)值近千萬元的項(xiàng)目理所當(dāng)然地引起了多家軟件商的角逐，而且此項(xiàng)目居然不進(jìn)行招標(biāo)，這就為各家公司的公關(guān)工作留下了寬闊的表演舞臺(tái)。各家公司各顯神通地傾情演出，一時(shí)間你方唱罷我登臺(tái)，種種手段不一而足。而極為重要的ERP理念導(dǎo)入的工作就相當(dāng)馬虎地一帶而過。只是請(qǐng)了一位機(jī)

23、械制造專家作了CIMS原理的專題講演，而沒有對(duì)ERP的理念作任何形式的導(dǎo)入工作，從一開始就為今后的失敗種下了禍根。 造成這種情況有雙方面的原因： 一方面，開發(fā)商實(shí)施隊(duì)伍尚未完善，筆者作為唯一具有開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)歷的實(shí)施顧問，既有從事開發(fā)工作，又要主持多個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，困難是很大的。畢竟，國內(nèi)的ERP軟件是最近幾年才出現(xiàn)的事，開發(fā)商尢其缺少既懂現(xiàn)代制造業(yè)管理又具備較高計(jì)算機(jī)水平的兩棲人才。另外，加之開發(fā)商主觀上認(rèn)為自己在公關(guān)活動(dòng)中的工作足以保證后續(xù)工作的順利進(jìn)行，也不愿意在這方面投入太大的人力、物力，盡可能減少成本開支。除了搞了一次講座外，就沒有搞過管理理論方面的培訓(xùn)了。 另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)上ER

24、P項(xiàng)目的動(dòng)機(jī)復(fù)雜。當(dāng)然也想通過ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風(fēng)以及更深的不為人知的動(dòng)機(jī)。企業(yè)的各級(jí)管理人員對(duì)此也是心知肚明，所以上下都對(duì)ERP項(xiàng)目缺乏應(yīng)有的信心和工作熱情。 2.需求分析 開發(fā)商的需求分析工作也極為馬虎。仍然是出于確信自己的公關(guān)投入可以保證項(xiàng)目成功（這里開發(fā)商理解的成功就是收到項(xiàng)目款），開發(fā)商盡可能地減少成本開支，前期的需求分析工作基本是為了應(yīng)付立項(xiàng)報(bào)批而做的，對(duì)二次開發(fā)基本沒有什么意義。 3.BPR 在這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程中，無論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來要進(jìn)行企業(yè)管理流程的重組工作。筆者深知在國企要對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點(diǎn)改進(jìn)都沒有而要成功地實(shí)

25、施ERP同樣幾乎不可能，作為實(shí)施顧問，筆者曾提出過對(duì)企業(yè)工作流程進(jìn)行改進(jìn)的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。尤其令人不解的是在我們進(jìn)駐企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)剛完成了對(duì)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，似乎這項(xiàng)工作與我們根本無關(guān)，企業(yè)自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織結(jié)構(gòu)仍然是高聳的非人格化的機(jī)械結(jié)構(gòu)，我們就是在這樣的管理環(huán)境下，開展ERP的實(shí)施工作的。 4.項(xiàng)目組織 項(xiàng)目組織從形式上看是象那么回事的了。成立了三級(jí)項(xiàng)目組織，企業(yè)一把手出任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，核心小組、各部門項(xiàng)目組也有重量級(jí)人物出任組長。但實(shí)際工作起來就不是那么一回事了。一把手雖說是組長，但從頭到尾只參加過兩次會(huì)議，而且也是大言炎炎地說些不著邊際的官話、套話，

26、說完就走人。而其余負(fù)責(zé)人對(duì)ERP知識(shí)極為欠缺，在業(yè)務(wù)會(huì)上，往往不知所云的說些牛頭不對(duì)馬嘴的話，解決不了任何問題。而最可笑的是，該企業(yè)的信息中心的主任、項(xiàng)目的具體負(fù)責(zé)人居然是一個(gè)不學(xué)無術(shù)的人。雖說是計(jì)算機(jī)大專畢業(yè)，但對(duì)技術(shù)一竅不通。此人很少鉆研業(yè)務(wù)，滿腦轉(zhuǎn)的是如何巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)、討好上級(jí)的經(jīng)。 5.實(shí)施計(jì)劃 由于CIMS涉及多個(gè)系統(tǒng)，計(jì)劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應(yīng)該采用PERT技術(shù)進(jìn)行項(xiàng)目管理。但實(shí)際上卻沒有這樣做，仍按傳統(tǒng)方法管理項(xiàng)目。整個(gè)計(jì)劃極為概略，只有一個(gè)粗線條的時(shí)間表，各系統(tǒng)分頭進(jìn)行，互不溝通。加之在發(fā)包項(xiàng)目時(shí)，CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)包給另一家馳名的軟件開發(fā)商，不同的軟件開發(fā)商所

27、用的開發(fā)工具不一、工作方式各異，協(xié)調(diào)起來十分困難，經(jīng)常出現(xiàn)混亂，而且開發(fā)出來的系統(tǒng)與我們的ERP系統(tǒng)不能有效集成，形成互無聯(lián)系的信息孤島。 6.培訓(xùn)工作 前面已經(jīng)提到了管理理念方面培訓(xùn)工作中的問題，這里只是談?wù)劜僮髋嘤?xùn)工作的問題。應(yīng)該說這方面的培訓(xùn)工作較之管理理念方面的培訓(xùn)要好得多。我們組織了對(duì)各部門的操作員培訓(xùn)班，從計(jì)算機(jī)的基本知識(shí)開始進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)，并進(jìn)行了較為嚴(yán)格的考試，合格的頒發(fā)了上崗證。參加培訓(xùn)的是一些基層的女工，不同領(lǐng)導(dǎo)的麻木與懶惰，她們表現(xiàn)出了較高的學(xué)習(xí)熱情，常常主動(dòng)加班學(xué)到深夜。正是由于她們的幫助才使我們?cè)跇O為不利的環(huán)境下，還能堅(jiān)持正常地工作。她們所做的一切，常常讓我們感嘆這

28、才是中國的脊梁。但存在的一個(gè)問題是培訓(xùn)面不寬，沒有進(jìn)行持續(xù)擴(kuò)大的培訓(xùn)，另一個(gè)問題是沒有各級(jí)管理人員的參加，直接影響了實(shí)施工作。 7.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性無庸贅言，作為實(shí)施顧問，筆者在各種場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性，并要求企業(yè)采取切實(shí)的措施來保證這一點(diǎn)。由于我們的堅(jiān)持，企業(yè)方面也對(duì)這個(gè)問題表現(xiàn)出了極大的關(guān)注。布置了全廠的庫存盤存，對(duì)庫存賬、物進(jìn)行了一次較為徹底的清查。應(yīng)該說，經(jīng)過這次全廠大盤點(diǎn)，企業(yè)的家底是查得較為清楚，但仍不能達(dá)到系統(tǒng)上線的要求。其原因是企業(yè)多年來實(shí)行的是較為粗放的生產(chǎn)管理方式，系統(tǒng)要求的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)沒有完整的記錄。比如，各零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個(gè)

29、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，尤其是采購提前期沒有歷史記錄資料，也沒有制造經(jīng)濟(jì)批量和采購經(jīng)濟(jì)批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析勉強(qiáng)確定出每次訂貨成本、庫存成本，從而為制定出經(jīng)濟(jì)制造批量、經(jīng)濟(jì)采購批量打下了基礎(chǔ)。 8.二次開發(fā) 由于沒有對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，我們不得不對(duì)軟件作了較大的修改。在實(shí)施初期，我們堅(jiān)持要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程按ERP的要求進(jìn)行改造，雙方爆發(fā)了激烈的爭(zhēng)執(zhí)。經(jīng)過一段時(shí)間的僵持，開發(fā)商的老板給發(fā)來我們訓(xùn)示：用戶是上帝，用戶要我們?cè)趺崔k就怎么辦，不要再進(jìn)行無謂的爭(zhēng)執(zhí)了。于是，我們只有謹(jǐn)遵上帝的意愿，對(duì)軟件進(jìn)行了較大輻度的修改，使ERP軟件帶上了濃重的國企特色。三、管理沖突 上面著重

30、談了在實(shí)施ERP各階段中所存在的一些問題。而這些問題就直接導(dǎo)出了一系列兩種管理模式的沖突，下面將就這些問題做一些分析討論。 1.觀念之爭(zhēng) 在實(shí)施過程中，我們一直處在先進(jìn)與實(shí)用的觀念之爭(zhēng)的中心。由于無論是管理的理論，還是豐富的職業(yè)經(jīng)歷使企業(yè)的懷疑派不得不承認(rèn)筆者的管理思想是先進(jìn)的。但他們又說他們那一套雖不先進(jìn)但卻是實(shí)用的、有效的。支持他們的理由就是按ERP的模式重組生產(chǎn)，將會(huì)給已經(jīng)超負(fù)荷的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)體制帶來混亂。然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業(yè)延續(xù)三十年不變的管理體制才使得企業(yè)不能應(yīng)付新世紀(jì)的挑戰(zhàn)。正是由于舊的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)體制才使得企業(yè)不得不超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。而且，這種超負(fù)荷是低效益的，不可能應(yīng)付市場(chǎng)

31、日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，總有一天會(huì)不勝重荷則徹底崩潰。如果等到企業(yè)完全喪失競(jìng)爭(zhēng)力，再來進(jìn)行重組時(shí)，可能為時(shí)已太晚。為了說服他們，筆者對(duì)企業(yè)的排產(chǎn)模式給他們做了詳細(xì)的分析，明確指出其中的問題。 多年來，該企業(yè)排產(chǎn)的模式是計(jì)劃目標(biāo)或訂貨合同目標(biāo)查半成品庫庫存數(shù)下達(dá)各分廠的月生產(chǎn)計(jì)劃各車間生產(chǎn)調(diào)度指令各車間自擬物料需求計(jì)劃生產(chǎn)處審批分廠審批各車間執(zhí)行。從這里可以看出，在下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，傳統(tǒng)的方法使企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定者只考慮一個(gè)影響因素，即制定計(jì)劃這個(gè)時(shí)點(diǎn)上馬上可以用于裝配成品的半成品庫存數(shù)。而其下層的物料庫存數(shù)量則不在企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定者考慮之內(nèi)，而是交給下級(jí)分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之

32、出于各種自身利益考慮，下級(jí)提出的物料需求計(jì)劃常常出現(xiàn)多報(bào)、漏報(bào)的現(xiàn)象，很不準(zhǔn)確。且以上庫存數(shù)據(jù)均為靜態(tài)數(shù)據(jù)，沒有考慮到即將到達(dá)的物料數(shù)量。計(jì)劃的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)遲緩。另一個(gè)大問題是傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式?jīng)]有進(jìn)行生產(chǎn)能力計(jì)算，只是粗略地憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，沒有制定出詳細(xì)生產(chǎn)能力需求計(jì)劃。 以上這些工作雖說對(duì)他們有所觸動(dòng)，然而囿于體制，企業(yè)難以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)。 2.利益之爭(zhēng) 即便是沒有進(jìn)行BPR，筆者仍然察覺到了ERP項(xiàng)目給企業(yè)各級(jí)管理人員帶來的利益之爭(zhēng)，由于沒有進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，沒有出現(xiàn)利益再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭(zhēng)的暗流從一開始就以各種形式在暗處洶涌。 由

33、于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為專制型，重大決策由廠長一句話、一支筆決定。特別這次項(xiàng)目的決定，引起了其它領(lǐng)導(dǎo)的不滿，特別是主管生產(chǎn)的付廠長在系統(tǒng)選型時(shí)被排除在外，由此而銜怨極深，一直對(duì)實(shí)施ERP采取消極態(tài)度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔(dān)心ERP系統(tǒng)的實(shí)施使他們對(duì)下面的管理太過透明，不利于運(yùn)用權(quán)謀來治理下屬，故而也采取了消極觀望的態(tài)度。 3.粗放與精確之爭(zhēng) 根據(jù)ERP的原理，我們要對(duì)制造的各環(huán)節(jié)進(jìn)行精確的控制。以產(chǎn)品為例，該產(chǎn)品的BOM由十七層共127個(gè)物料組成。其中有制造件、委外加工件和采購件，有的制造件工序達(dá)到幾十道之多。關(guān)于如何制定產(chǎn)品的BOM，我們與生產(chǎn)管理部門爆發(fā)了激烈的爭(zhēng)執(zhí)。最先，我們和企業(yè)

34、有關(guān)人員研究決定，根據(jù)產(chǎn)品的零件表把BOM劃分為十七層共127個(gè)物料，生產(chǎn)管理部門起初由于對(duì)ERP的工作原理不甚了了，也沒有提出反對(duì)意見。但在實(shí)踐中一經(jīng)施行，上下爆發(fā)出一片反對(duì)聲。 由于長期以來，企業(yè)的管理粗放，制造的工序多、流程長、環(huán)節(jié)多，制造加工過程常有各種損耗。加之管理不嚴(yán)，責(zé)任不清，發(fā)生差錯(cuò)經(jīng)常上推下卸，弄得原因不明，責(zé)任人不清楚。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的統(tǒng)計(jì)數(shù)字長期不一致，經(jīng)過多次大規(guī)模人工清查，仍然查不清原因。整個(gè)制造的過程宛如一個(gè)黑箱，主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)只知道從源頭投入了多少原材料，最后產(chǎn)出了多少成品。而中間損耗的詳情不清楚，如具體損耗在哪一個(gè)部門、哪一個(gè)

35、工序、損耗多少、原因是什么、責(zé)任人是誰不甚了了。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)極想通過ERP系統(tǒng)來控制生產(chǎn)的全過程，搞清上述問題。那么要做到這一點(diǎn)，就必須把BOM層次分得盡可能細(xì)，當(dāng)然就要求對(duì)BOM上每一層次的物料進(jìn)行控制，要求每一個(gè)責(zé)任人每天錄入收到原料數(shù)、加工完成數(shù)、加工損耗數(shù)、未加工完成數(shù)、檢驗(yàn)合格數(shù)、加工損耗原因等數(shù)據(jù)。生產(chǎn)線上的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)責(zé)任人都處于受控狀態(tài)，這當(dāng)然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。于是，從生產(chǎn)管理部門的管理人員到生產(chǎn)線上的工人都以種種理由拒不執(zhí)行。其中，一個(gè)荒唐可笑的理由是ERP系統(tǒng)的工作模式產(chǎn)生控制單據(jù)過多，浪費(fèi)紙張。面臨一片反對(duì)聲，筆者冷靜分析，這一方面固然有兩種管理模式更迭

36、帶來的必然振蕩，而更有各級(jí)利益的深刻沖突。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然希望通過ERP系統(tǒng)更有效地對(duì)下面的工作情況進(jìn)行監(jiān)督，而中下層的管理人員、工人當(dāng)然不愿意接受這種單方面的監(jiān)督。 高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾沖突，而ERP系統(tǒng)的實(shí)施在某種程度上加劇了這一沖突。這也是沒有事先進(jìn)行BPR所帶來的一個(gè)明顯的惡果，如果事先進(jìn)行了合理的管理改進(jìn)，把各方的利益結(jié)合起來，就不會(huì)導(dǎo)致這種普遍反對(duì)的結(jié)果。面對(duì)來自中下層的強(qiáng)烈反對(duì)，國有企業(yè)的管理弱點(diǎn)暴露無遺，高層領(lǐng)導(dǎo)也不敢強(qiáng)行推行。最后，由開發(fā)商與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)商討后裁定，適當(dāng)減少層次，減少控制環(huán)節(jié)。于是產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)層降為9層86個(gè)物料。 4

37、.采購方針之爭(zhēng) 根據(jù)ERP的管理思想，應(yīng)當(dāng)在需要的時(shí)間向需要的部門提供需要數(shù)量和品種的物料。原則上，要求物料不能脫供也不能早供。然而，企業(yè)的實(shí)際情況卻是生產(chǎn)所需求原材料以季度為單位進(jìn)行采購。也就是說，本季度生產(chǎn)中所需的大多數(shù)原材料在上季度末采購到位。這就造成企業(yè)長期庫存大、周轉(zhuǎn)慢，而一旦市場(chǎng)發(fā)生變化，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整而再需要某些已采購物料，則會(huì)造成庫存積壓，而調(diào)整生產(chǎn)后所急需的原材料又無錢購買。為解決此問題，筆者提出了嚴(yán)格按ERP的物料需求計(jì)劃生成的采購訂單進(jìn)行采購的解決方案。但采購部門卻認(rèn)為，由于該企業(yè)采購資金緊張，通常采用賒購的采購方針。而賒購某些較為緊俏的物料依賴業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，其訂貨

38、周期是不能確定。這就導(dǎo)致不能制定正確的采購提前期。 針對(duì)采購部門提出的問題，筆者結(jié)合自已的工作經(jīng)驗(yàn)判斷，采購部門提出的問題肯定有夸大的成分。對(duì)此問題，筆者請(qǐng)采購部門列出不能保證準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)的物料的清單。采購部門提供了達(dá)二十六種之多的物料清單，而且?guī)缀跏菍?duì)生產(chǎn)有重大影響的物料。在拿到這份清單后，筆者并沒有被嚇倒，而是對(duì)采購部門列出的二十六種物料的市場(chǎng)情況進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查。經(jīng)過筆者半個(gè)多月的工作，得出的結(jié)論是僅僅只有二種物料的采購提前期是難以確定的。另外十八種能很方便的確定，還有六種經(jīng)過努力也能確定。然而，由于國有企業(yè)固有的管理障礙，筆者的調(diào)查結(jié)論被束之高閣，并沒有帶來應(yīng)有的采購方針調(diào)整。 四、題外話

39、 果然不出開發(fā)商所料，盡管存在上面所說的種種問題，項(xiàng)目還是實(shí)施“成功”了。在開發(fā)商和企業(yè)共同“努力”下，此項(xiàng)目通過了國家863“專家“組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。開發(fā)商如愿以償?shù)貟甑搅隋X，有關(guān)人士也得到了不少好處。而留給企業(yè)，留給工人們的是什么呢？筆者最近曾與在實(shí)施中結(jié)下友誼的朋友們通過電話，知道CAPP、PDM早已廢置一旁，ERP中的生產(chǎn)計(jì)劃、銷售、采購模塊仍然沒有發(fā)揮作用。倒是庫存管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理還能起一些作用，但企業(yè)付出的與得到的實(shí)在不成比例。 通過這次實(shí)施，筆者深切的體會(huì)到在傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實(shí)施ERP的概率幾乎為零，企業(yè)官員的腐敗與學(xué)術(shù)界的腐敗同流合污使即便是鄧小平

40、親批的863計(jì)劃也成了唐僧肉。 以上是我在一年半的實(shí)施中得到的親身經(jīng)歷，雖然用了很多筆墨談到了非技術(shù)問題，然而，ERP本身就不單純是一個(gè)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，而更是一個(gè)管理項(xiàng)目。從管理的角度就不能不研究這些問題，只有正視它才可能解決它，而筆者這里談到不過是冰山之一角，應(yīng)該說不是一個(gè)孤立的偶然現(xiàn)象，而是相當(dāng)普遍地存在于國有企業(yè)之中，可以預(yù)料，要完成國有企業(yè)的信息化改造，是一件任重而又道遠(yuǎn)的工作。 比較項(xiàng)目MRP IIJITTOC管理方式 以信息管理為基礎(chǔ)、集權(quán)式信息管理。 以經(jīng)營環(huán)境為基礎(chǔ)、分權(quán)式自主管理。 以系統(tǒng)思考程序?yàn)榛A(chǔ)、瓶頸處集權(quán)管理，非瓶頸處分權(quán)管理。系統(tǒng)類型 推式系統(tǒng)、接受制造上變量為被動(dòng)式

41、（Passive）。 拉式系統(tǒng)、尋求改善變數(shù)為主動(dòng)性（Active）。 瓶頸之前拉式系統(tǒng)、瓶頸之后推式系統(tǒng)、確認(rèn)核心問題。迫求目標(biāo) 追求預(yù)側(cè)的準(zhǔn)確，有效合理地利用資源， 改善計(jì)劃，壓縮庫存。 杜絕浪費(fèi)，追求零庫存及持續(xù)改善與盡善盡美， 加快流通率。 提升系統(tǒng)限制， 僅需對(duì)瓶頸處進(jìn)行改善，增加產(chǎn)銷率、降低庫存和運(yùn)營費(fèi)。提前期 事先設(shè)定。推式計(jì)劃編排的產(chǎn)物，計(jì)劃編制的前提。人為控制一定提前期， 保證安全生產(chǎn)。 不利因素， 必須壓縮至最短。拉式計(jì)劃編排無須有此要求。 是批量、優(yōu)先權(quán)、生產(chǎn)能力等因素的函數(shù)，隨生產(chǎn)動(dòng)態(tài)變化。是計(jì)劃編制產(chǎn)生的結(jié)果。計(jì)劃控制重點(diǎn) 重視企業(yè)資源的合理運(yùn)用及企業(yè)生產(chǎn)的主導(dǎo)作用。

42、全盤重視， 生成所有零部件的所有計(jì)劃。 重視交貨點(diǎn)， 控制交貨服務(wù)水平。按需準(zhǔn)時(shí)適量生產(chǎn)， 保證生產(chǎn)的同步化和均衡化。 以瓶頸為核心， 抓“重中之重” ，保證瓶頸產(chǎn)出的最大化及物料平衡和生產(chǎn)節(jié)奏的同步。工序計(jì)劃展開方式 按照預(yù)先設(shè)定的提前期， 集中展開對(duì)各級(jí)生產(chǎn)單元以及供應(yīng)單元的生產(chǎn)與供應(yīng)指令。 采用看板管理方式， 按照無限能力排產(chǎn)法， 逐道工序地倒序傳遞生產(chǎn)中的取貨指令和生產(chǎn)指令。 以瓶頸環(huán)節(jié)為基準(zhǔn)， 把瓶頸環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定， 并保證投料節(jié)奏和瓶頸生產(chǎn)節(jié)奏同步。能力平衡方式 提供粗能力RCCP和細(xì)能力CRP兩級(jí)能力平衡方式，經(jīng)過先排計(jì)劃，再依據(jù)經(jīng)

43、驗(yàn)進(jìn)行調(diào)整，直至滿意的反復(fù)循環(huán)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的相對(duì)平衡。 企業(yè)以密切協(xié)作的方式保持需求的適當(dāng)穩(wěn)定并以高柔性的生產(chǎn)設(shè)備來保證生產(chǎn)線上能力的相對(duì)平衡?？傮w能力平衡作為長期規(guī)劃來處理。 承認(rèn)能力不平衡的絕對(duì)性， 直接利用瓶頸的能力限制，依據(jù)訂單優(yōu)先級(jí)修正負(fù)荷。系統(tǒng)整體能力的提升是通過持續(xù)改善企業(yè)鏈條上最薄弱的環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)波動(dòng)對(duì)策 通過保守的提前期、大量的庫存、盡可能周密的計(jì)劃集中安排各環(huán)節(jié)的人、物等資源以及生產(chǎn)加工， 以應(yīng)對(duì)生產(chǎn)波動(dòng)。 通過人員、企業(yè)等相互協(xié)作，結(jié)合看板管理和全面質(zhì)量管理(TQM)W， 維持零庫存下生產(chǎn)能力的相對(duì)平衡 承認(rèn)波動(dòng)存在的絕對(duì)性，并采取鼓一緩沖一繩(DBR)法來應(yīng)對(duì)

44、生產(chǎn)的波動(dòng)。通過對(duì)瓶預(yù)的持續(xù)改善提高整體的能力。工序間出現(xiàn)問題的后果 工序間缺乏動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)機(jī)制， 每道工序都嚴(yán)格按照既定計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)， 某工序出現(xiàn)問題時(shí)導(dǎo)致工序間產(chǎn)量不平衡、在制品庫存增加、生產(chǎn)混亂等情況。 缺乏中長期計(jì)劃的指導(dǎo)， 某工序出現(xiàn)問題時(shí)， 前置所有工序處于松弛狀態(tài);問題解決后， 此前置所有工序都將處于瓶頸的尷尬境地。 一旦某道工序加工成為影響系統(tǒng)產(chǎn)出的限制， 此工序(或設(shè)備)立刻會(huì)成為系統(tǒng)新的瓶頸， 隨之整個(gè)生產(chǎn)節(jié)奏將會(huì)隨之發(fā)生改變， 重新建立一個(gè)新的生產(chǎn)物流平衡系統(tǒng)。系統(tǒng)改進(jìn)策略 通過問題的被動(dòng)暴露， 經(jīng)過“加工一問題堆積一解決問題一加工” 的循環(huán)過程完成改進(jìn)。 通過庫存的降低來試

45、探問題的根源，經(jīng)過“降低庫存一暴露問題一解決問題一降低庫存”的循環(huán)過程完成持續(xù)改進(jìn)。 直接找出系統(tǒng)的制約因素， 經(jīng)過“識(shí)別瓶頸一瓶頸產(chǎn)出率最大化一打破瓶頸” 的循環(huán)過程完成持續(xù)改進(jìn)。計(jì)劃 與控制 重視計(jì)劃， 計(jì)劃與控制分離。編排計(jì)劃不考慮能力平衡， 如果能力不滿足再調(diào)整計(jì)劃，計(jì)劃被動(dòng)適應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際， 計(jì)劃頻繁變動(dòng)使其權(quán)威性不高;生產(chǎn)控制滯后于生產(chǎn)實(shí)際發(fā)生， 進(jìn)行控制時(shí)又忽略計(jì)劃的要求。生成計(jì)劃時(shí)一下全下， 計(jì)劃調(diào)整時(shí)一改全改。 重視現(xiàn)場(chǎng)控制，缺乏中長期計(jì)劃指導(dǎo)。前道工序一味地盲目跟進(jìn)和被動(dòng)順應(yīng)后道工序的要求， 使整個(gè)環(huán)節(jié)加工情況時(shí)好時(shí)壞;生產(chǎn)監(jiān)控始終貫穿于整個(gè)生產(chǎn)過程， 但生產(chǎn)控制只是被動(dòng)跟隨。

46、 計(jì)劃與控制并重，計(jì)劃與控制集成一體化。編制計(jì)劃時(shí)考慮了生產(chǎn)中的實(shí)際約束， 對(duì)預(yù)控制問題(瓶頸)提前進(jìn)行了計(jì)劃;生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)信息自動(dòng)反饋到系統(tǒng)中， 系統(tǒng)重新判定新的瓶頸，再依據(jù)新的瓶頸制訂新的生產(chǎn)計(jì)劃， 形成管理控制的閉環(huán)。MRPERPJITTOC生產(chǎn)物流計(jì)劃（期量）集中式計(jì)劃方式，能夠準(zhǔn)確地推算出零部件需求的批量和時(shí)間，但可以采取經(jīng)濟(jì)批量的物流計(jì)劃。生產(chǎn)物流作業(yè)需要預(yù)留一定的提前期。更強(qiáng)調(diào)控制過程，通過看板逐道工序倒序傳遞物流計(jì)劃信息，強(qiáng)調(diào)物流的同步性，即及時(shí)、適量的滿足下一工序的需求。先安排約束環(huán)節(jié)關(guān)鍵部件的生產(chǎn)物流計(jì)劃，物流計(jì)劃以約束環(huán)節(jié)為基準(zhǔn)向非約束環(huán)節(jié)展開，強(qiáng)調(diào)物流平衡，即非約束環(huán)節(jié)物流

47、期量與約束環(huán)節(jié)同步。生產(chǎn)物流控制推動(dòng)式物流控制方法，出現(xiàn)偏差時(shí)通過修改生產(chǎn)計(jì)劃來調(diào)整。拉動(dòng)式物流控制方法，通過密切合作，精益求精來避免偏差產(chǎn)生。以約束環(huán)節(jié)為基準(zhǔn)，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式 進(jìn)行物流控制，把偏差作為新的約束環(huán)節(jié)加以突破。庫存控制一種資產(chǎn)，用來預(yù)防預(yù)測(cè)的誤差、機(jī)床的故障、供貨商拖期交貨等，控制適量的各級(jí)庫存。強(qiáng)調(diào)對(duì)庫存管理的明細(xì)化、準(zhǔn)確化。庫存執(zhí)行的依據(jù)是計(jì)劃與業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的指令。認(rèn)為庫存是一種不利因素，盡一切努力減少庫存。生產(chǎn)過程中一般不設(shè)在制品庫存，只有當(dāng)需求期到達(dá)時(shí)才供應(yīng)物料，所以庫存基本沒有或只有少量。 合理設(shè)置“時(shí)間緩沖”和“庫存緩沖”，以防止隨機(jī)波動(dòng)；緩沖器的大小由觀察與實(shí)驗(yàn)確定，再通過實(shí)踐，進(jìn)行必要的調(diào)整。 庫存本身也可能成為系統(tǒng)的約束環(huán)節(jié)。企業(yè)生產(chǎn)物流的計(jì)劃與控制MRPERP生產(chǎn)環(huán)境下的推動(dòng)式物流控制方法企業(yè)生產(chǎn)物流的計(jì)劃與控制JIT生產(chǎn)環(huán)境下的拉動(dòng)式物流控制方法5、世上最美好的事是：我已經(jīng)長大，父母還未老;我有能力報(bào)答，父母仍然健康。6、沒什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷前行。7、時(shí)間就像一張網(wǎng)，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯(cuò)了，可你扣到最后一顆才發(fā)現(xiàn)。有些事一開始就是錯(cuò)的，可只有到最后才不得不承認(rèn)。8、世上的事，