集團人力資源管控體系設(shè)計咨詢報告PPT（行業(yè)經(jīng)驗）

1、集團人力資源管控咨詢報告2010年04月20日目錄一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素三、集團人力資源管控模式四、集團人力資源管控體系設(shè)計24.1相似的圖形集團管控體系設(shè)計思維框架。三個層級之間是層層遞進的邏輯關(guān)系，上級輸出是下一級的輸入，最終實現(xiàn)管控目標集團與下屬企業(yè) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集團與下屬企業(yè)責/權(quán)劃分集團管控模式集團職能定位集團核心管控 權(quán)限集團總體戰(zhàn)略定位業(yè)務戰(zhàn)略定位集團與下屬企業(yè)關(guān)系治理結(jié)構(gòu)設(shè)計集團戰(zhàn)略定位 一級框架二級框架管控效果評估 管控目標輸出結(jié)果三級框架集團管控流程/ 制度集團管理控制系統(tǒng)（財務、審計、人力資源）管控體系設(shè)計的主體集團組織設(shè)計是管控體

2、系設(shè)計的一個承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設(shè)計的基礎(chǔ)管控模式設(shè)計是組織設(shè)計與權(quán)責劃分的前提與依據(jù)管控設(shè)計的前端需要進行戰(zhàn)略梳理與集團企業(yè)關(guān)系梳理同時進行治理層結(jié)構(gòu)的設(shè)計管控設(shè)計的后端需要評估是否達成管控的目標；同時，對管控效果進行評估隨著重大的影響管控的因素的變化，改進管控體系集團管控體系設(shè)計三級邏輯框架集團管控模式與人力資源管控特征集團管控模式設(shè)計 集團組織設(shè)計與責權(quán)劃分 管控體系 設(shè)計管控效果評估集團對下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：財務（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作型財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型集團與下屬公司的關(guān)系發(fā)展目標管理手段應用方式分權(quán)集權(quán) 以財務指標進行

3、管理和考核 總部無業(yè)務管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核 總部一般無具體業(yè)務管理部門 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理 投資回報 通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素集中控制與管理 財務控制 法律 企業(yè)并購 財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 品牌管理 財務控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務開發(fā) 人力資源 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性集團管控模式與人力資源管控特征案例：

4、XF集團總部對不同產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的管控模式飛機制造分公司XF國際飛機維修工程分公司財務公司進出口公司設(shè)備工程分公司技術(shù)裝備分公司動力工程分公司西清公司運輸有限公司裝飾裝修公司建設(shè)工程有限公司金屬幕墻掛板公司物業(yè)管理公司其他民品或三產(chǎn)企業(yè)非重點投資企業(yè)航空主業(yè)相關(guān)企業(yè)重點投資企業(yè)西沃公司鋁業(yè)公司戰(zhàn)略管理型財務管理型操作管理型XF集團對不同的業(yè)務采取不同的管控模式集團管控模式與人力資源管控特征案例（續(xù)）：不同類型的管控模式適用不同的下屬企業(yè)，并側(cè)重于不同的管控方面財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型適用的企業(yè)類型相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展支持集團未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，需

5、要在過程中進行戰(zhàn)略評估與控制的企業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)航空主業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間業(yè)務流程關(guān)聯(lián)緊密，關(guān)聯(lián)交易較多，還需要進行協(xié)調(diào)與管控航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)在經(jīng)營管理方面還沒有達到規(guī)范化的管理階段多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作非戰(zhàn)略發(fā)展的重點企業(yè)自身發(fā)展處于成熟、穩(wěn)定的階段的企業(yè)管理手段財務控制企業(yè)并購審計/法律財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃控制核心人力資源審計/紀檢/法律戰(zhàn)略控制投資控制財務控制審計/紀檢/法律核心人力資源飛機業(yè)務運營調(diào)控下屬企業(yè)條件成熟時，集團可以采取財務管理型的管控模式集團管控模式與人力資源管控特征案例（續(xù)）：不同類型的管控模式體現(xiàn)了集團對下屬企業(yè)的分權(quán)管理的程度不同以及達成的管理要求不

6、同財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)管控目標股東投資回報追求公司價值最大化長遠戰(zhàn)略發(fā)展需求 股東投資回報航空主業(yè)公司整體協(xié)調(diào)成長各企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化對影響主業(yè)內(nèi)公司發(fā)展與成功 的關(guān)鍵因素與能力的集中控制 與管理總部管控機構(gòu)與績效管控方式總部無業(yè)務管理部門以財務指標進行管理和考核總部設(shè)置投資管理部門，不設(shè)具體業(yè)務管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核股東回報指標考核總部設(shè)置職能管理部門對下屬企業(yè)的經(jīng)營運作與管理進行多方面管控分子公司經(jīng)營管理績效考核核心管控功能資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略與經(jīng)營運作管控集團管控模式與人力資源管控特征基于集團總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內(nèi)容與權(quán)

7、限，確定總部組織機構(gòu)與核心職能、核心能力核心功能財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷技術(shù)/研發(fā)采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機構(gòu)的管理財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+ 總部組織機構(gòu)的管理集團管控模式與人力資源管控特征在進行集團管控時，要考慮保持下屬子公司的業(yè)務管理的相對完整性，在采購與銷售方面擁有一定的自主權(quán)，對下屬公司的

8、利潤及損益表“負責”下屬公司要實現(xiàn)的銷售收入與利潤，誰應該“負責”實現(xiàn)此利潤？經(jīng)營采購銷售管理業(yè)務營運.子公司總經(jīng)理保持子公司經(jīng)營價值鏈管理的相對完整下屬公司擁有與經(jīng)營相關(guān)的采購權(quán)；集團進行采購物品劃分與授權(quán)；下屬公司具有營運管理權(quán)力；下屬公司負責銷售業(yè)務；集團統(tǒng)籌營銷管理與營銷支持，對各公司的銷售網(wǎng)絡(luò)進行協(xié)調(diào)與控制，建立渠道、客戶等資源平臺；集團營銷管理與下屬公司銷售業(yè)績掛鉤采購銷售產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)/投資營銷營運集團管控模式與人力資源管控特征子公司A集權(quán)（控制）分權(quán)（靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最佳平衡點：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)務定位等因素決定因此，公司總部針對不同子公司的

9、集分權(quán)程度不同，其目標在于實現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)公司整體和各業(yè)務的發(fā)展目標示意集團管控模式與人力資源管控特征集團主要管控權(quán)限維度。集團與下屬公司權(quán)力劃分管 理 模 式企業(yè)戰(zhàn)略集團總部定位總部與下屬公司權(quán)力劃分原則戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分投融資管理權(quán)限劃分經(jīng)營計劃管理權(quán)限劃分人力資源管理權(quán)限劃分財務及監(jiān)控管理權(quán)限劃分明確組織結(jié)構(gòu)和部門職責集團管控模式與人力資源管控特征財務管理型管理模式下母子公司各項權(quán)限劃分總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對下屬公司進行戰(zhàn)略規(guī)定總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤總部具有財務審計監(jiān)察的權(quán)力利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策

10、由外派財務總監(jiān)負責監(jiān)控投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預算權(quán)人事權(quán)財務控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉下屬公司的物資采購總部不參與預算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預算執(zhí)行情況總部不從事經(jīng)營對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權(quán)總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不對下屬公司品牌、文化做要求示意集團管控模式與人力資源管控特征戰(zhàn)略管理模式下的母子公司權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預算權(quán)人事權(quán)財務控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)人力資源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務公司將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公

11、司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司/事業(yè)部的職能部門總部具有經(jīng)營班子核心人員（包括財務總監(jiān)）的任免具有推薦權(quán)，下屬公司董事會具有任免權(quán)對總部核心人員以下,下屬公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權(quán)，對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會具有審核建議權(quán)財務總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定對財務總監(jiān)實行任期輪換制，財務總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計財務總監(jiān)的績效考核

12、由總部和所在公司共同完成財務部、審計部通過預算體系和財務報告體系對下屬下屬公司進行財務監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理下屬公司擁有獨立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力示意集團管控模式與人力資源管控特征操作管理模式下母子公司的權(quán)限劃分總部人力資源部會同總部領(lǐng)導對下屬公司主要經(jīng)營者進行任免、考核中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負責下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表明細總部人力資源部會同財務部對其下屬公司財務負責人進行任免考核獎懲考核重心將下延至下屬公司的職能部室對下屬公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理制定總

13、部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預算權(quán)人事權(quán)財務控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)統(tǒng)一管理品牌形象各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批其下屬控股公司的財務經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進行資質(zhì)認證，在財務支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，下屬公司在預算范圍內(nèi)具有自主權(quán)每季度對下屬公司的財務支出進行審計；通過預算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關(guān)管理制度每月初向總公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書其下屬公司的財務報告，由其財務總監(jiān)每月報送總部相關(guān)領(lǐng)導及部門示

14、意集團管控模式與人力資源管控特征思考：集團總部主要進行三個層次的活動和服務，不同管控模式的人力資源各項職能的三個層次的功能與管控目標分別是什么活動分類目的具體內(nèi)容核心活動（ Core ）滿足和實現(xiàn)對政府和利益相關(guān)者的責任核心活動：稅務遵守法律與股東關(guān)系對外財務報告 增加價值活動（ Added value ）通過對業(yè)務單元的指導和幫助達到增加明顯價值的目的增加價值活動 (建議,指導和幫助下屬企業(yè))：企業(yè)文化創(chuàng)造國際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進管理操作管理人才培訓 共享服務活動（ Shared services ）集中類似活動提高規(guī)模效益和技能, 為多個業(yè)務單元服務共享服務活動 (總部統(tǒng)一進

15、行的非核心活動, 創(chuàng)造規(guī)模效益)：人力資源信息技術(shù)行銷管理非核心采購中央會計 集團管控模式與人力資源管控特征目錄一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素三、集團人力資源管控模式四、集團人力資源管控體系設(shè)計集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)人力資源定位與管理模式集團管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團化人力資源管理模型集團人力資源管控影響要素（1）集團管控模式影響要素：下屬公司不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的企業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關(guān)度決定管控模式的

16、三大影響因素現(xiàn)階段下屬公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬戰(zhàn)略地位現(xiàn)階段下屬公司與集團掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度現(xiàn)階段下屬公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段資源相關(guān)度發(fā)展階段集團人力資源管控影響要素案例：某旅游集團在“大旅游發(fā)展戰(zhàn)略”的指導下，提出“打造世界級旅游王國，構(gòu)建百年老店”的戰(zhàn)略目標戰(zhàn) 略 目 標打造世界級的旅游王國，構(gòu)建百年老店跨入世界一流野生動物園的行列打造全中國最好的游樂園到2010年，成為世界十大游樂園之一集團人力資源管控影響要素集團已完成了主題公園與餐飲酒店兩大業(yè)務版塊的戰(zhàn)略布局，并涉足休閑購

17、物等其他旅游領(lǐng)域CL集團主題公園版塊餐飲酒店版塊休閑購物CL歡樂世界CL國際大馬戲CL水上樂園游樂園版塊動物園版塊CL香江野生動物世界廣州鱷魚公園CL夜間野生動物世界（擬再建）香江海鮮酒家香江大酒店CL酒店CL高爾夫練習中心Shopping Mall（構(gòu)思）集團人力資源管控影響要素1）下屬公司戰(zhàn)略地位分析。在戰(zhàn)略地位方面，分別對歡樂世界、大馬戲與香江動物世界進行打分，歡樂世界為4.8分，香江野生動物世界為3.8分，大馬戲為2.9分評價指標權(quán)重歡樂世界評價得分香江野生動物世界評價國際大馬戲特征說明營業(yè)收入占集團總營業(yè)收入的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)收入占CL集團總營業(yè)收入中很大的一部分；香

18、江野生動物世界與國際大馬戲為集團提供了穩(wěn)定的收入來源利潤占集團總利潤的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)利潤占CL集團總利潤中很大的一部分，香江野生動物世界的利潤也在集團的總利潤中占有較大的比例，大馬戲也為集團提供了一定的利潤來源員工數(shù)量在CL員工總?cè)藬?shù)中的比例 0.20442歡樂世界與香江野生動物世界員工的人數(shù)在CL集團員工的很大部分，大馬戲的人員也達到一定規(guī)模與公司戰(zhàn)略目標和規(guī)劃的一致性狀況0.30555歡樂世界、香江野生動物世界與大馬戲作為是CL集團大旅游發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，與集團的戰(zhàn)略目標有著高度的一致性注：滿分為5分集團人力資源管控影響要素2）下屬公司的資源相關(guān)度分析。首先對旅游集

19、團下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析集團總部統(tǒng)籌負責的職能說明集團總部部分負責的職能主體鏈決策監(jiān)督輔價值鏈分支鏈營銷園區(qū)餐飲設(shè)備采購設(shè)備運營演藝活動設(shè)備維修保養(yǎng)園區(qū)購物銷售園林維護工程保障游客服務財務管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理監(jiān)督（審計、法律事務）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、投資項目建設(shè)集團總部不負責的職能主題公園價值鏈系統(tǒng)（歡樂世界）環(huán)衛(wèi)集團人力資源管控影響要素旅游集團下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析（續(xù)）集團總部統(tǒng)籌負責的職能說明集團總部部分負責的職能集團總部不負責的職能主體鏈決策監(jiān)督輔價值鏈分支鏈營銷園區(qū)餐飲動物采購動物馴演動物飼養(yǎng)與管理

20、動物防疫、疾病治療園區(qū)購物照像等盈利服務銷售園林維護工程保障游客服務財務管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理監(jiān)督（審計、法律事務）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、投資項目建設(shè)主題公園價值鏈系統(tǒng)（動物世界）集團人力資源管控影響要素在資源相關(guān)度方面，分別對歡樂世界與香江野生動物世界進行打分，歡樂世界為4.0分，香江野生動物世界為4.0分，大馬戲為4.3分評價指標權(quán)重歡樂世界評價得分香江野生動物世界評價國際大馬戲特征說明業(yè)務的類同性0.25443游樂園業(yè)與動物園都是屬于主題公園業(yè)的細分行業(yè)，而大馬戲往往是主題公園中的表演而派生出來的，三者之間的業(yè)務有較大的類同性市場營銷、對

21、外公關(guān)的統(tǒng)一性0.25555歡樂世界、動物世界與大馬戲的營銷渠道有著很大的類同性，同時，對外公關(guān)與營銷的統(tǒng)一也有利于樹立集團的統(tǒng)一的形象與品牌業(yè)務的互補性 0.25555歡樂世界、大馬戲與香江野生動物世界之間互相聚集人氣，有很強的互補性內(nèi)部資源的互相調(diào)配對成本的影響0.25444人力資源、園林資源、動物資源、表演資源等的互相調(diào)配，有利于降低企業(yè)的運營成本注：滿分為5分集團人力資源管控影響要素3）下屬公司發(fā)展階段分析。根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定適合的主要管理模式對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務可以采用不同的管理模式，從而使系統(tǒng)高效運行*財務管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長成熟分公司3分公司2分公司1

22、示意集團人力資源管控影響要素根據(jù)企業(yè)的發(fā)展模型，我們認為香江野生動物世界處于企業(yè)發(fā)展的第二階段向第三階段過渡，而歡樂世界與大馬戲處于企業(yè)發(fā)展的第二階段，同時進行評分第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段變革內(nèi)容企業(yè)成長危機確立與企業(yè)目標相適應的組織結(jié)構(gòu)職能定位制定崗位職責規(guī)范業(yè)務流程確立中長期戰(zhàn)略目標各業(yè)務領(lǐng)域分權(quán)管理確立科學的績效評估體系與考核辦法建設(shè)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化培養(yǎng)核心團隊確立獨特競爭優(yōu)勢 圍繞核心能力進行過程優(yōu)化 建立精練型管理和決策體系 市場營銷 產(chǎn)品研發(fā) 資金支持 人才內(nèi)部秩序危機戰(zhàn)略危機控制危機生存危機復雜簡單組織規(guī)?；驈碗s度年幼組織年齡或成熟度成熟喪失活力危機成長經(jīng)由

23、創(chuàng)造力成長經(jīng)由規(guī)范力成長經(jīng)由變革力成長經(jīng)由創(chuàng)新成長經(jīng)由核心競爭力 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1評分歡樂世界、大馬戲所處的位置香江野生動物世界所處的位置集團人力資源管控影響要素根據(jù)上述三個維度的分析，通過如下的分析模型來對CL集團的管控模式做出合理的選擇財務型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管控模式資源相關(guān)度越高，越適合采取操作型的管理模式從屬核心戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)度成熟低高成長起步重點中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式處于起步階段或成長初期，適合采取操作型的管理模式根據(jù)不同業(yè)務的不同特點，選擇不同的管控模式集團人力資源管控影響要素根據(jù)評分的結(jié)果，我們建議集團對歡樂世

24、界、香江野生動物世界及大馬戲采用操作管理型的管控模式 戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)性平均得分歡樂世界4.84.04.04.3香江野生動物世界3.83.54.03.8CL國際大馬戲2.94.04.33.7評分說明戰(zhàn)略地位得分高中低12345發(fā)展階段起步成長成熟資源相關(guān)性高中低因素描述管理模式選擇模型評分中得分高，應采用相對集權(quán)的操作型管理模式進行管理操作型管理模式分子公司/產(chǎn)品評價因素歡樂世界大馬戲野生動物世界戰(zhàn)略型管理模式財務型管理模式集團人力資源管控影響要素影響管控模式的其他因素124企業(yè)文化需要統(tǒng)一建設(shè)CL經(jīng)過多年發(fā)展，目前需要在集團的整體發(fā)展愿景與價值理念下，統(tǒng)一下屬管理人員與員工的思想，增

25、強內(nèi)部整體凝聚力與員工歸宿感管理體系需要系統(tǒng)化建設(shè)CL還處于成長期，內(nèi)部管理體系不健全、不成熟，需要自上而下以及整體集團進行整體建設(shè)與控制，實現(xiàn)制度管理后才具有更進一步向下屬公司進行授權(quán)管理的基礎(chǔ)；沒有控制系統(tǒng)與制度、流程、考核等，不能更多授權(quán)與獨立，否則會造成很多“衛(wèi)星”組織集團內(nèi)需要資源共享集團下屬企業(yè)在采購、營銷、人力資源等很多方面需要考慮資源共享與統(tǒng)籌，以提高內(nèi)部資源的使用效率；同時目前需要打造復合型的人才，內(nèi)部崗位輪換，一崗多能。因此在共享性的資源方面，需要集團進行比較集權(quán)的管理。下屬人員的成熟度需要加強下屬公司人員的專業(yè)性與成熟度水平還需要提升，在這種情況下還不適宜全部進行授權(quán)管理

26、影響集團管控模式的因素3影響管控模式的其他因素公司戰(zhàn)略定位（穩(wěn)定型、擴張型、緊縮型、混合型發(fā)展戰(zhàn)略）；產(chǎn)業(yè)特點、控制因素（母公司總部的決策機制，三權(quán)分立；母公司總部的管理能力）；母子公司文化特點；母子公司組建模式等集團人力資源管控影響要素集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)人力資源定位與管理模式集團管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團化人力資源管理模型集團人力資源管控影響要素（2）人力資源專業(yè)人員的整體專業(yè)素質(zhì)。首先，集團公司每個層次需要進行明確的責權(quán)利界定，體現(xiàn)縱向

27、層級的不同分工與定位 三個層次的責權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團總部戰(zhàn)略業(yè)務單元 (SBU)子公司 / 分支機構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務預算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策戰(zhàn)略業(yè)務單元的經(jīng)營目標審核戰(zhàn)略業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務單元的財務預算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制子公司 / 分支機構(gòu)運作的管理和控制具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)劃業(yè)務運作的監(jiān)控業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設(shè)計管理重點集團人力資源管控影響要素分工明確以及不同層級的人力資源能力素質(zhì)定位高端組織中層組織低

28、端組織高低組織設(shè)計方向集團總部的定位是發(fā)展高端職能，明確核心職能，避免事務性職能過多，使核心關(guān)鍵職能被邊緣化高端組織（集團總部）按職能的專業(yè)性進行細分，以追求專業(yè)知識與能力的深度積累與發(fā)展，體現(xiàn)戰(zhàn)略導向的需求機構(gòu)精干，人員高素質(zhì)，發(fā)揮對下屬公司的專業(yè)支持作用低端組織可以考慮一崗多能，避免分工過細，從而減少不同崗位間的“協(xié)調(diào)”，降低運作成本，提高效率；也可在集團內(nèi)部進行崗位輪換專業(yè)化發(fā)展 中層管理人員要注意與上級與下級之間的分工明確；注意組織管理層級的設(shè)置趨勢不要過長，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，上下溝通快速，職責清晰一崗多能復合型發(fā)展集團人力資源管控影響要素要發(fā)揮集團組織與管控的有效性，還需要注意以下方

29、面統(tǒng)籌管理的同時，注意簡化業(yè)務流程，減少部門間協(xié)調(diào)，提高運作效率資源的統(tǒng)一使用有利于發(fā)揮規(guī)模效益，節(jié)省企業(yè)的成本，但同時也必須注意關(guān)注提高效率集團總部人員要深入前端營運，避免脫離一線，成為官僚機構(gòu)了解、熟悉子公司的實際情況，增強為各個子公司服務的意識，指定符合子公司實際情況的方針與政策需要考慮職能對人的匹配要求， 避免因為人的素質(zhì)問題而影響職能設(shè)置或使關(guān)鍵職能缺失集團總部人員要提高專業(yè)能力與素質(zhì)，避免影響集團高端職能的發(fā)展集團總部機構(gòu)盡量精干，避免逐漸膨脹，影響組織效率避免機構(gòu)龐大，增加下屬公司的協(xié)調(diào)與溝通難度，同時避免因為缺少合適人員，而不斷增加人員，導致機構(gòu)臃腫、效率低下避免管理層級過長，

30、副職過多，管理鏈條不清晰不斷提高集團總部核心能力與效率集團人力資源管控影響要素案例：某集團總部的人力資源專業(yè)素質(zhì)不到位。在人力資源系統(tǒng)的專業(yè)人員構(gòu)成上，絕大多數(shù)未受過專業(yè)的人力資源教育和系統(tǒng)培訓；兼職比較普遍，行政工作占據(jù)絕大多數(shù)工作時間公司總部未能給下屬公司有效業(yè)務指導，下屬實體人力資源專業(yè)人員基本從事行政事務性工作，未能有效開展人力資源工作人力資源崗位專兼職情況統(tǒng)計集團人力資源管控影響要素案例（續(xù)）：總體上人力資源專業(yè)管理人員專業(yè)素質(zhì)有待提高，在人力資源的核心工作上參與度還有待深化和加強，盡快從人事行政管理工作向人力資源管理和開發(fā)方向轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部員工分為類型劃分角色定位業(yè)務要求人力資源管

31、理專家具有一項或多項人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負責提供人力資源專業(yè)服務內(nèi)部客戶專家具有一種或多種關(guān)鍵業(yè)務或職能部門經(jīng)驗的的專業(yè)人員，負責識別和溝通內(nèi)部客戶需求人事管理人員在具體的制度、體系規(guī)范下，能從事具體的操作工作角色內(nèi)涵主要工作行政管理內(nèi)部顧問/專家重復性的日常行政事務的處理對公司業(yè)務了解的要求程度甚低工作量很大以服從為導向人力資源項目的設(shè)計和開發(fā)優(yōu)化服務/作業(yè)流程理清組織中的資源配置工作量中等主動應對人事管理福利安排薪資發(fā)放人才招聘人力資源信息管理績效管理培訓設(shè)計與員工發(fā)展人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理員工能力模型員工自助服務以這兩類員工居多集團人力資源管控影響要素集團化企業(yè)人力資

32、源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)人力資源定位與管理模式集團管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團化人力資源管理模型集團人力資源管控影響要素（3）人力資源體系的管理成熟度。示例：集團發(fā)展的核心能力優(yōu)秀的運營管理能力一流的投融資與財務管理能力先進的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理與發(fā)展規(guī)劃能力五項核心能力優(yōu)秀的品牌策劃宣傳與市場營銷管理能力通過培育和發(fā)展核心能力，構(gòu)筑集團的綜合競爭優(yōu)勢示意集團人力資源管控影響要素人力資源戰(zhàn)略/政策招聘和甄選薪酬管理福利管理績效管理培訓與開發(fā)人力資源管理信

33、息化人力資源管理專業(yè)能力和隊伍人力資源規(guī)劃能力素質(zhì)模型人才儲備與培養(yǎng)人力成本管理崗位或組織管理人事管理職業(yè)生涯管理123456789101112131516成熟的人力資源管理體系的主要功能知識管理14集團人力資源管控影響要素在目前很多企業(yè)人力資源管理中，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源規(guī)劃、培訓、職業(yè)發(fā)展、薪酬與績效管理的職能發(fā)揮得較弱，而在人員招聘、員工關(guān)系及人事事務管理上，相對做得較好人力資源規(guī)劃人員招聘薪酬管理績效管理培訓職業(yè)發(fā)展員工關(guān)系人事事務管理人力資源管理各功能模塊的評價好差集團人力資源管控影響要素企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的提升需要重點加強人力資源規(guī)劃、培訓管理及員工職業(yè)發(fā)展管理，核心崗位能力

34、素質(zhì)模型的構(gòu)建人力資源各功能模塊薪酬管理績效管理人力資源規(guī)劃培訓管理員工職業(yè)發(fā)展管理人員招聘員工關(guān)系管理人事事務管理目前職能激勵與約束功能不足的模塊目前職能發(fā)揮得較好的模塊目前職能發(fā)揮得較弱的模塊戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)提升建議核心崗位能力素質(zhì)模型體系建設(shè)核心人才規(guī)劃體系建設(shè)培訓管理體系建設(shè)員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設(shè)核心崗位能力素質(zhì)模型的建立是戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)核心人才規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的核心與重點內(nèi)容2341集團人力資源管控影響要素企業(yè)核心人才隊伍的建設(shè)與培養(yǎng)是集團人力資源管理工作的重點，有計劃地、分步驟地提升員工的工作能力，將為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有力的人才保障企業(yè)的核心人才隊

35、伍建設(shè)與培養(yǎng)核心人才規(guī)劃體系建設(shè)員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設(shè)培訓管理體系建設(shè)核心崗位的能力素質(zhì)模型體系建設(shè)集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控其他常見問題公司實行分權(quán)化的母子公司管理機制，各行業(yè)板塊二級公司機構(gòu)完善，日常人力資源工作在管理層，最高到董事會解決，在組織程序上未予保證集團人力資源部的過程監(jiān)控、督導職能在集團母子公司的分權(quán)管控模式下，下屬各公司獨立意識濃厚，在某種程度上不希望集團管控，沒有組織制度和信息反饋機制保證，集團人力資源部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)略很難向下有效貫徹實施由于集團下屬控股公司的多元化業(yè)務，集團本部人力資源管理人員在業(yè)務實踐經(jīng)驗上的欠缺，本身對下屬行業(yè)業(yè)務了解

36、和認識不足，難以給予有針對性的指導集團定位為投資公司，職能部門精簡，集團人力資源部編制較少，功能不健全，大量的日常事務性工作占據(jù)了大量的時間各控股公司人力資源工作還停留在人事管理工作階段，主要忙于日常事務性工作，深層次的人力資源開發(fā)工作尚未進行；而且管理者也未提出迫切要求，因此下屬公司也未向集團人力資源部提出針對性要求人力資源管控診斷集團人力資源管控影響要素目錄一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素三、集團人力資源管控模式四、集團人力資源管控體系設(shè)計與集團管控模式相對應，集團人力資源管理的功能定位也有三種模式，分別適應于不同的管控模式操作管理中心政策監(jiān)控中心顧問服務中心

37、對下屬公司人力資源體系建設(shè)進行政策性和專業(yè)性指導；對“選”“育”“用”“留”等專業(yè)模塊等核心職能進行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控面向集團管理層、集團本部員工及集團控(參)股公司，提供共享的人力資源服務平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務人力資源管理管控模式操作管理型戰(zhàn)略管理型財務管理型集權(quán)分權(quán)適用企業(yè)類型由集團本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實施；下屬公司只負責實施，很少或不需要差異性改進集團人力資源管控模式不同定位模式下的集團人力資源核心職能下屬公司遵循集團各項人力資源管理體系政策，自行制定本公司體系政策，但需報集團審核或?qū)徟肆Y源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務公司將

38、通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般到下屬公司/事業(yè)部的經(jīng)營班子總部對經(jīng)營班子核心人員（包括財務總監(jiān)）的任免具有推薦權(quán)，下屬公司董事會具有任免權(quán)下屬公司對部門經(jīng)理及以下級員工，具有招聘、任免、考核的權(quán)力，但對部門經(jīng)理級任免需報集團備案下屬公司可以參考也可以自行制定各項人力資源政策，不需要集團人力資源部審核或?qū)徟瘓F人力資源部對下屬公司提供專業(yè)的顧問服務建立集團人力資源的公共服務平臺，如信息化系統(tǒng)、培訓平臺等，下屬公司可以選用對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權(quán)通過董事會進行管理，下屬公司對經(jīng)營班子成員（除集團外派）具有獨立的招聘、任免、考核權(quán)，報集團備案由集團總部制定統(tǒng)一的人力資

39、源政策與管理制度，在下屬二級公司貫徹實施集團總部人力資源部會同總部領(lǐng)導對下屬公司主要經(jīng)營者進行任免、考核集團總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負責下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊考核重心將下延至下屬公司的職能部室經(jīng)理級對下屬公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理操作管理中心政策監(jiān)控中心顧問服務中心最佳實踐集團人力資源管控模式示例：某集團人力資源部定位策劃。在有效整合集團范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊伍素質(zhì)的基礎(chǔ)上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強化顧問服務功能，最后過渡到顧問服務中心功能集團人力資源本部各項

40、人力資源管理工作組織下屬公司建立、規(guī)范、完善現(xiàn)有體系、流程政策監(jiān)控與指導：下屬公司各項人力資源政策、制度制定的指導和執(zhí)行監(jiān)控工作，下屬公司需報人力資源部審核干部管理和人才梯隊建設(shè):集團中層干部和二級公司高層的管理和后備人才培育集團本部和次集團中高層的培訓有效整合資源：對外關(guān)系、培訓資源、招聘渠道等資源的有效整合各項政策的知情權(quán)人力資源審計、監(jiān)督、檢查功能培訓中心HR人才培養(yǎng)和輸送基地：為下屬公司培養(yǎng)和輸送HR專業(yè)人才中高級人才培訓基地：集團所屬企業(yè)中高層管理人才輪訓基地資源整合中心 統(tǒng)一對外窗口和公共關(guān)系開展（如全國性招聘，與政府關(guān)系等）培訓資源整合，培訓課程體系和培訓師資資源庫人事代理服務等

41、信息中心行業(yè)發(fā)展形勢和內(nèi)外部勞動力市場研究信息全集團HR信息人力資源政策研究信息人力資源管理工具和方法指導中心政策監(jiān)控中心功能定位顧問服務中心功能定位集團人力資源管控模式人力資源管理不同管理模式定位的適用情況用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的下屬公司進行的管理人力資源專業(yè)管理人員有一定的經(jīng)驗和素質(zhì)，有能力獨立制定差異化的政策和制度政策監(jiān)控中心定位適用情況對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在人力資源管理制度和體系不很健全的情況下，或人力資源專業(yè)人員素質(zhì)不高的情況下適用單一的產(chǎn)業(yè)，為了對產(chǎn)業(yè)發(fā)展有效的掌控和集團政策的有效貫徹操作管理中心定位適用情況集團

42、開展多元化業(yè)務下屬公司管理比較成熟，特別是人力資源管理體系健全人力資源管理素質(zhì)較高，能獨立開展人力資源工作參股型的企業(yè)，母公司沒有權(quán)利在管理上介入很深顧問服務中心定位適用情況集團人力資源管控模式123456每個公司必須依據(jù)自身的實際情況,創(chuàng)立一個最適合自身情況的管理模式， 沒有一種普遍適用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式總體上講，需要考慮集團企業(yè)的管理模式，越分權(quán)的企業(yè)管控模式，人力資源的定位也傾向于分權(quán)形式采用不同的管理模式，還需要考慮下屬企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理水平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取操作管理中心定位對于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人

43、員，則適合采取操作管理中心的人力資源管理定位如果集團整體人力資源水平偏底，為盡快提高人力資源管理水平，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于集團政策的快速推行，盡快形成規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理體系并有效實施如果集團處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化確定人力資源管理模式的原則集團人力資源管控模式確定人力資源管理模式的模型CCC低高高BACB低高高BABB低高高人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源完善程度人力資源完善程度A 顧問服務中心B 政策監(jiān)控中心C 操作管理中心人力資源完善程度集團管理模式：

44、戰(zhàn)略管理型集團管理模式：操作管理型集團管理模式：財務管理型資料來源：正略鈞策人力資源管理確定模型集團人力資源管控模式目錄一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素三、集團人力資源管控模式四、集團人力資源管控體系設(shè)計目錄四、集團人力資源管控體系設(shè)計1、集團人力資源管控權(quán)責劃分2、集團人力資源管控流程與制度3、人員管控4、業(yè)績管控 5、集團人力資源信息化各種管理模式下人力資源的管控要素設(shè)計薪酬激勵要素集團人力資源管控權(quán)責劃分政策監(jiān)控中心權(quán)限設(shè)計薪酬管理權(quán)限集團人力資源管控權(quán)責劃分分工界面人力資源體系與政策管理集團人力資源部下屬公司人力資源部1、集團建立人力資源管理體系（包括薪酬

45、、績效、招聘、培訓、職業(yè)規(guī)劃、人力資源信息化系統(tǒng)、人事管理制度、流程、規(guī)范等）2、集團人力資源體系的實施監(jiān)督與控制3、集團制定總體人力資源政策1、下屬公司按照集團的人力資源體系與總體政策進行人力資源管理2、下屬公司根據(jù)實際情況，制定人力資源管理政策上報集團審批，獲準后可實施集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工業(yè)務指導1、人力資源管理業(yè)務指導集團針對人力資源系統(tǒng)的各個方面的管理提供業(yè)務培訓與指導2、人力資源專業(yè)隊伍建設(shè)集團進行整體人力資源專業(yè)工作者的人員培 養(yǎng)與專業(yè)能力素質(zhì)考核集團統(tǒng)一制定下屬公司人力資源管理崗位的任職資格要求，并組織人員的招聘、選拔以及崗位內(nèi)部輪換1、下屬公司人力資源

46、管理人員接受集團的業(yè)務培訓與專業(yè)考核集團人力資源管控權(quán)責劃分集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）分工界面人員管理集團人力資源部下屬公司人力資源部1、核心人員管理集團總部與下屬公司核心人員管理：招聘、 配置、考察、培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展設(shè)計核心人員指：集團總部中高層管理人員，下屬公司高層、核心中層管理人員（高級專業(yè)、技術(shù)崗位人員等）2、總體人力資源規(guī)劃（人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)等方面）集團基于總體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標，以及下屬公司人力資源狀況，進行人力資源規(guī)劃總體設(shè)計集團進行下屬公司總體人員數(shù)量與人員結(jié)構(gòu)、人工成本的控制3、人才庫建設(shè)集團進行集團整體人才數(shù)據(jù)信息庫的建設(shè)1、其他員工管理下屬公司負責

47、其他員工的招聘、配置與考核、培養(yǎng)等管理2、下屬公司人力資源規(guī)劃按照集團人力資源戰(zhàn)略目標與人力資源規(guī)劃，結(jié)合公司實際，進行下屬公司人力資源規(guī)劃 下屬公司人力資源規(guī)劃需符合集團總體發(fā)展目標與規(guī)劃3、下屬公司人才庫建設(shè)按照集團人才信息數(shù)據(jù)庫的形式建立人才庫，并定期上報人才數(shù)據(jù)信息集團人力資源管控權(quán)責劃分分工界面集團人力資源部下屬公司人力資源部1、內(nèi)部人才市場集團建立各公司間的內(nèi)部人才交流的平臺組織內(nèi)部招聘工作2、外部招聘渠道集團建立外部招聘渠道集團建立對內(nèi)與對外招聘網(wǎng)站，統(tǒng)一發(fā)布招 聘信息下屬公司委托集團組織對外招聘，主要是大中專院校學生、外地人才市場人員等。1、核心崗位人員由集團負責招聘集團與下屬

48、公司負責人共同進行測試與選拔集團負責人員調(diào)配、人員調(diào)令與手續(xù)辦理、人事檔案等管理2、其他人員下屬公司擬定招聘計劃，進行招聘選拔，辦理調(diào)配手續(xù)大中專院校學生以及外地人才市場等招聘 可委托集團統(tǒng)一招聘下屬公司負責其他人員的招聘3、人員備案下屬公司人員調(diào)整定期上報集團備案外部招聘/內(nèi)部人才市場集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）集團人力資源管控權(quán)責劃分分工界面集團人力資源部下屬公司人力資源部薪酬福利管理1、集團負責核心崗位人員的薪酬福利的統(tǒng)一管理2、集團負責下屬公司薪酬福利總額/總?cè)斯こ杀镜目刂?、集團建立總體薪酬福利體系與固定薪酬、福利津貼標準4、集團負責總體薪酬福利分配政策的制定

49、1、下屬公司按照集團薪酬福利體系標準進行薪酬分配2、按照集團薪酬總額要求與總體薪酬分配政策要求，研究、制定體現(xiàn)公司效益狀況的績效（效益）工資分配方案，報經(jīng)集團審批培訓管理1、集團負責整體培訓體系的建立（培訓教材、題庫等）2、集團進行整個培訓講師的建立、培訓與指導3、集團基于人力資源戰(zhàn)略目標擬定培訓目標與員工能力素質(zhì)提升培訓計劃4、集團進行管理等通用性培訓課程的培訓計劃與組織實施5、集團進行核心崗位人員的開發(fā)、儲備與培養(yǎng)1、下屬公司側(cè)重于基層培訓、崗位技能培訓、營運、技術(shù)等方面的培訓2、按照集團總體培訓計劃與要求組織參與培訓，提升能力素質(zhì)集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）集團人

50、力資源管控權(quán)責劃分分工界面集團人力資源部下屬公司人力資源部績效管理1、負責集團高層管理人員的績效管理2、負責集團總部的部門績效考核3、指導集團總部各部門完成部門員工的績效考核工作4、制訂集團總部及下屬公司的年度績效考核方案5、統(tǒng)一制訂集團績效考核體系1、根據(jù)集團下達的公司年度績效考核方案，制訂各部門的年度績效考核方案 2、組織進行部門績效考核3、指導各部門負責人開展部門內(nèi)部的員工績效考核 集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）集團人力資源管控權(quán)責劃分同時，縱向各層級要實現(xiàn)良好的分權(quán)管理。對管理人員要授予一定的人事管理權(quán)限（包括部門管理人員）績效考核晉升、調(diào)配與任免薪酬調(diào)整、獎金分

51、配招聘審核與定薪對管理人員授予一定的人事管理權(quán)限集團人力資源管控權(quán)責劃分集團總部人力資源管理方面的權(quán)限劃分建議（經(jīng)理級以下崗位，不含經(jīng)理級）序號職權(quán)事項部門負責人集團人資中心集團主管副總裁集團總裁1定崗定編提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)2崗位任職資格提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)3招聘配置、任免、調(diào)配建議權(quán)執(zhí)行權(quán)（招聘權(quán)）、審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)4績效考核/獎懲執(zhí)行權(quán)（考核權(quán)）審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)5薪酬等級確定與調(diào)整知情權(quán)、建議權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)備注1、部門負責人權(quán)限是針對本部門員工2、集團主管副總權(quán)限：指針對分管部門的權(quán)限3、集團人力資源主管副總：分管人力資源部門工作，權(quán)限范

52、圍包括：分管部門人員管理權(quán)限（即相當于集團主管副總的角色）以及集團人力資源管理權(quán)限的下屬集團人力資源管控權(quán)責劃分集團總部與下屬公司核心人才的人力資源管理方面的權(quán)限劃分建議（總部經(jīng)理/副經(jīng)理級以上管理崗位，下屬公司總監(jiān)以上管理崗位與核心高級專業(yè)、技術(shù)人才）序號職權(quán)事項部門負責人集團人資中心事業(yè)部總經(jīng)理/中心總經(jīng)理集團主管副總裁總裁1定崗定編審核權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)2崗位任職資格審核權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)3招聘配置、任免、調(diào)配審核權(quán)執(zhí)行權(quán)（招聘權(quán)）、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)4績效考核/獎懲執(zhí)行權(quán)（考核權(quán)）、提案權(quán)建議權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)5薪酬等級確定與調(diào)整知情權(quán)、建議權(quán)提

53、案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)備注1、核心人才指：集團總部經(jīng)理級以上的中高層管理人員（含經(jīng)理/副經(jīng)理級） ；下屬公司總監(jiān)以上管理崗位、核心人才（高級專業(yè)、技術(shù)崗位人員等）2、部門負責人權(quán)限是針對本部門的經(jīng)理級以上崗位的下屬員工3、集團主管副總權(quán)限：指針對分管部門的權(quán)限集團人力資源管控權(quán)責劃分集團總部與下屬公司整體人力資源管理方面的權(quán)限劃分序號職權(quán)事項部門負責人下屬公司人力資源部集團人資中心下屬公司總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理集團主管副總裁總裁1崗位總體編制/提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)2薪酬福利總額/提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)3人力資源規(guī)劃建議權(quán)提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核

54、權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)備注1、下屬公司人力資源部權(quán)限：指針對下屬公司2、集團人力資源部權(quán)限：指集團總部的提案權(quán)與下屬公司的審核權(quán)3、下屬公司總經(jīng)理：指針對下屬公司集團人力資源管控權(quán)責劃分相關(guān)權(quán)限的解釋說明序號權(quán)限權(quán)限說明1建議權(quán)對各項方案（制度、計劃等）的科學性、可行性提出建議的權(quán)力2提案權(quán)書面提出或編制各項方案（制度、計劃等）的權(quán)力3審核權(quán)對各項方案（制度、計劃等）的科學性、可行性進行審議、修訂甚至否定的權(quán)力4審批權(quán)批準（或者否決）各項方案（制度、計劃等）付之實施的權(quán)力5知情權(quán)對各項方案（制度、計劃等）進行備案的權(quán)力6檢查權(quán)對各項方案（制度、計劃等）的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調(diào)控，并根據(jù)需要采取相應

55、措施的權(quán)力7執(zhí)行權(quán)具體執(zhí)行各項方案（制度、計劃等）的權(quán)力集團人力資源管控權(quán)責劃分目錄四、集團人力資源管控體系設(shè)計1、集團人力資源管控權(quán)責劃分2、集團人力資源管控流程與制度3、人員管控4、業(yè)績管控 5、集團人力資源信息化母子公司管控系統(tǒng)流程集團戰(zhàn)略中心集團財務中心集團人力資源中心投資管理流程集團投資部集團審計部戰(zhàn)略規(guī)劃流程財務規(guī)劃流程審計管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)經(jīng)營管理權(quán)財務控制權(quán)投資決策權(quán)審計監(jiān)督權(quán)人事管理權(quán)外派財務監(jiān)事管理流程達成對下屬公司的管控財務信息管理流程人力資源規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度財務規(guī)劃管理制度外派財務監(jiān)事管理制度投資管理制度審計工作制度人力資源管理制度下屬公司高層管理流程外派董事監(jiān)

56、事日常管理流程下屬公司高層考核流程外派人員考核流程財務日常工作管理流程示意集團人力資源管控流程與制度人力資源核心管控流程人力規(guī)劃流程普通員工招聘流程中高級人員的招聘流程集團外派董事流程培訓流程集團后備人才培養(yǎng)流程績效管理流程晉升管理流程薪資規(guī)劃流程各級人力資源權(quán)限劃分集團人力資源管控流程與制度目錄四、集團人力資源管控體系設(shè)計1、集團人力資源管控權(quán)責劃分2、集團人力資源管控流程與制度3、人員管控4、業(yè)績管控 5、集團人力資源信息化集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工人員管理分工界面人員管理集團人力資源部下屬公司人力資源部1、核心人員管理集團總部與下屬公司核心人員管理：招聘、 配置、考察

57、、培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展設(shè)計核心人員指：集團總部中高層管理人員，下屬公司高層、核心中層管理人員（高級專業(yè)、技術(shù)崗位人員等）2、總體人力資源規(guī)劃（人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)等方面）集團基于總體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標，以及下屬公司人力資源狀況，進行人力資源規(guī)劃總體設(shè)計集團進行下屬公司總體人員數(shù)量與人員結(jié)構(gòu)、人工成本的控制3、人才庫建設(shè)集團進行集團整體人才數(shù)據(jù)信息庫的建設(shè)1、其他員工管理下屬公司負責其他員工的招聘、配置與考核、培養(yǎng)等管理2、下屬公司人力資源規(guī)劃按照集團人力資源戰(zhàn)略目標與人力資源規(guī)劃，結(jié)合公司實際，進行下屬公司人力資源規(guī)劃 下屬公司人力資源規(guī)劃需符合集團總體發(fā)展目標與規(guī)劃3、下屬公司人才庫建設(shè)按照集團人才信

58、息數(shù)據(jù)庫的形式建立人才庫，并定期上報人才數(shù)據(jù)信息人員管控（1）核心人才管理。搭建關(guān)鍵崗位人才的管理體系主要需從以下三個方面著手二建立關(guān)鍵人才的儲備和發(fā)展體系三建立向關(guān)鍵人才傾斜的激勵體系關(guān)鍵崗位的評判因素： 1、崗位的決策地位 2、崗位的戰(zhàn)略地位 3、崗位的可替代性建立關(guān)鍵崗位評判體系，確定關(guān)鍵人才一建立關(guān)鍵崗位基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫： 1、關(guān)鍵崗位目錄 2、關(guān)鍵崗位在崗人才狀況建立關(guān)鍵人才儲備體系： 1、非關(guān)鍵崗位為關(guān)鍵崗位儲備 2、通過招聘新員工進行儲備 3、建立動態(tài)關(guān)鍵人才儲備計劃建立關(guān)鍵人才發(fā)展體系： 1、加強對關(guān)鍵人才的培訓 2、加強關(guān)鍵人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃薪酬體系： 1、建立體現(xiàn)崗位價值的薪酬體

59、系 2、拉大不同崗位價值對應的薪酬差距 3、加大薪酬與業(yè)績掛鉤的幅度績效管理體系： 1、加強對關(guān)鍵人才的績效管理 2、建立量化的KPI考核體系人員管控核心崗位評判因素模型從崗位戰(zhàn)略價值和可替代性兩個緯度進行判斷 A、B、C三類可以判定為企業(yè)的核心崗位，D類雖非企業(yè)的核心崗位，但仍需要引起一定的重視，E類則可以保持一定的穩(wěn)定性即可 集團公司核心崗位界定模型 對戰(zhàn)略價值的界定，從該崗位在企業(yè)經(jīng)營決策過程中發(fā)揮的影響力，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標中起到的作用和在企業(yè)經(jīng)營運作、流程控制中所起的作用進行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的戰(zhàn)略價值分為高、中、低三個層級。對于可替代性的界定，從該崗位所要求的專業(yè)知識技能的多

60、樣性和工作的獨立性程度，從初入職人員到勝任該崗位所要求的培訓周期以及專業(yè)技能的獨特性進行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的可替代性分為高、中、低三個層級。人員管控崗位的戰(zhàn)略價值分析：基于公司各類戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素來分析承載戰(zhàn)略目標的KPI崗位，規(guī)劃集團的整體人力資源需求，類別戰(zhàn)略目標關(guān)鍵驅(qū)動因素所需人才類型必備素質(zhì)財務方面追求最大的投資回報率提高投資回報率產(chǎn)業(yè)經(jīng)營人才戰(zhàn)略管理人才規(guī)劃設(shè)計人才成本控制人才投資策劃人才投資管理人才建筑設(shè)計人才旅游專業(yè)人才酒店管理人才戰(zhàn)略規(guī)劃能力增加利潤前瞻性思維提高銷售收入責任感控制成本創(chuàng)新能力增加非銀行融資比例，降低銀行負債率組織承諾提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率自我發(fā)展能力客戶方