摩托羅拉大學：六西格瑪ppt課件

1、六西格瑪數(shù)瑪化的Jim Liu.Sigma(西格瑪)“西格瑪是一種用以丈量改良的衡量尺度。西格瑪是一種丈量方法,用于確定一個流程的業(yè)績有多好有多差;換句話說,西格瑪用來確定一個公司究竟出了多少過失,無論這個公司是從事哪種行業(yè)的.西格瑪與DPMO我們從“六西格瑪 (Six Sigma) 作為一項衡量開場。西格瑪是一項利用一致衡量尺度對“完好度的衡量。西格瑪提供一種衡量改良情況的相關方法。西格瑪?shù)暮饬繂挝皇前偃f分之缺陷率 (DPMO) 。例如，某一程度的西格瑪可以闡明消費一百萬只咖啡杯的過程中有多少殘次品。 所謂一致是指可以用西格瑪來衡量從咖啡杯缺陷到失去銷售時機的一切內容。它衡量的對象其實就是在

2、一百萬次機遇中，有多少次沒有到達顧客的要求即缺陷。值得慶幸的是，一百萬只是一個衡量系數(shù)，我們用不著等到消費出一百萬只咖啡杯才開場計算西格瑪程度。.西格瑪級別西格瑪程度與改良后的完好度程度有關。要到達“三西格瑪程度，我們在一百萬次時機中只能允許 66,811 個缺陷。而在“五西格瑪程度中，我們只允許 233 個缺陷。 不同西格瑪程度之間的差別并不是簡單地對半削減缺陷數(shù)量。西格瑪程度每升高一級，缺陷數(shù)量都指數(shù)級地減少。 . 西格瑪級別差別那么它在現(xiàn)實世界中究竟具有怎樣的含義呢？請看以下“三西格瑪和“六西格瑪之間的區(qū)別。 三西格瑪 五西格瑪六西格瑪每天至少 500,000 個用藥處方錯誤以每年 2,

3、730,000,000 個用藥處方錯誤為準 每天 1,700 個用藥處方錯誤以每年 2,730,000,000 個用藥處方錯誤為準每天僅 25 個用藥處方錯誤以每年 2,730,000,000 個用藥處方錯誤為準 每周每個電視頻道 11 小時的缺點關機時間。每周每個電視頻道 2 分鐘的缺點關機時間 每年每個電視頻道小于 2 分鐘的缺點關機時間 每天奧黑爾國際機場 80 次著陸點超前或拖后。一個月 9 次著陸點超前或拖后。每年僅 2 次著陸點超前或拖后。 .6的意思就是努力到達的西格瑪?shù)耐昝莱潭萐ix (6)假設他要改善某件事情,首先他必需清楚目前的情況和他要到達的目的,否那么事情就不能夠得到改

4、善然而數(shù)字卻能帶給他明晰而準確的目的.六西格瑪-就是阿拉伯數(shù)字6 加上西臘字母 .但在商業(yè)和工業(yè)領域,6 含義很廣,它是一種統(tǒng)計丈量法和管理理念.Six Sigma(6 西格瑪). Whatever we do, The maximum error number which is allowed to make should not go beyond 3.4 times among 1,000,000 opportunities. 無論做什么，在1百萬次出錯時機中，所允許出現(xiàn)的錯誤為3.4 次六西格瑪定義Definition of Six Sigma.Mean2 Parts per Bill

5、ionCp = 2 Lower Specification Limit Upper Specification Limit六西格瑪質量水準近乎于完美DefectsDefects. 是對一個流程或一種產(chǎn)品好壞的統(tǒng)計丈量方法.是業(yè)務繼續(xù)改良以到達近乎完美的目的.是一個為到達繼續(xù)地業(yè)務領先及世界先進程度的管理系統(tǒng). 六西格瑪?shù)暮x“六西格瑪是一種推進業(yè)務改良的總體性方法。.六西格瑪與每百萬機遇3.4個缺陷(DPMO)相對應。六西格瑪統(tǒng)計定義正態(tài)分布居中1.5Sigma偏移. 一個術語, 兩種意義 什么是“六西格瑪(Six Sigma)? 他能夠在兩方面聽到人們運用這一術語作為一項衡量內容和作為一種方

6、法。區(qū)分這兩者對于我們了解“六西格瑪有著至關重要的意義。 “六西格瑪(Six Sigma) 衡量: 以西格瑪為尺度的衡量程度，其中西格瑪是對完好度的一項衡量內容。 相當于百萬之 3.4 的缺陷率。 “六西格瑪(Six Sigma) 方法: 全面改良業(yè)務的方法。 經(jīng)過降低缺陷、加工周期、對環(huán)境的影響和其他不用要的動搖來推業(yè)務過程的改良。.丈量和方法西格瑪 (Sigma) 這一術語是指六西格瑪方法中所運用的一種丈量單位。區(qū)分這兩者有著非常重要的意義。 西格瑪是一種利用一致衡量尺度對 完好度 的丈量。西格瑪為他提供衡量改良效果的相關方法。 六西格瑪 (6 Sigma) 程度的實現(xiàn)相當于 近似完美,

7、或百萬分之 3.4 的缺陷率。六西格瑪 (6 Sigma) 還是摩托羅拉公司總體性業(yè)務改良的方法。它是一套經(jīng)適用檢驗的工具促進并實現(xiàn)了企業(yè)內部的變革。 六西格瑪 有助于一勞永逸地減少過程中的動搖。 .六西格瑪開展演化近二十年以來摩托羅拉公司一直經(jīng)過 六西格瑪 (6 Sigma) 理念指點著業(yè)務改良運動 - 這是一種強大的業(yè)務改良工具。自從 1986 引入以來 六西格瑪 協(xié)助摩托羅拉公司找到了變革、順應和進取之路 - 使公司在競爭中一直占據(jù)上風。 這些年來摩托羅拉公司不斷在不斷提高和改良 六西格瑪 (6 Sigma) 方法。從 數(shù)碼六西格瑪 (Digital Six Sigma) 到一套完善的指

8、點方針的采用, 六西格瑪 繼續(xù)指點著摩托羅拉走上了戰(zhàn)略性業(yè)務改良的康莊大道。 . 六西格瑪時間軸這些年來，摩托羅拉公司根據(jù)本人的閱歷，一直堅持學習、開展和改良“六西格瑪 (Six Sigma) 方法。是一種經(jīng)過改良的可靠的業(yè)務改良方法，它的功力比以往任何時候都更為強大，更為適用。 數(shù)瑪化的六西格瑪2001 2003.有效完善 因此說“六西格瑪是一種近似完美的描畫，它僅允許百萬分之 3.4 的缺陷率。實現(xiàn)“六西格瑪是摩托羅拉公司的終極目的之一即在每一百萬個對顧客和股東有艱苦影響的產(chǎn)品、效力過程時機中，僅允許出現(xiàn) 3.4 個錯誤。 請想像一下這種“近似完美對他的顧客會產(chǎn)生怎樣的影響。一百萬個顧客中

9、，僅有三個顧客會在摩托羅拉產(chǎn)品或效力中發(fā)現(xiàn)錯誤。也就是說 999,997 個心稱心足的顧客會對本人周圍的朋友大講貴組織的好話。請想象一下到達如此目的可以節(jié)省多少金錢?！傲鞲瘳?(Six Sigma) 質量對所涉及的每一個人都具有意義艱苦的影響。 . 六西格瑪方法六西格瑪?shù)膭倮僭O他表示本人發(fā)現(xiàn)了一個在下一年度節(jié)省一百萬美圓的好方法，他的老板會有什么反響？他的老板能否會立刻給他加薪，或是讓他按節(jié)省金額比例提成？ 也許這樣的事情根本不存在，但是我們可以這樣夢想。至少他的老板會欣喜假設狂。一年節(jié)省一百萬美圓似乎是不能夠的，然而摩托羅拉公司個人通訊事業(yè)部的“六西格瑪 (Six Sigma) 專家們利

10、用“六西格瑪 (Six Sigma) 在一年當中節(jié)省出不只一百萬美圓。 “六西格瑪 (Six Sigma) 就是這樣功力無邊，只需得到正確的實施，它就可以帶來艱苦的改良。這就是摩托羅拉公司賦予“六西格瑪 (Six Sigma) 以新意義的緣由。 .摩托羅拉不是在“六西格瑪 (Six Sigma) 方面獲得勝利的獨一一家公司，以下是整個業(yè)界經(jīng)過“六西格瑪 (Six Sigma) 工程所獲成果的一那么實例*。 降低廢品節(jié)約 120,000 美圓 降低本錢每年節(jié)約 50,000 美圓 準時交付率提高到 97% ，收益提高到 97% 殘次品減少 15% ，返工減少 25% 缺點關機時間縮短 30% 提

11、高消費經(jīng)過量 43% ，降低消費廠 1 號缺陷 50% 提高消費才干 12-16% 1 號顧客贊揚減少 99% ，每年節(jié)約 100 多萬美圓 降低制造缺陷 67% 完成 30 項“黑帶和“綠帶工程，節(jié)約 14,625,800 美圓 提高接聽中心分析人員任務效率 23% 顧客效力突發(fā)事件減少 50% 以上 六個月中直接節(jié)約 700 多萬美圓摘自文章“六西格瑪調查：透過炒作 六西格瑪?shù)慕Y果.我們總是會有各種方法-很普通的方法,但是如今想來,其中大部分大約會行之有效.多數(shù)時候,答案都很簡單:“開除他們!削減冗員!去掉枯枝敗葉!無論是疑問病還是流行病,一旦患上,都是很費事的.為什么要推行六西格瑪.當一

12、個機構中,從高層管理人員到普通員工,都能運用六西格瑪時,六西格瑪?shù)暮甏笞饔脮l(fā)揚得淋漓盡致.六西格瑪?shù)恼嬲牧α拷忉屍饋砥鋵嵑芎唵?“它是人的力量和過程的力量的結合.為什么要推行六西格瑪.六西格瑪樹.好的公司同時注重不犯錯誤,即不浪費時間,不浪費資料;不在消費和供貨效力上發(fā)生過失;不在能做到最好的事情上大意大意.一些六西格瑪公司曾經(jīng)懂得質量好可以節(jié)省資金,由于這意味著浪費更少,維修支出更少,并且退陪更少,從而到達了添加公司利潤的目的.為什么要推行六西格瑪.產(chǎn)品的可靠性. 今天的商界領袖面臨著一個新的現(xiàn)實。他們必需繼續(xù)完成以下內容： 按月實現(xiàn)財政成果利潤 建立長期、可繼續(xù)的業(yè)務模型 爭奪人才、顧

13、客、市場份額和投資方 提供優(yōu)良的顧客效力和業(yè)績經(jīng)過建立“六西格瑪 (Six Sigma) 過程和提高員工才干，業(yè)界指點人可以一舉完成上述一切事情。 以往的管理方法，在許多行業(yè)中曾經(jīng)是強弩之末。閱歷過最初的勝利之后，這些方法曾經(jīng)無法產(chǎn)生出可繼續(xù)的業(yè)務成果。 只需“六西格瑪 (Six Sigma) 產(chǎn)生的成果不隨時間的推移而衰減。由于其度量和方法促進了近于完美之業(yè)務成果中動搖的減少而且是一勞永逸地，所以它繼續(xù)不懈地實現(xiàn)著本人的諾言。這就是摩托羅拉公司賦予“六西格瑪 (Six Sigma) 以新意義的又一個緣由。 新的現(xiàn)實. “六西格瑪 (Six Sigma) 能夠是功能強大的，但是這不等于說“六西

14、格瑪 (Six Sigma) 是包治百病的靈丹妙藥。即使是業(yè)務改良方法也需求不斷改良。 摩托羅拉經(jīng)過本人翔實的閱歷曾經(jīng)懂得，“六西格瑪 (Six Sigma) 所涉及的不僅僅是以下方面： 接受培訓的人數(shù) 為獲得一個“綠帶Green Belt或“黑帶 (Black Belt) 人才而啟動一些工程 啟開工程的數(shù)量“六西格瑪 (Six Sigma) 所關注的是實現(xiàn)可繼續(xù)的業(yè)務成果。摩托羅拉經(jīng)過自上而下的方法保證可繼續(xù)的成果，這種方法將改良工程與詳細的業(yè)務戰(zhàn)略結合起來。指點層必需推進這方面任務的開展。 精煉方法.“六西格瑪 (Six Sigma) 是一種強有力的業(yè)務改良方法，它促進了企業(yè)的轉型、改良和

15、變革。既然“六西格瑪 (Six Sigma) 是如此強大有力，那么為什么它并不是一直勝利 呢？ 歸根結蒂，關鍵在于時機。百分之七十以上的改良創(chuàng)意未能及時奏效，發(fā)揚作用。摩托羅拉經(jīng)過本身的閱歷領悟到，“六西格瑪 (Six Sigma) 針對的是最重要工程的及時執(zhí)行。一家公司也許很擅于實施改良工程，但是假設這些工程不能及時產(chǎn)生成果，它還有什么意義？ 勝利的真正規(guī)范不在于實施了多少改良、培訓了多少員工，或他采用了哪些過程。勝利的真正規(guī)范是這些任務所產(chǎn)生的結果及完成這些任務所占用的時間。 丟了什么?. 這才是“六西格瑪 (Six Sigma) 的意義所在。“六西格瑪 (Six Sigma) 將以下內容

16、列為首要目的： 立竿見影的業(yè)務改良：“六西格瑪 (Six Sigma) 方法的重點在于速度，它加速改良過程，不失時機地實現(xiàn)增效?？衫^續(xù)的成果：“六西格瑪 (Six Sigma) 成果是可繼續(xù)的，由于每一個工程都發(fā)明出一群有閱歷高素質的員工，他們可以利用本人新學到的技藝，對本職任務的其他過程進展改良。業(yè)務改良目的. 六西格瑪?shù)仁綄τ谙矚g數(shù)學的人來說，無妨這樣對待“六西格瑪 (6 Sigma) 方法： 上述等式中假設短少了任何一項，我們都無法得到本人需求答案。這是摩托羅拉從本身閱歷中得出的教益。.六西格瑪內部角色 “六西格瑪 中內含多種角色。在任何時候，他都可以擔當多個角色。他可以既是一名 Gre

17、en Belt (綠帶) 又是一個團隊成員。一位 Black Belt (黑帶 在百分之99的時間里可以是一個“團隊隊長，但是偶爾也可以充任團隊成員。那么什么是 Green Belt (綠帶) 什么是 Black Belt (黑帶) 呢？ Black Belt (黑帶) 和 Green Belt (綠帶) 是闡明六西格瑪 (6 Sigma) 受訓程度與專業(yè)程度的頭銜。然而它們對于一個六西格瑪 (6 Sigma) 團隊究竟有何作用？兩者之間又有什么區(qū)別？ .黑帶Black Belt (黑帶) 是內部六西格瑪 (6 Sigma)從業(yè)者，他們具備運用各種統(tǒng)計學方法的技藝，對六西格瑪?shù)膭倮鹬P鍵性的

18、作用。他們接受的培訓更多，閱歷更豐富，因此掌握處理困難問題所需的技藝。Black Belt (黑帶) 擔負著眾多責任。他們： 在 Black Belt (黑帶) 工程中起著隊長作用。 將本人的職責與統(tǒng)計學、工程及人際技藝結合起來。 充任內部顧問。 處置復雜、影響力大的改良機遇。 輔導和培訓 Green Belt (綠帶) 。閱歷豐富、有才干輔導他人并實現(xiàn)艱苦成果的 Black Belt (黑帶) 可以提升為，Master Black Belt (黑帶巨匠)。Master Black Belt (黑帶巨匠) 處置極為困難的問題，輔導其他 Black Belt (黑帶) 。 .綠帶“六西格瑪 (6

19、 Sigma) 的勝利同樣離不開 Green Belt (綠帶)。他們履行著許多與 Black Belt (黑帶)一樣的職能，但是他們的任務所要求的分析不那么復雜。Green Belt (綠帶) 接受有關根本攻關技藝的培訓，以及作為過程改良團隊成員而有效開展任務所需統(tǒng)計學工具方面的培訓。Green Belt (綠帶) 的責任包括： 出任復雜程度較低之業(yè)務改良任務的“隊長。 為團隊奉獻本人特有的技藝。 與團隊一同提出革新方案。 完成根本功統(tǒng)計學分析。 就出現(xiàn)的問題與 Black Belt (黑帶) 交換意見。 .利用改良機遇改良機遇各不一樣。一些機遇影響到眾多的部門和過程，要求采用高級和全面的分

20、析，同時由 Black Belt (黑帶) 親身指點。另一些業(yè)務改良機遇那么能夠較為簡單，可以由 Green Belt (綠帶) 團隊完成。由于改良機遇各不一樣，所以分配給每一個機遇的團隊類型也不一樣。 Black Belt (黑帶),Green Belt (綠帶),Breakthrough (突破) 和 Blitz (突擊) 團隊被用于針對不同的機遇。而且由于機遇和團隊千差萬別，所以各團隊所采用的方法也不盡一樣。特定類型的問題需求特定類型的分析工具。而且只需特定類型的團隊才接受過運用詳細類型分析工具的培訓。 . 六西格瑪工程作用典型的六西格瑪 (6 Sigma) 工程中有四種關鍵性的角色。

21、Sponsor (發(fā)起人) Champion (擔任人) Team Leader(團隊領隊) Team Member (團隊成員) 一個團隊要有效地發(fā)揚作用，上述四種角色必需全部到位。但是，根據(jù)公司的詳細需求，一個人可以身兼兩職。重要的是一切必需完成的義務都 可以完成。. Sponsor (發(fā)起人) 雖然不直接介入“六西格瑪 (6 Sigma) 工程的日常運作，但是對于一個工程的圓滿完成來說，他是必不可少的。作為指點人團隊的一分子，Sponsor (發(fā)起人) 參與改良機遇確實認并具有一切權。 普通情況下，Sponsor (發(fā)起人) 的作用如下： 自始至終對一個工程的作用負全責。 提供工程資源。

22、 每月或每季度對成果、妨礙和主要措施進展審議。 根據(jù)需求掃除妨礙，支持工程擔任人的任務。Sponsor (發(fā)起人) 的參與能夠決議著工程的成敗。 發(fā)起人.擔任人工程要順利開展，Champion (擔任人) 的積極參與是必不可少的。Champion (擔任人) 的作用是充任Sponsor (發(fā)起人)與團隊之間紐帶，保證團隊獲得勝利所必需的資源。Champion (擔任人) 對工程提供直接的支持。 普通情況下，Champion (擔任人) 的作用如下： 對成果、困難和主要措施進展每周一次的審議。 每周一次召開團隊例會，討論進展情況。 根據(jù)需求對主要業(yè)績衡量項中的變化做出反響。 支持 Team Le

23、ader (團隊領隊)，根據(jù)需求掃除妨礙。 協(xié)助保證工程向正確的方向進展。 . 團隊領隊 Team Leader (團隊領隊) 對中心六西格瑪 (6 Sigma) 團隊進展直接的指點，同時積極參與工程的日常任務。領隊 (Leader) 的角色普通由 Black Belt (黑帶) 擔任，但是在規(guī)模較小的工程中，也可以任命 Green Belt (綠帶) 擔任。 普通情況下，Team Leader (團隊領隊)的作用如下 經(jīng)過某種指定的、系統(tǒng)化的方法指點改良工程。 與 Champion (擔任人) 一同任務，起草、評審工程進展情況、獲得必要的資源、掃除妨礙。 找出并規(guī)定改良工程的主要階段、期限和

24、度量。 制定每周、每月和每個季度的評審方案，監(jiān)視團隊任務的開展。 根據(jù)需求支持團隊成員的任務。.團隊成員 Team Member (團隊成員)的奉獻是一切工程勝利的關鍵。 團隊成員雖然大多無才干完成 Black Belt (黑帶)那樣復雜的統(tǒng)計學分析，但是他們可以提供 Black Belt (黑帶)所缺乏的獨特閱歷。Green Belt (綠帶)工程中的團隊成員能夠包括 Green Belt (綠帶)或其他屬于非“六西格瑪 (6 Sigma) 專家的員工。在 Black Belt (黑帶)或 Breakthrough (突破) 團隊中， Black Belt (黑帶), Green Belt

25、(綠帶)和其他非“六西格瑪 (6 Sigma) 專家都可以充任 Team Member (團隊成員)的角色。 普通情況下 Team Member (團隊成員)的作用如下： 助“領隊 按規(guī)定的方法任務 保證遵守團隊憲章和期限 接受并執(zhí)行分配的義務 提出本人的看法、意見和想象。.團隊角色歸納. 界定(DEFINE), 衡量(MEASURE), 分析(ANALYZE), 改良(IMPROVE), 控制(CONTROL) 過程在大多數(shù)情況下，Black Belt (黑帶) 和Green Belt (綠帶) 利用 DMAIC 分析工具集來完本錢人的工程，推進過程業(yè)績到達前所未有的程度。 DMAIC 過程

26、分為五大步驟，經(jīng)過對工程管理、攻關和各種統(tǒng)計學工具的有效整合，構成一套系統(tǒng)化的改良現(xiàn)有過程與產(chǎn)品的戰(zhàn)略。 每一個步驟都有其根本目的和一套應實現(xiàn)的主要內容，因此我們一直清楚對本人和對本團隊的等待。DMAIC 代表以下內容： 確定時機(Define opportunities) 衡量績效(Measure performance) 分析機遇(Analyze opportunity) 改良績效(Improve performance) 控制績效(Control performance) DMAIC方法.Black Belt (黑帶) 和Green Belt (綠帶) 利用DMAIC 分析工具集來改良本

27、人的過程績效。和摩托羅拉公司所采用的其他成套分析工具一樣，DMAIC 由一個明確的多階段過程構成。 該過程的每一個階段都有一套詳細的活動、處理詳細問題的工具與技巧，以及應實現(xiàn)的主要內容。 以下圖概括出DMAIC 過程的五大階段，并列出了其各自的根本目的。當DMAIC 工具集被運用于某一改良機遇后，它將把績效程度提高到前所未有的高度。 階段根本目的界定 - 什么是最重要的?定義工程目的和應向內部及外部顧客提供的內容。衡量 - 我們如今做得怎樣樣?對過程進展衡量，確定當前 分析 - 錯在哪里?分析并確定缺陷的根本緣由。改良 - 需求采取哪些措施?經(jīng)過永久性地消除缺陷來改良本過程?？刂?- 我們假設

28、保證工藝程度?我們假設保證工藝程度 DMAIC 的五階段.六西格瑪改良過程目的主要活動可實現(xiàn)的主要內容找出并認證改良機遇，開發(fā)業(yè)務過程，界定主要顧客需求，預備建立有效的工程團隊。找出評價勝利、滿足主要顧客需求所需的關鍵性衡量項，為衡量過程業(yè)績表現(xiàn)而著手開發(fā)有效的搜集數(shù)據(jù)的方法。 了解六西格瑪計算的內容，為本團隊正在分析的過程規(guī)定基準西格瑪。整理并分析機遇，找出詳細的問題，起草一份通俗問題陳說。找出并認證根本緣由和本團隊正在重點分析的問題，落實杜絕“真正的根本緣由。確定真實的動搖源和導致顧客不滿的潛在失敗方式。找出、評價并選擇正確的改良處理方案。開發(fā)變革管理方法，協(xié)助本組織順應由于處理方案的實施

29、而引出的改革。 了解規(guī)劃任務及按方案執(zhí)行的重要性，確定為保證明現(xiàn)規(guī)定成果而有待于采取的措施。 了解如何推行所獲得的閱歷，找出類似的情況并對機遇/過程進展規(guī)范化處置，制定出相關的方案。 團隊憲章行動方案流程圖迅速取勝的機遇主要顧客需求做好預備的團隊輸入、處置和輸出目的可操作的定義數(shù)據(jù)采集的格式與方案基準業(yè)績積極的團隊氣氛數(shù)據(jù)分析經(jīng)認證的根本緣由動搖源FMEA問題陳說能夠的處理方案處理方案流程圖和文件實施階段的劃分改良的影響與益處大綱變革 過程控制系統(tǒng)規(guī)范與程序培訓團隊評價變革實施方案潛在問題分析示范與方案結果勝利的閱歷訓練有素的同事類似的機遇對機遇進展規(guī)范化處置能夠采用的工具與技巧業(yè)務個案目的陳

30、說工程方案機遇陳說工程范圍團隊人選團隊憲章TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONS行動方案Gantt Chart (Pilot)TaskJan Feb Mar Apr MayResponsibilityAJimBSueCLynnDBill/JimWhatWhenWho錯誤方式與效果分析西格瑪目的(CCR)差距西格瑪目的(CCR)差距工程重點$CCRs輸入過程輸出CCR過程目的過程目的輸出目的輸入目的檢查表Costs Energy-saver light bulbs

31、 $9,000 Installation by employee 500 Cost of lost production 1,500 Total cost $11,000Benefits - Year 1 Reduce electric bill by 8% $5,000 Warranty for 5 years 1,800 Total benefits $6,800Cost BenefitForcefield AnalysisForces Working for IdeaForces Working against Idea目的與問題陳說效果Problem Statement量化的根本緣由2

32、5%50%CCR差距西格瑪=XUCLLCL西格瑪=XCCR差距X過程控制系統(tǒng)工程任務方案CCR認證/找出業(yè)務機遇認證/制定團隊憲章明確過程并繪制過程圖明確快速取勝和提高的過程將顧客的聲音轉化為主要顧客需求起草團隊準那么。 明確輸入、處置、輸出等目的起草可操作的定義和衡量方案采集并分析數(shù)據(jù)確定能否存在特殊的緣由確定西格瑪業(yè)績搜集其他基準業(yè)績數(shù)據(jù)整理過程整理數(shù)據(jù)并找出詳細問題起草問題陳說找出根本緣由設計根本緣由認證分析 認證根本緣由比較法動搖源研討失敗方式與效果分析回歸分析過程控制與才干實驗設計反響外表方法處理方案構思確定處理方案的影響：益處評價并選擇處理方案起草過程圖和高級方案起草并講解綱要向一

33、切有關方面?zhèn)鬟_處理方案起草示范方案和示范處理方案認證由于處理方案而引出的根本緣由西格瑪改良的降低 確定實現(xiàn)目的所必需的其他處理方案找出類似的情況，對機遇進展規(guī)范化處置將處理方案融入日常任務過程并對之進展管理 吸收學到的閱歷明確團隊的下一步行動，以及針對其他機遇的方案1.0界定機遇2.0衡量業(yè)績3.0分析機遇4.0改良業(yè)績5.0控制業(yè)績執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行.確定時機 什么是最重要的？ 目的：找出并認證可以實現(xiàn)本組織目的和最大收益的改良機遇，擬定業(yè)務過程，定義 顧客主要需求，預備以有效的工程團隊為單位發(fā)揚作用。應實現(xiàn)的主要內容包括： 擔任人 行動方案 過程圖 快速取勝的時機 顧客主要需求 預備就緒

34、的團隊 .衡量績效 我們如今做得怎樣樣？ 目的：確定評價成敗所必需的主要衡量項，滿足顧客主要需求，開場制定有效搜集數(shù)據(jù)的方法，以便衡量過程業(yè)績。了解六西格瑪 (6 Sigma) 計算的內容，為本團隊正在分析的過程建立&應實現(xiàn)的主要內容： 輸入目的、過程目的和輸出目的 操作定義 數(shù)據(jù)收格式及方案 基準績效 積極的團隊氣氛 .分析時機 錯在哪里？ 目的：對機遇進展整理和分析，找出詳細的問題，起草一份簡單明了的問題陳說。 找出并認證根本緣由，以便團隊有的放矢。 確定真正的變因和導致顧客不稱心的潛在失敗方式。應實現(xiàn)的主要內容包括： 數(shù)據(jù)分析 經(jīng)認證的根本緣由 變因n 失效方式分析(FMEA) 問題陳說

35、 能夠的處理方案 .改良時機 需求采取哪些措施？ 目的：明確、評價和選擇正確的改良方案。制定變革管理戰(zhàn)略，協(xié)助本組織在實施處理方案的過程中順應所引入的改革。應實現(xiàn)的主要內容包括：處理方案 流程圖和文件 試行結果 實施階段的劃分 改良的影響與益處 大綱 改革方案 .控制績效 我們如何保證工藝程度？ 目的：了解方案和根據(jù)方案實施的重要性，確定保證明現(xiàn)預定結果而應采取的戰(zhàn)略。了解如何推行已獲得的閱歷，找出推行的時機過程，并進展規(guī)范化處置，同時起草有關方案。應實現(xiàn)的主要內容包括： 過程控制體系 規(guī)范與步驟 培訓 團隊評價 改革實施方案 潛在問題分析 方案結果 勝利的閱歷 訓練有素的同事 類似的機遇 規(guī)

36、范化的機遇 . 六西格瑪目的和關鍵 今天的業(yè)務環(huán)境曾經(jīng)發(fā)生變化，以往的業(yè)務改良方法不再奏效。六西格瑪 (6 Sigma) 曾經(jīng)取而代之，成為業(yè)界適用性最強 、最成熟和最有效的業(yè)務改良方法。數(shù)字化 (Digital) 等新的理念在繼續(xù)推進六西格瑪?shù)南蚯伴_展，使它的功能愈加強大。 “六西格瑪業(yè)務改良運動有兩大目的：立竿見影的業(yè)務改良 可繼續(xù)的成果 六西格 (6 Sigma) 成以為實現(xiàn)上述目的離不開五大關鍵，其中包括指點方針、全面的方法、經(jīng)過專題團隊促進成果的實現(xiàn)、運用成套六西格瑪分析工具和數(shù)字化改造。.新的六西格瑪要求- 到達目的 借助多年的閱歷，摩托羅拉公司曾經(jīng)找到了五項為使“六西格瑪 (Si

37、x Sigma) 發(fā)揚作用而必備的要素： “六西格瑪指點方針 全面的指點改良任務的方法 經(jīng)過專題團隊促進成果 “六西格瑪分析工具及運用這些工具的規(guī)范化、規(guī)范化方法 數(shù)字化改良，其中包括利用可反復運用的網(wǎng)絡工具進展實真實在的改良，一勞永逸地徹底根除缺陷大部分培訓時間用在學習如何運用“六西格瑪分析工具上。但是請記住，這只是整個培訓課程的一部分。他們還需求牢記其他主要要素。它們缺一不可，否那么“六西格瑪無法有效地發(fā)揚作用。 .新的六西格瑪- 四項指點原那么以前，不是一切的人都認識到“指點方針 (Leadership Principles) 乃是“六西格瑪 (Six Sigma) 至關重要的組成部分。

38、摩托羅拉經(jīng)過閱歷教訓認識到，只需樹立起一整套指點方針，指點層才可以找到促進成果實現(xiàn)、支持團隊任務的最正確途徑。這一真知灼見表達在四項“六西格瑪指點方針中: 結合：指點層應該保證一切的改良工程均與本組織的戰(zhàn)略目的堅持一致。發(fā)動：指點層應該提供明確的方向、可行范圍、勝利的規(guī)范和嚴厲的評審，從而為各團隊采取實踐行動發(fā)明條件。催化：指點層應該經(jīng)過嚴厲的時間管理、必要的培訓和緊迫的期限，推開工程獲得立竿見影的效果。治理：指點層必需真實監(jiān)視工程的開展，定期進展嚴厲的評審，及時糾正偏向。 . 一個總體方案變動最小化減少動搖是“六西格瑪 (Six Sigma) 的重中之重。動搖導致缺陷，而缺陷導致顧客不滿。

39、只需是摩托羅拉交付的產(chǎn)品或效力偏離了顧客的需求，即使它仍在顧客情愿接受的范圍內，顧客的稱心度和忠實度也會降低。為保證顧客的稱心度、忠實度和回頭率，我們必需杜絕產(chǎn)生動搖的根源。消費任何產(chǎn)品或提供任何效力時，無論涉及到任何人，我們每次都需求一直如一地做到這一點。只需這樣，我們才干使顧客稱心。為永久性地根除動搖，摩托羅拉公司進一步開展了“六西格瑪 (Six Sigma) 方法，利用信息系統(tǒng)確保業(yè)務改良的一勞永逸。摩托羅拉公司稱這一任務為“數(shù)碼六西格瑪 (Digital Six Sigma) 。.“結合要求指點層保證做到一切改良工程都與本組織的戰(zhàn)略目的堅持一致。說起來容易做到難。公司的戰(zhàn)略目的是什么？

40、指點層如何知道能否正在向這些目的邁進？指點應該結合哪些重要的Y？結合要求指點層保證做到一切改良工程都與本組織的戰(zhàn)略目的堅持一致。說起來容易做到難。 “結合的第一步是指點人團隊起草出一個記分卡 (Scorecard) 。這是一項至關重要的工具，是“六西格瑪 (Six Sigma) 業(yè)務改良運動的基石。它將公司戰(zhàn)略轉化為戰(zhàn)術性的操作工程。 這一記分卡 (Scorecard) 還定義出企業(yè)可以用來確定勝利與否的度量。在體育競賽中，記分卡通知人們哪一方取勝，與此一樣，我們的記分卡通知指點層本公司在實現(xiàn)本身目的方面戰(zhàn)果如何？記分卡. 經(jīng)過對記分卡的分析，指點層可以確定本組織的弱項，然后在這些弱項中找出改

41、良的機遇。經(jīng)過這種方式的結合，指點層可以確?！傲鞲瘳?(Six Sigma) 工程彌補了本組織的最薄弱之處。 假設工程所針對的不是重要的Y，那么我們將會把珍貴的資源、時間和資金都浪費在對業(yè)務沒有促進作用的活動上，或是我們處理的問題根本就是驢唇不對馬嘴。例如，我們不需求把時間都花在改良食堂藍梅冰激凌的口味上，由于它根本不會滿足顧客的主要需求。結合與記分卡.為找出業(yè)務改良的機遇，摩托羅拉大學開設了“指點層助推學習班。在這一為期兩天的學習班中，指點人團隊利用記分卡來廓清需求改良的過程，明確改良對象，同時認清勝利實現(xiàn)本工程 (Y) 所需的主要業(yè)績要素 (X) 在未與以下內容獲得一致之前，指點層不應啟

42、動任何“六西格瑪 (Six Sigma) 工程: 顧客需求 主要過程 度量 績效要素 指點層助推.第二項“指點方針是“發(fā)動。這一方針要求指點層將重點集中在：: 團隊授權 采用有重點的工程管理方法 完善公司制度，為員工采舉行動發(fā)明條件“發(fā)動這一項方針明確規(guī)定出范圍，讓員工放手任務，并根據(jù)需求進展培訓。發(fā)動的關鍵在于重點以往業(yè)務改良任務的失敗緣由之一就是短少有重點的措施。工程的開展與公司記分牌堅持一致才是真正的重點。 發(fā)動起來的團隊有了參與改良任務的合法理由他們可以看到給顧客帶來的益處。工程的開展具有重要意義，而且他們知道這一點。他們清楚地知道必需完成哪些任務，清楚本人應該用什么規(guī)范來衡量勝利與否

43、。 重點 .百分之七十以上的改良創(chuàng)意未能及時獲得理想而有效的成果。為使工程產(chǎn)生作用，我們必需盡快獲得成果，這就是所謂“催化的內容。第三條“指點方針是“催化。它涉及三大組成部分： 實際教學 時間管理 卓有效果的規(guī)劃 催化的組成部分.實際教學 為盡快將“學習與“運用聯(lián)絡起來，“催化這一指點方針采用“實際教學法。 所謂實際教學是將傳統(tǒng)培訓與直接運用結合在一同。我們經(jīng)過某一實踐工程的任務接受培訓，從而有大量的時機運用本人新學到的知識。我們教員不單純是一位培訓教官，同時也是一位教練，他在我們的實踐工程中提供協(xié)助。 與傳統(tǒng)的教學方法相比，實際教學加快了改良的步伐。我們不僅僅是在接受培訓，同時還在完成一個有

44、價值的工程。除此之外，“催化要求專家及時提供支持。根據(jù)團隊的需求，輔導應及時到位。.截止期限除四到六個月的時間框架外，“催化這一指點方針還要求團隊規(guī)定完成期限，同時經(jīng)過嚴厲審議的同意。 可加以管理的期限為成果的產(chǎn)生添加了應有的緊迫感，同時保證了時間管理的有效開展。 最后，“催化要求指點層做出有效的規(guī)劃，將各方面的改良任務一致同來。只需在各團隊不反復任務和不相互妨礙的情況下，我們才干獲得更大的成果。只需指點層選對了與記分卡一致的改良機遇，立竿見影的成果才會盡快產(chǎn)生。 . 治理要求第四項“指點方針是“治理。指點層選定某一改良機遇后，他們的任務尚未完成。指點人必需自始至終對工程的勝利擔任?！爸卫硪?/p>

45、指點人促進成果的實現(xiàn)。 對某一“六西格瑪 (Six Sigma) 工程進展治理時，我們應該做到以下幾點： 需求有一個定期交流的方案和一個明確的評審過程 積極推進團隊和他們的工程 在團隊及整個組織中鼓勵積極的對話和知識共享。 .對工程進展定期和嚴厲的審議有助于團隊及時糾正錯誤。經(jīng)常性的審議可以保證工程的開展與其規(guī)定的目的相符，而且所實現(xiàn)的成果不會偏離目的。各團隊應該與指點層每周舉行一次例會，及時發(fā)現(xiàn)問題，盡快處理問題。 當我們對整個組織的各個工程都進展正確的治理后，一切的成果將綜合在一同。工程推進了過程改良，過程改良推進了記分卡的作用。最后的結果是，公司正在有效地實現(xiàn)本人的戰(zhàn)略目的。這就叫作“綜

46、合評審過程，它保證了全公司的一致。 只需經(jīng)過堅持不懈的監(jiān)視和評審，勝利的結果才能夠堅持下去。淺嘗輒止是不夠的。“治理遠不只此。 例行的嚴厲的調查.成套分析工具改良機遇千差萬別，為每一個機遇指定的團隊類型也各不一樣，所以針對各種機遇的戰(zhàn)略也不盡一樣。摩托羅拉利用多種成套分析工具分析不同的改良機遇。下表對這些工具集及其用途進展了總結。 分析工具常見用途Ford Global 8D用于將績效恢復到以前的程度。DMADV用于新的過程、產(chǎn)品或效力自動而不是被動亦稱之為 DFSS (為六西格瑪而設計)DMAIC用于到達前所未有的績效程度。Green Belt (綠帶) 運用的成套工具DMADDD用于促進某

47、一過程的節(jié)約增效。. 成套分析工具摩托羅拉采用多種成套的分析工具處理形形色色的問題。每一套分析工具都含有一個明確、多階段的過程。而且針對這一過程中的各個階段，都有一套詳細活動、處理詳細問題的工具和技巧，同時還列出了應實現(xiàn)的內容。這些分析工具包括以下內容： 福特 8D: 這套分析工具用于企業(yè)需求將績效復原到以前的程度時。它針對“特殊緣由。Ford Global 8D (福特 8D): 是一種 改善這一差距的處理問題方法。DMADV (界定衡量分析設計核實) ：也叫做DFSS(為六西格瑪而設計) 。這套工具用于企業(yè)需求某一新產(chǎn)品過程或效力時。利用這一套工具， Black Belt (黑帶) 對投產(chǎn)

48、前的任務進展優(yōu)化。 DMAIC(設計衡量分析改良控制)：Green Belt (綠帶) 和 Black Belt (黑帶) 利用這一框架來促進業(yè)務改良，協(xié)助企業(yè)的過程業(yè)績到達前所未有的程度。DMADD(界定衡量分析設計數(shù)字化削減): DMADDD 是摩托羅拉公司數(shù)字化任務的一部分，用于經(jīng)過實現(xiàn) 數(shù)碼 (Digital) 改良來削減過程本錢。如此的改良經(jīng)過找出無價值工序和利用簡單的網(wǎng)絡化工具對這某些工序進展自動化處置，從而大幅度提高工效。這種做法將員工從繁重的任務中解放出來，轉入更為重要的崗位。. 集中在Y上 能否聽到人們說過“把重點集中在Y上？或許他們能夠聽某人說起過X和Y。他們究竟在議論什么

49、？ “六西格瑪 (Six Sigma) 采用簡約的方式，其中包括以下字母： Y: 所謂 Y 是指有意義的結果, 或正在努力實現(xiàn)的衡量目的。 人們說起 Y 時, 他們實踐上是指本人希望實現(xiàn)的內容。X: X 代表作用于的變量, 或決議他能否可以實現(xiàn)本人目的的要素。影響著實現(xiàn)的業(yè)績。 一家企業(yè)要開展或甚至要生存，它一定有一些必需予以滿足的Y。假設指點層沒有把重點放在這些Y上，那么企業(yè)就會蒙受損失并最終走向衰敗。我們所說的四項“指點方針確保指點層將本人的任務重點集中在實現(xiàn)真正有意義的成果上。 Focus on Big Y.我們應該非常清楚本人努力改良的內容 (也就是Y)，和為實現(xiàn)這些內容而應該采取的關

50、鍵性措施(也就是X)，這乃是簡化業(yè)務改良任務的關鍵。例如，我們說某家公司出現(xiàn)了現(xiàn)金流問題。一家公司要開展業(yè)務，就必需采取特定的措施，保證留存足夠的現(xiàn)金。這些措施叫作X，它決議著最終結果，即開展業(yè)務所需的周轉金。 收繳應收款項、歸還公司貸款或支付公司辦公樓租金等措施(也就是X)，影響到本公司有多少周轉金可用于開展業(yè)務(也就是Y)缺乏足夠的周轉金，企業(yè)在實現(xiàn)其財務目的時就會發(fā)生問題。公司也許星期一會有進賬，但是假設星期五是發(fā)薪的日子，那么星期一就于事無補了。注重現(xiàn)金流轉這一重要的Y，即意味著對進展調控，直到實現(xiàn)最正確的現(xiàn)金流轉。 X 和 Y.強壯的新六西格瑪摩托羅拉在不斷學習，它仍在繼續(xù)改良“六西

51、格瑪 (Six Sigma) ?！傲鞲瘳敺椒ㄔ诶^續(xù)擴展本人的功力,今天的“六西格瑪 (Six Sigma) 涉及： 職業(yè)經(jīng)理人的一切權：由于“六西格瑪 (Six Sigma) 涉及到自上而下的方法，所以實踐上是指點層在推進這一過程而不是妨礙這一過程業(yè)務戰(zhàn)略：“六西格瑪 (Six Sigma) 不僅僅是一項有關質量的創(chuàng)意。一切工程都與一個詳細的業(yè)務戰(zhàn)略相聯(lián)絡，提供顯著的業(yè)務成果?，F(xiàn)有根底設備：“六西格瑪 (Six Sigma) 團隊的組建包括規(guī)定的指點人和分工，其中包括公司的職業(yè)經(jīng)理人。 真正跨職能cross-functional的改良：“六西格瑪 (Six Sigma) 在公司的各個方面產(chǎn)生

52、作用，其中包括買賣和效力領域。它遠遠不限于制造缺陷的防止?！傲鞲瘳?(Six Sigma) 促進各方面動搖的降低，其結果是真正的完善。 永久性改良：經(jīng)過“數(shù)碼六西格瑪 (Digital Six Sigma)，改良是一勞永逸的，由于改良的實施依托的不是某一個人。“數(shù)碼六西格瑪還采用新方法，經(jīng)過對人工任務的自動化處置，推進過程中的本錢效益。投資報答培訓：培訓的根底在于“實踐需求。團隊成員接受的培訓是可以直接運用到當前各自的任務工程中去。數(shù)字化座艙(Digital cockpit) ：這是一項針對主要度量的追蹤工具。它使指點者可以掌控“六西格瑪工程的進展情況，擴展成果。 . 六西格瑪?shù)母镄聰?shù)碼六西

53、格瑪 (Digital Six Sigma) 是對摩托羅拉經(jīng)典業(yè)務改良方法的一次艱苦革新。數(shù)碼六西格瑪是一次宏大的改良，由于它可以一勞永逸地杜絕釀成缺陷的變因。經(jīng)過實施可反復運用的網(wǎng)絡化改良，數(shù)碼六西格瑪 徹底消滅了缺陷。A key innovation to Motorolas classic business improvement method is Digital Six Sigma. Digital Six Sigma is a dramatic improvement, because it permanently eliminates targeted sources of va

54、riation that cause defects. By implementing reusable web-enabled improvements, Digital Six Sigma eradicates defects from the face of the earth. 摩托羅拉曾經(jīng)找到了另一條改良“六西格瑪 (Six Sigma) 的道路數(shù)字化?！皵?shù)碼六西格瑪 (Digital Six Sigma) 涉及對“經(jīng)典六西格瑪?shù)娜椄牧迹?數(shù)字化利用信息技術一勞永逸地消除呵斥缺陷的動搖源。 數(shù)字化對非增值人工任務進展自動化處置，提高任務效率。 數(shù)字化座艙 (Digital cockpit) 顯示艱苦措施的進展情況。 數(shù)碼六西格瑪. 數(shù)字化 摩托羅拉的數(shù)字化改良任務帶來一整套新的更好方法、工具和技巧。這方面的任務包括： 由于有了上述改良，今天“六西格瑪 (Six Sigma) 比以往任何時間都更加功能強大，更加適用于當今動蕩的業(yè)界環(huán)境。 e-Training：在短短幾個月而不是幾年時間里，培訓和測試數(shù)以