酒店員工流失的原因及對策分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)酒店員工流失的原因及對策分析摘要由于對旅游資源管理這門學(xué)科的濃厚興趣，加上曾在濟南祥云大酒店實習(xí)3個月左右的時間，所以想深入研究下目前我國酒店業(yè)的人才發(fā)展的狀況。我在實習(xí)期間發(fā)現(xiàn)在酒店中人才得不到合理的利用，以至于酒店人才的流失非常的大。都說酒店業(yè)是吃青春飯的，此言不假。據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)在酒店行業(yè)的人才流失率要到50%以上，有些甚至達到了80%。這其中既有酒店崗位特點的因素，如前臺工作人員需要倒班，工作時間不穩(wěn)定，工作幾年后職員就感到不適應(yīng)，往往會選擇一個“朝九晚五”的單位，

2、還有酒店工作環(huán)境不佳，人事關(guān)系復(fù)雜，人員之間相互攀比拆臺，工作沒有形成質(zhì)量第一的概念，業(yè)務(wù)技能差，員工培訓(xùn)放松，也會導(dǎo)致人才流失，在我實習(xí)的3個月中，裕元酒店就出現(xiàn)了老員工跳槽的現(xiàn)象，還有一些有能力的員工卻在做一些不適合的工作，也間接的造成了人才流失的狀況。酒店的發(fā)展離不開人才，面臨這樣嚴(yán)峻的情勢，我在此文中提出了可行可用的解決方案，控制員工流失的關(guān)鍵是酒店管理水平的高低；而其中尤為重要的又是酒店人力資源管理水平的高低。酒店要堅持“以人為本”，在內(nèi)應(yīng)該把員工放在第一位;酒店還要創(chuàng)造能吸引來人才的條件，具體說就是要了解并正視員工的需求，對員工個人的管理要有針對性；對整個酒店員工的管理，則要有系統(tǒng)

3、性，多層面地考慮人的各種動機和需求。 就此，本文將從實習(xí)期間所見所聞為基礎(chǔ)，以濟南祥云大酒店為例證，并參考我國現(xiàn)在酒店業(yè)人才的發(fā)展現(xiàn)狀，人才流失的原因和影響，擬就目前我國酒店業(yè)人才流失及其產(chǎn)生的影響和如何解決的措施略陳管見。 1、我國酒店業(yè)的發(fā)展及人員流失現(xiàn)狀1.1 我國酒店業(yè)的發(fā)展“入世”、申奧的成功和中國強勁的經(jīng)濟發(fā)展勢頭，給酒店業(yè)帶來了新的機遇，必然也對飯店管理的核心問題人力資源管理與開發(fā)問題提出了新的挑戰(zhàn)。從根本上講，酒店業(yè)的競爭就是人才的競爭，競爭就是挑戰(zhàn)，如何面對競爭，如何面對挑戰(zhàn)？這是我們必須認(rèn)真思考、深入研究的頭等大事。據(jù)介紹，在2010年上海世博會之前，上海還將新建星級酒店2

4、00多家，按每家需500名工作人員來計算，人才需求就達10萬人，其中尚不包括正在迅速擴張的經(jīng)濟型酒店。可以預(yù)見，今后幾年酒店業(yè)將不可避免地遭遇人才瓶頸。在東莞，各種類型的企業(yè)眾多，制造業(yè)經(jīng)濟和會展經(jīng)濟高速發(fā)展。松山湖等科技園區(qū)的建成，更成為東莞經(jīng)濟的強大引擎。東莞交通發(fā)達，1.5小時車程可達珠海、深圳、廣州和惠州等地。上述這種具有一定特殊性的天時、地利以及人和的環(huán)境，造就了東莞酒店業(yè)的空前繁榮。東莞市旅游飯店協(xié)會新近提供的年度總結(jié)稱，目前東莞共有星級酒店88家，其中五星級14家，四星級22家，三星級27家，待評四星標(biāo)準(zhǔn)以上飯店近15家，估計到2006年年底，東莞高星級飯店將達到50家，這在全國

5、大中城市中都是領(lǐng)先的。東莞酒店的數(shù)量、密度和豪華程度居全國地級市之首。有報道稱，東莞高星級酒店的數(shù)量已超過省府廣州市，僅次于上海和北京這兩個特大城市。 從2004年年初開始，昔日“民工潮”澎湃洶涌的廣東、福建、浙江等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)勞動力市場用工紛紛告急。從2004年爆發(fā)“民工荒”以來，缺工的陰影就一直籠罩在珠三角的上空。更有報道稱，2006年春運期間，有近170萬人未歸東莞。待春運結(jié)束后，最保守的估計，今年東莞缺民工80萬人以上，缺工特別是缺少熟練工有愈演愈烈的趨勢。東莞人均工資低于毗鄰廣州、深圳，由于酒店競爭激烈，東莞酒店業(yè)員工的工資水平相對其它行業(yè)來說，并沒有優(yōu)勢。在福利待遇較好的工廠，一個

6、熟練工人的工資不低于一個高級服務(wù)員的工資，甚至超過一些五星級酒店初級領(lǐng)班的工資。1.2 酒店業(yè)人才流失的現(xiàn)狀人才流失一直是困擾企業(yè)管理者的難題。隨著知識經(jīng)濟時代的到來以及人們生活節(jié)奏的加快，人才流失正變得越來越頻繁。流動率是指一定時期內(nèi)從業(yè)人員的調(diào)入、調(diào)出之和與從業(yè)人員平均人數(shù)之比。在其他行業(yè)，正常的人員的流動率一般應(yīng)該在5%10%左右，作為勞動密集型企業(yè)，酒店的流動率也不應(yīng)超過15%。但據(jù)中國旅游協(xié)會人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心對國內(nèi)23個城市33家2-5星級酒店人力資源的一項調(diào)查顯示，近5年酒店業(yè)員工流動率高達23.95%.隨著酒店業(yè)競爭的日趨激烈，人才流失率一直居高不下。造成酒店業(yè)人才緊缺的主要

7、原因有兩個：一是人才大量流失，二是酒店行業(yè)規(guī)模迅速擴大。“都說酒店業(yè)是吃青春飯的，此言不假。據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)在酒店行業(yè)的人才流失率要到50%以上，有些甚至達到了80%?！彼忉專@其中既有酒店崗位特點的因素，如前臺工作人員需要倒班，工作時間不穩(wěn)定，工作幾年后職員就感到不適應(yīng)，往往會選擇一個“朝九晚五”的單位；其次酒店業(yè)對員工的要求比較高，一般來說總需要形象氣質(zhì)佳、外語水平好的人，有些人工作幾年后能力達不到要求不得不離開，而具備這樣的能力和素質(zhì)的員工，又往往跳槽到其他行業(yè)的跨國公司去工作了。需要特別指出的是，酒店所需要或招聘的一些高學(xué)歷、高層次的管理人才流失情況更加嚴(yán)重。他們往往是在參加酒店培訓(xùn)完后，

8、掌握了一定的技術(shù)技能和服務(wù)意識后，選擇了跳槽。例如，杭州市10家酒店2000年招聘了168名大學(xué)生，到2003年初已流失111名，流失率為66.1%，其中進酒店不到1年流失的大學(xué)生有81名，占流失人數(shù)的73%，個別酒店連續(xù)3年新招聘的大學(xué)生幾乎全部在第一年內(nèi)流失。 2 我國酒店人員流失原因分析2.1 我國酒店人員流失原因據(jù)統(tǒng)計，酒店人員流動的四個根本原因為“工資福利”、“個人發(fā)展”、“成就感”、“人際關(guān)系”，這四個根本原因占流動原因的84.32%。2.1.1 工資福利 美國學(xué)者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。在我

9、國酒店業(yè)中，不同規(guī)模、檔次與經(jīng)濟類型的酒店之間及酒店與其他行業(yè)間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高檔酒店員工的收入水平普遍要大大超過國內(nèi)酒店；高新技術(shù)行業(yè)的工資水平又大大高于酒店業(yè)。許多員工把酒店支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值的標(biāo)尺。由此，導(dǎo)致一些員工在尋找到了能夠提供更高報酬的企業(yè)后，就有可能選擇跳槽。 （1）當(dāng)前酒店行業(yè)的酬薪相對較低。曾經(jīng)將酒店與銀行、醫(yī)院、學(xué)校等行業(yè)的薪酬變化情況進行了比較分析：80年代中期，一位酒店主管人員的月薪約為15002000元，而現(xiàn)在，通脹率已是過去的四至五倍，而目前一位酒店主管的工資水平仍停留在15002000元，而其他幾個行業(yè)在80年代中期的工資水

10、平均低于酒店行業(yè)，但他們是隨著通脹率的增長而增長的，目前收入水平均已超過酒店，但酒店業(yè)薪酬水平的基本停滯不前，這勢必影響酒店業(yè)對高素質(zhì)人才的吸引力。薪酬水平的相對偏低是高素質(zhì)酒店人才大量流失到業(yè)外的直接原因。（2）數(shù)量型的用人體制，制約著高素質(zhì)酒店人才的產(chǎn)生與培養(yǎng)。目前多數(shù)國內(nèi)酒店，對客服務(wù)過程中為保證服務(wù)質(zhì)量，只從數(shù)量上考慮，以數(shù)量取勝。這種用人上的配置模式使得酒店人才水平每況愈下，普遍情況是多數(shù)人都拿低工資，酒店在人力開發(fā)上著力于數(shù)量而非質(zhì)量，造成人力成本總量擴大，薪酬水平始終徘徊在20年前的水平，最終造成人才外流。（3）薪酬體系、分配結(jié)構(gòu)的不合理造成酒店從業(yè)人員職業(yè)化進程緩慢，人員的工資

11、水平始終與職位相連接，這種薪酬體系的不靈活性導(dǎo)致高素質(zhì)酒店人才必須升職才能升薪；酒店服務(wù)并不考慮技能熟練程度或者素質(zhì)提高等因素，這也降低了員工工作的積極性，無法培養(yǎng)出更多的優(yōu)秀人才。2.1.2 個人發(fā)展在各酒店中有人謀求高職位，高待遇，從高檔酒店到低檔酒店，這往往發(fā)生在自己的上級很年青，或剛提拔的。員工得不到進修和培訓(xùn)。認(rèn)為自己在此酒店工作沒有前途。這種現(xiàn)象明顯得發(fā)生，挫傷了員工進取心，升職無望而走之。雖說報酬是在人們選擇職業(yè)時比較注重的一個因素，但它并不是人們作出最終決策的惟一依據(jù)。事實也表明，有些人為了能得到更多的發(fā)展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，即便是能在這

12、家酒店拿到比同行們更高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的酒店或其他企業(yè)去工作。酒店業(yè)招聘需求量大，求職者就顯得氣定神閑。他們中大多數(shù)人已經(jīng)在酒店業(yè)工作，目的只是為了尋求更大的發(fā)展空間，因此不像其他招聘會上的求職者那樣急于找工作。21歲的徐優(yōu)優(yōu)從南湖職校旅游英語專業(yè)畢業(yè)后，已在一家三星級酒店工作過2年。她說，今天到這里的主要目的是想看看有沒有更好的單位。她同時表示，在酒店業(yè)這個“吃青春飯”的行業(yè)，一直工作下去不是長久之計，因此自己還會讀書充電。錦江學(xué)院的畢業(yè)生小郭目前在一家四星級酒店擔(dān)任前臺接待，他這次向幾家外資五星級酒店投送了簡歷，他認(rèn)為在外企得到鍛煉的機會更高。 （1）酒店沒

13、有為高素質(zhì)人才提供暢通的發(fā)展通道。這與中國酒店業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀有關(guān)，國內(nèi)眾多的酒店多系單體酒店，晉升空間狹窄，沒有什么發(fā)展機會，致使許多具備良好素質(zhì)的從業(yè)人員在同一崗位一待就是許多年，逗留時間過長，讓他們感到在酒店的職業(yè)生涯已經(jīng)到頂，為求更好的發(fā)展而另謀高就。（2）沒有系統(tǒng)性的培訓(xùn)模式來開發(fā)酒店現(xiàn)有人才。目前酒店人才的培養(yǎng)模式比較單一，大多數(shù)內(nèi)資酒店都以增加酒店從業(yè)人員數(shù)量的方式來提高服務(wù)質(zhì)量，而在人員素質(zhì)方面培養(yǎng)不足，存在“只使用，不培養(yǎng)”的現(xiàn)象，這些都使酒店難以造就一大批的專業(yè)人才，高素質(zhì)人才出現(xiàn)斷檔，當(dāng)發(fā)生一批核心人才、關(guān)鍵人才同時流失時，酒店會措手不及，甚至發(fā)生惡性循環(huán)，出現(xiàn)拔苗助長的情況，

14、在提升過程中，是趕鴨子上架式的適應(yīng)某一崗位，而不是通過培訓(xùn)來勝任某一崗位，頂崗的人員根本無法及時適應(yīng)崗位。（3）人力資源開發(fā)上存在誤區(qū)。一方面是我們的酒店認(rèn)為自己的員工素質(zhì)低，人才都在別的酒店，因此，不惜重金促使其他酒店的管理者和員工“加盟”，而忽略了自身現(xiàn)有人才的開發(fā)和培養(yǎng)；另一方面，員工認(rèn)為酒店不尊重自己的工作，不重視自己的才能，在別的酒店的利益引誘下，也紛紛“跳槽”而去。國外酒店集團紛紛進入我國，各地酒店如雨后春筍般增加，市場競爭日益激烈。利潤率大幅下降，導(dǎo)致員工的福利待遇也隨之降低，就業(yè)機會的增加和員工追求個人發(fā)展的愿望，使高素質(zhì)人才流向有發(fā)展前途的企業(yè)，酒店不再成為追求的熱點，導(dǎo)致酒

15、店業(yè)勞動力市場人力資源相對不足。管理者用人觀念陳舊，缺乏創(chuàng)新意識。員工配置不合理，用人機制不靈活，員工看不到晉升的希望。員工成了“吃青春飯”的形象大使，缺乏成就感和歸屬感，導(dǎo)致人員流失。激勵機制不合理，制度不健全。論資排輩的做法使那些勞動強度大、責(zé)任大、任務(wù)重、質(zhì)量高的一線員工積極性受挫，使新員工入店工作的期限越來越短，一旦發(fā)了薪水或有發(fā)展更好的就業(yè)機會，就會選擇跳槽。由于現(xiàn)在酒店業(yè)人才供不應(yīng)求，求職者挑選工作時完全具有主動性。比如培訓(xùn)部經(jīng)理這個職位，在很多四五星酒店月薪達到八九千元甚至上萬，他們不怕找不到工作。而幾千元的加薪，在很多人眼里也不為所動。目前酒店業(yè)對于人才的地域要求已經(jīng)十分模糊了

16、，碰到合適的人才一概錄用。在場的近50家單位中，沒有一家要求求職者必須是上海戶口的。來自貴州的唐先生在當(dāng)?shù)負(fù)?dān)任了幾年酒吧經(jīng)理，他說：“今天很多單位對我表示了興趣，外地戶口不會對我在這個行業(yè)內(nèi)尋覓工作造成影響?！?2.1.3 成就感員工的流失不僅僅是上述的原因，還有我們對“員工”一詞的錯誤理解。常規(guī)認(rèn)為員工指職員和工人，而往往忽略管理者也是員工。只因為對員工一詞的理解偏差，形成明顯地位劃分，區(qū)分了整體，造成了偏見、不重視現(xiàn)象，使企業(yè)失去了團隊精神，失去活力。其二，注重高級人才，忽略基層人才。我們所講重視人才，就是傳統(tǒng)的人才，一般人才在社會上的認(rèn)識有四點即：一是以大專以上文憑劃分；二是以學(xué)位定界限

17、，把“學(xué)士及以上的”人定為人才資源；三是以中級職稱及以上的人定界限；四是以獎勵級別為界限，把某種社會公認(rèn)的重要獎勵（如市級、省部級以上）的人。許多酒店、酒店非常重視中高級人員的培訓(xùn)，經(jīng)常送出進修、考察，認(rèn)為有了他們才能為酒店或酒店帶來滾滾財源。同時受傳統(tǒng)思想觀念的影響，一些員工認(rèn)為自己所從事的服務(wù)工作低人一等，因而，一旦有機會，他們就會想方設(shè)法地到其他行業(yè)中工作。另外，在我國酒店行業(yè)中，普遍流行著這么一種觀點：干酒店工作是吃青春飯的行業(yè)。在這種觀念的支配下，酒店員工，尤其是那些年齡較大的員工，很難安心工作，跳槽也就成為他們經(jīng)常考慮的問題之一。因為酒店屬服務(wù)性行業(yè)，在中國傳統(tǒng)觀念的影響下，全社會

18、對酒店人職業(yè)的理解存在偏見，從事酒店行業(yè)常被認(rèn)為是“伺候人”、“吃青春飯”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏榮譽感。在城市居民普遍為獨身子女的背景下，這種職業(yè)偏見的影響日益加大,眾多年輕人不看好酒店行業(yè)，大學(xué)生更是如此，就算是進入酒店行業(yè)的，許多人也是“身在曹營，心在漢”，不能潛心做酒店，當(dāng)時機成熟，這些酒店人才就毫不猶豫地辭職，進入其他公司或企業(yè)。酒店的職業(yè)特點決定了其工作的強度更高，工作沒有常規(guī)性，非常辛苦，一線員工都要實行三班制，即使是管理人員也沒有正常的休息時間，一切都必須以顧客為中心。許多高素質(zhì)的酒店人才不堪重負(fù)，最終離開酒店行業(yè)。目前社會上的就業(yè)面更為廣泛，對于具有眾多技能的

19、高素質(zhì)的酒店人才完全可以在其他領(lǐng)域發(fā)揮自己的才能，越來越少的人愿意留在酒店行業(yè)，他們會選擇一些工作時間相對有規(guī)律、勞動強度相對適中的企業(yè)就職，這也促使大量酒店高素質(zhì)酒店人才外流。2.1.4 人際關(guān)系酒店工作環(huán)境不佳，人事關(guān)系復(fù)雜，人員之間相互攀比拆臺，工作沒有形成質(zhì)量第一的概念，業(yè)務(wù)技能差，員工培訓(xùn)放松，導(dǎo)致人才流失，服務(wù)水平下降，經(jīng)營業(yè)績嚴(yán)重滑坡。酒店員工，尤其是身處第一線的服務(wù)人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些酒店里，出于管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應(yīng)有關(guān)心和尊重；有些酒店，特別是老國有酒店，存在著內(nèi)部人員關(guān)系過于復(fù)雜、人

20、際關(guān)系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環(huán)境而跳槽。去尋求更優(yōu)的工作環(huán)境。2.2 我國酒店人員流失影響正常的員工流動可以保證企業(yè)人才的不斷更新，但目前我國酒店業(yè)員工如此高的流動率顯然給我國酒店業(yè)的整體發(fā)展帶來了不利的影響。2.2.1 經(jīng)營成本增加人才流失會造成酒店經(jīng)營成本增加。員工流失成本（Employee Turnover Cost）是指由于員工自愿（主要指辭職）或非自愿（主要指解雇）以及企業(yè)為替換該員工過程中所發(fā)生的一系列直接或間接的費用。酒店招聘、培訓(xùn)人才，都要進行人才資本的投資，這些投資會隨著員工的流失而流出酒店，而流入到其他酒店或其他行業(yè)。酒店為了維護正常的經(jīng)營活動，在

21、原有人才流失后，需要重新招聘合適的人才來填補空缺職位，從而需要支付一定的更替成本。根據(jù)美國管理學(xué)會（AMA）的報告，替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年工資收入的30%， 對技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5倍。2.2.2 酒店客源的流失人才流失會造成酒店客源流失。酒店的員工，特別是銷售部門的員工，他們在接受了酒店的培訓(xùn)和一段時間的工作后，都有了很多固定的客源，一旦這些人才流失，就意味著酒店的客源也隨之消失，這必然給酒店的經(jīng)營帶來極大的競爭威脅。人才流動和酒店商業(yè)秘密是一對孿生姐妹。獵頭公司承認(rèn)，在挖一個人時，這個人的附加值是很重要的，比如，一家科技企業(yè)想挖來一個技

22、術(shù)總監(jiān)，絕對不只是看中他的個人能力，一定還希望得到他的技術(shù)資料和開發(fā)管理經(jīng)驗等； 特別是掌握核心技術(shù)或商業(yè)機密的知識型員工的離職可能導(dǎo)致科技企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給科技企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當(dāng)這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，科技企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經(jīng)歷過類似的一個教訓(xùn)。公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設(shè)計師費根設(shè)計的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品給公司開創(chuàng)了巨大的市場。意想不到的是，費根在關(guān)鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術(shù)人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場搶

23、去。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。2.2.3 服務(wù)質(zhì)量下降人才流失會造成酒店服務(wù)質(zhì)量的下降。酒店員工，特別是經(jīng)過酒店培訓(xùn)的專業(yè)人員，他們具有熟練的服務(wù)技能和自覺為客人的服務(wù)意識，這些都是在日積月累的工作中慢慢形成的。如果他們離開酒店，而新員工又無法達到老員工的水平和酒店服務(wù)質(zhì)量的要求，必然引起整個服務(wù)質(zhì)量的下降。2.2.4 員工士氣低落人才流失會極大地影響酒店員工的士氣。一部分員工，特別是經(jīng)過培訓(xùn)的老資格員工的流失會對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響，并且可能產(chǎn)生更大范圍的人才流失，其工作積極性將會受到嚴(yán)重影 。3 我國酒店人員流失應(yīng)對措施3.1

24、確立以人為本的管理思想所謂人本管理，簡單地說就是以人為中心的人性化管理。它要求飯店把員工看作企業(yè)最寶貴的財富和最重要的資源，其中心思想是充分尊重每一名員工。（1）飯店向客人出售的是服務(wù)產(chǎn)品，服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量的高低直接取決于服務(wù)的提供者-各個員工的服務(wù)技能和服務(wù)熱情的高低。實施人本管理，應(yīng)是飯店業(yè)的必然選擇。飯店實施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。 （2）飯店管理人員須把員工當(dāng)作渴望得到關(guān)懷、理解和尊重的有血有肉的人來看待，充分尊重他們的勞動，維護他們的權(quán)益，為他們的工作創(chuàng)造良好的工作氛圍。這樣做，誠度，從而能夠大大降低員工的流動率。（3）幫助員工制定個人職業(yè)發(fā)展計劃。員工為適應(yīng)快速

25、變化著的環(huán)境，需要不斷學(xué)習(xí)和掌握新的知識和技能。飯店為員工制定個人發(fā)展計劃，協(xié)助員工學(xué)習(xí)各種知識和技能，特別是專業(yè)性的知識和技能既能夠增強他們的自信心，激發(fā)他們的工作熱情，又能夠提高他們對飯店的滿意度和忠。通過個人職業(yè)發(fā)展計劃，使每位員工對自己目前所擁有的技能進行評估，并考慮飯店發(fā)展的需求，使自己的特長及發(fā)展方向符合飯店變化的需求。通過這種持續(xù)不斷的個人發(fā)展計劃，幫助員工適應(yīng)飯店多方面的工作及未來發(fā)展的需要。飯店通過為員工制定良好的個人發(fā)展計劃，給予員工豐富的教育和培訓(xùn)機會，能夠促進員工個人和飯店的共同發(fā)展，降低員工的流動率。3.2 提高飯店的福利待遇和完善獎金分配制度一方面，福利待遇是飯店為

26、員工所提供的各種工資或獎金形式的利益和優(yōu)惠待遇，包括員工浴室、宿舍、醫(yī)療保健等集體福利和帶薪假期、人身保險、股票賒購等福利性補貼。良好的福利待遇對調(diào)動員工積極性，保證服務(wù)質(zhì)量，提高飯店經(jīng)濟效益，減少人員流動起著積極的作用，是飯店管理的一種有效手段。如日本一些公司對員工的住房、醫(yī)療、交通補助等都十分重視、關(guān)心，使每位員工都感到“公司是他們的家”；又如泰國曼谷東方大酒店員工的工資、待遇在整個泰國是最好的；再如，廣州白天鵝大酒店管理人員與服務(wù)人員的福利相差不大。上述酒店其效益和員工穩(wěn)定率都是較高的，這與飯店采取高福利的待遇是分不開的。酒店要創(chuàng)造能吸引來人才的條件，具體說就是要了解并正視員工的需求：一

27、是希望酒店有發(fā)展空間，二是希望能得到符合自己能力價值的福利待遇。所以酒店對員工每階段的評估與績效考核制度要規(guī)范，用人要避免周旋于復(fù)雜的人事關(guān)系之中，充分注意到人才的潛質(zhì)和可塑性，使員工感到有晉升機會和發(fā)展空間，有前途感，充滿希望。酒店同時也要緊緊圍繞發(fā)展目標(biāo)激發(fā)員工的工作積極性和學(xué)習(xí)熱情。還要制定完善的管理制度，通過民主、公平、合理的制度化管理，為員工營造良好的工作環(huán)境，提倡用正規(guī)化管理，提高員工對酒店的信心，從而穩(wěn)定人心。當(dāng)然，酒店還必須有一套科學(xué)、合理的工資及福利制度，實行目標(biāo)管理責(zé)任制，將經(jīng)營指標(biāo)下達到各部門責(zé)任人，將員工的個人收與酒店的盈利情況掛鉤，加強員工責(zé)任心，調(diào)動積極性，提高工作

28、效率。酒店要主動為員工的生活歸屬著想，盡可能為員工解除后顧之憂，另外還需幫助員工做好職業(yè)生涯設(shè)計，更好地將個人發(fā)展與酒店的發(fā)展結(jié)合起來，吸引經(jīng)過高等教育的管理人才留在酒店。 我們要制定科學(xué)明晰的人事編制、架構(gòu)。根據(jù)編制和架構(gòu)制定崗位職責(zé)，從而設(shè)定需求人員的條件。在設(shè)定條件時，要根據(jù)酒店的規(guī)模、功能、檔次，結(jié)合社會上的具體人才的整體狀況，實事求是地盡可能準(zhǔn)確地設(shè)定各層人員的條件，特別要對各層管理人員的條件慎重確定，我們要考慮到工作經(jīng)驗、文化層次、年齡等各方面，既要高標(biāo)準(zhǔn)、高要求、嚴(yán)審核，以保證酒店用人的素質(zhì)因為一個酒店人員的素質(zhì)是確定酒店興衰的關(guān)鍵，又要不脫離社會上人才的整體狀況，否則難以保證酒

29、店的及時用人要求。另外，酒店在經(jīng)營過程中，必須重視制度的建立、完善和健全。努力做到管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，適應(yīng)現(xiàn)代酒店管理的需要，極力避免一些中小型民營企業(yè)的制度不健全、有制度不執(zhí)行或執(zhí)行不力的通病，做到以制度管理人，讓員工感受到公平、公正和公開。但在制度安排上，酒店又將關(guān)鍵人才、特殊人才、后備人才與一般員工又進行區(qū)分。比如，對重要管理人員、本科生、專科生和特殊性技能者（通過英語四級等）發(fā)放特殊補貼，進行明補或暗補，以留住這些對酒店經(jīng)營和發(fā)展具有重要作用的人才。3.3 樹立飯店企業(yè)精神，培育企業(yè)文化企業(yè)文化是一種管理理念，是企業(yè)的核心競爭力之一。在酒店內(nèi)部構(gòu)建和諧的企業(yè)文化，一方面，可以借用企業(yè)文

30、化作為管理工具，激發(fā)員工的積極性；另一方面，優(yōu)化員工工作的“軟”環(huán)境，既可以用和睦的“軟”環(huán)境吸引并感化員工。所以，員工在進入酒店上崗之前，都要經(jīng)過培訓(xùn)，使員工對企業(yè)文化的有高度的認(rèn)同。酒店管理關(guān)系順暢，企業(yè)內(nèi)部核心明確，酒店、各部門和員工個人目標(biāo)的明確，形成了團結(jié)協(xié)作、上下一心地搞好工作的良好局面，克服了許多單體酒店內(nèi)部部門山頭主義嚴(yán)重的通病，做到政令暢通，部門之間分工協(xié)作、協(xié)調(diào)溝通。 從本質(zhì)上講，員工工作的意圖并不完全是物質(zhì)的，還有工作的精神需求，如酒店的認(rèn)可、工作的快樂氛圍、他人的尊重等。因此，酒店應(yīng)大力提倡管理人員關(guān)心人、愛護人、尊重人、激勵人，著力營造和諧、溫馨的環(huán)境氛圍，使酒店與員

31、工結(jié)成的不僅僅是利益共同體，而且還是情感共同體?！耙匀藶楸尽辈皇且痪淇赵?，而是一個長期研究的重大課題，是關(guān)系到酒店生死存亡的問題；人不是靜止的，不是機械的，是能動的，對人可以通過培訓(xùn)、引導(dǎo)和激勵，發(fā)揮出人的潛能；人又是復(fù)雜的，在不同的時間、不同的環(huán)境下，人的動機、需求又是復(fù)雜多變的，因此，對員工個人的管理要有針對性；對整個酒店員工的管理，則要有系統(tǒng)性，多層面地考慮人的各種動機和需求。一般情況下，員工是值得信賴和尊重的，是愿意工作的，獲得成就感、自尊感和自我實現(xiàn)等高層次需求的激勵，是有進取心和創(chuàng)造性的。 3.4 保持酒店員工的良性循環(huán)3.4.1 合理的組織結(jié)構(gòu)酒店組織的扁平化是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。扁平化的根本是根據(jù)酒店自身的特點，設(shè)立效率型的組織構(gòu)架，在將高素質(zhì)的管理人員用到恰當(dāng)位置的同時，減少組織結(jié)構(gòu)的層級，減少不必要的人員配置。根據(jù)扁平化的結(jié)構(gòu)特點和有效服務(wù)流程，設(shè)計酒店最佳的業(yè)務(wù)流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，以最少的人員達到最佳的服務(wù)效果。3.4.2 建立素質(zhì)型的激勵機制首先要在酒店管理層中設(shè)立“知識主管”或“智力資本主管”，以快速收集和處理、保存大量的指示，加強酒店人才的管理和培訓(xùn)；其次，實施人力資源開發(fā)計劃，其中包括“繼續(xù)教育”和“終身教育”、人才破格提拔任用制度等，并為員工設(shè)計好發(fā)展的通道，建