精實生產(chǎn)系統(tǒng)

1、Lean Production System: A Competitive Production Mode11、Theories of the Firm and Modes of Production Age of Craft Production -1 (1) characterised in small batches by skilled generalists (Craftsmen). (2) Work was not very specialised. (3) Production runs was very small. (4) As industrial technology c

2、hanged and urban society grew, craft production could neither produce goods fast enough nor consistent quality。21、Theories of the Firm and Modes of Production Age of Craft Production -2 泰勒(Frederick W.Taylor): 被譽為“科學管理之父” (Father of Scientific Management)，是一位於19世紀末到20世紀初期在工廠管理 技術(shù)上有重大貢獻的人。 (1) 他的革命性主

3、張強調(diào)現(xiàn)場作業(yè)及生產(chǎn)效率的改變。 (2) 他強調(diào)改善工作環(huán)境、方法、設備的重要性，並期望工人們能好無 疑問地接受所有有關(guān)生產(chǎn)作業(yè)的安排。 (3) 強調(diào)建立標準工時，工人們就像是機器(Human Machines)不斷 地為提升生產(chǎn)效率而努力，而決策的依據(jù)被由工人身上徹底的移 至工廠的計畫單位。在福利、薪資沒有隨生產(chǎn)力提升相對增加的公 司，引起員工不滿。 (4) 泰勒的生產(chǎn)管理哲學影響非常深遠。31、Theories of the Firm and Modes of Production2、Age of Mass Production: Fordism(福特式)Production System

4、 (1) 福特汽車公司承襲了泰勒式(Taylorism)生產(chǎn)系統(tǒng)，以大量生產(chǎn)(Mass Production)方式生產(chǎn)汽車，讓每單位產(chǎn)品的成本最小化。 (2) 泰勒式和福特式生產(chǎn)模式直到1973年石油危機發(fā)生後，受到前所未有的挑戰(zhàn)。1973年，全球受到石油危機的衝擊，呈現(xiàn)了一片經(jīng)濟成長低迷的景象。 消費者市場上也出現(xiàn)了許多的變化。最明顯的改變?yōu)? (1) 全球許多國家的經(jīng)濟起飛，國民所得提升，購買力增強。 (2) 主宰市場消費不再只是製造商主導的局面，消費者也扮演了愈來愈重要的 角色。 (3) 因此，製造業(yè)的最重要競爭因素不只是 “價格” (Price)， “品質(zhì)” (Quality) 亦成了

5、關(guān)鍵要素。 4 (3) 製造商必須要能提供消費者更多的選擇及更消費者導向的產(chǎn)品。 (4) 重視生產(chǎn)效率以降低成本、追求具有競爭的產(chǎn)品價格並未失去它的重 要性，而是單單在價格上的競爭不再是製造業(yè)者唯一可行的商業(yè)競爭 策略。其他非價格的競爭因素 (non-price competitive factors)變得同 等的重要。 (5) 全球市場自1973年起，已明顯地變得更國際化(global)、更動態(tài)(dynamic) 及更消費者導向(customer-oriented)。 當時歐美日主要工業(yè)發(fā)展國已紛紛將著重勞力與原料的產(chǎn)業(yè)外移至其他國家進行生產(chǎn)。(臺灣許多輕工業(yè)區(qū)此時亦如紛紛設立，臺灣因為地緣

6、及與日本的歷史因素，許多日籍廠商在臺設廠)。1、Theories of the Firm and Modes of Production52、日本汽車業(yè)發(fā)展背景 1/2 Lean Production 生產(chǎn)哲學的形成，主要來自於日本的汽車產(chǎn)業(yè)，茲分述日本汽車業(yè)發(fā)展背景如下: (1) 美國車廠在日本設廠 1925年，美國福特汽車(Ford Motors)史無前例地在日本橫濱(Yokohama) 建立子公司生產(chǎn)汽車。接著，美國其他大車廠(如: 通用General Motors、 克萊斯勒Chrysler)也陸續(xù)在日本本土設廠。這些車廠為求零件組件成本 的降低，多半就地生產(chǎn)或?qū)で笕毡颈就淋噺S的合作，

7、這對當時生產(chǎn)力和 品質(zhì)均略遜一籌的日本車廠而言，提供了一個絕佳的學習和改進的機會。 (2) 韓戰(zhàn)的影響 二次世界大戰(zhàn)後，日本的汽車產(chǎn)業(yè)一方面受到同盟國的約束，一方面受 大戰(zhàn)的影響，多呈現(xiàn)一片蕭條的景況。直到1950年韓戰(zhàn)(Korean War)爆發(fā)後 ，一些日本汽車廠(如TOYATA、NISSAN etc)才被允許擴大產(chǎn)出規(guī)模。為了 在要有效地提供戰(zhàn)爭所需的物資，美國必須進一步確保由日本廠商提供的 物質(zhì)在規(guī)格及品質(zhì)方面和西方國家的一致。美國在這個時候造成一個或許 是有史以來最大的錯誤-那就是他們鼓勵和幫助了日本產(chǎn)業(yè)在統(tǒng)計品質(zhì)管 制(SPC)上的發(fā)展。62、日本汽車業(yè)發(fā)展背景 2/2 (3) 1

8、973年，全球受到石油危機的衝擊，呈現(xiàn)了一片經(jīng)濟成長低迷的景象。泰勒式 和福特式生產(chǎn)模式直到1973年石油危機發(fā)生後，受到前所未有的挑戰(zhàn)。 (4)美籍品管大師的貢獻 二次大戰(zhàn)日本戰(zhàn)敗後，致力於產(chǎn)業(yè)及社會的重建與復甦，在195060年代許多著 名的美國品管及工業(yè)生產(chǎn)專家紛受邀至日本進行講學或現(xiàn)場輔導工作，最著名 的有: 戴明(Deming)、朱蘭(Joseph Juran)等人。見 ppt 813 (5) 1990年日本車廠汽車銷售量超越美國，成為全球第一 日本汽車產(chǎn)銷量在1980年代後期已逐漸超越美國，成為世界汽車工業(yè)的翹 楚。到了1990，日本汽車業(yè)者全球汽車市場佔有率高達34.51%（9,

9、947,972 輛），這尚未包括日本業(yè)者在他國組裝的汽車數(shù)量（如:和臺灣業(yè)界合作的國瑞汽 車、三陽汽車(原合作母廠為日本HONDA車廠，2002年後為韓國現(xiàn)代車廠)、裕 隆汽車 等）。日本汽車製造因此對北美及歐洲業(yè)者構(gòu)成了 極大的競爭壓力。 (6) 日本員工與管理階層在合作找出解答和達成成果上的成效較佳 (or 所謂的日本的民族性)。 (7) 精實生產(chǎn)系統(tǒng)的源起及各國對精實生產(chǎn)系統(tǒng)投入的研究: 【見ppt14】 72、日本汽車業(yè)發(fā)展背景美籍品管大師的貢獻 1/61、Edwards William Deming (戴明) 出生: 1900年生於美國愛荷華州 求學: 1921年自懷俄明大學(Uni

10、v. of Wyoming)畢業(yè)、後前往科羅拉多大學進修，並 於1925年修得數(shù)學與物理碩士，於1928年取得耶魯大學的物理博士學位。 貢獻: 第一階段對美國初期SQC推行的貢獻: 戴明博士在美國政府服務期間，為了美國人口調(diào)查而開發(fā)新的抽樣法，並證明統(tǒng)計方法不但可應用於工業(yè)而在商業(yè)上亦有用。第二階段對日本的品管貢獻: (1) 貢獻日本品管近40年: 戴明博士自1950年起到日本指導品管，時間近四十年，若說日本產(chǎn)業(yè)的品管由戴明博士帶動起來一點也不為過。 戴明博士在日本也教統(tǒng)計方法，但他很快發(fā)覺光教統(tǒng)計品管恐會犯了以前美國企業(yè)界見樹不見林的錯誤，故他改向企業(yè)的經(jīng)營者灌輸品質(zhì)經(jīng)營的理念及重要性，日本

11、早期的經(jīng)營者幾乎都見過戴明並受教於他，並實踐戴明博士的品質(zhì)經(jīng)營理念，奠定了日本TQC或CWQC的基礎。(2) 戴明博士被譽為日本品管之父: 輔導日本企業(yè)品管時曾預言，日本在五年內(nèi)產(chǎn)品將雄霸世界市場，果然不出其所料，日本許多產(chǎn)品品質(zhì)很快地被公認為世界第一，日本企業(yè)界對戴明博士懷有最崇高敬意，尊稱他為為日本品管之父。82、日本汽車業(yè)發(fā)展背景美籍品管大師的貢獻 2/6(3)、設立Deming Prize: 日本於1951年設立Deming Prize(戴明獎)以紀念戴 明博士對日本企業(yè)在品質(zhì)管理上的貢獻。第三階段對美國及全世界推行TQM的貢獻: (1) 驚醒美國人: 由於戴明博士對日本指導品管的成功

12、，讓美國人驚醒原來日本工商 經(jīng)營成功的背後竟然是美國人居功厥偉，故開始對戴明博士另眼看待。 (2) 1980年6月24日美國廣播公司(NBC)播放舉世聞名的“日本能，為甚麼我們不 能”(If Japan Can, Why Cant We?)，使戴明博士在美國聲名大噪。 (3)戴明博士立下TQM的基礎: 戴明博士在美國及各國積極講授他的品質(zhì)經(jīng)營理念， 著名的戴明14個管理原則(Demings 14 Points)讓美國一些大公司，如:福特或 AT&T收到實質(zhì)效果。事實上戴明博士的品質(zhì)14點管理原則就是美國在1980年代 開始盛行迄今的TQM及日本的CWQC的基礎。所有全面品質(zhì)經(jīng)營所包涵的重點，

13、幾乎都可以在戴明博士的14點裡面找到類似或相同的詮釋。目前在美國及英國都 已成立有Deming Institute，其所宣稱的基本精神也就是TQM的精神。92、日本汽車業(yè)發(fā)展背景美籍品管大師的貢獻 3/6 戴明博士最重要的論點1: 戴明循環(huán) (PDCA Management Cycle) PDCA管理循環(huán)最早由Shewhart 於1930年提出，Deming 於1950年到日本講 學時發(fā)表並提倡，故稱為Shewhart Cycle 或 Deming Cycle。 Plan: 建立一個與期望結(jié)果一致的目標或是流程或者是改進目標與流程的完整性與 正確性。 Do: 施行所建立的 Plan。 Chec

14、k: 檢查Do的程序和達到之成效，與預期目標的差距。 Act: 分析達成目標與預定目標不同之原因。每一個原因都可能是 P-D-C-A 中的 一個步驟或多個步驟所造成，並決定那一個環(huán)節(jié)所進行的修正可以縮小達成 目標與預期目標之差距。並計對其變更之部分去修正 Plan ，直到所有的成效 都達到改善為止。102、日本汽車業(yè)發(fā)展背景美籍品管大師的貢獻 4/6 戴明博士最重要的論點2: 14個管理原則(Demings 14 Points) 1.改善要有目標企業(yè)組織必須有長期的品質(zhì)目標，並藉以提高產(chǎn)品與服務的品質(zhì)。2.採用新觀念企業(yè)組織應採用新的經(jīng)營哲學與理念，並透過溝通、管理與制度運作，建立所有員工對品

15、質(zhì)的共識。3.停止靠檢驗達成品質(zhì)最終檢驗無法提升品質(zhì)，改善品質(zhì)應最根本做起。4.廢除最低價競標制度慎選供應商，購買高品質(zhì)材料與零組件，而非以價格作為選商基礎。5.持續(xù)改善持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)與服務系統(tǒng)。6.建立職訓制度不斷地對於工實施教育訓練，促使其作對的事情。7.建立領導體系管理者應建立領導風格，致力於消除妨礙生產(chǎn)效率的各種有形與無形的因素。8.掃除恐懼管理者協(xié)助員工面對問題，排除恐懼。不應該讓員工單獨面對問題。9.破除部門間的藩籬管理者應建立部門間的溝通管道，掃除部門間障礙，為改善品質(zhì)而努力。10.避免過多的口號管理者應對改善品質(zhì)身體力行，而不是一直向員工喊口號、訓誡或訂目標。11.廢除數(shù)字

16、及目標,代之領導要以優(yōu)秀的領導達成工作要求，而不是以數(shù)字或目標。12.鼓勵員工讚揚員工的工作績效，使他們以工作為榮。13.教育訓練擬定教育訓練與自我改進計畫。14.致力轉(zhuǎn)型企業(yè)組織內(nèi)每個人都應參與品質(zhì)活動，並促成其工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變。112、日本汽車業(yè)發(fā)展背景美籍品管大師的貢獻 5/62、朱蘭(Joseph Juran) 1904生於羅馬尼亞，1912年隨家人移居美國，明尼蘇達大學電力工程學系畢業(yè)， 朱蘭一生從事過品質(zhì)管理顧問、大學教授以及作家等多個職業(yè)。多次至日本講學。 曾獲得多個國家的產(chǎn)官學各項大獎，包括日本天皇為表彰他對於日本品質(zhì)管 制的發(fā)展以及促進日美友誼所做的貢獻而授予的二等瑞寶勳章。2

17、008年辭 世，享年104歲。 (1) 世界品質(zhì)運動的領導先驅(qū): 從全面品質(zhì)管理到六標準差，20世紀與21世紀的 許多品質(zhì)運動都是以朱蘭的研究論述為基礎。朱蘭被公認為世界品質(zhì)運動的 領導先驅(qū)。他發(fā)明、倡導品質(zhì)管理制度、品質(zhì)工具、使品質(zhì)改善變成標準實務， 進而使品質(zhì)運動推廣至全球各地。 (2) 朱蘭的品質(zhì)控制手冊（Juran Quality Control Handbook）: 闡述了企業(yè)應 如何在製造和銷售產(chǎn)品過程中進行品質(zhì)管理。本書最初於1951年出版，之後 至少再版5次。朱蘭的品質(zhì)管理思想主要包括：企業(yè)表現(xiàn)好壞主要與管理階層有 關(guān)、品質(zhì)可以給企業(yè)帶來重大經(jīng)濟利益、品質(zhì)屬於管理範疇、保證品質(zhì)

18、需 制訂涉及全公司範圍的系統(tǒng)方法等。 此書被品質(zhì)領域的專業(yè)人員奉為聖經(jīng)。 122、日本汽車業(yè)發(fā)展背景美籍品管大師的貢獻 6/6 (3) 品質(zhì)三部曲(Quality Trilogy):朱蘭擷取財務管理中的預算管制、成本管制， 以及成本降低和利潤改進的作法，提出了品質(zhì)三部曲的觀念，即提出品質(zhì)三 部曲，分別為: 品質(zhì)計劃、品質(zhì)改進和品質(zhì)控制。 品質(zhì)計畫品質(zhì)計畫對於建立能夠滿足品質(zhì)標準化的工作程序是必要的。 品質(zhì)改進品質(zhì)改進有助於發(fā)現(xiàn)更好的管理工作方式。 品質(zhì)控制要抓住採取必要措施糾正品質(zhì)問題的時機，就必須實施品質(zhì)控制。 品質(zhì)三部曲透過識別顧客的要求，開發(fā)出讓顧客滿意的產(chǎn)品，並使產(chǎn)品的特徵最 優(yōu)化，同

19、時優(yōu)化產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。這樣不但能夠滿足客戶的需求，也能滿足企業(yè) 的需求。 (4)品質(zhì)進步螺旋圖(quality progressive spiral): 朱蘭提出品質(zhì)就是適用（ Fitness for use） 的觀念 ，而適用的意義在於使產(chǎn)品在使用期間能滿足使 用者的需要。要達到這個目標，統(tǒng)計品管僅是其中一個環(huán)節(jié)，必須配合其他活動 ，並且有效運用企業(yè)內(nèi)外部的組織，透過各種技術(shù)與管理方法來完成。這一連串 的活動，即是朱蘭最有名的品質(zhì)進步螺旋圖，突破統(tǒng)計品管，使企業(yè)內(nèi)外的組 織有效運用。133、Lean Production(精實生產(chǎn)):A New Era of Production Philo

20、sophy 1、精實生產(chǎn)一詞的起源 (1)IMVP Program(全球汽車研究計畫): 1988年，美國麻省理工學院(MIT)以五年投入五百萬美元進行一次跨國全球性以 日本汽車產(chǎn)業(yè)為對象之全球汽車研究(IMVP)，共有14個國家的專家學者針對 全球13家著名車廠進行品質(zhì)、生產(chǎn)率等研究。研究結(jié)果於1990年由James P. Womack 及Daniel T. Jones發(fā)表了The Machine that Changed the World(改變世界的機 器) 一書，對豐田高品質(zhì)、高績效、低成本多樣少樣的生產(chǎn)方式，指出其成功的 關(guān)鍵在於Lean 的生產(chǎn)模式，取代了以往強調(diào)mass prod

21、uction 的GM等車廠。 Lean production(精實生產(chǎn))一詞於焉問世。 - Lean Thinking: 同一群學者於1996年發(fā)表Lean Thinking (精實思維or精實革命) 一書，進一步指出Lean Production 的理念適合任何國家的任何產(chǎn)業(yè)，是帶給企 業(yè)消除浪費、創(chuàng)造獲利的有效方法 (Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation) 。 (2) 精實生產(chǎn)的意涵:(1)-以更少人力從事設計、製造與產(chǎn)品服務。 (2)-可以更少投資 達到一定產(chǎn)能 (3)-製造的產(chǎn)品更少缺陷而且更少在製品退回- (4)-運用更

22、少 供應商但技能更強 (5)-可以少量多樣且具成本效益的方式生產(chǎn)產(chǎn)品維持市場價 格同時成長市場佔有率。 IMVP的研究人員定義:產(chǎn)生一定價格所需的每一元素都 需儘量減少，故稱之為Lean (精實)。143、精實生產(chǎn)系統(tǒng)的起源與意涵 (3) APIC的定義: 依美國生產(chǎn)和存貨管理學會(APIC)的定義,精實生產(chǎn)系統(tǒng)為A philosophy of production that emphasizes the minimization of the amount of all the resources (including time) used in the various activities

23、 of the enterprise. It involves: (1) identifying and eliminating non-value-adding activities. (2) employing teams of muti-skilled workers. (3)using highly flexible, automated machines.(4) 精實生產(chǎn)系統(tǒng)包括三個層次: 其一為精、其二為實、第三為系統(tǒng)。 一、精: 表示精益求精，亦即對於產(chǎn)品或服務品質(zhì)（Quality）之持續(xù) 性與永無止盡的追求。 二、實: 表示實實在在，在追求產(chǎn)品或服務之最大價值（Value）下，

24、確 實消除每一步驟與流程之浪費（Waste）。 三、系統(tǒng)除代表系統(tǒng)性（Systematic）整體思維外，亦以整合上游(供應 商)與下游(顧客)、整合內(nèi)部與外部之價值溪流來達成效用之極大化為 目標。 總體而言，精實生產(chǎn)系統(tǒng)追求的最大目標在於: (1) 徹底消除浪費 及(2) 快速反應顧客需求。 153、精實生產(chǎn)系統(tǒng)的起源與意涵何謂浪費 (Muda or Waste)? :任何事情或活動不會產(chǎn)生附加價值就是浪費。浪費不利於生產(chǎn)必須消除。The system developed at Toyota identified seven sources of potential waste，i.e., (

25、1) Overproducing (2) Time on hand (3) Transporting (4) Non-value processing (5) Unnecessary stock on hand (6) Unnecessary motion (7) Producing defective goods163、精實生產(chǎn)系統(tǒng)的起源與意涵何謂浪費 (Muda or Waste)? (1) Overproducing 生產(chǎn)過量 (超產(chǎn)) : 比下工序要求做的更多更早或更快原因a.沒有考慮下工序之產(chǎn)能只求盡快完成本工序所負責的工作b.產(chǎn)能不平均多餘的產(chǎn)能引致生產(chǎn)過量(超產(chǎn))c.害怕有不良品

26、d.擔心機器故障e.員工有可能缺席f.有效的運用昂貴機器不可把它停下來影響a.提早耗用原材料浪費人力及設施增加利息成本及額外空間來儲 存多餘產(chǎn)品b.帶給我們一個安心的錯覺掩蓋了很多問題防礙改善工作Overproducing 是七項浪費中最致命的一種。 173、精實生產(chǎn)系統(tǒng)的起源與意涵何謂浪費 (Muda or Waste)? (2) Time on hand 等候時間 : 工人雙手停滯不動等候工作的來臨 原因a.生產(chǎn)線不平衡缺料機器故障b.工作員在旁監(jiān)察機器運作c.工作員等候下一個工作件到 183、精實生產(chǎn)系統(tǒng)的起源與意涵何謂浪費 (Muda or Waste)? (3) Transporti

27、ng 搬運 : 搬運是一個不可缺少的運作，但搬運並不產(chǎn)生價 值會發(fā)生損壞物品的可能原因a.兩個分離的工序b.過份使用運輸帶 193、精實生產(chǎn)系統(tǒng)的起源與意涵何謂浪費 (Muda or Waste)? (4) Non-value processing 非增值過程和活動 : 在生產(chǎn)過程中如加工工序不能產(chǎn)生價值 就是浪費原因a.不適當?shù)目萍蓟蛟O計b.由於工序無法同步進行c.分工過份精細 203、精實生產(chǎn)系統(tǒng)的起源與意涵何謂浪費 (Muda or Waste)? (5) Unnecessary stock on hand 多餘庫存 : 庫存包括成品在制品外購件及原材料等壞處a.由於占用空間不只不能創(chuàng)造

28、價值還增加營運成本b.庫存會隨時間而變壞更會引起意外庫存是隱藏問題的方法 (庫存是一種罪惡) 213、精實生產(chǎn)系統(tǒng)的起源與意涵何謂浪費 (Muda or Waste)? (6) Unnecessary motion 多餘的動作 :任何人體的動作若沒有直接產(chǎn)生附加價值就是沒有生 產(chǎn)力 原因a.物料存放的方式b.工作方法 223、精實生產(chǎn)系統(tǒng)的起源與意涵何謂浪費 (Muda or Waste)? (7) Producing defective goods 產(chǎn)生不良品 :不良品干擾了生產(chǎn)活動耗費重修費用亦 浪費了資源原因a.高速昂貴的機器b.設計的變更c.不了解客戶的需要233-1、日本和西方國家生

29、產(chǎn)模式的異同Aoki以經(jīng)濟學理論的觀點，發(fā)展了一套能夠區(qū)分發(fā)展了一套能夠區(qū)分日本是和西方國家式的生產(chǎn)資本主義之間差異的理論，他將西方國家式的生產(chǎn)主義稱之為Anglo-American產(chǎn)業(yè)模式也稱之為H-模式(取自於階層式生產(chǎn)組織模式:即Hierarchical Mode)，他把日本公司的生產(chǎn)組織模式稱之為J-模式(即日本模式Japanese Mode)，並指出J-模式和H-模式間存在著三個層面的差異： (1) J-模式的勞工僱用以年功(Seniority and merit)結(jié)合的等級為依據(jù): 員工們重視 如果在某一等級表現(xiàn)不佳的情況下離開該公司而另謀他就時，新到任的公司通常 會要求這位員工從

30、其原先的等級做起。J-模式年功俸的終身僱用制度(lift-time employment)並非保障員工一定可以隨年資而昇到較高的等級，而是和工作表現(xiàn) 有關(guān)的。這種等級系統(tǒng)(rank hierarchy system)提供了員工們和公司共存共榮的動 機，這導致員工們會將其知識能力放在製程的改善及減少管理階層花在督導他們 的負擔。而管理階層也很放心把整合、協(xié)調(diào)的權(quán)利下放給現(xiàn)場資訊最了解的員工 身上。員工們也了解公司在意他們長期對公司所欲達成的目標所投入的貢獻，因 此員工自然傾向於不在乎職務層級的差別，傾心於自己每日的作業(yè)。 243-1、日本和西方國家生產(chǎn)模式的異同 (2) 企業(yè)與員工的關(guān)係: J-

31、模式企業(yè)裡的管理階層除了受制於企業(yè)所有權(quán)者外，還必 須充分在乎員工，這是因為在J-模式企業(yè)裡，有許許多多的功能性和管理性的職 務(或權(quán)利)下放給員工。因此員工就成了Aoki所稱的 “網(wǎng)路特殊性資產(chǎn)” (Network specific assets)。由於是企業(yè)整個機構(gòu)的資產(chǎn)，員工們對長期的發(fā)展也滿懷 “憧憬 ”，若公司為了擴充或加強投資而對員工所得或福利上有所損失時，員工們也願意 共體時艱，原因是他們冀望在未來公司大展宏圖時有較高的待遇和穩(wěn)定的工作做 為回報。 (3) 中心廠和供應商的關(guān)係: J-模式產(chǎn)業(yè)有別於H-模式的第三項特徵是與原料供應商 之關(guān)係。J-模式的企業(yè)和其供應商的關(guān)係相當類似

32、其管理階層和員工的互動模式 ：J-模式企業(yè)和其供應商並沒有嚴格的主從關(guān)係，反倒是對供應商充分授權(quán)，Aoki 稱這種關(guān)係為 “半整合”(quasi-integration)。這種 “半整合” 供應商和他們的買 主有著長期性且單一往來的關(guān)係，因此願意把自己內(nèi)部最佳的能力展現(xiàn)在賣給買 主的零組件的品質(zhì)和生產(chǎn)力上。買主(即J- 模式產(chǎn)業(yè))經(jīng)由把決策/管理授權(quán)給供應 商而減少本身的行政費用，而供應商冀望於其買主長期的獲利與發(fā)展，也願意犧 牲眼前的利益而加強投資及研發(fā)，以期創(chuàng)造未來更高的利潤。因此買賣兩方 (Buyer-supplier relation)產(chǎn)生了另一類 “網(wǎng)路特殊性資產(chǎn)”。253-2、精實

33、生產(chǎn)系統(tǒng)移轉(zhuǎn)的經(jīng)驗 精實生產(chǎn)是可移轉(zhuǎn)的(transferable):1、日系車廠在美國設廠: 1980年代後期，日本幾家最大的汽車廠已在美國設廠組裝 生產(chǎn)。這些所謂的移植車廠(Transplant Auto Factories)大都位於美國中西部， 和美國傳統(tǒng)汽車區(qū)域相結(jié)合。這些移植車廠也鼓勵他們的零組件供應商跟隨他們 到美國設廠生產(chǎn)零件組來供給他們。這些移植車廠的零件可說是來自美國當?shù)毓?應商和日本人經(jīng)營的公司各半的情況。這一方面減輕日本移植車廠在美國當?shù)卣?尋合適供應商的困難，一方面也直接或間接地把精實生產(chǎn)作業(yè)的整體模式導入了 “美式生產(chǎn)體系” 之中。近年來在美國的日系車廠因追求新車種研發(fā)

34、速度，大部分 零件廠來自美國當?shù)毓?，是否因此疏忽零組件品質(zhì)導致2010年初Toyota汽 車因剎車、油門問題召修850萬輛檢修?2、福特汽車於1990年前後成功地由馬自達汽車(Mazda Motors)習得精實的生產(chǎn)管 理模式，並將之成功地導入其位於美國的車廠:多數(shù)的精實生產(chǎn)系統(tǒng)移轉(zhuǎn)的研究多 半將重點擺在供應商生產(chǎn)網(wǎng)路分工方面，許多研究案例都一致佐證了精實生產(chǎn)系 統(tǒng)是可移轉(zhuǎn)的。3、Womack 和Jones(1996)在Lean Thinking一書中更指出精實生產(chǎn)系統(tǒng)可以適用 於任何國家的任何產(chǎn)業(yè)。26汽車係由機械、金屬、塑膠、鋼鐵、玻璃、橡膠及電子等產(chǎn)業(yè) 所製造的二萬多個零件所組裝而成

35、的交通工具，汽車工業(yè)成為 帶動關(guān)連產(chǎn)業(yè)最廣技術(shù)波及效果最大的綜合性產(chǎn)業(yè)。年德國CARLBENZ推出世界上的第一部汽車改變?nèi)祟愋?的生活，年美國FORD以裝配線的大量生產(chǎn)方式推出 T型汽車，短短十九年生產(chǎn)萬輛，促成汽車商品的 大眾化。年美國GM發(fā)展出少種大量生產(chǎn)的方式，提供 多樣化的汽車產(chǎn)品而取代FORD躍居世界汽車業(yè)的盟主地位。 直到1990年，豐田汽車(TOYOTA)產(chǎn)量超越GM，成為世界產(chǎn)量 最大的車廠。4、臺灣與全球汽車發(fā)展273臺灣汽車工業(yè)的發(fā)展 (1) 年裕隆汽車成立，為臺灣第一家汽車組裝廠 (2) 中華、福特、三陽、國瑞、羽田、太子等汽車廠 分別設立，期間又有些車廠關(guān)門，如:羽田、

36、太子 等車廠。 (3) 餘年來，臺灣汽車業(yè)已逐漸擺脫裝配的角 色，朝向生產(chǎn)技術(shù)及模具等的開發(fā)、設計與製造的 方向努力，並具有與技術(shù)母廠進行不同層次的國際 分工的能力。 (4) 臺灣汽車上無法自製，尚須仰賴合作之技術(shù)母廠， 技術(shù)母廠以日本為主。4、臺灣與全球汽車發(fā)展28年全球汽車生產(chǎn)量高達萬輛，除美國及加拿大因燃料 價格高漲受影響較年略減少，其餘各國家皆有成長趨勢。全球汽車產(chǎn)業(yè)的概況 4、 臺灣與全球汽車發(fā)展29年生產(chǎn)汽車的前十大國家，除日本超越美國外，中國名列 第三大產(chǎn)量，而英國僅以萬輛的微小差距領先俄羅斯的 萬輛。 4、臺灣與全球汽車發(fā)展30年全球汽車銷售量為萬輛，連續(xù)年刷新市場 新高紀錄。

37、銷售量前十名的汽車廠商日本佔家。 4、臺灣與全球汽車發(fā)展31年1至月第一季，世界汽車最大市場的美國與日本兩國 銷售不振而減產(chǎn)，西歐主要五國與去年第一季銷售量略同，只有 中國、印度、巴西與俄羅斯仍然呈現(xiàn)位數(shù)的成長。 但進入第二季後所有國家都受油價上漲、物料上昇及金融危機 的影響而出現(xiàn)負成長的狀況。 /等百億赤字要求輸困 NISSAN等關(guān)閉工廠減產(chǎn)經(jīng)營困境 TOYOTA北美兩廠停工減產(chǎn)，但仍然 有美金近千億資金繼續(xù)經(jīng)營發(fā)展 4、臺灣與全球汽車發(fā)展32.臺灣汽車市場自年起急遽變化，今後汽車市場 預估僅只至9萬輛之規(guī)模。94010203040506070809400500577399414484515367300347218（千臺）預估327200250285 臺灣汽車市場 4、臺灣與全球汽車發(fā)展33.汽車產(chǎn)業(yè)救亡圖存之道： 增加生產(chǎn)量的課題 推出消費者有信心(高品質(zhì))的汽車產(chǎn)品 克服匯率變動及原物料高漲等成本上升的課題 進行更徹底的排除