中層管理者的目標管理與授權(quán)(共22頁)

1、 中層(zhngcng)管理者的目標管理與授權(quán)【課程(kchng)背景】：作為中層管理應(yīng)該具備(jbi)哪些心態(tài)?中層管理的應(yīng)該怎樣正確理解自己的角色？如何正確制定嗎目標跟計劃？等等。培訓收益 了解目標管理可以幫我們解決哪些問題 掌握設(shè)定好目標的方法和步驟 掌握目標、計劃、工作追蹤的技巧和要點 認知“管理就是通過別人完成工作”的意義 了解授權(quán)的3個要素 掌握授權(quán)的5個基本原則，并能運用到授權(quán)中去課程大綱一、什么是目標管理 目標管理的六個特征 共同參與制定以下屬為主導充分的目標對話上司與下屬的角色平等確認雙方認同 與高層一致 可衡量(hng ling) 關(guān)注(gunzh)結(jié)果 及時的反饋(fnk

2、u)與輔導 以事先設(shè)定的目標評估績效 目標管理的好處（7個） 抓住重點 關(guān)注結(jié)果 考核的依據(jù)明確 激發(fā)下屬的承諾和工作主動性 統(tǒng)一目標，“勁往一處使” 在各自的層面上工作 下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快 案例分析 目標管理中層經(jīng)理的懷疑 懷疑一：目標管理使管理權(quán)威受到挑戰(zhàn) 懷疑二：討價還價，沒完沒了 懷疑三：費時間 懷疑四：好好的，改什么呀 懷疑五：目標管理對于人員的素質(zhì)要求太高 目標管理中層經(jīng)理的苦惱 苦惱一：得不到一個好的目標，目標模糊，完成起來有困難 苦惱二：部門目標得不到下屬們的共識 苦惱三：下屬無目標，都在等著分派工作(gngzu)，不主動 苦惱四：要隨時(sush)查看工作的進展情況，

3、很累 苦惱五：工作(gngzu)業(yè)績無法準確評估 苦惱六：目標變來變?nèi)?苦惱七：鞭打快牛 案例分析二、如何得到一個好目標 起點的錯誤：沒有一個好目標 原因目的和目標的混淆定量目標和定性目標的問題多重目標的問題目標的沖突問題不了解好目標的特征 案例分析 SMART原則 明確具體的 (specific) 可衡量的 (measurable) 可接受的 (acceptable) 現(xiàn)實可行的 (realistic) 有時間限制的 (timetable) 好目標(mbio)的特征 特征(tzhng)一：與高層目標一致 特征(tzhng)二：目標應(yīng)符合SMART原則 特征三：具有挑戰(zhàn)性 特征四：書面化 設(shè)立

4、目標的7個步驟 第一步：正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達 第二步：制訂符合SMART原則的目標 第三步：檢驗目標是否與上司的目標一致 第四步：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 第五步：列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權(quán) 第六步：列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第七步：確定目標完成的日期 三、與上司制定目標 制定目標對上司的分析 其一：執(zhí)行董事會的決議 其二：信息不對稱 其三：上司與中層經(jīng)理關(guān)心的角度不同 其四：上司與中層管理者面對目標挑戰(zhàn)的態(tài)度不同 其五：思考問題的角度不同 其六：對風險的控制能力不同 其七：管理(gunl)的側(cè)重點不一致 其八：職責(zhz)性問題

5、制定(zhdng)目標對中層經(jīng)理的分析 對公司目標不理解 總是希望目標低一些 攀比的心理 做熟不做生，懼怕新挑戰(zhàn) 討價還價的心態(tài) 案例分析 目標對話 充分了解雙方的期望 分析實現(xiàn)目標所需的資源和條件，而不是討論目標太高太低問題 尋求解決的途徑和方法 尋求共同點 以肯定的態(tài)度去討論目標 尋求自身的改進之道四、與下屬制定目標 中層經(jīng)理制定下屬目標時常見的錯誤（8種） 不對下屬分解部門目標 除了銷售目標外，其他部門的經(jīng)理都抱著到時候再說的態(tài)度 下屬各司其職就行了，沒有必要為下屬制定什么目標 沒有讓下屬充分理解公司和部門(bmn)目標 部門經(jīng)理將制訂(zhdng)下屬目標當成是分配工作，不管下屬認同不

6、認同 認為制定下屬(xish)工作目標太費事 目標與工作績效很難一致 目標管理太難了 來自下屬的阻力有哪些 阻力一：盡量壓低工作目標，討價還價 阻力二：相互攀比 阻力三：習慣于接受命令和指示 阻力四：對工作目標無所謂 阻力五：個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突 解決下屬阻力的方法 解釋目標帶來的好處 鼓勵下屬自己設(shè)定自己的工作目標 循序漸進 目標與績效標準的統(tǒng)一 向下屬說明你所能夠提供的支持要點一：授權(quán)要點二：明確地告訴下屬為達成目標所必需的能力是什么以及下屬的差距是什么要點三：輔導 建立下屬目標的步驟 步驟一：充分解釋(jish)和介紹組織目標和部門目標 步驟二：下屬自我(zw)設(shè)定工作目

7、標 步驟(bzhu)三：與下屬目標對話 步驟四：書面化 案例分析五、從目標到計劃 計劃的好處（10種） 成功完成預期工作目標的可能性大大地提高 制訂計劃會使工作目標更為明確，使下屬更為了解目標 計劃使得工作目標的設(shè)定更為符合實際情況 計劃能夠使工作更為有序以及有系統(tǒng) 好的計劃能夠減少不可預見到的阻礙或者危機出現(xiàn)的可能性 能更為輕松地處理突發(fā)的事件和問題 減少突發(fā)情況的發(fā)生，并使績效表現(xiàn)和結(jié)果更加可控制和預測 工作更加有效率，因為每一個成員都能直接投入工作，不需要浪費時間 成員的工作努力能夠比較好地與工作結(jié)果相匹配 能夠更為客觀地評估結(jié)果 制定計劃的基本要點 目前的情況現(xiàn)在所處的位置 前進的方向

8、做什么向哪里前進 行動需要做什么才能達到 人員(rnyun)責任誰來做 開始(kish)日期 計劃的階段性反饋(fnku)，或突發(fā)事件發(fā)生時，緊急處理程序 結(jié)束日期 預算成本 制定計劃常見的錯誤 一說到工作計劃就認為是指長期計劃 沒有彈性 沒有充分考慮實現(xiàn)計劃所需要的人員、資源和時間等條件，不符合實際 沒有包括一套處理各種情況的要素 制訂計劃時過于注重時間性的安排，而忽略其他的因素 不注重計劃的可操作性 沒有使參加行動的人員了解什么事情是最重要的 沒有明確對下屬的工作標準和期望 對于涉及相關(guān)部門和同事的情況，在制訂計劃時沒有同未來的合作者進行溝通 好計劃的九個特征 詳盡并且清晰，使目標不存在疑

9、問：要完成什么？有誰來完成？什么時間完成？ 完整，以避免行動之中造成脫節(jié) 一定要符合實際，以現(xiàn)有的人員、資源、時間可以做得到的 具有彈性，使這個計劃能夠配合新的情況或者能夠充分利用新出現(xiàn)的各種( zhn)機會 列出優(yōu)先順序(shnx)，使行動成員都能了解什么事情是最重要的 界定行動，使成員能明白(mng bai)哪些活動是希望他她做到的，哪些是一定要做到的 附有衡量該計劃成功的標準 事先同合作者進行充分的溝通 定出日期以便定期檢查計劃的進展情況六、工作追蹤 工作追蹤的5個原則 原則一：適時的 原則二：重要的 原則三：明確的 原則四：講求實際的 原則五：經(jīng)濟的 案例分析 如何進行工作追蹤 工作追

10、蹤的方法追蹤的步驟之一收集信息方法一：個人工作報告方法二：部門、公司內(nèi)部的客觀數(shù)字資料方法三：會議(huy)追蹤方法(fngf)四：協(xié)同工作方法五：他人(trn)的反映（對人和對事）追蹤的步驟之二評估要點一：中層經(jīng)理不可能一次使用所有述及的方法來評估下屬要點二：按照工作重要性進行評估要點三：避免只做機械式的業(yè)績和目標的比較，應(yīng)當發(fā)掘發(fā)生偏差的原因追蹤的步驟之三反饋 中層經(jīng)理根據(jù)工作追蹤方法，進行下面的五項工作衡量工作進度及結(jié)果評估結(jié)果，并與工作目標進行比較對下屬的工作進行輔導如果在追蹤的過程中，發(fā)現(xiàn)嚴重的偏差，就要找出和分析原因采取必要的糾正措施，或者變更計劃 中層經(jīng)理在工作追蹤中容易出現(xiàn)的問

11、題 問題一：進行追蹤時，使用的資料有偏差 問題二：不追蹤到底 問題三：中層經(jīng)理的態(tài)度或行為 問題四：只對做得不好的下屬進行跟蹤 問題五：沒有制定計劃和采用有效的手段進行工作追蹤 案例分析 工作追蹤過程中，中層經(jīng)理(jngl)必須做到 態(tài)度客觀公正，扮演(bnyn)下屬工作輔導員的角色 對下屬所取得的階段性成績給予積極的肯定，對下屬遇到(y do)的問題、工作的事物，應(yīng)協(xié)助下屬找出問題所在 鼓勵下屬自己找出解決問題的措施，共同參與到工作追蹤的過程中 糾正偏差可采取的方式：更好的訓練更頻繁的討論，以找出解決問題的方法如果證實原因是所定立的目標不實際，或找到完成該目標更佳的工作方法，那么，就應(yīng)修改目

12、標或工作計劃 下屬對工作追蹤的抵制 下屬對工作追蹤產(chǎn)生抗拒態(tài)度的原因原因一：不想暴露自己缺點的思想，或者不愿意同他人合作尋求改進方法原因二：不清楚工作追蹤的目的原因三：下屬早在同中層經(jīng)理制定工作目標時，對自己的工作目標不認同原因四：下屬雖認同自己的工作目標，但不認同評估成果的標準或者達到目標的方法原因五：下屬不相信自己的表現(xiàn)能受到公平、正確的評估原因六：下屬可能過分相信自己的能力原因(yunyn)七：不以為然原因八：雖然在理論上，下屬(xish)們同意工作追蹤的必要性，然而，他們卻認為工作追蹤總是與壞消息連在一起 中層經(jīng)理克服下屬(xish)的抵制的措施措施一：使下屬了解有效工作追蹤的必要措施

13、二：在設(shè)定目標、計劃工作、追蹤績效表現(xiàn)，執(zhí)行改正措施時，讓下屬親自參與措施三：工作追蹤過程中，遵循對事不對人的原則，保持客觀、冷靜的態(tài)度措施四：不要以權(quán)威的形式、以命令的方式進行工作追蹤措施五：中層經(jīng)理要對下屬遇到的困難表現(xiàn)出理解，并針對不同情況，努力幫助下屬解決困難，對于較困難的與不可避免的問題要有彈性七、授權(quán) 為什么不授權(quán) 授權(quán)是什么 授權(quán)不是什么不是參與不是棄權(quán)不是代理職務(wù)不是授責不是簡單的分工不是助理或秘書(msh)的職務(wù) 為什么不授權(quán)(shuqun)呢存在哪些(nxi)障礙：來自于高層的障礙來自于下屬的障礙來自于組織內(nèi)的障礙來自于中層經(jīng)理自身的障礙授權(quán)的9種好處：使你有更多的時間去進

14、行更重要的工作緩解工作中的壓力有時間發(fā)展新的技能，有利于自我發(fā)展培養(yǎng)下屬及團隊的能力，進而提高部門業(yè)績，更快達成部門目標提高下屬士氣，增強信心，為團隊合作注入活力使中級主管從繁忙的事務(wù)性、例行性的工作中解放出來使部門各位下屬工作的職責分明、權(quán)限清晰充分調(diào)動下屬和員工的工作主動性和積極性有利于選拔和培養(yǎng)接班人，培養(yǎng)得力的助手 中層經(jīng)理授權(quán)的特點更多地受到上級的控制和影響經(jīng)常受到財權(quán)、人事權(quán)的控制以及其他部門的控制和影響比上司的授權(quán)面臨的困難更多、所需技巧性更強中層經(jīng)理常要面對下屬的“反授權(quán)”中層(zhngcng)經(jīng)理授權(quán)的日常性較強、事務(wù)性較強 授權(quán)(shuqun)的三要素 職責(zhz)描述

15、工作分派方式一：設(shè)定目標和制定計劃方式二：下達命令或指示方式三：制訂工作規(guī)范 權(quán)力分解三個方面的授權(quán)：人事權(quán)財務(wù)權(quán)業(yè)務(wù)權(quán)授權(quán)的四種類型：必須授權(quán)的工作應(yīng)該授權(quán)的工作可以授權(quán)的工作不應(yīng)授權(quán)的工作 授權(quán)的5個原則 權(quán)現(xiàn)對等問題一：責大權(quán)小問題二：責小權(quán)大問題三：關(guān)于“授權(quán)不授責” 適度(shd)授權(quán)第一級：指揮式（任職人按照(nzho)命令和指示工作）第二級：批準(p zhn)式（任職人在取得上司批準后工作）第三級：把關(guān)式（任職人在關(guān)鍵環(huán)節(jié)請示批準）第四級：追蹤式（在過程中“先斬后奏”）第五級：委托式（關(guān)注結(jié)果） 個性化授權(quán) 循序漸進 建立“約定” 關(guān)系型激勵技巧對他們的私生活表示興趣，讓他們感到

16、尊重與他們談話時，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重給他們安全感給他們機會充分地和他人分享感受；別讓他們感受到了拒絕，他們會因此而不安把關(guān)系視為團體的利益來建設(shè)，將受到他們的歡迎安排工作時，強調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響，他們會因此為關(guān)系而努力和拼搏 智力型激勵技巧肯定他們的思考能力，對他們的分析表示興趣提醒他們完成他們的工作目標，別過高追求完美別直接批評他們，而是給他們一個思路，讓他們覺得是自己發(fā)現(xiàn)了錯誤不要用空襲的方法打擾(dro)他們，他們不喜歡驚奇多表達誠意比運用溝通技巧(jqio)更重要，他們有能夠立即分析出別人誠意的水平他們喜歡事實(shsh)，你必須懂得的和他們一樣多

17、別指望說服他們，除非他們的想法和你一樣贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)，因為他們想來想去得出的結(jié)論可不希望別人潑冷水 工兵型激勵技巧支持他們的工作，因為他們謹慎小心，一定不會出大錯給他們相當?shù)膱蟪辏剟钏麄兊那诿憧冃?、績效評估的難點 績效評估，難在哪里 來自公司方面的難點績效評估制度不健全已有的制度和規(guī)定在公司層面就執(zhí)行不力績效評估與獎懲沒有嚴格掛鉤績效評估制度缺乏相應(yīng)的“接口”支持績效評估方法和程序不合理不關(guān)心考核者（評估者）訓練復雜的人際關(guān)系背景 來自中層經(jīng)理方面的難點逃避(tob)心態(tài)關(guān)注于通過績效(j xio)評估實現(xiàn)對下屬的“控制(kngzh)”和“管理”，不關(guān)注“績效改進”、“輔導”等對績效

18、評估的認同度不高觀念滯后對公司的考核制度和程序不甚了解，角色和作用錯位，績效評估是一項十分嚴肅的組織行為方法和技術(shù)缺乏 傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別 績效期望的差異 公司的績效期望對全體員的工作績效作出評估，了解員工績效狀況為人事決策（薪酬、升遷、解雇等）提供依據(jù)改善和提升員工個人的績效為整個組織的績效以及組織的發(fā)展提供依據(jù)闡述組織對全體員工的績效期望了解員工在組織績效發(fā)展方面的想法和建議 中層經(jīng)理的績效期望借此機會表達對下屬工作臺績效的評估 和工作的期望了解下屬對自身的評價，以及對工作目標的看法給下屬一個解釋和說明其工作成果和工作表現(xiàn)的機會了解下屬對自己、對公司的看法和建議與下屬共同探討績效改進

19、的方法和途徑向下屬(xish)提供有效的建議 下屬(xish)的績效期望希望了解上司(shn s)對自己的看法和對工作的評價希望獲得說明困難或解釋誤會的機會希望了解自己在公司的發(fā)展前景希望獲得上司的幫助加深了解自己的職責和工作目標希望了解對自己評估的事實和依據(jù) 中層經(jīng)理在評估中的角色和作用 績效循環(huán) 環(huán)節(jié)I：建立績效標準 環(huán)節(jié)II：觀察行為 環(huán)節(jié)III：等第評定（評估） 環(huán)節(jié)IV：績效面談 環(huán)節(jié)V：績效輔導二、建立績效標準 績效標準的特征 績效標準應(yīng)是具體的、可衡量的 績效標準是為人所知的 績效標準是作合乎組織目標的 績效標準是經(jīng)過同意而制定的 誰來制定績效(j xio)標準 由公司統(tǒng)一(tngy)制定績效標準 由各部門自行制定績效(j xio)標準 案例分析：“天略績效考核模式” 中層經(jīng)理如何為下屬制定績效標準 要點一：需求分析 要點二：事先溝通 要點三：共同商定 要點四：注意兩類績效標準的區(qū)別（工作目標，規(guī)范性標準）三、績效觀察 績效觀察的障礙 障礙一：沒時間 障礙二：方法不當 障礙三：沒有抓住關(guān)鍵事件 障礙四：沒有