《供應(yīng)鏈管理：實(shí)踐者的專家

1、第一章初入供應(yīng)鏈：打好基礎(chǔ)，進(jìn)入快車道供應(yīng)鏈管理橫向的客戶服務(wù)指標(biāo)：按時交貨率、交期和質(zhì)量。供應(yīng)商管理就是對從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的產(chǎn)品流、信息流和資金流的 集成管理。供應(yīng)鏈的很多問題，表面上是產(chǎn)品流、資金流中斷，實(shí)際上是信息流中斷。如何確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，并從中提煉出合適的信息，是管理者的一項(xiàng)重要任務(wù)。供應(yīng)鏈再造，往往要求對IT系統(tǒng)的再造。商業(yè)問題需要商業(yè)解決方案，依賴信息技術(shù)只能說緣木求魚。簡單訴諸于IT化帶來更多問題：實(shí)施ERP后，他們的敵人變成兩個，不但要繼 續(xù)跟流程做斗爭，還得對付系統(tǒng)帶來的諸多限制。為什么不早把流程給理順呢？ERP實(shí)施中的災(zāi)難：現(xiàn)有流程是一套做法，員工實(shí)際是另一

2、套做法，ERP要求第 三套做法，注定以ERP實(shí)施失敗告終。供應(yīng)鏈的核心概念是協(xié)作，是個關(guān)系問題，而不是IT系統(tǒng)或業(yè)務(wù)流程的連接問 題。（互信度，短期關(guān)系還是長期關(guān)系，從供應(yīng)商管理入手建立長期關(guān)系？）重錘之下，你會得到行業(yè)最好的價格，但沒法得到行業(yè)第一的質(zhì)量。長期而言， 便宜沒好貨，而好貨也注定不便宜。多年壓價的結(jié)果，就是系統(tǒng)淘汰優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。最佳實(shí)踐重要的是過程，不是結(jié)果。公司不差錢，往往是做不好供應(yīng)鏈的代名詞。如果你不統(tǒng)計，你就不知道；你不知道，你就沒法管理。有點(diǎn)規(guī)模的公司，沒有 指標(biāo)就沒人負(fù)責(zé)，沒人負(fù)責(zé)就做不好。戰(zhàn)略和執(zhí)行不分離，容易導(dǎo)致采購人員的精力消耗在訂單層面，沒有足夠多的資 源來選擇

3、和管理供應(yīng)商。只知道斷貨，不知道為什么斷貨。三種能力：1.供應(yīng)商的最基本能力是執(zhí)行能力；2.計劃能力，不但要能做到，而 且要能想到；3.分析能力，不但會干粗活，而且會算細(xì)賬。關(guān)鍵是你能否潛心做下來，做到最好。魔鬼出在細(xì)節(jié)中。（公司口號）說啥的缺啥，而且越是缺啥，越是說啥。如何做好計劃：需求預(yù)測、安全庫存和執(zhí)行彌補(bǔ)。需求預(yù)測本身是個跨職能任務(wù)，任何單一職能做，都是次優(yōu)化的結(jié)果。沒有經(jīng)驗(yàn)，我們甚至沒法問有水平的問題。如果單憑自己積累的經(jīng)驗(yàn)，一個人也許永遠(yuǎn)也達(dá)不到什么高度。要學(xué)習(xí)、借鑒別 人的經(jīng)歷，通過吸收別人的經(jīng)驗(yàn)，更快的提升自己。智慧在民間，跟基層接觸，你會發(fā)現(xiàn)，他們知道問題在哪里，也往往知道如

4、何改 變，只是人微言輕，推動不起來。理順供應(yīng)鏈伙伴之間的關(guān)系，讓大家愿意共享信息；改善供應(yīng)鏈的系統(tǒng)和流程， 讓大家能夠共享信息。大企業(yè)的效率低，跟閑人眾多、糾纏在一些非基本問題上不無關(guān)系。閑人多了， 為了顯示自己的價值，就開始考慮太多“前瞻性”的問題，結(jié)果是只顧抬頭看路， 沒人低頭拉車，反倒把大家的注意力從基本面引開了。原則與利害：如果供應(yīng)商交貨遲到，但對生產(chǎn)線沒有什么影響，應(yīng)不應(yīng)算遲到？ 根本性的問題：講原則，還是講利害？林語堂：國人只講利害，不講原則。一次做不到位，只好分幾次做到位，結(jié)果代價更高。第二章工作了八年或十年后，日子不好也不壞你知道問題該怎么應(yīng)對，但就是沒法系統(tǒng)解決。多年經(jīng)驗(yàn)只是

5、減少了問題的發(fā)生， 沒法實(shí)質(zhì)性的提高、改變。有了經(jīng)驗(yàn)，沒了激情。需求預(yù)測不準(zhǔn)，更本質(zhì)的問題，是選擇了不合適的顆粒度，由不合適的人來做需 求預(yù)測。推動標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和通用化，降低產(chǎn)品的復(fù)雜度。越是能力低下，你看到的問題就越獨(dú)特。缺能力，還是缺意愿？高層是有意愿而沒能力，基層是有能力而沒意愿改變?；鶎?、個體在變革中處于 決定性地位。先改變能力，再改變行為。職業(yè)人的墮落，往往從漠不關(guān)心開始。應(yīng)對兩難，避免單向思維和單一指標(biāo)。單向思維、非黑即白、唯一指標(biāo)驅(qū)動的解 決方案看上去是解決了問題，其實(shí)制造的問題可能會更多。優(yōu)秀的領(lǐng)袖大都是解 決兩難問題的高手。在部門利益的驅(qū)動下，聰明人就做出有損全局的傻事來。

6、供 應(yīng)鏈中的悲劇，鮮有例外，背后都有單一指標(biāo)的影子。決策流程：由事實(shí)出發(fā)，由判斷結(jié)束。第三章成為專家：實(shí)現(xiàn)范式轉(zhuǎn)移，從有知到有知我們知道的，其實(shí)很多都是錯的。當(dāng)你認(rèn)識到問題的本質(zhì)，知道如何采取系統(tǒng)、流程、組織措施來提高能力時，才 能通過改變能力來改變行為，取得更全面、更持久的結(jié)果。前端需要推動標(biāo)準(zhǔn)化，控制產(chǎn)品的復(fù)雜度，因?yàn)閺?fù)雜度是成本的驅(qū)動器；后端要 選好、管好供應(yīng)商；中間需要提高供應(yīng)鏈計劃，很多問題貌似沒做到（執(zhí)行）， 其實(shí)是沒想到（計劃）。光靠努力，沒法解決這些老問題，我們得換個方式。能力是組織、流程和系統(tǒng)的組合:組織是選擇合適的人，給他們合適的激勵機(jī)制； 流程是告訴員工做什么，如何做；系

7、統(tǒng)固化、支持流程，給員工提供工具，并提 供數(shù)據(jù)來評估流程和組織的有效性。企業(yè)的官僚體制越來越復(fù)雜，就是因?yàn)橄胪ㄟ^層層管理來“確?！笨冃А＿@就是 大企業(yè)病，是企業(yè)效率低下、失去競爭力的一大根源。好員工是不需要管理的。結(jié)果不能持久，是因?yàn)槟芰Σ荒艹志?；能力不能持久，是因?yàn)橘Y源的投入不能持 久。持久的結(jié)果需要持久的投入。不投入資源，就沒法彌補(bǔ)能力短板；能力短板 沒補(bǔ)齊，結(jié)果就不會持久。看上去是個產(chǎn)出問題，其實(shí)是個投入問題?；ㄥX找人辦事。任何活動都是增加價值/消耗資源的，越早發(fā)現(xiàn)不合理的前置活動就越有效。能力決定行為：沒有能力協(xié)作，就習(xí)慣性的借助簡單、粗暴的競爭方式。成本主要是個設(shè)計問題：設(shè)計不優(yōu)化，

8、成本自然高；設(shè)計選型要求高，成本自然 做不低。公司內(nèi)部，壓力沿著阻力小的方向傳遞，最后，供應(yīng)商成為了最終的受 害者。企業(yè)內(nèi)部職能之間的競爭性關(guān)系，自然而然的會延伸到供應(yīng)鏈伙伴。很多問題，表面上是由壟斷，或者不充分競爭造成的，其實(shí)是短期關(guān)系在作祟。 壟斷獨(dú)占并不糟糕；真正糟糕的是以短期關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)，單純依賴競爭來應(yīng)對壟 斷的方法論。改善關(guān)系、降低不確定性，還是得從主導(dǎo)供應(yīng)鏈關(guān)系的鏈主企業(yè)開始。訂單和預(yù)測：由誰來承擔(dān)不確定性的風(fēng)險。訂單其實(shí)是勢力博弈的結(jié)果，由弱勢 一方來承擔(dān)預(yù)測的風(fēng)險。（從計劃的投資項(xiàng)目資金分布開始預(yù)測，技術(shù)規(guī)范，企 標(biāo)，設(shè)計院，各省總結(jié)各工程建設(shè)項(xiàng)目的物料使用結(jié)構(gòu)）一件事，誰處在最合適的位置做，誰就應(yīng)該做，否則供