團隊管理培訓精品課件ppt

1、團隊(Dui)管理. 第一頁，共五十二頁。目(Mu) 錄團(Tuan)隊的力量什么是團隊團隊的要素團隊的精神團隊的建設團隊的關系2第二頁，共五十二頁。3一、團隊(Dui)的力量自然(Ran)界的團隊：王的團隊蜂王（1-2）雄蜂（1000）工蜂1-2萬采蜜工蜂筑巢工蜂保育蜂王的職責是產卵，分泌的蜂王物質激素可以抑制工蜂的卵巢發(fā)育，并且影響蜂巢內的工蜂的行為；雄蜂的職責是和蜂后繁殖后代。雄蜂一生只有一次與蜂王的交配，交配結束后幾分鐘內死亡。雄蜂數(shù)目很多，在一群體內可能近千個；工蜂的職責是負責所有筑巢及貯存食物的工作，而且通常有特殊的結構組織以便于攜帶花粉第三頁，共五十二頁。4團隊的(De)力量自(

2、Zi)然界的團隊：王的團隊頭狼（1-2）警戒探路進攻狼群數(shù)量大約在5-12只，冬天寒冷時會有40只左右，特殊情況下出現(xiàn)遷徙狼則會出現(xiàn)100多只組成一群；頭狼的職責是懲罰、攻擊、教訓別的狼，對內團結整個狼群，對外抵抗各種敵害，警備；頭狼的王位并非世襲，而是在狼群中通過搏斗競選產生的。只有最健壯最機智勇敢的狼，才能戰(zhàn)勝其他伙伴，奪取頭狼的王位；群狼的職責是負責所有進攻、探路、警戒等；第四頁，共五十二頁。5金剛石是最堅固的一種碳結構，每一個碳原子與另外四個碳原子緊密鍵合，成空間網(wǎng)(Wang)狀結構，最終形成了一種硬度大、活性差的固體；金剛石為摩氏硬度標準(Mohs hardness scale)最高

3、級第10級，如：小刀其硬度約為5.5、銅幣約為3.5至4、指甲約為2至3、玻璃硬度為6；金剛石的熔沸點高，熔點超過3500，相當于某些恒星表面溫度。團隊的力(Li)量自然界的團隊：最硬的物質 高硬度的金剛石第五頁，共五十二頁。團(Tuan)隊的力量自然界的團隊：最(Zui)軟的物質之一 柔軟滑膩的石墨石墨是最柔軟的一種碳結構，深灰色有金屬光澤而不透明的細鱗片狀固體，屬于混合型晶體，既有原子晶體的性質又有分子晶體的性質。石墨分子中每一個碳原子只與其他三個碳原子以較強的力結合，形成了一種層狀的結構。石墨的熔點是3925K，金剛石的熔點是3823K，石墨熔點高于金剛石。耐高溫，質軟，有滑膩感，穩(wěn)定性

4、好，具有優(yōu)良的導電性能和可塑性。第六頁，共五十二頁。7社會的(De)團隊：？的(De)團隊團隊名稱組成原則團隊形式團隊的結局劉備的團隊江湖義氣群體失敗唐僧的團隊患難與共團隊成功蔣介石的團隊利益+理想群體失敗毛澤東的團隊理想+使命團隊成功任正非的團隊理想+利益團隊成功? 的團隊?+?團隊(Dui)的力量第七頁，共五十二頁。二、什么(Me)是團隊團隊（Team）是由兩個或者兩個以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規(guī)則結合在一起的組織；是指由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(Da)到共同的目標。群體（group）是兩個或兩個以上

5、相互作用、相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某一特定目標而組成的集合體。我們大家都忙忙碌碌地工作，有時甚至是筋疲力盡，大家也盡職盡責，但是還是問題不斷，真不知道該怎么辦？XX管理不好！XX執(zhí)行力差！往往非常簡單的要求都做不好！總是有人不能解決自己的問題，我們似乎感覺不到彼此互動的需求。.第八頁，共五十二頁。9項目群體團隊目標“差不多”明確可行責任領導共同（領導+個體）協(xié)同配合自掃門前雪/消極齊心協(xié)力領導權利賦予權利+威望賦予技能隨機（沖突+重疊）相互補充+角色互補結果個人產品（累死老黃牛）集體產品（1+12的效果）工作和問(Wen)題工作相(Xiang)互協(xié)作/問題相互防范 團隊與群體的區(qū).別第九頁，共

6、五十二頁。團隊工作表現(xiàn)曲(Qu)線偽團隊：一群人被別人或自己稱為團隊，也具有團隊潛力，但實際工作中根本不協(xié)作或根本無集體(Ti)責任感。潛在團隊：是介于工作群體和真正團隊之間的的群體。真正的團隊：由很少的一些人組成的，他們?yōu)橥荒康墓ぷ?，有共同的目標，團隊中的每一個成員共同對團隊所要達到的目的負責，也對團隊采用的總的工作方法負責?？儍?yōu)團隊：是把團隊的潛力發(fā)揮到及至的團隊。工作表現(xiàn)團隊的效能工作群體偽團隊潛在的團隊績優(yōu)團隊(協(xié)調性不佳)真正的團隊心行合一,團結合作10第十頁，共五十二頁。三(San)、團隊的構成要素（6P）目標（purpose）定位（place）流程（process）能力（pow

7、er）計劃（plan）人員（people）11要素：重要的元素（成分/部分）有的人總結團隊要素為5要素；我們總結為6要素：目標：團隊存在(Zai)的意義定位：團隊功能的基礎流程：團隊功能的保障能力：團隊功能的基礎計劃：團隊功能的基礎人員：團隊功能的關鍵第十一頁，共五十二頁。12目標(Purpose)是個人與組織進行某種活動所最追求對(Dui)象的具體標準。團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。團隊的目標就是要創(chuàng)造出比團隊成員個人所能創(chuàng)造的出的總和更多的價值，這也是團隊存在的意義。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個

8、人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。德魯克認為： 先有目標才能確定工作，所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”一份工作你無法測量它，你就無法管理它；管理者必須通過目標對下級進行管理，并對目標分解細化到每個組織和個人，通過對分解目標的考核、評價，對下級進行獎懲、晉升、職位、崗位調(Diao)整；團隊的構成要素：目標第十二頁，共五十二頁。目標管理的作(Zuo)用目標具體說明整個組織的宗旨、方向和意義，使員工更加清楚組織的目標；目標強調結果而不是任務，因此有助于改進計劃工作；目標使管理者明確自己在價值鏈中的位置(Zhi)，而不僅僅是在職位層次上工作；。目標有助于公司及時感知發(fā)展變化，及時對發(fā)展趨勢做出預

9、判，而不是只對錯誤做出反應；目標管理可以明確上下級之間的契約關系，從而從根本上改善上下級的管理；目標為各個管理層評估各自的績效提供了參考；鼓勵維持短期利益與長期利益之間的平衡。13第十三頁，共五十二頁。目標管理(Li)的八大過程14從戰(zhàn)略制定轉化為戰(zhàn)略目標的過程：從戰(zhàn)略目標轉化為戰(zhàn)略計劃的過程從戰(zhàn)略計劃轉化為目標責任的過程從目標責任轉化為目標實施的過程從目標實施上升到目標督導的過程從目標督導轉化為目標實現(xiàn)的過程從目標實現(xiàn)過渡到目標評價的過程。從目標評價到戰(zhàn)略升級的過程：以始為終，循序漸進，月新年異。第十四頁，共五十二頁。目(Mu)標管理目(Mu)標管理的流程151、目標的設置高層管理預定目標重

10、新評估組織架構和分工確立下級目標；上下級對達成目標的條件及獎懲達成一致。2、目標的控制重點是目標控制強調自主、自理、自治建立定期總結機制；通報共享目標進度及時協(xié)調解決困難和問題3、目標的總結目標達成情況自我總結和評估（書面報告）客觀部門匯總評估達成情況上下級一起考核目標完成情況；消除誤解；確定獎懲；總結原因，展望未來第十五頁，共五十二頁。目標管(Guan)理的原則目標的設定要滿足SMART原則S（ Specific ） 明確性：是指(Zhi)要具體明確，指(Zhi)績效考核要切中特定的工作指(Zhi)標，不能籠統(tǒng)，依據(jù)5W1H，如年銷售額5000萬元、存貨周轉一年5次等；如對文員工作態(tài)度的考核

11、可以分為工作紀律、服從安排、服務態(tài)度、電話禮儀、員工投訴等。注：5W+1H 是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（何因Why）、對象（何事What）、地點（何地Where）、時間（何時When）、人員（何人Who）、方法（何法How）等六個方面提出問題進行思考。M（ Measurable）可測量性：是指可測量的，要把目標轉化為指標，盡可能量化為具體數(shù)據(jù)，指標可以按照一定標準進行評價，如主要原料采購成本下降10%；完善人力資源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并組織討論，2月15日前討論通過并頒布施行；16第十六頁，共五十二頁。目標管理(Li)的原則目標的設定要滿足SMART原則A（ Att

12、ainable ） 可實現(xiàn)性：是指可達成的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；要根據(jù)企業(yè)的資源、人員技能和管理流程配備程度來設計目標，保證目標是可以達成的。R（ Relevant）相關性：是指績效指標是與工作的是相關聯(lián)的；績效指標是與本職工作相關聯(lián)的，合理的，各項目標之間有關聯(lián)，相互支持(Chi)，符合實際。T（ Time-bound ） 時限性：是指有完成時間期限，各項目標要訂出明確地完成時間或日期，便于監(jiān)控評價。第十七頁，共五十二頁。目標(Biao)管理的原則字母典型對應更多對應SSpecific（明確）Significant（重要）, Stretching（

13、延伸）, Simple（簡易）MMeasurable（可衡量）Meaningful（有意義）, Motivational（激勵）, Manageable（可管理）AAttainable（可達成）Appropriate（適宜）, Achievable（可達成）, Agreed（同意）, Assignable（可分配）, Actionable（可行動）, Action-oriented（行動導向）, Ambitious（雄心）RRelevant（相關）Realistic（實際）, Results/Results-focused/Results-oriented, Resourced（資源）, Re

14、warding（獎勵）18第十八頁，共五十二頁。目標管理的原(Yuan)則TTime-bound（時限）Time-oriented（時限）, Time framed（時限）, Timed（時限）, Time-based（基于時間）, Timeboxed（時限）, Timely（及時）, Time-Specific（明確時間）, Timetabled（時效）, Time limited（時限）, Trackable（可跟蹤）, Tangible（明白）EEvaluate（評估）Excitable（興奮）, Ethical（倫理）RReevaluate（再評估）Rewarded（獎勵）, Reas

15、sess（再評估）, Revisit（再訪）, Recorded（記錄）字母典型對應更多對應第十九頁，共五十二頁。目標管理(Li)的原則重視人的因素：目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的；目標體系化和鏈條化：目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各部門、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互

16、配合，形成協(xié)調統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望；督促檢查必須貫串始終：在目標管理的過程中，絲(Si)毫的懈怠和放任自流都可能貽害巨大。作為管理者，必須隨時跟蹤每一個目標的進展，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)商、及時處理、及時采取正確的補救措施，確保目標運行方向正確、進展順利；20第二十頁，共五十二頁。目標管(Guan)理的原則成本控制必須嚴肅認真：所有的管理最終目標都是成本，但是目標管理以目標的達成為最終目的，考核評估也是重結果輕過程。這很容易讓目標責任人重視目標的實現(xiàn)，輕視成本的核算，任何目標的實現(xiàn)都不是不計成本的；考核評估必須執(zhí)行到位：考核、評估、驗收工作必須

17、選擇執(zhí)行力很強的人員進行，必須嚴格按照目標管理方案或項目管理目標，逐項進行考核并作出結論，對目標完成度高、成效顯著、成績突出的團隊或個人按章獎勵，對失誤多、成本高、影響(Xiang)整體工作的團隊或個人按章處罰，真正達到表彰先進、鞭策落后的目的。第二十一頁，共五十二頁。目(Mu)標管理的應用部門績效管理、目標化管理；部門后續(xù)改善計劃、工作計劃等，和員工協(xié)商推進；由下級確定自己的目標和計劃，積極的鼓勵(Li)協(xié)助，消極引導修正，并督導；自我制定周期的計劃目標；.22第二十二頁，共五十二頁。團隊的構成要素(Su)：定位團隊的定位(place)包含三層意思：團隊整(Zheng)體的定位：團隊在組織中

18、處于什么位置、名稱、團隊的功能、團隊上級、團隊的下級，團隊的領導；團隊領導的定位：應充分了解部門在公司的作用、功能及處于價值鏈中的位置，盡職盡責、不爭功不推諉、不自大不自卑；團隊成員個體的定位：團隊需要什么樣的能力，需要什么樣的隊員，作為成員在團隊中扮演什么角色；團隊的定位方式：公司通過組織架構來定義及明確團隊、個人的角色、職權、作用；公司通過系統(tǒng)流程來定義及明確團隊、個人的分工、職責、功能；公司通過規(guī)則制度來定義及明確團隊、個人的行為路徑、界限、紅線；.第二十三頁，共五十二頁。公司是發(fā)展的，發(fā)展是動態(tài)的，要求團隊必須是動態(tài)的，即團隊的角色、能力和職能也是動態(tài)的，職能和職責不斷(Duan)地進

19、行橫向和叢向整合調整；團隊的動態(tài)性要求團隊的成員角色、能力和職能也必須是動態(tài)的，這就是俗話說的“逆水行舟，不進則退”，因此人人需要不斷進步，并且能夠不斷進步，但無人能達到完美，但團隊可以通過不同角色的組合達至完美。團隊中的每個角色都是優(yōu)點缺點相伴相生，領導要學會用人之長，容人之短。尊重角色差異，發(fā)揮個性特征。角色并無好壞之分，關鍵是要找到與角色特征相契合的工作。24角(Jiao)色管理第二十四頁，共五十二頁。周期化分工賦予“民間角色”：5S自主督導員、項目負責人、某個專業(yè)的負責人等等； 5S是指整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、 素養(yǎng)（SH

20、ITSUKE）等五個項目，有的企業(yè)在5S的基礎上增加了安全（Safety），形 成了“6S”；有的企業(yè)再增加節(jié)約（Save），形成了“7S”.萬變不離其(Qi)宗，以適用 為原則制定崗位能力說明書，明確崗位要求，激勵進步；組織優(yōu)化調整，競爭上崗；定位(Wei)管理的應用第二十五頁，共五十二頁。團隊定位：客戶：唐太宗上級：如來、觀音角色定位：唐僧總經(Jing)理孫悟空-市場總監(jiān)豬八戒-人事總監(jiān)沙和尚-財務總監(jiān)白龍馬-物流總監(jiān)26西游記團(Tuan)隊第二十六頁，共五十二頁。團隊的構成要素：流(Liu)程流程(process)和規(guī)則：是一切團隊和組織必備的行為原則；沒有規(guī)矩不成方圓，一個具有戰(zhàn)斗

21、力的團隊前提是具有明確可行的流程和規(guī)則，并且必須是徹底的執(zhí)行。流程是業(yè)務順利完成的基本保障；流程是團隊分工的基本形式，是專業(yè)化的必須路徑；規(guī)則是團隊成員融合的前提，是制(Zhi)約個人行為和欲望的鐵柵欄；規(guī)則是團隊戰(zhàn)斗力的根本保障，是穩(wěn)定人心的基礎；流程和規(guī)則愈加明確和詳細，異常、問題和矛盾愈加少，溝通和損失成本會更少。27第二十七頁，共五十二頁。團隊的構成要(Yao)素：能力團隊的能力(power)直接決定了團隊的戰(zhàn)斗力，決定團隊戰(zhàn)斗力的因素：團隊的權限：整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權?比方說財務決定權、人事決定權、信息決定權。團隊的規(guī)模：人員及設施、設備數(shù)量；齊備的成(Cheng)員能

22、力：市場調研、行業(yè)調研、采購供應、生產加工、倉儲物流、協(xié)調控制、傳播公關；個體成員的能力大小：木桶理論；團隊成員的性格互補：開亮、包容、收斂、開放；28第二十八頁，共五十二頁。團隊的構成要素(Su)：計劃29計劃(plan)的兩層面含義：目標最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理(Li)解成目標的具體工作的程序。提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現(xiàn)目標。第二十九頁，共五十二頁。團隊的構成要素(Su)：人員30人員（people）是構成團隊最核心的力量；2個(包含2個)以上的人就可以構成團隊；目標是通過人員具(Ju)體實現(xiàn)的

23、，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。.對于公司：選對的人+放對的位置+定對的規(guī)則=做對的事對于個人：選對行業(yè)+入對公司+跟對主管=進入對的未來第三十頁，共五十二頁。高績(Ji)效團隊高績效(Xiao)的團隊需要由具備不同優(yōu)勢、不同技能、人格各異的人組成，并根據(jù)組織的需要和團隊成員各自的特點分別擔負不同的崗位任務，通過團隊成員的分工協(xié)作保證整個團隊的高效運作。高績效團隊有哪些特征？如何打造高績效的團隊？.在西游記中，為什么一定是師徒四人去西天取經？少一個行不行？31第三十一頁，共五十二頁。西游記中，師徒四人的角色及特征：唐僧對目標的執(zhí)著追求以及極強的自律、自控能力,無論遇到什么樣的艱難險

24、阻，還是金錢、美女的誘惑，他從未放棄自己的追求。以博愛和仁慈之心在取經途中不斷地教誨和感化著眾位徒弟；孫悟空神通廣大、極有能力，富有創(chuàng)新意識與開拓精神，敢想、敢做、敢當，但又是個比較任性、情緒化的人；豬八戒貪色、嘴饞、懶惰，但腦袋靈光，脾氣溫和，總能為團隊舒緩壓力，帶來樂趣，而且還是一個頗具人際交往技能的人(調節(jié)師 ) ；沙僧勤勤懇懇、任勞任怨，忠誠、可靠，雖然沒有孫悟空的本領，也不會像豬八戒一樣甜言蜜語，但在取經途中始終挑著一副重(Zhong)擔，挑擔就是沙僧對團隊目標最大的貢獻，而且不可或缺；32西游記團(Tuan)隊第三十二頁，共五十二頁。西游記中，師徒四人去西天取經的故事告訴我們的高績

25、效團隊特點：團隊成員間必須相互信(Xin)任：對于背景、專業(yè)和觀點不同的成員來說，建議彼此間的相互信(Xin)任和合作需要時間，唐僧師徒是在西天取經的途中建立起了信(Xin)任關系，這種信(Xin)任對團隊至關重要，只有每個人對其他人的人格和能力都深信(Xin)不疑，才能親密無間的合作，暢通的交換信(Xin)息，研究解決問題的方案，從而加快團隊共同目標的實現(xiàn)。團隊必須盡可能獲得外部支持：唐僧師徒在取經途中接受過很多外部力量的幫助，這些主動提供或是他們爭取來的幫助對取經偉大目標的實現(xiàn)起著決定性的作用。工作中，作為管理層應考慮盡可能給團隊提供完成工作所必須的各種資源支持，作為團隊則應該盡自己最大的

26、努力去爭取更多的外部力量的幫助，以更好地實現(xiàn)團體目標。 另外，高績效團隊還有哪些特征呢.西游記團(Tuan)隊第三十三頁，共五十二頁。四、團隊精(Jing)神團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就。團隊精神的核心是協(xié)同合作，協(xié)同合作的最高境界是全體成員具備的向心力、凝聚力，也就是個體利益和整體利益的統(tǒng)一后而推動團隊的高效率運轉。團隊精神的形成并不要求團隊成員犧牲自我，相反，揮灑個性、表現(xiàn)特長，展(Zhan)現(xiàn)自我，保證了成員自我個性，共同完成任務目標，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式所產生的真正的內心動力。沒有良好的從業(yè)心態(tài)和奉獻精神，就不會有團隊精神。34共同目標協(xié)作意愿和能力奉獻精神服務意識和能力

27、尊重個人性格求同存異尊重個人興趣相互尊重尊重個人成就團隊精神簡單來說就是大局意識、協(xié)作精神和服務精神的集中體現(xiàn)。第三十四頁，共五十二頁。如何培養(yǎng)(Yang)團隊精神統(tǒng)一目標統(tǒng)一思想統(tǒng)一規(guī)則統(tǒng)一行動統(tǒng)一聲音35第三十五頁，共五十二頁。36共同的目標高昂的士氣有效溝通能力互補高效的流程持續(xù)的學習清晰的原則高效團隊共享的領導五、團隊(Dui)建設第三十六頁，共五十二頁。團隊建設(She)的流程遴選優(yōu)秀的領導動物遷徙靠領頭羊：把握方向，識別風險；兵熊熊一個，將熊熊一窩； 德高望重：胸懷寬大、禮賢下士、公平公正、先人后己、勇于擔責、意志堅定穩(wěn)重成熟、睿智才氣：冷靜思考、深思熟慮、疑難雜癥、標新立異、善于

28、創(chuàng)新、敢于挑戰(zhàn)、敢于堅持確定共同的事業(yè)愿團隊理念：利潤之上的追求（馬斯洛需求的2-5層）信念讓團隊成員排除萬難，風雨同舟組織存在的價值和意義；組織分工與責任清晰的團隊目標制定組織的經營目標：組織的長、中、短目標，包括更小組織單位的階段目標；組織成員個人的利益目標：要為屬下描繪未來的“前景”和“錢景”，讓大家心有目標，身有行動能力全面且互補的隊員團隊成員的個性互補：強弱互補、內外互補、冒險保守互補、動靜互補能力互補：決策、計劃、行動、外交、公關、工藝等等合理的獎勵考核建立合理而有挑戰(zhàn)性的薪酬考核體系：在具備競爭力的前提下，按貢獻大小予以合理分配團隊組織建立階段，要多獎勵，少懲治：要不斷地樹立榜樣

29、和標桿，讓組織形成一種學、趕、幫、超的氛圍，人性化的處罰；團隊成長、成熟階段，要多規(guī)范，要用制度來管理與約束。“系統(tǒng)化的學習創(chuàng)建學習型組織。知識改變命運，學習決定未來。只有自上而下打造學習型組織，保持決策的先進性、前瞻性，企業(yè)的流程才不會“僵死”，才會實現(xiàn)“大企業(yè)的規(guī)模，小企業(yè)的活力37第三十七頁，共五十二頁。馬斯洛(Luo)需求自我實現(xiàn)尊重需求：社會地位的需求：尊重社交需求：親情、愛情、友情（歸宿）安全需求：身體安全、身體健康生理需求吃、喝、住、行、性38第三十八頁，共五十二頁。團隊建設的過(Guo)程形成階段：這個階段是指團隊確定其任務宗旨、團隊名稱，并且被團隊成員廣泛接受的過(Guo)程

30、。在這個階段，團隊成員也都大致了解團隊成立的原因，使命和任務。在團隊組建的初期，企業(yè)內部的職能部門與團隊的關系是非常重要的。錘煉階段：在該階段，團隊成員們開始逐步熟悉和適應團隊工作的方式，并且確定各自的存在價值。在這個階段，矛盾會層出不窮，主要包括團隊成員之間的矛盾，經理人的矛盾還有團隊規(guī)則與企業(yè)規(guī)則之間的矛盾。而這時候最好讓矛盾和分歧充分地暴露，將各種沖突公開化，并且學會傾聽，理解和調整。規(guī)范階段：這個階段經過錘煉期后，團隊逐漸平靜下來，走向了規(guī)范。那么這個階段的主要任務就是協(xié)調成員之間的矛盾和競爭關系，建立起流暢的合作模式。要讓成員們意識到，團隊的決策過程是大家共同參與的，應當充分尊重各自

31、的差異，重視互相之間的依賴關系。合作成為了團隊合作的基本規(guī)范，而這時團隊應該不斷充實自我，努力讓自己的團隊成為學習型團隊。運作階段：團隊成員們開始忠實于自己的團隊，并且減少了對上級領導的依賴。成員們相互鼓勵，積極提出自己的意見和建議，也對別人提出的意見和建議，也對別人提出意見和建議給出積極評價和迅速反饋。 團隊的每一個階段都是有機聯(lián)系的，不能把每個階段分裂開來看。管理者只有在整個過程中抓好每個環(huán)節(jié)的工作，才能建立起一個高效的團隊。39第三十九頁，共五十二頁。團隊建設(She)士氣提振的方法熱忱投入、出色完成本職工作的人，是團隊最寶貴的資源和資本。尊重人才，創(chuàng)造良好、和諧、富有激情的工作環(huán)境和氛

32、圍，是上至老總下至部門主管一切工作的核心和重點，倡導簡單真誠的人際關系。尊重員工個性、個人意愿和選擇的權力，人格上人人平等，發(fā)展機會面前人人平等。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)的富有激情和創(chuàng)造力的隊伍，讓員工成長(Chang)為全面發(fā)展且能獨當一面的綜合性人才，是企業(yè)的人才理念的具體體現(xiàn)，更是企業(yè)的重要使命。倡導健康豐盛的人生，工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感，在工作之外我們鼓勵所有的員工追求身心健康，追求家庭的和諧，追求個人生活的極大豐富。學習是一種生活方式，希望每一位員工以空杯心態(tài)增強學習能力，提升自身工作技能和綜合素質。鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對思想黑箱操作，反對

33、任何形式的官僚主義。 另外，還有哪些好方法呢.40第四十頁，共五十二頁。團隊建設的(De)黑洞精神離職：這是在企業(yè)團隊中普遍存在的問題。其特征為：缺乏三心：責任心、上進心和企圖心，不愿意協(xié)作，有的表現(xiàn)為行動較為遲緩，工作期間無所事事；但是也有積極一面，上、下班非常準時，幾乎沒有遲到、事假、病假，團隊領導指派任務通常是迅速而有效地完成。精神離職產生的原因大多是個人目標與團隊愿景不一致產生的，也有工作壓力、情緒等方面原因，國(Guo)內幾大保險公司普遍運用的是團隊精神激勵來降低團隊精神離職率。針對精神離職者有效方法是：專業(yè)溝通，用團隊精神與團隊愿景來提升工作狀態(tài)，用激勵手段提升工作熱情。具體做法可

34、以是安排假期，讓精神離職者冷靜思考，調整狀態(tài)，下一步就是要根據(jù)實際情況考慮團隊中是否會重新接納的問題。41第四十一頁，共五十二頁。團隊(Dui)建設的黑洞超級業(yè)務員：團隊需要的是整體的行動力、目標完成率等等。逐個的分解就是要求團隊的個體之間技能必須具有互補性；但是正是因為個體差異導致了超級業(yè)務員的出現(xiàn)，個別個體能力較大。其表現(xiàn)特征為：個人能力強大且獨當一面，在(Zai)團隊中常常以絕對的銷售業(yè)績遙遙領先于團隊其它成員，組織紀律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經常定位于團隊功臣之例。超級業(yè)務員對團隊的破壞力是巨大的，長期采用放縱策略其結果會破壞團隊的凝聚力，引導團隊的組織愿景向非團隊發(fā)展，迅速地

35、瓦解團隊組織。超級業(yè)務員的能力是任何團隊所需要的；經常采用的辦法是：采用有別于團隊其他成員的特殊政策；超級業(yè)務員的出現(xiàn)，需要組織領導者正確領導、全面溝通，把超級業(yè)務員融入團隊精神、團隊文化中，建立超級業(yè)務員正確的榜樣，同時要把超級業(yè)務員的分力轉為團隊的合力，用團隊的價值觀、團隊的約束力等方面對超級業(yè)務員作出正確的管理。第四十二頁，共五十二頁。團隊建設的黑(Hei)洞非正式組織：團隊是全體成員認可的正式組織，而非正式組織是團隊成員在價值觀、性格、經歷、互補性產生某種一致時產生的組織?？陀^上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很好進行日常動作，能夠提高團隊精神，調合人際關系，實施假想的人性化管理，在團

36、隊發(fā)展過程中，基本上向有利于團隊的方向發(fā)展，但長期而言，會降低管理的有效性，團隊的精神、工作效率會低下，優(yōu)秀團隊成員流失。這種非正式組織通常是松散型組織或緊密型非正式組織，其愿景通常與團隊愿景不一致，隨著這種組織的產生，團隊的瓦解之日就(Jiu)不會遠。這種非正式組織會偏離團隊的價值觀，破壞團隊文化，阻撓團隊的創(chuàng)新精神和開拓精神。通常松散型組織又會向緊密型組織發(fā)展，緊密型組織又會和松散型組織對抗。團隊領導者在團隊中建立非正式組織是不可取的，是基于一種管理水平低下同時對團隊極不信任的結果。對待非正式組織：有效控制、應該積極引導，及時調整。 另外，還有哪些黑洞呢.43第四十三頁，共五十二頁。團隊建

37、(Jian)設注意事項“團隊利益高于一切”：團隊首先是一個集體，“集體利益高于一切”是被普遍認可的價值取向。團隊利益對其成員而言是整體利益，而對整個企業(yè)來說，又(You)是局部利益。故，極易滋生小團體主義，或因過分強調團隊利益容易導致個體利益被忽視?！皥F隊本身的內斗”：團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現(xiàn)并不斷強化的。這里提及的競爭，往往很自然地被我們理解為與外部的競爭。事實上，團隊內部同樣也需要有競爭。在團隊內部引入競爭機制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團隊內部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結果都是一樣的，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子，這其實就是一種披上團隊外衣的大鍋飯。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣，打破這種看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮，團隊才能長期保持活力。引入競爭機制，一方面可以在內部形成“學、趕、超”的積極氛圍，推動每個成員不斷自我提高；另一方面