財務(wù)預(yù)算培訓(xùn)（PPT 39）

1、預(yù)算凡事預(yù)則立，不立則廢，孔子曰。人家都說生活節(jié)奏盡在掌握，其實企業(yè)也一樣，有了預(yù)算，少了很多有驚無險或有驚有險的事情。別開玩笑了，不是有戰(zhàn)略計劃預(yù)算需要在戰(zhàn)略計劃下進行操作。戰(zhàn)略計劃就象憲法，不可操作，而預(yù)算更象基本法，我們必須逐條遵循。確定預(yù)算制度需要知道？機會導(dǎo)向原則成也蕭荷，敗也蕭荷。接近控制點原則將預(yù)算分解進行到底聽說中石化預(yù)算可跟我們不同喲？企業(yè)在不同階段需要不同的預(yù)算模式創(chuàng)業(yè)期間 以資本預(yù)算為基礎(chǔ)成長期間 以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)成熟期間 以成本控制為基礎(chǔ)衰退期間 以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)誰能告訴我應(yīng)有的選擇？又忘了，我們?yōu)楹涡枰A(yù)算？回到企業(yè)最終目標看看！做出讓全世界心動的燈具！回到企業(yè)最終目

2、標看看！難道勞絲萊斯的車不讓人心儀，不然怎么被兼并？回到企業(yè)最終目標看看！差一點。做出讓全世界心動的燈具，然后賺個滿缽。收入支出（所有企業(yè)的追求）投入/產(chǎn)出？好了，兩個變量為何財務(wù)只關(guān)心支出？若利潤最大化，要么開源，要么截留？預(yù)算是控制的預(yù)算，而不是壓制的預(yù)算，對全局能贏的投入就是必要，這個投入在合適的期間就是必須的。企業(yè)有哪些需要預(yù)算？經(jīng)營預(yù)算（支出僅涉及一個年度內(nèi)的）收入預(yù)算費用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算損益預(yù)算資本預(yù)算資產(chǎn)預(yù)算外部投資預(yù)算分部預(yù)算包括哪些？費用預(yù)算資產(chǎn)預(yù)算費用預(yù)算包括？可控費用不可控費用（折舊）所謂的可控和不可控只是在一個特定范圍的概念，比如，車床的折舊對研發(fā)不可控的，但是是否購買車床

3、卻是可控的，那折舊也就可控制了，比如，人事的生病報銷的費用對人事不可控制，但是公司對公司是否報銷確實可控制的。面對費用預(yù)算，我們？根據(jù)業(yè)務(wù)量控制本部門的可控費用。從完善部門業(yè)務(wù)流程入手，節(jié)約人工，節(jié)約費用。嘗試創(chuàng)新的作業(yè)方法，新的東西即使有些幼嫩，卻能帶來新的思考方法?，F(xiàn)在，我們是？制訂銷售預(yù)算分部根據(jù)歷史水平和業(yè)務(wù)發(fā)展提出需求高層檢討各分部預(yù)算分發(fā)核準的預(yù)算每季度根據(jù)各部門的超支情況進行調(diào)整預(yù)算為何要這樣？節(jié)約時間，分部不用花很多時間分析本部在來年的費用需求。公司的處在起步期，很多業(yè)務(wù)和操作人員的水平不成熟。比如：用完全同樣的東西不同的采購購買差別可能會很大。沒有不足的地方嗎？沒有同公司的銷

4、售預(yù)測掛鉤，分部就不清楚公司究竟預(yù)計能有多少的錢可以花，而是只知道自己需要花多少錢。分部為了便于工作開展，一般在歷史水平上采取寧多勿少的原則，沒有仔細分析真正的費用需求。所有的預(yù)算沒有考慮相依附的業(yè)務(wù)量的變化。先看看偉杰木業(yè)的預(yù)算操作。業(yè)務(wù)部制訂銷售預(yù)測財務(wù)部經(jīng)濟銷售預(yù)測制訂現(xiàn)金預(yù)測董事會經(jīng)營預(yù)測和資本預(yù)測的上限分部從每個業(yè)務(wù)流程提出費用預(yù)算和資本預(yù)算，并對每項預(yù)算需求提供需求明細財務(wù)部根據(jù)歷史和業(yè)務(wù)分析，會同分部調(diào)整董事會批準執(zhí)行(除非香港總部批準，超支部分按照比例從年底花紅中扣除)半年對預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)進行調(diào)整面對費用預(yù)算我們明年？暫時忘記歷史！從頭來過。仍然以銷售預(yù)測為導(dǎo)向編制方法采取零基預(yù)

5、算，部門提出預(yù)算需求逐項提供需求的明細，不能明確部分不能超過30。分部必須對所有的費用找到依附的業(yè)務(wù)量，根據(jù)業(yè)務(wù)量進行彈性考核。預(yù)算超支和節(jié)支的部分提請總(副)經(jīng)理聯(lián)系年底補貼。明年各部門需求提供需要什么為何需要明年怎么考核？計劃費用額度/計劃業(yè)務(wù)量$實際費用額度/實際業(yè)務(wù)量超出（節(jié)支）的比率X計劃費用需要按照比例由部門費用或者薪資承擔(dān)。備注：比例包括零明年我們怎么辦？部門經(jīng)理每周檢查部門所有費用情況，要知道100元的費用在長虹股份需要買10000元的產(chǎn)品才能持平，若部門經(jīng)理都不控制本部門費用，沒有員工會愿意過些略緊巴巴的日子。每月依照對應(yīng)業(yè)務(wù)量檢討費用情況，隨時提醒屬下，節(jié)約公司的費用在薪資

6、上有變化。年底我怎么知道公司運行狀況？凈利：公司收入在扣除所有費用的情況下的凈收益。凈利率：凈收益/收入，為了避免評價IBM跟鴻明的運行狀況不可比，所以采用相對值比較。投資回報率：凈收益/投資額，我投出多少錢能多少回報。資本預(yù)算降低成本：是否購置新設(shè)備以降低成本？規(guī)模擴大成本：建新廠房，倉庫和其他設(shè)施以擴大生產(chǎn)規(guī)模新產(chǎn)品開發(fā)安全和保健其他買設(shè)備還這么麻煩？量入為出是百年老店的相同點。公司的現(xiàn)金流入能否支撐設(shè)備投資支出。設(shè)備投資支出在經(jīng)營使用期間能否收回投資?，F(xiàn)金為王！盈利的企業(yè)也有可能破產(chǎn)，為何？沒有現(xiàn)金償還到期債務(wù)。公司在支付設(shè)備投資支出后，必須有足夠的現(xiàn)金儲備償還即將到期的債務(wù)，不能償還到

7、期債務(wù)，所有的話都是瞎擺，比如：愛多電器。網(wǎng)站的話，今天很難，明天更殘酷，后天一定很美，只是很多企業(yè)等不到后天。購買這個設(shè)備能帶來的。讓我指給你看：投資回收期 投資收益額的期間（同使用壽命比）凈現(xiàn)值 (投資額-收益額X現(xiàn)值利率)簡單收益率 收益/投資額這些投資咋辦？先聲明一點：企業(yè)家有完全不帶任何商業(yè)味道的善舉行為，但每個企業(yè)所有的支出理論都是有回報的，只是作用周期的問題，有些不便于考核，但是仍能評估其影響。比如：展覽室裝修（五年內(nèi)銷量是否有增加，雖然銷量不完全是它左右的，但是展覽室裝修一定為了更好的生意）不應(yīng)該忘記的！機會成本。在計算我們收益的時候，那還不是真金白銀。簡單的說就是進行這項投資

8、必然放棄另項投資的收益。一般做法就是：投資額X銀行利率還有哪些平時忽略機會成本!農(nóng)民伯伯種田的人力成本。只有房子做生意的租金或折舊是否真的象你說的那樣美？投資的審計是一定的，任何好的和錯誤的經(jīng)驗對一家公司都是非常重要的，所謂經(jīng)驗豐富的人就是你犯的錯他都知道，因為曾經(jīng)他.僅僅需要每項費用預(yù)算需要同對應(yīng)業(yè)務(wù)量聯(lián)系，施行彈性預(yù)算，便于每月考察。資本預(yù)算需要考慮回收期、凈現(xiàn)值率、簡單收益率，別忘了扣除機會成本喲。常常片面的幾個觀點：1賬面凈利不少，怎么可能沒有錢付我們公司的貨款，你搞錯了吧？沒有錯，收入轉(zhuǎn)到應(yīng)收賬款還沒有周轉(zhuǎn)到現(xiàn)金，因此不要把很多公司的報表的凈利看成真金白銀，因為說不定欠款的客戶已經(jīng)清盤了。常常片面的幾個觀點：2堆積存貨，我有存貨在，買了就是錢，哪里有什么問題？錯，所有東西的價值損耗有兩種：有形的和無形，其實無形的是技術(shù)進步而造成的，更大更具有隱蔽性，而存貨的風(fēng)險還在于市場導(dǎo)向引起的呆滯冷背。常常片面的幾個觀點：3這公司的凈利率高于市場平均利潤率，我追加投資一定能有個好的收益。錯，別忘了，他目前的收益率是在目前的市場環(huán)境下取得的，你追加投資擴大規(guī)模，那家公司產(chǎn)品市場容量你考慮沒有，收益還需要對項目。常常片面的幾個觀點：4別舉債，借錢表明沒有實力，我從來都是自力更生的。錯，（凈收益利息）/收入 借款利率的話，借款