21世紀客戶管理方案講義全

1、33/34目錄 TOC o 1-3 p h z t 副標題,3新銳觀點 1別和顧客貼得太緊 1挖人不解決問題 2不要渾蛋原則 3作秀是個好習(xí)慣 4卓越實務(wù) 8顧客心，海底針海底撈針法 8他開著門，睡十年覺 9商場如戰(zhàn)場，假動作不可少 10萬向集團的OEM 11管理思考 21淘汰誰，重用誰 21簡潔說話才有力 22公司安全1：小心10%的不忠實雇員 23公司安全2：敵人隨時都在瞄準你 23公司安全3：備份備份再備份 24企業(yè)需要三類人 25選擇多了反而壞事 26好人才都哪去了 27重磅新著 28你有所不知的“免費贈品” 28新銳觀點別和顧客貼得太緊從產(chǎn)品導(dǎo)向到顧客導(dǎo)向，是經(jīng)營理念的一大進步。但從

2、戰(zhàn)略的高度看，顧客導(dǎo)向是不夠的，很多時候是危險的，有時甚至是致命的。世界經(jīng)理人雜志總編輯Lan Liu認為，至少有三點理由，說明企業(yè)不能把顧客當(dāng)作上帝。理由之一：顧客說的可能是錯的。尤其是事關(guān)新產(chǎn)品的時候，顧客說想要，不表示真的要。顧客現(xiàn)在說想要，不表示將來真的要。反過來，顧客現(xiàn)在說不想要，不表示過一段時間真的不要硬盤驅(qū)動器制造商希捷科技就這樣上過顧客的當(dāng)。在5.25英寸硬盤驅(qū)動器統(tǒng)治市場的時代，希捷公司是IBM與與其兼容的個人計算機的主要供應(yīng)商。希捷公司開發(fā)的3.5英寸驅(qū)動器沒有引起這些顧客的興趣，因為其存儲能力不夠大。于是希捷公司放棄，而別的公司推出的3.5英寸驅(qū)動器因為體積小和重量輕，在

3、便攜式計算機和小型臺式機中打開了市場。很快，3.5英寸驅(qū)動器的存儲能力也迅速提高，能夠滿足個人計算機主流市場的要求。希捷公司這時才匆匆推出，卻因為規(guī)模和經(jīng)驗的落后而失去了個人計算機市場。哈佛商學(xué)院教授鮑爾和克里斯坦森指出：希捷公司失敗在太“貼近客戶”了。理由之二：不是所有的顧客需求都應(yīng)該滿足。有些顧客的需求，或者顧客的有些需求，企業(yè)要選擇不去滿足。管理大師波特表示：戰(zhàn)略定位要求做出取舍，滿足顧客所有需求式的“以顧客為中心”是錯誤的。他發(fā)現(xiàn)許多日本公司之所以因同質(zhì)化而走入困境，原因之一是日本民族的服務(wù)傳統(tǒng)決定了它們會千方百計地去滿足顧客所表達的任何需求，最終將自己的競爭定位弄得模糊不清，成為一家

4、想為所有客戶做一切事情的公司。理由之三：市場變化往往先表現(xiàn)在非顧客群體中。管理大師德魯克說：“重大變化的最初征兆極少表現(xiàn)在組織內(nèi)部或組織自己的顧客群身上，它們幾乎總是首先表現(xiàn)在非顧客群體上。畢竟，非顧客總是比顧客多?！钡卖斂艘悦绹陌儇浬虉鰹槔?。在巔峰時期，百貨商場在非食品零售市場中擁有的顧客比例是30%。他們雖然很注意調(diào)查這30%顧客，卻對市場上另外70%的非顧客置之不理，以致忽略了市場趨勢的變化二戰(zhàn)后生育高峰期出生的一代人購物更注重時間快捷而非價格高低而最終導(dǎo)致了百貨商場的蕭條。前面提到的希捷公司，也是忽視了非顧客群體的需求與其體現(xiàn)的市場趨勢。挖人不解決問題你看到競爭對手的某位員工表現(xiàn)亮眼

5、，不但有大將之風(fēng)，工作態(tài)度也令人激賞，真希望能夠把他網(wǎng)羅進來為你效勞。如果你有這種想法的話，要小心了。哈佛商學(xué)院教授葛羅斯博等人最近分享他們歷時六年的一項研究成果，指出一個令人吃驚的發(fā)現(xiàn)：當(dāng)一家公司從外面挖來一位明星人才之后，不但明星本身的表現(xiàn)下跌，連雇用他們的部門的績效都會衰退。而且，盡管是用重金挖角而來，挖來的人才還不會在跳槽的公司待太久。原因之一，一個人之所以會表現(xiàn)亮眼，除了個人因素外，還離不開原來公司提供的資源、流程、管理風(fēng)格和團隊文化。換了一個環(huán)境，剔除這些條件之后，明星人才的表現(xiàn)自然會受到很大的影響。一位美林證券的明星分析師，轉(zhuǎn)到一家規(guī)模較小的公司后發(fā)現(xiàn)，他必須花三天的時間才能拿到

6、一家公司的財務(wù)資料。但過去，他只要叫助理打個 ，彈指之間就可以辦到。研究還發(fā)現(xiàn)，如果挖來明星人才的目的，是讓他們創(chuàng)立新的事業(yè)或者強化現(xiàn)有的團隊，通?？冃?，因為他們必須對抗原來的系統(tǒng)。但如果挖來的人才是用來取代剛剛離職的明星，則可以有較好的績效。葛羅斯博指出，一家公司不可能通過挖人而獲得競爭優(yōu)勢。公司應(yīng)該設(shè)法雇用好的人才，把他們培養(yǎng)成明星，而不是直接去挖現(xiàn)成的。盡管很多公司認為，自己培養(yǎng)人才既花時間，又擔(dān)心辛苦培養(yǎng)的人才，可能一下子就被被別人挖走，但他們在行動前總是低估了空降部隊帶來的后遺癥。不要渾蛋原則斯坦福大學(xué)教授羅伯特薩頓最近在哈佛商業(yè)評論上說，有一個簡單的做法可以使企業(yè)更加優(yōu)秀，這

7、一做法就是遵循“不要渾蛋”原則。在薩頓看來，任何人，包括他自己，實際上都有一種內(nèi)在的渾蛋因子在等待發(fā)作。那什么樣的人是企業(yè)里的“混蛋”呢？薩頓找到了兩個有用的鑒別方法。第一個方法是：在與有渾蛋嫌疑的人交談之后，人們是否一直有一種被此人壓迫和蔑視的感覺？第二個方法是：此人是否不斷對那些無權(quán)無勢的人惡言相加，而很少對那些有權(quán)勢的人使用侮辱性語言？薩頓認為，一個人對待無權(quán)之人和有權(quán)之人的不同態(tài)度，是衡量一個人人性的最好尺度。在實行“不要渾蛋”原則的一些企業(yè)，他們對“渾蛋”的定義更嚴格，甚至還有些苛刻。芝加哥的一家國際律師事務(wù)所，長期以來始終遵循“不要渾蛋”原則，它規(guī)定“不允許對自己的秘書大聲吼叫或者

8、相互之間大喊大叫”。美國鳳凰城的一家律師事務(wù)所向?qū)嵙?xí)生提供這樣的書面指導(dǎo)：“我們有一個不要渾蛋原則，這就是說，你們與其他實習(xí)生以與我們的律師和工作人員和睦相處的能力，將作為最終考評的一項指標?！彼_頓認為，“不要渾蛋”原則不僅僅與選擇員工有關(guān)，它更深刻地反映了一個組織的文化，以與哪一類人將在其中如魚得水。一些組織對某些人(尤其是所謂的“明星”)一再恣意辱罵他人的行為聽之任之，甚至還進行褒獎；而另一些組織則恰好相反，絕不容忍這樣的行為，無論這個渾蛋在組織中的職位有多高，對組織的利潤貢獻有多大。薩頓還給了大家一個不同尋常的建議：實施“允許一個渾蛋存在”的原則，效果可能會更好。因為，對離經(jīng)叛道和越軌行

9、為的研究表明，如果人們面前一直存在一個壞典型，看到他無人理睬、被人唾棄、遭受懲罰，那么每個人就會更加自覺地遵守那些成文和不成文的規(guī)章制度。也就是說，為了不要渾蛋，可以考慮招聘一兩個渾蛋。作秀是個好習(xí)慣不管你意識到?jīng)]有，每天，你都處于聚光燈下，在舞臺上表演著。你的觀眾包括你的員工、上司、客戶或同事。你的目的，可能是銷售產(chǎn)品、推銷自己、傳達愿景、溝通訊息重點是，不管你的目的是什么，觀眾是否被你感動了，或者，他們根本討厭這出戲，對你的表演哈欠連連。 在東方，“表演”從來都不是能力的一環(huán)，更不是正面的用語，它代表的是一種矯揉造作。沉默是金、埋頭苦干、謙虛穩(wěn)重，才是正統(tǒng)的價值觀。然而，在西方，孩子們從幼

10、兒園起，就被鼓勵要勇于發(fā)問、勇敢的秀出自己。作秀，或者說表演，在東、西方有著截然不同的教育邏輯，在全球化浪潮來時，也造成兩個民族不同的職場表現(xiàn)。 今年5月份的一份調(diào)查顯示，在財富美國五百大公司中只有1的亞太裔董事，但從人口比率來看，亞太裔人口占美國人口的4。為什么會這樣？這份報告指出，亞太裔在大公司董事會中人數(shù)極少的原因在于，亞太裔“不顯眼”。一些白人權(quán)貴人士對亞太裔刻板印象是“沉默的工蜂”，缺乏領(lǐng)導(dǎo)技巧。今日美國報則分析，這是因為亞太裔從不積極推銷自己，或爭取董事職位，僅謙虛的希望自己努力工作能被發(fā)現(xiàn)所造成的結(jié)果。事實上，在職場只有努力是不夠的。努力是必須的，但是表演能力則可以讓一個人的努力

11、與能力發(fā)光發(fā)亮，在目前全球化、著重跨國溝通的時代尤其如此。ING安泰大中華區(qū)總裁潘燊昌，以他多年在跨國公司工作的經(jīng)驗指出，很多華人（或亞洲人）的價值觀認為，只要自己夠努力，公司就會給你機會。然而，在這些跨國企業(yè)中，外國老板很少有時間跟你相處，在“外國人的環(huán)境中開會不講話，他們就會以為你能力不夠，甚至忘了你的存在?！比A人文化的價值觀，讓我們害怕錯誤、太重長幼尊卑，又把表達自己視為膚淺的表現(xiàn)。潘燊昌提醒：“單靠努力去證明自己，需要花很長的時間，等你年紀大了，公司可能又覺得你太老，不想給你機會了?！北硌菥褪且袀€“樣子”一家大型計算機公司委托獵頭公司找總經(jīng)理，獵頭公司找到一位學(xué)歷、經(jīng)歷、待遇各方面條

12、件都十分符合的人。但是該公司董事長與候選人吃完一頓中飯后，否決了這個候選人。這名候選人百思不得其解，央求獵頭公司一定要問出他被拒絕的原因，沒想到，董事長只講了一句話：“他沒有我們公司人的樣子。”什么是這位董事長所謂的“樣子”呢？在職場上，我們要如何呈現(xiàn)自己，才能有該有的“樣子”呢？或許，你會說：“嘿，我們應(yīng)該忠于自己，表里一致！只要我有料，就會有該有的“樣子”。但事實并非如此。加州柏克萊大學(xué)教授Albert Merribie一份為期十年的調(diào)查研究顯示，人們對一個人的印象，有55來自外型與肢體語言，38來自你的語調(diào)，剩下的7才是話語。 職位越高，成為高明的表演者就越重要 大多數(shù)的跨國公司深諳此道

13、。雅芳董事長兼執(zhí)行長鐘彬嫻去年搭專機從美國飛到中國進行拜會時，就特地從臺灣找一位造型師，專程飛到XX與，讓她在每一個場合都展現(xiàn)出專業(yè)與自信。她在中國的第一個公開行程現(xiàn)身時，步下奔馳車的她，一襲紅色名牌套裝、黑色細跟高跟鞋、黑絲襪、大顆珍珠項鏈與耳環(huán)的造型，立即像明星般攫住所有人的目光。重視形象的鐘彬嫻，甚至連口紅的顏色都研究出一套最適合自己身分的搭配。雅芳有一款口紅還因此被命名為“總裁紅”。對一個領(lǐng)導(dǎo)者而言，表演的重要性尤其高于一般人。原因有二：第一，溝通，是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的使命之一。領(lǐng)導(dǎo)者如何以高明的表演技巧，進行有效的溝通，確定訊息和公司的愿景，有效的傳達到每一層級的管理和基層人員，包括最接

14、近客戶的行銷業(yè)務(wù)人員和技術(shù)支持人員，這是最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。第二，領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)品牌最好的行銷包裝題材。美國惠悅企管顧問公司副總經(jīng)理魏美蓉說，現(xiàn)在行銷學(xué)已經(jīng)從傳統(tǒng)的4，增加了一個，就是people。也就是說，不管是你從事什么行業(yè)，人，都是很重要的行銷題材，即使是科技業(yè)，都要強調(diào)所謂的human touch（人味）。這時，領(lǐng)導(dǎo)者的形象就是最好的包裝題材，不管你的業(yè)績再好，效率再高，客戶、投資人都不可避免的透過領(lǐng)導(dǎo)者來認識這個公司。而領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格也會形成雇主品牌，成為吸引人才的重要指針。 有“百變女王”之稱的臺灣惠普科技董事長何薇玲，歷經(jīng)六次組織合并過程，仍然穩(wěn)居領(lǐng)導(dǎo)地位，她就是一個高明的表演者。除了

15、豐富的肢體語言外，她還善于創(chuàng)造話題，騎馬、唱歌劇、變裝等，勇于秀出自己。曾經(jīng)，她回憶第一份工作帶給她的最大資產(chǎn)，就是“selling”（賣）的技能：不管對內(nèi)或?qū)ν?，成功賣出自己的點子。因此，職位越高，成為高明表演者的重要性也越高。奧美整合行銷傳播集團董事長白崇亮引述一份近期對腦部功能的研究指出：“情感將引導(dǎo)人們的思緒，并左右人們對理性事實的詮釋?！币簿褪钦f，人們接受到的訊息，受到大腦右腦（情感）影響的成分，遠大于左腦（理智）。這份研究點出了表演的內(nèi)涵：唯有人們打心底認同你個人后，你的訴求才可能被接納。為許多企業(yè)家擔(dān)任形象顧問的白崇亮說，東方人的文化里，太低估戲劇、表演、或故事所帶來的影響力，大

16、家都以為那只是演藝人員的事情。但這是個表演的時代，每個人，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人，都必須透過人們來完成你的工作。人們?yōu)槭裁匆犇愕脑挘繛槭裁匆愫献?？一切都視你是否激起人們的共鳴。說故事，是個人最重要的能力要成為一個高明的表演者，學(xué)會說故事，是重要的方法。哥本哈根未來研究學(xué)院院長洛夫簡森說：“在二十一世紀，企業(yè)或個人所能擁有的最重要技能將會是創(chuàng)造以與訴說故事的能力。”白崇亮也擅長用一個寓意深遠的小故事，簡短有力的分享他的工作價值。不久前，在奧美的主管訓(xùn)練里，白崇亮說了一個故事：有一個建筑工人，工作多年后想要退休，老板要求他，無論如何，請他在退休前再蓋一棟房子。那個工人想，既然要退休了，就隨便蓋一蓋吧。

17、沒想到，房子一蓋完，老板告訴他，這棟房子就送給你當(dāng)成退休禮物吧！故事一說完，所有的主管啞口無言。白崇亮適時的做了結(jié)論：各位，你們的工作就像這個人蓋房子一樣，你可以為老板蓋房子，也可以為自己蓋一棟將來可以住進去的房子。臺灣趨勢科技執(zhí)行長張明正喜歡表演魔術(shù)來說故事：他拿出一張千元大鈔，讓大家左看右看，“你們看，都沒有change（銅板，零錢），對不對？”咻的一下，他手上竟然變出三個銅板。正當(dāng)大家滿肚子疑惑時，張明正說：“你看，change（改變）也可以這么好玩！”藉由這個簡單的表演，張明正傳達出趨勢的三大核心價值之一“改變”。不需要長篇大論、不需要苦口婆心，一個好故事一旦被植入后，會不斷在人們心中

18、一而再、再而三地重演，自我重復(fù)，創(chuàng)造出符合你的目標的結(jié)果。奧美集團的統(tǒng)計顯示，在一場演講后，一個小時內(nèi)，人們忘掉一半內(nèi)容；一天將忘掉80內(nèi)容；一周后，95的內(nèi)容被忘掉，而人們唯一記得的就是演講所舉的故事、例子、或親身經(jīng)歷。如果你能說一個讓自己浮出來的故事，就能在觀眾的心中占據(jù)一個多面向的位置，他們會更專心的聽你說話，因為你已經(jīng)從平面變成一個立體的人物了。每個人、每個組織都有許多故事，只要經(jīng)過練習(xí)，每個人都可以成為說故事高手，把平面的人變成立體人。 剛辭世的羅納德里根是二十世紀最受歡迎的總統(tǒng)，有偉大的溝通者美譽。分析他成功與受歡迎的程度，絕大部分可以歸功于他在公共部門當(dāng)中運用“表演事業(yè)”的原則。

19、當(dāng)了三十年的演員，里根深知表演的魔力。有一次，里根去參加一所高中的畢業(yè)典禮，當(dāng)?shù)氐拿髡⑿ｉL、州長通通都來了，正當(dāng)他致詞演說到一半，坐在臺下的總統(tǒng)夫人南茜，突然從座椅上跌落在地上，場面頓時很是尷尬，大家想笑又不敢笑。這時里根幽默地說：“南茜，我們不是說好，如果演講完沒有人鼓掌才來這一招，你怎么現(xiàn)在就用了呢？”立即化解了這個局面。里根能夠成為美國最受歡迎的總統(tǒng)，能力只是原因之一，高明的表演更是關(guān)鍵。 不過，無論表演的技巧再多，有一點核心卻不能少，那就是誠實。唯有自己深信不疑的價值觀、唯有表現(xiàn)真正的自己，才能達到出色的效果。世界上也有成功的表演操縱者，但這種成功并不能長久。卓越實務(wù)顧客心，海底

20、針海底撈針法在臺灣特易購量販店，常有個身形敏捷、像偵探般的外籍神秘男子停在貨架前，不停拿著手機拍照或喃喃自語。他是臺灣特易購總裁大衛(wèi)理查德。每次巡視賣場，只要有些缺失，他馬上用手機記錄下來，隔天所有主管的電子信箱里都會收到他在現(xiàn)場拍下來的“犯罪紀錄”。在賣場工作四十年，大衛(wèi)習(xí)慣抽絲剝繭找問題。新店開幕前，他都會找一臺空推車在走道上從頭滑到尾。只要被推車撞倒的產(chǎn)品，就要移到別處，讓顧客在逛過時沒有任何阻礙。“我總是試著從顧客的角度去看，”他娓娓道出秘訣。為了了解顧客，現(xiàn)在愈來愈多的大老板親自走到市場，帶頭擔(dān)任企業(yè)的第一號情報員。他們眼觀四面，耳聽八方，靜悄悄地待在顧客身旁觀察一舉一動。臺灣最長壽

21、的飲料品牌金車伯朗咖啡相信“直覺戰(zhàn)勝科學(xué)”。金車董事長李添財經(jīng)常帶著同仁們逛熱門商圈或觀光景點，看看垃圾桶、 亭里哪種飲料空罐最多，掌握顧客喜好的蛛絲馬跡。王品集團火鍋事業(yè)處總經(jīng)理李森斌就連到別家餐廳吃飯，都不忘趁機觀察顧客。有次他在別的火鍋店看到顧客點水餃，結(jié)果當(dāng)水餃放進火鍋，餃皮上的面粉全部浮起來，顧客馬上皺起眉頭說，“會破壞湯頭的，絕對不能放?！崩钌螽?dāng)場就抓起一張小紙片記下這位顧客的提醒，“原來有時候企業(yè)都太過主觀，忘記這根本不是顧客想要的?！迸_灣英華達的OKWAP手機大受年輕人歡迎，他們從不閉門造“機”，研發(fā)創(chuàng)意的來源，很多時候來自網(wǎng)絡(luò)社群的聚會活動。臺北市民官邸旁，一群背著書包的年

22、輕人順著“歡迎參加OKWAP北區(qū)網(wǎng)聚”的指路標一路走進會場?！斑@個銀幕太小，不太好看簡訊”、“和弦鈴聲的歌曲不錯，”這群常在OKWAP討論區(qū)的網(wǎng)友們對剛上市的手機品頭論足。一旁業(yè)務(wù)、行銷、客服和研發(fā)等部門的主管就記下問題或與時討論。因為OKWAP一直增加服務(wù)，讓顧客感覺是買到了一只“活的手機”，可以隨時讓手機內(nèi)容和功能升級。當(dāng)消費市場從大眾變成分眾，企業(yè)就更像身處濃濃的夜霧中，找不到方向。重要的是，你要去想象，永遠站在顧客的立場，而且要走得比他快。他開著門，睡十年覺最近在網(wǎng)絡(luò)上看到一個故事。說的是一個姓紀的臺灣人10年前到廣東省東莞市建廠，一口氣建了10座廠房，有生產(chǎn)電子產(chǎn)品的，有做印刷的，有

23、做玩具的，這些廠子現(xiàn)在每個月為他創(chuàng)造500萬美金的營業(yè)額。這個成績可能沒什么了不起的，許多到大陸發(fā)財?shù)呐_灣人比他富的多，但讓人覺得了不起甚至不可思議的是，他手下有三千名員工，但只有他一個管理人員。而且，他一個人住在廠里，在廠房邊上修了個小閣樓（不是小洋樓），十年來，他睡在那里，睡覺從來都開著門。十年來，晚上睡覺都開著門？他為什么不關(guān)門？他難道不怕嗎？他是不是不了解現(xiàn)在的治安狀況？那么富的一個人，他不怕人入室搶劫？不怕綁票？他憑什么不怕？他說，“沒什么可擔(dān)心的，我現(xiàn)在對待員工，其實就像是在超度他們?！彼f自己對待員工就是“三心二意”。哪三心呢？差別心、平常心、用心。即不要有差別心，要有平常心，要

24、用心。哪二意呢？誠意和謝意。對待員工要心誠，并且要記住向他們表達感謝。對待員工時，還有兩句話不可說。一句是：等一下。另一句是：不可能！他也碰到過失望的事情，但是處理方式跟一般人不一樣。早些年，有一次，他拿了4萬元叫一個人去給員工發(fā)工資，那人拿了錢就走了，再見不到影子，他沒有去追，也沒有報警。又拿4萬元，又叫人拿去發(fā)工資。他怎么能夠同時做那么多事？他說，“事情不是一下子來的，即使手頭上有許多事情，其實仍舊是一件一件的，方法就是：面對它、處理它、然后放下它?！鼻皟烧邲]什么稀奇，很多人都這么做了，但是很少人能夠做到放下它。據(jù)說他信佛?？磥磉@個佛還真不是白信的。他已經(jīng)成佛了，廣東東莞的一個活佛，這樣一

25、個活佛，晚上自然可以放心大膽地敞開門去睡他的好覺，不比那些整天想著剝削打工仔血汗，被人揭發(fā)或者還沒被揭發(fā)的黑心資本家，即使是鎖上了三道門仍舊不能睡安穩(wěn)。商場如戰(zhàn)場，假動作不可少就象體育運動中少不了一些戰(zhàn)術(shù)性的假動作一樣，商界也有類似的假動作，只是人們談得不多。高科技公司多年來就一直在使用假動作。比如，為了吸引潛在的客戶并分散競爭對手的注意力，軟件公司會煞有介事地宣布它要推出某種軟件，這就是掩人耳目的所謂“霧件”。在汽車工業(yè)中，汽車原型有時會被故意改動，以擺脫競爭。如果你有了一個絕妙的戰(zhàn)略，為了避免在新戰(zhàn)略還沒有實施到位前，就遭到競爭對手的削弱或模仿，你有必要采取一些假動作，誤導(dǎo)對手以贏得時間。

26、美國伍索紙業(yè)公司曾是業(yè)績慘淡的非涂布紙生產(chǎn)商。該公司機器陳舊，生產(chǎn)成本高昂。當(dāng)公司新任總裁得知伍索在芝加哥的市場份額出奇的大時，他開始尋找原因。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，伍索公司之所以在那里份額高，是因為它在那里有一家工廠可以天天為分銷商提供服務(wù)。公司以這一點為基礎(chǔ)制定了一項新戰(zhàn)略：向中西部大城市的分銷商提供次日供貨服務(wù)，并鼓勵他們小批量訂貨，有些訂單還允許定制規(guī)格。伍索公司的客戶對這種提供更佳服務(wù)和更多選擇的做法反響熱烈。一般的供應(yīng)商交付周期漫長且不可靠，服務(wù)又差，提供的選擇也少，令分銷商們非常頭痛，于是他們迫不與待地轉(zhuǎn)向了伍索公司，即使要付更高的價格也不在乎。由于服務(wù)迅速，有些分銷商在訂購伍索公司新的定制

27、產(chǎn)品的同時，也訂購其傳統(tǒng)的普通產(chǎn)品。伍索公司必須搶在競爭對手跟風(fēng)模仿其戰(zhàn)略之前，迅速行動鎖住客戶。為贏得時間，公司決定耍個小花招。該行業(yè)的傳統(tǒng)思維幫了伍索公司的忙。其對手已經(jīng)習(xí)慣于使用高速的機器生產(chǎn)大批量的標準產(chǎn)品以降低價格，因此他們不大相信客戶會愿意支付溢價，來購買更好的服務(wù)和獲得更多的選擇。伍索公司必須延長對手犯糊涂的時間，這樣他們就不會采取行動，或者采取錯誤的行動。于是，伍索公司的管理人員就對行業(yè)媒體說，公司因為有大量成品存貨，且延長了工作時間，所以提高了交付速度他們說的都是實情。但公司沒有透露的是，其戰(zhàn)略和運營也發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。如伍索公司所希望的那樣，競爭對手基本上都沒有在意他們的動作

28、。此外，為了滿足想要繼續(xù)購買其普通產(chǎn)品的客戶的需要，伍索公司開始成卷地購買競爭對手的普通紙張，然后裁剪、重新包裝，作為總體供應(yīng)的一部分。對此，競爭對手感到很開心。這樣，伍索公司就減少了普通紙張的生產(chǎn)，并且加強了對手對低利潤產(chǎn)品的依賴。萬向集團的OEM萬向集團在20世紀80年代初從出口和OEM代工起步，90年代中期開始陸續(xù)收購美國和歐洲的一些品牌企業(yè)，與中國本土的制造基地整合，形成自己的全球資源鏈，逐漸贏得全球競爭的主導(dǎo)地位。2003年，萬向集團銷售收入達152億人民幣，其中經(jīng)海外公司運作的約占五分之一。萬向美國公司已成為美國中西部地區(qū)規(guī)模最大的中資企業(yè)之一，公司所在的伊利諾伊州將每年的8月12

29、日定為“萬向日”。近期哈佛商業(yè)評論中文版專訪萬向集團副總裁、萬向美國公司總經(jīng)理倪頻，下為內(nèi)容輯要。 萬向集團為什么如此積極地向海外發(fā)展？萬向集團1979年開始生產(chǎn)汽車萬向節(jié)。當(dāng)時國內(nèi)還是計劃經(jīng)濟，而我們是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進不了國家計劃，也就意味著產(chǎn)品沒有市場。要想絕處逢生就只有出口，因為國際市場不講成分只認產(chǎn)品。1984年萬向集團首次將萬向節(jié)銷售到美國，這是中國汽車零部件首次進入“汽車王國”，一時引起轟動，于是國內(nèi)改變了對我們的偏見，國內(nèi)市場的大門也打開了。所以，在萬向集團，海外市場一直非常重要。魯冠球有一個生動的概括：圍棋對局，判斷一塊棋是否安全，有一個很簡單的標準，那就是看是否有兩個

30、“真眼”。企業(yè)要活下去，不僅要比別人多“一口氣”，還必須有“兩只眼”：一只眼是國內(nèi)市場，一只眼是國際市場。 萬向美國公司的定位是什么？最初的定位很簡單，就是把萬向在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售到美國去。當(dāng)時，萬向沒有自主進出口權(quán)，通過外貿(mào)公司出口。各外貿(mào)公司在海外競相殺價，市場非?；靵y。海外客戶有很多抱怨：如果你們不能夠把自己的市場統(tǒng)一起來，經(jīng)銷商沒辦法跟你們做生意。因為經(jīng)銷商追求的是利潤差價，而不是低價。如果買進來一分錢，賣出去只有兩分錢，它還不如買進來一塊錢，賣出去兩塊錢。在拿到了自營進出口權(quán)之后，我們在1994年成立了萬向美國公司。第一，是為了消除客戶的顧慮，市場能夠統(tǒng)一化，保證客戶的利益。第二，

31、是為了盡快通過我們自己的銷售，更大規(guī)模地把中國產(chǎn)品帶入美國市場。 那你們?nèi)绾螖U大銷售？我們并沒有直接去賣產(chǎn)品，而是去開發(fā)市場。到現(xiàn)在為止，萬向沒有在任何展銷會直接參展，也沒有在報紙和行業(yè)的刊物上做過任何廣告。為什么不在展銷會直接參展呢？一般人都會認為這是個有效的推銷途徑。國內(nèi)企業(yè)可能很難理解為什么要這樣做。我們認為，價格只是市場所有因素中一個很小的組成部分，市場的結(jié)構(gòu)實際上比價格更重要。如果我們直接參加展銷，進入市場的層次更深了，但同時也意味著我們的客戶面更窄了。你一旦直接參展，進口商就變成了你的競爭對手，再也不可能向你買貨了。這就是我們要選擇一家賣還是千家賣的問題。那時我們需要銷量，所以選擇

32、了千家賣。因此，我們?nèi)フ逛N會，但是不參展。我們把參加展銷會的所有美國公司作為我們的客戶來對待。這個辦法非常管用，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展得非常快。另外，我們?nèi)Χǖ目蛻羰怯邢薜?。這就像麥當(dāng)勞公司設(shè)店，一個街口只能有一家麥當(dāng)勞，不能有兩家，而且還必須規(guī)定方圓五公里以內(nèi)不許有第二家。我們客戶的下游用戶，也有很多找我們要產(chǎn)品，但是我們把訂單都送到我們的客戶那里。這就跟放水養(yǎng)魚一樣，我們今天的很多客戶都是我們一手扶植起來的。這就是市場層次和結(jié)構(gòu)的問題。這樣做有兩個好處：一是我們的銷量上去了，因為銷售點鋪開了；二是我們的價格和利潤空間很穩(wěn)定，經(jīng)銷商不會因為單純的價格因素脫離我們，因為它們是我們扶植起來的。如果有一家

33、其他的中國公司報價比萬向低，那它是不能買的，也不敢買。為什么？因為它的很多下游客戶是我們提供的，如果它“叛變”的話，我只要做一件事情就足夠了：我只要把我給它的價格抄給它的下游客戶，它的利潤空間馬上就會下來。我前面提到過，經(jīng)銷商不是求低價，而是求差價。雖然它可以去買更便宜的產(chǎn)品，但如果沒有差價的保證，它是絕對不感興趣的。 萬向美國公司后來的定位又是什么？第一階段我們所做的一切都是圍繞萬向中國的制造基地。在今天這仍然是一個核心任務(wù)，但是內(nèi)涵發(fā)生了很多變化。最初，萬向在美國的業(yè)務(wù)并不是獨立的，而是完全服務(wù)于萬向中國制造體系的要求，母公司生產(chǎn)什么，美國公司就幫助賣什么。后來，除了幫助中國的母公司做好市

34、場拓展以外，萬向美國開始逐漸形成新的業(yè)務(wù)模式，陸陸續(xù)續(xù)做了一些收購和投資項目。我們收購的企業(yè)基本有兩類，一類是銷售型公司，有5家，另一類是制造型企業(yè)，有6家。我們還投資了很多其他項目，一共有30多個。 你們?nèi)绾卧诤Ｍ鈱ふ疫@些收購對象？這就與我們第一階段的工作有關(guān)了。我前面講過，第一階段的工作是解決市場層次和結(jié)構(gòu)的問題。我們扶持了一些經(jīng)銷商，把它們養(yǎng)大了，形成了品牌。在市場的層次基本上成熟后，接下來我們就進入第二階段了。打個比方，在杭州有五家麥當(dāng)勞門店，本來各個門店的所有權(quán)都屬于自己，現(xiàn)在機會成熟了，我們就跟這五家麥當(dāng)勞說，我們來組合一下，把你們五家麥當(dāng)勞組合在一起，你們?nèi)匀环止茏约旱膮^(qū)域和市場

35、，但是你們必須給我股權(quán)，否則我就要進入你們的市場。我們一旦進入它們的市場，或者我們供給它們的競爭對手，它們就要完蛋了。因此，我們收購了很多銷售型公司，一分錢都沒有花，它們就把51或者60的股權(quán)送給我們了。制造型企業(yè)的情況也很類似。慢慢地，我們跟這些客戶建立了較好的關(guān)系。它們越來越認識到，如果沒有我們的全力支持，或者如果我們轉(zhuǎn)而支持它們的競爭對手，它們的業(yè)務(wù)就會受到很大影響。這個時候，它們往往也愿意跟我們合作。 看來，現(xiàn)在的市場格局與你們10年前到美國時有了很大的變化。是的。美國的制造企業(yè)必須走全球化的道路，全球化的道路有很多種，大規(guī)模的企業(yè)自己去走，小規(guī)模的企業(yè)只能和別人結(jié)盟。以萬向美國今天的

36、市場地位，收購美國的中小規(guī)模汽車零部件企業(yè)并不需要太多的資源，只要講“中國”兩個字就可以了。在過去的一年半到兩年里，我越來越強烈地感覺到“我是中國來的”就是最大的資源。“中國”這兩個字對它們意味著什么？意味著可能活下去的一條生命線。首先它們可以進行成本置換，把成本降下來。第二是市場，它們可能在中國找到新的市場。在美國，除了新興的電子技術(shù)系統(tǒng)外，傳統(tǒng)的零部件市場已經(jīng)沒有增長空間了，主要有兩個原因：一是美國三大汽車公司的產(chǎn)量都在下降；二是由于新技術(shù)的更新，某些傳統(tǒng)的零件在設(shè)計中被去掉了。 你們收購的企業(yè)對萬向的業(yè)務(wù)有什么推動作用？有多種推動作用。比如，2000年我們收購了萬向集團的第一個海外客戶美

37、國舍勒公司。該公司創(chuàng)立于 1923年，是美國汽車維修市場的主要零部件生產(chǎn)供應(yīng)商。他們在1984年向中國萬向集團采購了第一批共3萬套萬向節(jié)，這是萬向集團的第一個海外訂單。這家公司在2000年前后陷入困境要出售。另一家美國公司 LSB收購了舍勒的工人和廠房，我們則收購了“舍勒”品牌，把舍勒的產(chǎn)品全部放到中國去生產(chǎn)，至少在美國市場為萬向集團增加了500萬美元的銷售額。 你們還收購了美國的家上市公司UAI？在收購之前，UAI公司并不是我們的客戶。當(dāng)時萬向集團正在進入剎車系統(tǒng)領(lǐng)域，如果一切從頭開始，比如花5年時間發(fā)展到全國第一，時間上等不與。因此，我們想在海外先收購一個平臺，直接把中國的產(chǎn)品帶進來。這是

38、當(dāng)初的一個主要目的。第二個目的是，萬向需要管理上市公司的經(jīng)驗，比如作為一家美國的上市公司，它如何與股東打交道、在法律上怎么操作等。在美國，這方面的規(guī)矩非常細、非常全?？傆幸惶?，萬向在美國會有更多的上市公司，我們事先需要一個練習(xí)場，而UAI就是一家在納斯達克上市的公司。在簽訂股權(quán)投資合同的同時，我們還與UAI簽訂了長期采購合同。合同規(guī)定，對UAI公司在中國的所有采購業(yè)務(wù)，萬向有第一優(yōu)先權(quán)。 UAI如何與萬向集團的業(yè)務(wù)對接？UAI是一家分銷性公司，自有品牌“UBP”幾乎涵蓋了所有的美國大型汽車零部件連鎖店與采購集團。由于主要面對維修市場，UAI在中國的采購成本要低于萬向中國公司的制造成本，因此萬向

39、的生產(chǎn)企業(yè)沒有辦法接上去。于是，我們就變成UAI全球物流體系的一個接口，為他們在中國找工廠。在這里，我要澄清一下萬向集團的定位，萬向其實并不是一個純粹的制造企業(yè)，我們有很多物流管理和服務(wù)方面的業(yè)務(wù)。這塊業(yè)務(wù)和 UAI接上了。 你們收購的動作越來越大了。最近收購洛克福特公司的金額高達1000多萬美元，這家公司現(xiàn)在情況如何？洛克福特曾經(jīng)是我們的客戶。我們?yōu)樗峁┝慵涮祝俳o整車廠提供部件配套。它是翼形萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和整車一級供應(yīng)商，創(chuàng)立至今已有110多年歷史了。去年我們收購了洛克福特33.5的股權(quán)，成為它的第一大股東。這家公司過去幾年一直虧損，2003年開始贏利，今年增長速度大概可以超過

40、30。按照這樣的運營狀況，我們的投資回報率可以達到400。 洛克福特公司原先虧損的主要原因是什么？用大公司的方式管理小公司。 能具體解釋一下嗎？美國有一些中小公司不愿意別人認為它小，于是設(shè)了很多層次和職位，每天要開很多會，扯一些沒邊沒際的問題。這就是用大公司的方式去管理小公司，大公司經(jīng)得起折騰，而小公司經(jīng)不起折騰，折騰兩下就完了，這是內(nèi)部的原因。外部的原因是他們太保守，全球化的步子邁得太慢。1995年，我去洛克福特洽談業(yè)務(wù)，他們只能在傳達室見我，因為公司里一切都是機密。在這樣一種封閉的思維方式下，怎么能跟得上全球化的趨勢呢？在這方面，他們大概損失了5年的時間。 作為第一大股東，萬向美國公司進去

41、以后對他們施加了哪些影響？既有好的影響，也有壞的影響。壞影響是，他們的工會害怕了，認為中國人來搶他們的工作，于是要罷工。我們要去講清楚，為什么我們要進來，我們進來對他們有什么好處。我們永遠相信一點：在世界上，交流和溝通是最重要的，尤其在國際貿(mào)易上更是如此。好的影響有幾個方面：一是萬向的文化滲透。我們把萬向在中國行之有效的東西搬到美國，倡導(dǎo)簡單、高效、透明的管理方式，強調(diào)競爭，實行按勞取酬，比如把計酬方式從“大鍋飯”式的計時制改為計件制。這些東西理念上很簡單，但是很管用。二是萬向?qū)⒏菀字С炙麄兊陌l(fā)展。比如說，從產(chǎn)品線的角度、從新項目優(yōu)先程度的角度、從技術(shù)支持的角度、從市場的角度。不久前我們與福

42、特公司談業(yè)務(wù)，福特給我們很多傳動系統(tǒng)的項目，但萬向在自己的中國工廠不能做。倒不是我們不能制造，而是我們不能設(shè)計、不能開發(fā)、不能做認證。在資源鏈中，萬向少了這一塊。福特的人覺得很沮喪：“你們應(yīng)該可以做得好，為什么不能做？”萬向中國工廠也很急：“我是想做，但是我不知道怎么做，如果你把圖紙畫給我們，我們就可以做了?！备Ｌ氐娜苏f：“我們不畫圖紙，這是你們的事情?！甭蹇烁Ｌ卮蠹s在80年代設(shè)計過福特的一種車型，我們就把洛克福特的人叫過來：“嘿，你去跟福特談吧?！备Ｌ睾芨吲d，洛克福特也很高興，因為它的資源發(fā)揮作用了。否則，它沒有制造業(yè)務(wù)，技術(shù)資源再好也沒有用。萬向中國工廠也很高興，就像拼圖一樣，我們把缺了的

43、一塊給拼上了。當(dāng)然這種合作只是剛剛開始，不能保證一定會成功，但至少三方目前都很高興，并且已經(jīng)開始拼組。我們現(xiàn)在正幫助洛克福特慢慢轉(zhuǎn)型，它將來會轉(zhuǎn)向以技術(shù)增值為核心、以后道加工與裝配為基礎(chǔ)、以客戶服務(wù)為根本目的。轉(zhuǎn)型之后，它沒有重資產(chǎn)，但是優(yōu)勢很明顯有很強的技術(shù)實力，有很大的測試中心，它的測試能力、設(shè)計能力、工程技術(shù)、售后服務(wù)、物流管理等強項都將發(fā)揮出來。更重要的是我們可以信息共享。本來我們在各自做自己事情的時候，很多東西看起來一點價值都沒有?，F(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)有很多事情是可以一起做的，這是一個很大的優(yōu)勢。我覺得在國際貿(mào)易中，信息不完整造成的隔離墻是最大的障礙，這個障礙永遠不可能完全克服，但是我們一

44、定要盡量減少。減少了以后，你的資源回報才會更大。 洛克福特是否有計劃用萬向集團的產(chǎn)品去擴充自己的產(chǎn)品線？有。洛克福特主要生產(chǎn)重型車輛的傳動軸和重型非高速公路車輛的動力轉(zhuǎn)向裝置等，市場總體容量很小，如果還在原來的圈子里打轉(zhuǎn)，不可能有很大的增長，因此必須往外走。我們?yōu)槁蹇烁Ｌ刂贫巳齻€產(chǎn)品轉(zhuǎn)型方向：第一，從重型車輛轉(zhuǎn)向輕型車輛；第二，從非高速公路轉(zhuǎn)向高速公路；第三，從小批量轉(zhuǎn)向大批量。洛克福特在美國只有一家工廠，在歐洲有一家小型裝配廠。萬向中國可以作為它的制造基地，未來新增的生產(chǎn)能力主要在中國。 有沒有將現(xiàn)有的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到中國的計劃？暫時比較難。不是在中國不能生產(chǎn)，在這個行業(yè)里沒有高技術(shù)的難題，

45、難點在于工藝上，這要靠好多年的積累?，F(xiàn)在中國制造業(yè)最大的問題是什么？不是沒有設(shè)備，中國的設(shè)備往往比海外制造企業(yè)的設(shè)備要好，因為中國有后發(fā)優(yōu)勢，可以買新設(shè)備。也不是沒有技術(shù)，因為中國人聰明，能夠鉆研出來。最缺的就是工藝，要達到海外工廠的水平，還需要時間來消化吸收。 在工藝方面洛克福特是不是和中國工廠有一些交流？那當(dāng)然。洛克福特是翼形萬向節(jié)的全球老大，他們到萬向中國工廠去，把萬向從維修市場工藝水準一下子提升到全球整車一級供應(yīng)商的工藝水平。 你們在美國、歐洲收購了多家公司，是否就是在復(fù)制萬向中國生產(chǎn)，海外公司銷售的模式呢？不完全是，我們的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)多樣化了。實際上，我們現(xiàn)在無所謂在哪里生產(chǎn)，主要考

46、慮三個因素：一是客戶的需求，二是市場的條件，三是成本的控制。成本永遠不是惟一的因素。比如，我們今天拿中國的產(chǎn)品到美國洛克福特來組裝，打入中東市場，可能賣200元錢一個，而在中國制造，賣到中東市場，很可能只賣100元一個。因此，并不一定完全要在中國生產(chǎn)。 未來在哪兒生產(chǎn)取決于增值能力？對，看增值能力，看資源條件。比如，美國不能把產(chǎn)品賣到伊朗或者朝鮮，無論有什么樣的增值能力都沒用。另一方面，伊朗認為中國的產(chǎn)品跟他們的水平差不多，不愿意出高價。這個時候怎么辦？將來我們很可能在歐洲組裝產(chǎn)品，然后再賣到伊朗去。因此，我們的業(yè)務(wù)沒有固定的模式，完全是根據(jù)市場整體的變化，獲取效益最大化。 中國有些企業(yè)也想采

47、取購買國外中小型品牌企業(yè)，把生產(chǎn)能力往中國轉(zhuǎn)移的策略，對此你怎么評價？關(guān)鍵是看它們有沒有真正形成自己的增值能力。我們一直講資源要有效配置，如果你手上只有勞動力成本的資源，就很難去配置別人的資源。勞動力成本的資源最終將被別人配置掉。 中國的低制造成本優(yōu)勢難道不能大幅提高企業(yè)利潤空間嗎？不絕對是這樣，凈制造成本部分能創(chuàng)造的利潤空間是有限的。中國的很多汽配企業(yè)，用的設(shè)備大部分是海外進口的，用海外的技術(shù)，用海外的鋼材。它們從哪里賺錢呢？首先是勞動力成本低，第二是把增值空間壓縮了。雖然我們也能賺錢，但是增值能力跟美國企業(yè)不能比。比如說，美國市場對售后服務(wù)有很大的需求，如退貨、24小時 服務(wù)等等。很多中國

48、企業(yè)不愿意提供這樣的服務(wù)，因為這樣做沒有利潤空間，如果多了這個服務(wù)，就虧本了。再比如國內(nèi)企業(yè)與海外企業(yè)合資。如果海外的專家到中國參與管理，一個人一年要付500萬元，來三個海外人員，我們的工廠就沒有利潤了。但美國的企業(yè)也是這些人力成本，為什么有的同行還有很高的利潤呢？這說明我們的增值能力不夠。不要以為美國企業(yè)的制造成本真的那么高，很多美國企業(yè)的制造成本與中國相比實際上差不多。為什么我們在美國的工廠能賺錢？我們把制造成本控制得跟中國工廠差不多，增值能力這塊的利潤一下子就凸現(xiàn)出來了。因此，我們時刻要想，我們的增值能力在哪里？ 這的確是值得中國企業(yè)深思的問題。在我看來，在全球化的過程中，中國的企業(yè)是“

49、被”全球化，而不是全球化，并沒有真正進入國際產(chǎn)業(yè)鏈。人家用你的資源來完成他的產(chǎn)業(yè)鏈布局，錢給人家賺了，你沒有賺到多少錢。這是一個非常大的問題。我不是說OEM代工不好，有總比沒有好。中國制造業(yè)表面看很熱鬧，但是賺錢的能力還不夠，因為大多數(shù)中國企業(yè)增值的能力較差。制造商向中國轉(zhuǎn)移是一個客觀的現(xiàn)實，畢竟中國的勞動力便宜。我不否認這一點。我只是想，我們必須有在全球范圍內(nèi)形成自己資源鏈的能力。不能說只靠勞動力便宜參與國際分工，我就實現(xiàn)了走出去的目標，就全球化了。你并沒有全球化?？鐕镜牟少從芰Χ荚谥袊?，你不用出門就全球化了。這不是你在全球化，而是人家在全球化。你的資源被人家配置了，而你沒有配置人家的

50、資源，你就沒有增值。 你剛才講，很多中國企業(yè)的資源是被別人配置了，那么該如何主動去配置海外資源呢？我們的策略很清楚，讓自己的資源全部在國際中形成。你的勞動力被人配置的原因是，你沒有市場、沒有技術(shù)、沒有品牌。沒有這些東西，你只能代人勞動。人家給你定好了利潤空間，你不能超過，如果超過了人家就不要你了，反正愿意做的企業(yè)有的是。因為你沒有控制前端的資源，你就沒有抗爭的余地。因此，我們第一步就是要把資源配置齊，形成一個資源鏈。這個資源鏈中有勞動、技術(shù)、制造、市場、加工、服務(wù)，全都有了，你自己去配置吧，就像跨國公司一樣?？鐕镜街袊鴣?，就是在全球范圍內(nèi)配置它的資源。如果我們的資源鏈形成了，我們也可以開始

51、配置了。資源鏈怎么形成呢？當(dāng)然是必須把市場拿過來，把技術(shù)拿到手，把售后服務(wù)等等相關(guān)的因素全都拿過來。資源鏈形成了，就看你怎么有效配置。 這個配置是否就如你前面所說的三方合作承接福特業(yè)務(wù)的那個案例。對。這個錢我可以讓國內(nèi)企業(yè)賺，也可以讓洛克福特賺，因為對于福特來講，結(jié)果是一樣的。洛克福特原來的增值能力本來就存在，中國的勞動力就變成額外的資源了。在資源配置完了以后，你就能夠見到真正的利益最大化，這就變得很有意義。當(dāng)然，我并不是說靠勞動力賣產(chǎn)品不好。每個階段都有客觀存在的合理性。但是，從決策層的角度講，你要稍微看得遠一點，你要領(lǐng)導(dǎo)你的公司往下一個方向走?？梢灶A(yù)見，你被人家資源配置，也只能被配置一段時

52、間。勞動力成本是一個臨時的手段，不是一個目的。因為你的勞動力成本總要上升。勞動力密集型的制造會向勞動力成本更低的其他地方轉(zhuǎn)移。 你們公司最近還有什么計劃？我們最近剛完成的一個事情是，在美國創(chuàng)建了一個“萬向制造基金”。我們在海外經(jīng)營比較成功，但是速度不夠快、規(guī)模不夠大，因為資金有限，受到制約。搞這個基金，就是為了吸引美國本土的資金，使我們可以發(fā)展得更快一些。以前我們靠中國的資金、美國的資源，以后不僅用美國的資源，也用美國的資金。用美國人的錢來賺美國人的錢，或者說賺全球人的錢。管理思考淘汰誰，重用誰下面5種人，該淘汰哪一個？A：文章寫得頂呱呱，公司大小文件報告都要勞他動筆，但工作責(zé)任心不強，一有時

53、間就干私活；B：大事干不了，小事又不干，倚仗后臺硬而為所欲為。但社會活動能力強，出了問題只要他到有關(guān)部門出一下面，事情就會得到圓滿解決；C：典型的老黃牛，技術(shù)過硬，勤勤懇懇，由于不善鉆營，工作多年“長”字仍沒弄一個，閑時愛發(fā)點牢騷；D：是個楞頭青，常跟領(lǐng)導(dǎo)頂牛，每年總結(jié)會上數(shù)他反映問題最多。其為人熱心、真誠，樂于助人，有正義感，對公司忠誠；E：銷售天才，公司缺少他員工收入就受影響，常以其手中的重量級客戶而倚權(quán)自重，對上級領(lǐng)導(dǎo)不感冒，另外貪點小財和生活不檢點。歐美公司的淘汰對象是C歐美公司講究個人至上職責(zé)明確，強調(diào)高效，同時又要求具有團隊意識。分析：A盡管干私活，但沒影響工作完成；B在關(guān)鍵時刻能

54、派上用場；D有個性，是個英雄，是公司不可或缺之人，小問題不能掩蓋其大作用；C只會干活，不懂享受，不善與人打交道，公司里不受歡迎，只能被團隊拋棄。日本公司淘汰對象是A、B、E日本公司講究效忠與服從，公司富有人情味，只要勤懇敬業(yè)，公司會終生留用。分析：A對公司不忠；B不干實事，游手好閑；E貪圖財色，追求個人享受，都不適應(yīng)公司需要。C和D或勤奮工作，或堅持正義，盡管自身有小問題，但瑕不掩瑜口香港公司淘汰對象是A、B、D香港公司的管理高效靈活，中西合璧，一方面辦事講求效率，追求效益，凡事以高度實用為原則。另一方面受傳統(tǒng)儒家思想影響，講關(guān)系講人情，任人唯親。分析：A、B兩類人對公司有用，但長年養(yǎng)起來讓其

55、“混差”不值，可聘為兼職員工；D對公司直接作用不大，可走人；C可留在底層干事；E是公司效益的直接創(chuàng)造者，是可用之人，私生活方面公司不予干涉。大陸國企淘汰對象是D大陸國企弊病實在太多，往往很難留住能人，根源就在于官商合一，缺少監(jiān)督，深層心態(tài)公司不是自己的，盈虧與自己無關(guān)。分析：A盡管大部分時間無事可干，但領(lǐng)導(dǎo)要靠他為自己涂脂抹粉；B有上層關(guān)系，老虎屁股摸不得；C要留在廠里干活；動E會出亂子，也少他不得；只有D處處與領(lǐng)導(dǎo)唱反調(diào)，動他又不會有麻煩，不動他動誰？簡潔說話才有力仔細想想，圣經(jīng)的主禱文一共才56個字。如果多加幾個字，它會更加有力嗎？林肯總統(tǒng)的蓋茨堡演說詞一共226個字。事實上，在蓋茨堡的這

56、場演說，馬薩諸賽州的艾佛瑞特才是主講者，他發(fā)表了長達2個小時的正式演說，而跟在他后面講話的林肯只講了2分鐘。但是很少有人聽說過艾佛瑞特。少即是多，短即是美。簡潔為上策！如果你花很長的時間才說到重點，更有甚者，講到不知所云，即使聽眾盡力保持禮貌，眼神也會開始渙散。我們應(yīng)該從偉大的溝通者身上多多學(xué)習(xí)。少說一點，聽眾就會多了解一點。當(dāng)你真正做到簡潔扼要，你的訊息就會顯得意味深長。它還表示你還有事情要忙，有人要見，有地方要赴約。它讓你所講的內(nèi)容更顯珍貴。公司安全1：小心10%的不忠實雇員不忠實雇員竊取企業(yè)的機密已不是什么新鮮事，但是，即使所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都知道防范不忠實雇員是必要的，他們也無法完全抵擋

57、那些惡意偷盜的員工。2003年6月底，微軟公司的員工理查德格雷格被捕。他通過微軟內(nèi)部的購買系統(tǒng)，低價購買并轉(zhuǎn)售了價值1700多萬美元的軟件，自己從中獲取差額利潤。中國企業(yè)同樣存在類似的案件，去年8月份，電信方案提供商亞信的“中國網(wǎng)通運營維護支撐系統(tǒng)”、“電信公眾IP網(wǎng)絡(luò)集成工程規(guī)范書”等文檔在中關(guān)村市場上被瘋狂搶購，這其中任何一個方案都價值千萬。從硬件設(shè)備上防止員工拷貝公司資料，根據(jù)級別區(qū)分，大部分員工的電腦不安裝軟驅(qū)和移動硬盤接口，這在跨國公司是非常普遍的做法。另外，IBM公司還規(guī)定，每個員工只有三次查閱同一文檔的機會，并且這三次查看的時間、地點、原因都會被嚴格的記錄下來。對企業(yè)來講，那些即

58、將離職的員工是極度危險的。因為不論出于什么原因，他們都希望能夠為自己以后的工作獲取必要的資源。實際上，離職員工通過各種手段從原公司拿走一些資料已經(jīng)成為一種習(xí)慣。對于即將離職的員工，跨國公司的普遍做法是在通知員工離職前便凍結(jié)員工在公司的所有權(quán)限。這一點，聯(lián)想今年3月份的裁員就顯得非常專業(yè)。在離職員工知道自己被解聘之前，公司便封掉了他在局域網(wǎng)上的ID號。公司安全2：敵人隨時都在瞄準你幾年前，一家著名的市場調(diào)查公司調(diào)查麥當(dāng)勞的產(chǎn)品銷售量，他們使用了痕跡調(diào)查法，收集了當(dāng)天麥當(dāng)勞所有的垃圾，雇用了許多臨時工從麥當(dāng)勞店內(nèi)收集垃圾，包括包裝紙盒等。他們就是通過計算這些垃圾得出了麥當(dāng)勞每一種產(chǎn)品的銷售量，并且

59、推算出麥當(dāng)勞下一年的銷售計劃。在這之后，麥當(dāng)勞門店內(nèi)的垃圾都要經(jīng)過自己的處理后才運走。同樣的事情也發(fā)生在雅芳和玫琳凱化妝品公司之間。雅芳就曾經(jīng)雇傭私人偵探收集了玫琳凱的丟棄物，并且進一步破解了競爭對手的新化妝品配方。對于玫琳凱來說，她無法奪回這些珍貴的東西，因為雅芳只是研究了她的垃圾而已，這是完全合法的。還有一些競爭對手的行徑更加惡劣，他們會花1000元雇用一個在校大學(xué)生，讓他以實習(xí)的名義進入企業(yè)。而這個看上去很安全的實習(xí)生就可以輕易的竊取公司的人事變動表，并且不被發(fā)現(xiàn)。而競爭對手通過分析這個表，就可以很準確的判斷出公司下一步的發(fā)展方向和主營業(yè)務(wù)。公司安全3：備份備份再備份美國時間2003年8

60、月14日下午四點，北美大部分地區(qū)突然停電。誰也沒有料到這一停就是20多個小時，而8月15日恰好是麥格勞希爾公司旗下商業(yè)周刊的出版日。當(dāng)時情況非常緊急，商業(yè)周刊第二天能否正常出版得到人們的普遍關(guān)注。而實際上，在停電瞬間，商業(yè)周刊已經(jīng)把出版業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)移到新澤西州，因為在那他們有一套備用設(shè)備。出版工作沒有受到影響，第二天，商業(yè)周刊如期面世。麥格勞希爾公司作為信息服務(wù)提供商，保護信息安全成為頭等重要之事。而同樣視信息為生命的金融、證券公司也十分注意采取各種措施來保護數(shù)據(jù)。如電子交易商Nasdaq每周會對系統(tǒng)的防災(zāi)能力進行測試，他們甚至?xí)袛嗾５碾娏?yīng)，來監(jiān)測備用發(fā)電機是不是能與時啟動。因此紐約大停