戰(zhàn)略中心型組織平衡計(jì)分卡的致勝方略課件

1、戰(zhàn)略中心型組織 - 平衡計(jì)分卡的致勝方略作者簡介羅伯特卡普蘭，教授是平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人，美國平衡計(jì)分卡協(xié)會主席。哈佛商學(xué)院研究領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)的馬文鮑爾（Marvin Bower）講座教授。他為北美和歐洲的許多一流公司的績效和成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)擔(dān)任顧問，并在全球各地演講。他擔(dān)任哈佛教職長達(dá)18年，之前他曾執(zhí)教于卡耐基梅隆大學(xué)管理學(xué)研究生院（GSIA）達(dá)16年之久，其中19771983年任該校研究生院主任。 戴維諾頓博士是平衡計(jì)分卡協(xié)會的創(chuàng)始人，主席兼首席執(zhí)行官。在創(chuàng)辦平衡計(jì)分卡協(xié)會之前，諾頓博士是復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人之一，并擔(dān)任總裁。他與羅伯特卡普蘭教授合著并由哈佛商學(xué)院出版社出版的論著包括：平

2、衡計(jì)分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果組織協(xié)同：運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力戰(zhàn)略中心型組織。 2內(nèi)容簡介 No.1戰(zhàn)略中心型組織由兩位倍受尊敬的管理大師著成，羅伯特卡普蘭和戴維.諾頓博士。他們從1996年提出平衡計(jì)分卡理念開始，一直到2008年，12年間出版了戰(zhàn)略執(zhí)行系列的五本著作。戰(zhàn)略中心型組織是該系列的第二本著作，同期他們還在“哈佛商業(yè)評論”發(fā)表了多篇文章闡述這一理念。戰(zhàn)略中心型組織包含了卡普蘭和諾頓所做的大量重要的實(shí)際案例和研究成果，這些案例和研究成果是他們在出版了第一本著作之后用五年時間積累起來的寶貴經(jīng)驗(yàn)。 書中介紹了兩位作者始終關(guān)注他們的早期實(shí)施平衡計(jì)分卡的客戶，并研

3、究了他們?nèi)绾螐陌哑胶庥?jì)分卡用作績效衡量框架，逐步拓展到用于戰(zhàn)略執(zhí)行和管理流程的。他們發(fā)現(xiàn)了一種新的組織形式，并把它稱之為“戰(zhàn)略中心型組織”?！皯?zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于，他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。3內(nèi)容簡介 No.2卡普蘭和諾頓還確定了“戰(zhàn)略中心型組織”用以管理戰(zhàn)略執(zhí)行的五個基本原則： 1. 高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革2. 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動3. 圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織4. 讓戰(zhàn)略成為每人的工作5. 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程4內(nèi)容簡介 No.3所介紹的方法和其他管理方法有很多不同： ： 1. 戰(zhàn)略中心型組織的五項(xiàng)原則是一個環(huán)環(huán)相扣的整體，邏輯性很強(qiáng)，并且具有可執(zhí)行性；2. 每個原則都

4、配有實(shí)戰(zhàn)性的工具和具體的行動；3. 用了大量的圖表形象地演示了公司是如何運(yùn)用這些工具成為戰(zhàn)略中心型組織的；4. 這些工具是根據(jù)三十多個不同行業(yè)的實(shí)際案例開發(fā)出來的。不是在談?wù)撘环N新的管理理論，而是對平衡計(jì)分卡理論作了更深入的闡釋和進(jìn)一步延伸，因此顯得更加珍貴。中國的組織可以通過對這一方法的本土化應(yīng)用，有效地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。5什么是平衡計(jì)分卡？(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC）什么是平衡計(jì)分卡？大家對這個名詞可能會感到陌生！其實(shí)它就實(shí)實(shí)在在地在我們身邊！目前我們鷹牌公司導(dǎo)入的績效管理體系正是運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的思想，只是我們一直沒有明確提出這個概念而已。對于平衡計(jì)分

5、卡，我們可以這樣表述：平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。6什么是平衡計(jì)分卡？ (The Balanced ScoreCard，簡稱BSC）平衡計(jì)分卡究竟“平衡”什么？之所以稱之為“平衡計(jì)分卡”，主要因?yàn)樗峭ㄟ^財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補(bǔ)充“平衡”，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、組織的短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間、組織的各部門之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的

6、績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過程。7什么是平衡計(jì)分卡？ (The Balanced ScoreCard，簡稱BSC）以下是對平衡計(jì)分卡的四個角度的簡單闡述：財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東？企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是創(chuàng)造價值，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。鷹牌公司的指標(biāo)如：銷售貢獻(xiàn)額、銷售收入，凈利率等?？蛻艚嵌龋嚎蛻羧绾慰次覀儯咳绾蜗蚩蛻籼峁┧璧漠a(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。 具體到鷹牌公司，如：新開發(fā)有效客戶數(shù)量、客戶滿意度、營銷支持滿意度等指標(biāo)。內(nèi)部流程角度：我們擅長什么？鷹牌公司是否建立起

7、合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足。內(nèi)部流程角度應(yīng)該從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。具體到鷹牌公司，如：技術(shù)降成本、成本控制體系建設(shè)、質(zhì)量體系建設(shè)等指標(biāo)。學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？企業(yè)的成長與員工的能力素質(zhì)和企業(yè)競爭力的提高息息相關(guān)，而從長遠(yuǎn)角度來看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。具體到鷹牌公司，如：績效體系落地、人均培訓(xùn)小時等指標(biāo)。8什么是平衡計(jì)分卡？ (The Balanced ScoreCard，簡稱BSC）這四個指標(biāo)間存在的相互驅(qū)動的因果關(guān)系如下：財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須

8、以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；要滿足客戶，就必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展。也就是說這四個方面構(gòu)成一個循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展?？梢哉f它們基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個關(guān)鍵因素。9什么是平衡計(jì)分卡？ (The Balanced ScoreCard，簡稱BSC）通過以上闡述我們可以發(fā)現(xiàn)，鷹牌在運(yùn)用平衡計(jì)分卡思想制定考核指標(biāo)時，應(yīng)先確定鷹牌公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)，然后再確定衡量指標(biāo)。同時在制定指標(biāo)時也應(yīng)注意分析四個指標(biāo)之間的因果驅(qū)動關(guān)系，不能僅僅因?yàn)槟骋恢笜?biāo)已經(jīng)存在或

9、普遍采用了，就理所當(dāng)然地把它包括在平衡計(jì)分卡中，因?yàn)檫@個指標(biāo)不一定符合鷹牌公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡作為一套先進(jìn)的戰(zhàn)略績效管理工具，在中外企業(yè)管理中的應(yīng)用已經(jīng)越來越廣泛，也取得了巨大的成功?？梢灶A(yù)見，只要公司堅(jiān)持認(rèn)真運(yùn)用好這套工具，在不遠(yuǎn)的將來就一定會取得不凡的成績。 10戰(zhàn)略中心型組織目錄第1章建立戰(zhàn)略中心型組織第2章美孚如何成為戰(zhàn)略中心型組織第一部分把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動第3章繪制戰(zhàn)略地圖第4章開發(fā)私營企業(yè)的戰(zhàn)備地圖第5章戰(zhàn)略計(jì)分卡在非營利組織、政府及醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)的應(yīng)用第二部分整合組織創(chuàng)造協(xié)同第6章業(yè)務(wù)單元的協(xié)同第7章共享服務(wù)創(chuàng)造合力第三部分讓戰(zhàn)略成為每人人的日常工作第8章建立戰(zhàn)略意識第

10、9章定義個人和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)第10章平衡薪酬第四部分使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程第11章規(guī)劃和預(yù)算第12章反饋與學(xué)習(xí)第五部分高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革第13章領(lǐng)導(dǎo)與變革推動第14章避免陷阱11第一部分：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動在當(dāng)今的知識經(jīng)濟(jì)時代，戰(zhàn)略必須在企業(yè)的各個層面得以執(zhí)行，因此，人們必須改變他們的行為模式，引用新的價值觀，而完成這一轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是把戰(zhàn)略放在管理流程的核心位置。如果員工 不能理解戰(zhàn)略，我們就無法執(zhí)行戰(zhàn)略。然而，讓員工理解戰(zhàn)略的前提是，要能夠把戰(zhàn)略清晰的描述出來。如果我們要建立一個管理流程來實(shí)施戰(zhàn)略，首先必須建立一個可靠的、一致的框架來描述戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡通過找出價值創(chuàng)造過程中無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的關(guān)

11、系，提供了一種描述戰(zhàn)略的新框架。平衡計(jì)分卡不會直接衡量無形資產(chǎn)的金錢價值，而是運(yùn)用另一種單位來衡量。借助這樣的方法，平衡計(jì)分卡通過戰(zhàn)略地圖的形式描述了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)之間的因果關(guān)系，以及無形資產(chǎn)是如何與其他資產(chǎn)一起創(chuàng)造客戶價值并達(dá)成預(yù)期的財務(wù)結(jié)果的。12繪制戰(zhàn)略地圖通過對上百張計(jì)分卡的分析，將其結(jié)構(gòu)設(shè)定為一個框架模式，我們稱之為戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖清晰描述了將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形的客戶和財務(wù)成果的過程，它為高層管理者提供了知識經(jīng)濟(jì)條件下戰(zhàn)略描述和戰(zhàn)略管理的框架。13財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與發(fā)展開發(fā)新產(chǎn)品新市場增加客戶價值實(shí)現(xiàn)優(yōu)異運(yùn)營成為優(yōu)秀的企業(yè)公民鷹牌公司戰(zhàn)略地圖框架構(gòu)想繪制戰(zhàn)略地圖鷹牌公司戰(zhàn)略

12、地圖框架構(gòu)想解讀：1、開發(fā)新產(chǎn)品和新市場：長期的價值創(chuàng)造，開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)、進(jìn)入新的市場和細(xì)分客戶；2、增加客戶價值：拓展、加深或重新定義與現(xiàn)有客戶的關(guān)系，如交叉銷售服務(wù)，成為可信任的顧問，轉(zhuǎn)化無利可圖的客戶等；3、達(dá)成優(yōu)異運(yùn)營：短期的價值創(chuàng)造，通過內(nèi)部生產(chǎn)效率和供應(yīng)鏈管理，組織可以有效、零缺陷并且及時地生產(chǎn)和配送現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)給客戶。這還包括資產(chǎn)優(yōu)化管理和資源管理等。4、成為優(yōu)秀的企業(yè)公民：管理好與外界利益相關(guān)者之間的關(guān)系，特別是對于涉及法規(guī)，安全以及環(huán)境風(fēng)險等行業(yè)的企業(yè)。1415平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖模板15財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)和成長角度提高股東價值收入增長戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略開發(fā)新產(chǎn)品

13、新市場提高客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率股東價值已動用資本回報率新收入來源客戶贏利性單位成本資產(chǎn)利用率產(chǎn)品領(lǐng)先客戶至上客戶價值定位 優(yōu)異運(yùn)營形象產(chǎn)品/服務(wù)的特征關(guān)系價格質(zhì)量時間功能服務(wù)關(guān)系品牌獲得客戶保留客戶客戶滿意“開發(fā)新產(chǎn)品新市場”（創(chuàng)新流程）“提高客戶價值”（客戶管理流程）“實(shí)現(xiàn)運(yùn)營優(yōu)異”（運(yùn)營流程）“優(yōu)秀企業(yè)公民”（制度環(huán)境流程）受到激勵和準(zhǔn)備充分的員工隊(duì)伍戰(zhàn)略性能力工作氛圍戰(zhàn)略性技術(shù)16美孚石油案例16客戶角度財務(wù)角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)和成長角度收入增長產(chǎn)量增加凈利潤模板（戰(zhàn)略地圖：部分）收入增長戰(zhàn)略通過了解客戶需求和相應(yīng)的差異化策略提高收入水平愉悅客戶與經(jīng)銷商建立雙贏的關(guān)系非石油

14、產(chǎn)品和服務(wù)一流的連鎖店準(zhǔn)時，保質(zhì)保量交貨個人成長職能優(yōu)異流程優(yōu)化氛圍能力技術(shù)收入增長產(chǎn)量增加凈利潤事業(yè)部A我們忽略了經(jīng)銷商嗎？愉悅客戶非石油產(chǎn)品和服務(wù)準(zhǔn)時，按規(guī)格交貨個人成長個人成長個人成長氛圍能力技術(shù)財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)成長收入增長產(chǎn)量增加凈利潤事業(yè)部B我們達(dá)到完美了嗎？愉悅客戶非石油產(chǎn)品和服務(wù)個人成長個人成長個人成長氛圍能力技術(shù)財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)成長與經(jīng)銷商建立雙贏的關(guān)系一流的連鎖店本章小結(jié)【返回】平衡計(jì)分卡不應(yīng)該是把一堆財務(wù)和非財務(wù)的指標(biāo)分到3個或5個角度就可以了。好的平衡計(jì)分卡應(yīng)該可以反映出一個組織的戰(zhàn)略。因此，要檢驗(yàn)一個計(jì)分卡的好壞，你只要看是否能夠通過計(jì)分卡清晰的理解公司的戰(zhàn)略就可以了。

15、很多組織，尤其是那些使用利益相關(guān)者計(jì)分卡或者關(guān)鍵績效指標(biāo)計(jì)分卡的組織，都沒有做到這一點(diǎn)。戰(zhàn)略計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖提供了一個全面的、邏輯性的方法來描述戰(zhàn)略。他們清晰的傳達(dá)了組織想要取得的結(jié)果，以及如何才能實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果。他們讓組織的所有單元和員工都能夠理解戰(zhàn)略，并認(rèn)清自己應(yīng)該如何為戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。案例部分介紹了如何根據(jù)組織的戰(zhàn)略來構(gòu)建平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖。這些組織運(yùn)用平衡計(jì)分卡把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成相互聯(lián)系的因果關(guān)系，從而很容易的傳達(dá)給整個組織。這一流程使戰(zhàn)略透明化。人們通過計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)，以及戰(zhàn)略地圖的因果關(guān)系，可以推斷出戰(zhàn)略的內(nèi)容和方向。17第二部分：整個組織創(chuàng)造協(xié)同概念：戰(zhàn)略架構(gòu)戰(zhàn)略中心型組織要實(shí)現(xiàn)

16、其宏偉戰(zhàn)略，僅僅每個業(yè)務(wù)單元都使用自己的平衡計(jì)分卡還是不夠的，為了實(shí)現(xiàn)最大化的運(yùn)營效果，所有單元的戰(zhàn)略和計(jì)分卡應(yīng)相互協(xié)同并聯(lián)系起來。這種計(jì)分卡之間的聯(lián)系產(chǎn)生了一項(xiàng)新的理論，即在同一個組織內(nèi)加強(qiáng)共享服務(wù)部門的管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元的分權(quán)化。我們把這些關(guān)聯(lián)稱之為組織的“戰(zhàn)略架構(gòu)”，戰(zhàn)略架構(gòu)描述了組織如何通過整合那些分散的行動和獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元而創(chuàng)造協(xié)同優(yōu)勢。18圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織公司層面計(jì)分卡應(yīng)該明確體現(xiàn)公司總部戰(zhàn)略，遵循這樣的原理，多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在公司統(tǒng)一的組織架構(gòu)下運(yùn)營，而不是每個業(yè)務(wù)單元都作為一個獨(dú)立的實(shí)體來運(yùn)行，擁有各自的公司治理結(jié)構(gòu)和獨(dú)立的融資來源。公司層面的計(jì)分卡可以明確公司層面戰(zhàn)略的兩個基

17、本要素。1、公司總部的戰(zhàn)略主題：反映公司整體形象的價值觀、信念和理念，所有的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須遵循。2、公司總部的職責(zé)：在公司層面統(tǒng)一要求實(shí)施的舉措，以便在各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間建立協(xié)同。19圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織20鷹牌控股公司國際業(yè)務(wù)部公司層面計(jì)分卡（共享戰(zhàn)略議程）戰(zhàn)略主題衡量指標(biāo) 1、凈利潤 * 2、銷售收入 * 3、品牌地位 * 4、行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 * 5、購物體驗(yàn) * 6、可靠的資源 * 7、適合的技能 * 8、準(zhǔn)確的信息 *直線業(yè)務(wù)單元鷹牌營銷中心華鵬營銷中心與公司戰(zhàn)略相一致的平衡計(jì)分卡共享服務(wù)部門外部合作伙伴企業(yè)管理財務(wù)營銷采購生產(chǎn)人力資源信息技術(shù)客戶計(jì)分卡經(jīng)銷商計(jì)分卡供應(yīng)商計(jì)分卡外包計(jì)分卡 公

18、司層面計(jì)分卡確定了總體的戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng) 每一個業(yè)務(wù)單元應(yīng)制定長期計(jì)劃并開發(fā)與公司戰(zhàn)略相一致的平衡計(jì)分卡 每一個支持部門都要制定計(jì)劃和平衡計(jì)分卡，以實(shí)現(xiàn)“最佳實(shí)踐”共享，在業(yè)務(wù)單元間創(chuàng)造合力 計(jì)劃和平衡計(jì)分卡界定了與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略相適應(yīng)的外部合作伙伴關(guān)系與公司戰(zhàn)略相一致的平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略相一致的平衡計(jì)分卡圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織建立業(yè)務(wù)單元和共享服務(wù)部門之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系需要四個要素：1、服務(wù)協(xié)議：業(yè)務(wù)單元和共享服務(wù)部門之間簽訂的正式協(xié)議，用來明確關(guān)于服務(wù)和成本的預(yù)期。2、共享服務(wù)部門計(jì)分卡：共享服務(wù)部門開發(fā)的體現(xiàn)其戰(zhàn)略的計(jì)分卡，用以達(dá)成和業(yè)務(wù)單元所簽訂的服務(wù)協(xié)議。3、關(guān)聯(lián)計(jì)分卡：共享服務(wù)部門承接部分職責(zé)，

19、共同提升業(yè)務(wù)單元計(jì)分卡的部分指標(biāo)。4、客戶反饋：共享服務(wù)部門定期從業(yè)務(wù)單元那里獲取有關(guān)實(shí)際績效的反饋。21戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元共享服務(wù)部門2、共享服務(wù)部門計(jì)分卡企業(yè)內(nèi)的企業(yè)財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長使命1服務(wù)協(xié)議4客戶反饋3、關(guān)聯(lián)計(jì)分卡明確共享服務(wù)部門所要服務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元目標(biāo)和衡量指標(biāo)圖：建立支持單元的關(guān)聯(lián)關(guān)系本章小結(jié)P169【返回】內(nèi)部共享服務(wù)部門的平衡計(jì)分卡可以促進(jìn)內(nèi)部整合，創(chuàng)造組織合力。開發(fā)計(jì)分卡之前，共享服務(wù)部門和業(yè)務(wù)單元要就服務(wù)協(xié)議達(dá)成一致意見，服務(wù)協(xié)議是開發(fā)共享服務(wù)部門計(jì)分卡的基礎(chǔ)。服務(wù)協(xié)議和共享服務(wù)部門平衡計(jì)分卡應(yīng)該實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：確保共享服務(wù)部門的工作優(yōu)先服務(wù)于業(yè)務(wù)單元的首要工作重點(diǎn)；明

20、確共享服務(wù)部門和業(yè)務(wù)單元之間的責(zé)任制；跟蹤本單元的績效進(jìn)展情況；建立以業(yè)務(wù)單元為中心的績效體系和不斷改進(jìn)的文化氛圍。計(jì)分卡提供了一套有效的考核機(jī)制和管理體系，把共享服務(wù)部門和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系在一起。22第三部分：讓戰(zhàn)略成為每個人的日常工作戰(zhàn)略中心型組織知道讓員工參與戰(zhàn)略實(shí)施并圍繞戰(zhàn)略工作的重要性。因?yàn)樽罱K，是員工在實(shí)施戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡為組織提供了一個強(qiáng)大的溝通和協(xié)調(diào)工具，它把員工的經(jīng)歷和才干都聚焦于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略中心型組織運(yùn)用平衡計(jì)分卡，通過3個流程來把員工和戰(zhàn)略協(xié)同起來：1、溝通和教育：員工要幫助實(shí)施公司的戰(zhàn)略，就必須首先了解并理解戰(zhàn)略。有效的溝通流程就是要幫助員工理解公司的戰(zhàn)略

21、；2、開發(fā)個人和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)：員工必須理解他們?nèi)绾文軌蛴绊懝緫?zhàn)略的成功實(shí)施。管理者必須幫助員工設(shè)定個人和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，這些目標(biāo)要與公司目標(biāo)一致。根據(jù)這些目標(biāo)，可以定制員工的個人發(fā)展計(jì)劃；3、獎金和激勵機(jī)制：公司要建立“平衡的薪酬體系”。要讓員工感到，公司成功時，他們個人也分享到了公司的成功，個人薪酬相應(yīng)提升；相反，公司績效不佳時，他們的薪酬也會相應(yīng)減少。獎金和激勵機(jī)制把組織績效和個人回報緊密聯(lián)系在一起。23溝通和教育組織應(yīng)該實(shí)施全面的、創(chuàng)造性的項(xiàng)目來溝通戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡，即可以通過傳統(tǒng)的渠道（員工會議、手冊、公司內(nèi)刊鷹之聲、公告欄以及教育和培訓(xùn)的方法），也可以有效運(yùn)用新渠道（網(wǎng)站、學(xué)習(xí)地圖以及戰(zhàn)略因

22、果樹），將戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡傳達(dá)給員工。要針對計(jì)分卡中所使用的衡量指標(biāo)為員工開展培訓(xùn)，之后可以采取一系列步驟來進(jìn)一步強(qiáng)化這些信息：設(shè)置與戰(zhàn)略一致的個人目標(biāo)將薪酬體系與個人、業(yè)務(wù)單元以及公司的績效掛鉤24開發(fā)個人和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為了是戰(zhàn)略真正對員工具有意義，個人目標(biāo)必須支持組織目標(biāo)。公司有很多方法來將個人行為與上級業(yè)務(wù)單元或公司的目標(biāo)想聯(lián)系，比如書中介紹的超級碗方法、協(xié)同戰(zhàn)略性行動方案、與現(xiàn)有的規(guī)劃和質(zhì)量流程相整合、個人平衡計(jì)分卡等。工作成果很容易衡量的同質(zhì)型組織，比如銷售組織可以聚焦于少數(shù)幾個相關(guān)的衡量指標(biāo)，這些指標(biāo)絕大多數(shù)是在財務(wù)或客戶角度。憑借這些少量的指標(biāo)，管理層可以要求員工和團(tuán)隊(duì)不斷的改善自己

23、的工作，或?qū)ふ覄?chuàng)新的方法來取得所期望的組織績效。大型復(fù)雜的組織往往共享同一個結(jié)果或戰(zhàn)略，他們允許員工和團(tuán)隊(duì)確定他們所能影響的個人目標(biāo)，以此來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。如果個人目標(biāo)是通過個人平衡計(jì)分卡制定的，或者個人目標(biāo)與質(zhì)量管理體系以及人力資源開發(fā)流程進(jìn)行了整合，那么這種機(jī)制將變得更為正式。25獎金和激勵機(jī)制將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個人的日常工作的最后一步就是將員工的激勵和獎金計(jì)劃與其平衡計(jì)分卡掛鉤，激勵薪酬是讓員工關(guān)注公司或組織目標(biāo)的有力工具。將薪酬與平衡計(jì)分卡掛鉤時，需要注意以下幾點(diǎn)：執(zhí)行速度（ ？）主觀和客觀指標(biāo)衡量指標(biāo)的數(shù)量團(tuán)隊(duì)和個人更新頻率26當(dāng)所有的員工都理解薪酬如何和組織戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤時，戰(zhàn)略就真正的成

24、為每個人的日常工作了。圖：讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程第四部分：使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程戰(zhàn)略中心型組織采用了整合預(yù)算和經(jīng)營管理與戰(zhàn)略管理的雙循環(huán)流程。基于平衡計(jì)分卡的報告體系對戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控，必要是采取糾正措施。計(jì)分卡是戰(zhàn)略學(xué)流程的關(guān)鍵，它將經(jīng)營控制流程與戰(zhàn)略管理的學(xué)習(xí)和控制流程掛鉤。1、掛鉤戰(zhàn)略和預(yù)算：平衡計(jì)分卡設(shè)定的挑戰(zhàn)性目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動方案將復(fù)雜的戰(zhàn)略和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算掛鉤。當(dāng)今，處于持續(xù)變化環(huán)境中的公司已經(jīng)開始用滾動預(yù)算體系取代固定預(yù)算體系。2、關(guān)閉戰(zhàn)略循環(huán)：和平衡計(jì)分卡掛鉤的戰(zhàn)略回顧體系提供了新的報告框架和新的管理會議模式聚焦于戰(zhàn)略。3、測試、學(xué)習(xí)和調(diào)整：平衡計(jì)分卡清晰的描述了戰(zhàn)略假設(shè)。組織可以通過平衡

25、計(jì)分卡回顧體系所提供的信息驗(yàn)證戰(zhàn)略假想，從而深度分析。隨著組織出現(xiàn)新的觀念和方向，可以實(shí)時調(diào)整戰(zhàn)略。27戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡預(yù)算運(yùn)營戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)管理運(yùn)營循環(huán)輸入（資源）輸出（結(jié)果）更新戰(zhàn)略資源聯(lián)系戰(zhàn)略和預(yù)算挑戰(zhàn)性目標(biāo)值戰(zhàn)略舉措滾動預(yù)測驗(yàn)證、學(xué)習(xí)和調(diào)整驗(yàn)證因果關(guān)系 *動態(tài)模擬 *商業(yè)分析 *應(yīng)急戰(zhàn)略 *驗(yàn)證戰(zhàn)略假設(shè)關(guān)閉戰(zhàn)略循環(huán)戰(zhàn)略反饋 *管理會議 *責(zé)任制 *回顧報告戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算企業(yè)要成為戰(zhàn)略中心型組織，非常重要的一項(xiàng)工作就是把平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算流程整合起來。組織可以采取逐步下降的過程實(shí)現(xiàn)從高層戰(zhàn)略到具體運(yùn)營的預(yù)算的過渡，如下圖：28戰(zhàn)略（3-5年）1、轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡2、設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值3、確定行動方案和資源要求4、配置財務(wù)和人力資源預(yù)算（1年）遞降程序（通常是一個2-3年的規(guī)劃