某汽車公司創(chuàng)建高績效的營銷和銷售體系課件

1、17 七月 2022某汽車公司創(chuàng)建高績效的營銷和銷售體系目錄前言：項目背景和意義回顧-3回顧診斷報告揭示的主要問題-7安凱營銷戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)-13營銷管理建議-20營銷及銷售組織結(jié)構(gòu)建議-52職能和崗位描述-62營銷及銷售的關(guān)鍵程序-79業(yè)績管理和激勵體系建議-107實施挑戰(zhàn)及計劃-124前言：項目背景和意義回顧在前期營銷診斷報告得到安凱管理層肯定后，項目組就診斷報告中反映的問題提出了解決方案。為了能夠讓讀者，特別是沒有閱讀診斷報告的讀者了解項目的背景，首先我們將對項目背景和項目意義進(jìn)行回顧。大中型客車行業(yè)的競爭需要企業(yè)進(jìn)一步提升營銷和管理過去五年是中國大中型客車行業(yè)高速發(fā)展的階段，市場規(guī)模年均

2、增長高達(dá)20%，技術(shù)應(yīng)用迅速革新，車型升級換代頻繁，車輛平均售價翻了一倍。而且到2008年以前，整體市場規(guī)模還將以年均10%的速度繼續(xù)高速增長，大型化、高檔化的趨勢將使車輛平均售價再翻一倍。然而隨著市場的逐漸飽和以及行業(yè)的逐步成熟，這種高速增長的勢頭將在2008年以后放緩，市場規(guī)模的年均增長率將降至5%左右，中國大中型客車行業(yè)的黃金時期即將結(jié)束。市場增長的減緩也將深刻地改變行業(yè)的競爭格局，填補(bǔ)市場空白的速度型競爭正在轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闅埧岬姆蓊~替代型競爭，行業(yè)集中度將大幅提高，總體盈利水平又大幅下降，大部分生產(chǎn)企業(yè)在未來十年內(nèi)將被淘汰出局。適用于市場高速成長期的低成本擴(kuò)張、粗放式管理的模式在上世紀(jì)九十

3、年代造就了一批成功的企業(yè)，宇通無疑是它們的代表。但是以廈門金龍為代表的精益開發(fā)和以市場為導(dǎo)向的管理方式在最近三年迅速崛起，不但掠取了大量市場份額，而且還對傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式形成了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了面對挑戰(zhàn)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，安凱汽車股份有限公司與源流汽車營銷管理顧問有限公司合作，共同對安凱的營銷體系進(jìn)行診斷，明確安凱目前的營銷和銷售主要問題，了解營銷力和提高銷售力的方法，全面提高管理水平。階段二：營銷策略建議、具體設(shè)計新的營銷及銷售體系階段一：評價營銷策略現(xiàn)狀，評估現(xiàn)有營銷及銷售體系項目階段性安排、具體工作及成果主要工作分析各產(chǎn)品系列的銷售狀況：銷售規(guī)模、用戶類型、區(qū)域分布狀況等分析安凱目前的營銷

4、策略和營銷管理的狀況分析安凱目前的銷售隊伍的結(jié)構(gòu)、銷售人員激勵體系分析比照競爭對手做法對安凱營銷現(xiàn)狀的診斷報告成果明確公司當(dāng)前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略，作為整個營銷體系設(shè)計的前提和依據(jù)對當(dāng)前的營銷策略進(jìn)行建議，完善安凱的市場化運(yùn)作體系具體設(shè)計營銷及銷售部門及關(guān)鍵崗位人員職責(zé)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、考核方法、激勵機(jī)制制定新機(jī)構(gòu)/體系實施計劃，提供必要的培訓(xùn)對營銷戰(zhàn)略和營銷策略的總結(jié)與建議新的營銷及銷售體系的構(gòu)架明確的營銷及銷售體系內(nèi)的部門及關(guān)鍵崗位職責(zé)定義、業(yè)績指標(biāo)、激勵機(jī)制詳細(xì)的主要工作程序步驟、各部門相關(guān)人員在各步驟中職責(zé)實施計劃建議報告主要結(jié)論經(jīng)過十周的工作，項目小組已經(jīng)就安凱的營銷現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷，

5、并在此基礎(chǔ)上對安凱的營銷體系提出了建議。但是，這些僅僅是安凱走向更高層次發(fā)展的起點，安凱還必須克服一系列的挑戰(zhàn)，以確保今后新體制組織結(jié)構(gòu)及程序的高效運(yùn)行。新的組織結(jié)構(gòu)在以往銷售體系的基礎(chǔ)上增加職能部門，彌補(bǔ)隨公司規(guī)模擴(kuò)大引發(fā)的直線式組織結(jié)構(gòu)的弊端，同時新的組織結(jié)構(gòu)還建立了一個功能完整的市場營銷體系，確保了安凱從以產(chǎn)品為導(dǎo)向向以市場為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變；關(guān)鍵程序的建立明確定義了各部門之間的職責(zé)及協(xié)調(diào)關(guān)系，為公司樹立真正的、長期的競爭優(yōu)勢打下基礎(chǔ)；而有效的業(yè)績管理及激勵機(jī)制將促進(jìn)及鼓勵新的組織結(jié)構(gòu)及程序所要求的行為但是，新的組織結(jié)構(gòu)和程序不可避免地給安凱帶來了成長過程中的新的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)特別反映在要求跨

6、部門的更緊密的合作，樹立制度化、程序化管理的企業(yè)文化，以及人才及營銷專業(yè)知識方面的匱乏為此，安凱應(yīng)首先樹立推行新組織結(jié)構(gòu)和程序的堅定的領(lǐng)導(dǎo)決心，真正形成一個精誠合作的高層團(tuán)隊，確立制度化、程序化動作的管理風(fēng)格，大力招聘專業(yè)人才，加大新程序的培訓(xùn)及推廣力度，并采取一個有計劃、分步驟、嚴(yán)格的實施計劃導(dǎo)讀回顧診斷報告揭示的主要問題安凱營銷戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)營銷管理建議營銷及銷售組織結(jié)構(gòu)建議職能和崗位描述營銷及銷售的關(guān)鍵程序業(yè)績管理和激勵體系建議實施挑戰(zhàn)及計劃安凱銷售體系組織結(jié)構(gòu)評價綜述營銷體系銷售體系組織結(jié)構(gòu)銷售程序市場營銷組織及程序業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng)目前安凱的產(chǎn)品線單一，銷售體系的主要問題不在于組織

7、結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)，而在于相應(yīng)的管理程序和激勵措施不完善。這種不完善導(dǎo)致企業(yè)難以擺脫以往的舊有觀念，對市場關(guān)注度不足雖然啟動了分公司平臺，但是分公司的職能仍然停留在銷售單元層次，分公司與下屬辦事處名義上有隸屬關(guān)系，實際則為平行關(guān)系，增加了協(xié)調(diào)成本對公交車的銷售體系沒有建立，由于公交車與公路客車有著不同的用戶群體和不同的購買行為，所以以現(xiàn)有結(jié)構(gòu)難以實現(xiàn)對公交車市場的滲透目前的銷售部門單純由各分公司組成，缺乏對渠道中間商和大客戶的相應(yīng)管理部門，而中間商和大客戶的銷售已經(jīng)占據(jù)了安凱銷售量的很大比例，需要增加針對大客戶和渠道進(jìn)行管理的職能部門結(jié)構(gòu)固然重要，但單純的結(jié)構(gòu)調(diào)整或建立子公司并不能保證從根本上解決以

8、上問題, 重要的是建立有效的程序和業(yè)績管理系統(tǒng)服務(wù)配件組織及程序安凱銷售程序評價綜述營銷體系銷售體系組織結(jié)構(gòu)銷售程序市場營銷組織及程序業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng)服務(wù)配件組織及流程現(xiàn)有的銷售方法和實踐為安凱樹立了在中高檔大中型客車市場的地位。但其缺乏對關(guān)鍵客戶管理能力和程序，客戶資源掌握在銷售人員手中，而不是企業(yè)的資源庫中安凱缺乏系統(tǒng)的直銷市場大客戶/關(guān)鍵客戶管理及銷售程序。由于原來K08/K01產(chǎn)品的目標(biāo)客戶較為集中，用戶群小，這種缺陷不甚明顯，但隨著新產(chǎn)品增多帶來的客戶面的擴(kuò)大及銷售復(fù)雜性的增加，大客戶/關(guān)鍵客戶管理能力及程序?qū)⒆兊檬种匾矂P目前已經(jīng)在嘗試通過中間商擴(kuò)大銷售，并且在部分地區(qū)初步

9、建立了一級或二級銷售渠道，但是銷售人員對中間商的定位、選擇、管理、支持和考核工作缺乏系統(tǒng)認(rèn)識，要么成為中間商的銷售人員，要么對中間商置之不理，導(dǎo)致對中間商管理不理，中間商抱怨多安凱市場營銷組織及程序評價綜述缺乏有效的市場營銷組織及程序?qū)е铝税矂P在市場營銷能力上的嚴(yán)重缺陷，這些缺陷使市場營銷部門無法有效地對公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略及研發(fā)、促銷、銷售/渠道策略和定價提供指導(dǎo)由于市場營銷的職能及地位在公司內(nèi)沒有得到明確和保證，使?fàn)I銷部門失去了其應(yīng)有的權(quán)威性市場部門成立不久，缺乏合理高效的營銷程序和人員、技能，導(dǎo)致了營銷能力的嚴(yán)重缺陷，使安凱的營銷職能主要還停留于狹義的廣告/促銷上市場營銷能力的缺陷造成了潛在的

10、產(chǎn)品和市場需求脫節(jié)、產(chǎn)品價格競爭力不足和品牌效應(yīng)的疲軟新產(chǎn)品開發(fā)成功之時也即舊有產(chǎn)品銷售不力之際很大程度上就是市場營銷功能不力造成的營銷體系市場營銷組織及程序銷售程序銷售體系組織結(jié)構(gòu)業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng)服務(wù)配件組織及程序安凱服務(wù)及配件組織及程序評價綜述安凱擁有良好的服務(wù)和配件管理理念，但是由于服務(wù)和配件組織的分離和程序上的不清晰導(dǎo)致目前用戶和銷售人員對服務(wù)的及時有效性存在不滿意，并影響著安凱的市場形象由于安凱的服務(wù)和配件管理從屬于銷售業(yè)務(wù)，服務(wù)和配件人員的積極性不高，責(zé)任感不強(qiáng)，銷售人員和服務(wù)、配件人員存在互相不信任問題配件部門成為獨立的法人，并且在行政上不受服務(wù)部門的管理，存在服務(wù)部門對配

11、件的控制不嚴(yán)，造成配件庫存費(fèi)用高，配件的計劃性不強(qiáng)由于過去三包件舊件鑒定權(quán)屬于質(zhì)管部，存在鑒定與服務(wù)相分離，造成鑒定不及時、服務(wù)不及時服務(wù)信息工作的不夠明確和完善，目前的服務(wù)信息僅停留在服務(wù)狀況的匯總，缺乏信息的分析和研究，這使得質(zhì)量管理部門難以根據(jù)維修服務(wù)情況及時調(diào)整研發(fā)和生產(chǎn)，產(chǎn)品改進(jìn)滯后營銷體系服務(wù)配件組織及程序銷售程序銷售體系組織結(jié)構(gòu)業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng)市場營銷組織及程序安凱業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng)評價綜述安凱吸引了一批有潛力的銷售人員。但現(xiàn)有的業(yè)績管理系統(tǒng)上的缺陷，導(dǎo)致了銷售人員銷售行為和公司整體或長遠(yuǎn)利益之間的偏差。而缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)體制將會進(jìn)一步制約銷售人員適應(yīng)新的銷售體系和程序的

12、能力雖然安凱吸引了一批較高素質(zhì)的銷售人員，但仍需建立一套完善、系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，以提高銷售人員能力，使之滿足新的銷售體系和銷售程序的要求目前安凱的營銷體系存在人員年齡結(jié)構(gòu)偏大，知識結(jié)構(gòu)偏低現(xiàn)象，亟需對目前的銷售隊伍進(jìn)行換血當(dāng)前缺乏良好的人才引進(jìn)和人員淘汰機(jī)制，在人才的選拔上需要兼顧外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)安凱缺乏一個有效的業(yè)績管理系統(tǒng)，具體表現(xiàn)在缺乏以事實分析為依據(jù)的業(yè)務(wù)計劃及目標(biāo)設(shè)置和考核程序，現(xiàn)有的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)無法培養(yǎng)和促進(jìn)各級銷售人員的與公司整體及長遠(yuǎn)利益一致的銷售行為營銷體系業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng)銷售程序銷售體系組織結(jié)構(gòu)服務(wù)配件組織及程序市場營銷組織及程序?qū)ёx回顧診斷報告揭示的主要問題安凱營銷

13、戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)營銷管理建議營銷及銷售組織結(jié)構(gòu)建議職能和崗位描述營銷及銷售的關(guān)鍵程序業(yè)績管理和激勵體系建議實施挑戰(zhàn)及計劃五年營銷戰(zhàn)略目標(biāo)及思路營銷目標(biāo)企業(yè)競爭戰(zhàn)略市場營銷工作重點2003年度銷售額達(dá)到8億元，進(jìn)入中高檔客車細(xì)分市場品牌前三名差異化推行多品牌戰(zhàn)略，進(jìn)行營銷系統(tǒng)整合，實行產(chǎn)品經(jīng)理制度強(qiáng)化渠道管理、服務(wù)管理和營銷隊伍建設(shè)等基礎(chǔ)性工作，逐步推行信息化建設(shè)加強(qiáng)品牌形象宣傳，提升廣告/促銷策劃水平和執(zhí)行能力，提升品牌知名度和美譽(yù)度加強(qiáng)新產(chǎn)品市場的開發(fā)2005年度銷售額達(dá)到15億，中國最大的中高檔客車企業(yè)差異化（并盡可能通過量的擴(kuò)大降低成本）進(jìn)一步完善產(chǎn)品經(jīng)理制度，營銷隊伍和營銷體系建設(shè)要逐漸要

14、走向?qū)I(yè)化在繼續(xù)強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)管理、服務(wù)管理的基礎(chǔ)上注重客戶關(guān)系管理，提升售前、售中、售后服務(wù)質(zhì)量，完善信息化建設(shè)2006年度銷售額達(dá)到20億，使大安凱平臺（購并、整合其他企業(yè)）進(jìn)入國內(nèi)客車企業(yè)前三名差異化（在大安凱平臺上追求成本領(lǐng)先）更進(jìn)一步抓好新產(chǎn)品開發(fā)、品牌形象和銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，拉開與競爭品牌的差距全面建立針對未來市場需求的專業(yè)化的營銷管理系統(tǒng)和全員營銷系統(tǒng)2003年度2004-2005年度2006年度營銷目標(biāo)是企業(yè)量化目標(biāo)和定性目標(biāo)的綜合體，定性目標(biāo)決定了公司的發(fā)展方向和競爭方向。定量目標(biāo)包含中高檔市場銷售額，同時也包含公司在其他市場的銷售額安凱需要重新審視內(nèi)外環(huán)境，明確公司發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略

15、和市場競爭策略外部環(huán)境機(jī)遇(Opportunities)挑戰(zhàn)(Threats)大型客車市場高速增長大型客車市場高檔化趨勢明顯凱斯鮑爾在同行業(yè)中擁有良好聲譽(yù)擁有高水平的底盤廠，縱向一體化行業(yè)進(jìn)入壁壘低，新進(jìn)入者不斷增加，大中型客車市場行業(yè)競爭越來越激烈安凱品牌的社會認(rèn)知中包含安凱車輛廠，公司尚未實現(xiàn)多元化經(jīng)營，行業(yè)風(fēng)險大顧客購車日趨理性，砍價能力增強(qiáng)內(nèi)部條件優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weaknesses）安凱全承載車身技術(shù)和桁架式底盤技術(shù)具有領(lǐng)先優(yōu)勢技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)，研發(fā)隊伍力量強(qiáng)擁有經(jīng)過國外培訓(xùn)的生產(chǎn)隊伍良好的財務(wù)資源產(chǎn)品質(zhì)量好，性價比高目前年單班年生產(chǎn)能力大約在3000臺左右，不具有規(guī)模

16、經(jīng)濟(jì)性銷售人員缺乏對中間商的管理經(jīng)驗車型系列推出加快，但是市場針對性不強(qiáng)市場傳播不足國有企業(yè)特征濃厚，企業(yè)機(jī)制不靈活，分配機(jī)制也未能發(fā)揮個人積極性管理人員年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)需要調(diào)整堅持全承載車身技術(shù)和桁架式底盤技術(shù),采取差異化戰(zhàn)略，培養(yǎng)安凱在中高檔客車領(lǐng)域的核心能力由于在未來一段時間內(nèi)，安凱將保持凱斯鮑爾技術(shù)路線全承載車身技術(shù)，該技術(shù)擁有安全性，但是也有難以實現(xiàn)成本領(lǐng)先的缺陷，所以，如果安凱在保持全承載車身技術(shù)時，通過建立差異化壁壘，獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢是最可行的路徑。能力強(qiáng)；禮貌；可信；可靠；專業(yè)；負(fù)責(zé)任；樂于溝通；訂單處理方便；客戶培訓(xùn)到位；提供用戶超值服務(wù)；維修方便；服務(wù)及時；覆蓋面適度；

17、專業(yè)化操作；強(qiáng)調(diào)績效；特色明顯；性能穩(wěn)定；耐用；維修方便風(fēng)格明顯；設(shè)計新穎明確的CI系統(tǒng)；重視企業(yè)宣傳；保護(hù)環(huán)境；重視公共關(guān)系；人員服務(wù)渠道產(chǎn)品企業(yè)形象差異化變量成功的差異化戰(zhàn)略需要企業(yè)有較強(qiáng)的市場能力、較大的資源投入（如產(chǎn)品研究、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計和大力度的廣告宣傳）、并需要時間和資源去尋求具有創(chuàng)造性的員工；市場競爭策略根據(jù)不同細(xì)分市場靈活變通，使企業(yè)獲得盡可能大的競爭優(yōu)勢市場競爭策略背景目標(biāo)相應(yīng)手段挑戰(zhàn)者與跟隨者策略在中高檔客車細(xì)分市場可以保持在前三名；但是安凱在大中型客車行業(yè)已經(jīng)處于全國7、8位，與行業(yè)領(lǐng)先者大金龍、宇通等企業(yè)比較還有一定差距；在中高檔車市場挑戰(zhàn)金華北方、西沃；在低價位旅游車市

18、場跟隨金龍和宇通；加強(qiáng)對用戶需求的把握和認(rèn)知：檢查用戶需求是否得到滿足，以及創(chuàng)新的潛在需求有多大。加強(qiáng)市場宣傳和推廣；正面進(jìn)攻：采取靈活有效的調(diào)價手段，價格進(jìn)攻；領(lǐng)導(dǎo)者與挑戰(zhàn)者策略預(yù)計安凱將成為中高檔細(xì)分市場領(lǐng)先者，中低檔車市場與宇通、金龍仍有差距；公交車市場將保持較快的增長；鞏固中高檔客車市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，在中低檔車市場挑戰(zhàn)宇通和金龍；逐步建立和鞏固公交車市場地位；擴(kuò)大中高檔車總市場：尋找新用戶，新用途和擴(kuò)大使用量；保護(hù)中高檔車市場占有率：在新產(chǎn)品開發(fā)、渠道和成本降低方面領(lǐng)先一步，提高競爭的有效性和對顧客的價值；擴(kuò)大對旅游車市場和公交車市場的市場占有率；領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者結(jié)合策略保持中高檔市場的領(lǐng)

19、先優(yōu)勢，并通過對安凱車輛、合客購并、整合的基礎(chǔ)上，并考慮在整個客車市場的全面發(fā)展在大安凱平臺上，中高檔領(lǐng)先，中低檔跟隨，公交車市場加快發(fā)展；改進(jìn)法：在中低檔細(xì)分市場上，對領(lǐng)先者產(chǎn)品和營銷策略學(xué)習(xí)和改進(jìn)，甚至有所提高；極力降低成本，充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；20032004-2005年度2006年度營銷觀念實現(xiàn)從“以推銷為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“以市場為導(dǎo)向”出發(fā)點中心手段目的企業(yè)產(chǎn)品推銷和促銷通過擴(kuò)大消費(fèi)者需求來創(chuàng)造利潤推銷為導(dǎo)向營銷觀念目標(biāo)市場用戶需求整合營銷通過滿足用戶需求創(chuàng)造利潤市場為導(dǎo)向營銷觀念該觀念出現(xiàn)在由“賣方市場”向“買方市場”轉(zhuǎn)變的過程中，它的近期目標(biāo)是銷售企業(yè)能夠生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不是生產(chǎn)出能夠

20、銷售的新產(chǎn)品。建立在強(qiáng)化推銷基礎(chǔ)上的營銷有著高度的風(fēng)險。市場為導(dǎo)向觀念：組織目標(biāo)的關(guān)鍵在于正確確定目標(biāo)市場的需要和欲望，并且比競爭者更有效地提供目標(biāo)市場所要求地產(chǎn)品或服務(wù)。制定營銷戰(zhàn)略需要注意的幾個問題追求市場最大化，還是追求企業(yè)價值最大化的問題追求市場最大化可能使企業(yè)強(qiáng)調(diào)短期利益而放松對公司長遠(yuǎn)競爭地位的考慮；追求企業(yè)價值最大化，需要對企業(yè)的長遠(yuǎn)競爭力予以考慮，在行動上更側(cè)重有利于公司長遠(yuǎn)競爭地位的方面；有所為與有所不為的問題營銷戰(zhàn)略要清晰明確，并貫徹實施清晰的戰(zhàn)略可以為公司建立良好的聲譽(yù)和被認(rèn)可的行業(yè)地位；對于與戰(zhàn)略規(guī)劃無關(guān)的市場機(jī)會，需要舍得放棄競爭戰(zhàn)略要避免“中庸之道”要么成本最低，要

21、么堅持差異化發(fā)展；折中的戰(zhàn)略將導(dǎo)致企業(yè)：成本一般，特色一般，質(zhì)量一般，吸引力一般，形象和聲譽(yù)一般，難以進(jìn)入行業(yè)前列；跟隨、挑戰(zhàn)還是領(lǐng)導(dǎo)的問題需要對企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的行動確立方針，明確與競爭對手的關(guān)系；如果采用差異化戰(zhàn)略，采用跟隨戰(zhàn)略將存在較大挑戰(zhàn)；如果在沒有強(qiáng)大競爭優(yōu)勢和充足財力情況下，不宜實施挑戰(zhàn)戰(zhàn)略；在細(xì)分市場上的領(lǐng)導(dǎo)者需要壓制競爭對手和拉開差距；導(dǎo)讀回顧診斷報告揭示的主要問題安凱營銷戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)營銷管理建議營銷及銷售組織結(jié)構(gòu)建議職能和崗位描述營銷及銷售的關(guān)鍵程序業(yè)績管理和激勵體系建議實施挑戰(zhàn)及計劃品牌是重要的企業(yè)資產(chǎn)，多品牌策略對安凱的長期營銷戰(zhàn)略具有重要意義 資產(chǎn) 形成要素 對安凱的意義知

22、名度：建立在優(yōu)良品質(zhì)基礎(chǔ)上的通過各種渠道形成的顧客對于品牌的認(rèn)知其它資產(chǎn)品牌資產(chǎn)忠誠度：顧客對于品牌的滿意程度，決定了顧客的購買可能品牌關(guān)聯(lián)：與其它品牌的聯(lián)系，使得顧客產(chǎn)生對自己品牌的聯(lián)想品質(zhì)形象：通過生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，帶給顧客優(yōu)良品質(zhì)的感受提高總體市場占有率（市場份額、渠道）滿足不同類型的消費(fèi)者和細(xì)分市場的獨特需求增加競爭的靈活性和對競爭對手的反應(yīng)能力，減少風(fēng)險提高對安凱現(xiàn)有生產(chǎn)能力的利用率，有效利用現(xiàn)有生產(chǎn)力提高對各類細(xì)分市場的覆蓋率最大限度地占有渠道資源滿足不同類型的消費(fèi)者和細(xì)分市場的個性化需求：形成穩(wěn)固的品牌忠誠度形成新的競爭壁壘 增強(qiáng)對市場反應(yīng)的靈活性、快速性提高對不同競爭對手的針對性

23、品牌管理建議區(qū)分企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌，為安凱的多元化經(jīng)營提供良好平臺“安凱”代表什么？企業(yè)名稱安凱股份生產(chǎn)的中高檔客車安凱集團(tuán)客車品牌名稱？安凱汽車股份有限公司安凱車輛股份有限公司不包括頂級車“賽特拉”自行開發(fā)安凱股份自行開發(fā)生產(chǎn)的中高檔客車有兩個安凱，如何處理？安凱股份以前生產(chǎn)高檔車，現(xiàn)在怎么生產(chǎn)中高檔車了？“安凱”品牌定義“安凱”是一家生產(chǎn)高質(zhì)量客車的上市公司“安凱股份”涉足營運(yùn)客車、公交車、旅游車多個細(xì)分市場的大中型客車生產(chǎn)企業(yè)安凱以中高檔大中型客車聞名，同時也提供物美價廉的客車“安凱”擁有“賽特拉”“XX”等多個子品牌“賽特拉”是安凱的高檔車品牌； 對“安凱車輛股份有限公司”進(jìn)行并購，把

24、其納入“安凱”企業(yè)品牌中，并對其產(chǎn)品納入子品牌系列中，彌補(bǔ)安凱在低檔車市場的空白否則，需要退出股份，取消安凱車輛對“安凱”企業(yè)品牌的使用權(quán)品牌管理建議在產(chǎn)品規(guī)劃上應(yīng)該形象產(chǎn)品與主銷產(chǎn)品并重，對各品牌統(tǒng)一規(guī)劃“安凱賽特拉”定位于高檔品牌?，F(xiàn)階段應(yīng)主要以產(chǎn)品促品牌。中高檔車建立與“賽特拉”類似的品牌品牌名稱，是安凱公司的主導(dǎo)品牌和主要贏利性品牌，是戰(zhàn)略發(fā)展重點，現(xiàn)階段應(yīng)以提升品牌為工作重點。低價位車型需要重新設(shè)立新品牌，以確保利用安凱公司企業(yè)品牌優(yōu)勢的前提下，保證與高檔、中高檔客車的品牌區(qū)隔；現(xiàn)有各品牌都應(yīng)遵循自身的戰(zhàn)略目標(biāo)并配合有針對性的品牌管理?，F(xiàn)階段應(yīng)集中精力建立起完善的品牌管理體系，確保各

25、品牌健康發(fā)展，并實現(xiàn)資源的整合和共享。營運(yùn)客車（12米車）旅游車（9米系列）公交車頂級車安凱賽特拉（引進(jìn)技術(shù)） （250萬左右）安凱賽特拉（引進(jìn)技術(shù)）（7090萬元）安凱品牌470萬以上高檔安凱賽特拉（引進(jìn)技術(shù)）（150200萬元）安凱品牌3（5070萬）安凱品牌4（5070萬）中高檔安凱品牌2（80150萬元）安凱品牌3 （4050萬）安凱品牌4 （3050）多品牌應(yīng)該與企業(yè)名稱有所不同，采取傘型品牌戰(zhàn)略，在企業(yè)品牌“安凱”后附加子品牌，如：“安凱賽特拉”，“安凱XX”的方式。不同的產(chǎn)品系列組成不同的品牌。品牌數(shù)量初步建議如下：說明：良好的品牌規(guī)劃需要對用戶進(jìn)行大規(guī)模調(diào)研，了解用戶區(qū)分市場的

26、關(guān)鍵因素，保證品牌區(qū)隔品牌管理建議針對目標(biāo)用戶，每個品牌應(yīng)該能提供明確獨到的價值品牌定位安凱SETRA安凱品牌2（12米中高檔系列）安凱品牌3（9米系列）高質(zhì)量、頂級的客車品牌；核心用戶：東部的一級和二級營運(yùn)企業(yè)；需要提升形象的民營客運(yùn)企業(yè)；中西部大型企業(yè)；主要競爭對手：金華、西沃、宇通；高質(zhì)量、高檔次的客車品牌；核心用戶：全國范圍一級和二級營運(yùn)企業(yè)；中西部大型企業(yè)；主要競爭對手：西沃、宇通、桂林大宇、金龍等；高質(zhì)量的、中高檔的客車品牌核心用戶：經(jīng)營狀況良好的旅游企業(yè)；東部地區(qū)中短途客運(yùn)企業(yè)；中西部企業(yè)主要競爭對手：宇通、金龍；給用戶帶來的好處通過質(zhì)量、性能的不斷創(chuàng)新以及新技術(shù)、新工藝、新材料

27、的研究和應(yīng)用，使乘客享受頂級客車帶來的安全、豪華、健康、和舒適；為客運(yùn)企業(yè)帶來品牌提升通過全承載車身、良好的工藝使用戶感受高檔車的安全、舒適；為營運(yùn)企業(yè)提供高質(zhì)量、高檔次的營運(yùn)車輛，帶來良好收益； 高質(zhì)量的、安全、舒適的客車，滿足乘客和營運(yùn)、旅游企業(yè)的中檔次需求品牌管理建議實施多品牌戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險及解決措施存在的風(fēng)險解決措施品牌管理難度加大，從設(shè)計、生產(chǎn)到營銷，管理協(xié)調(diào)工作量大市場運(yùn)作中的復(fù)雜性大大增加品牌間出現(xiàn)侵蝕及不正當(dāng)競爭，產(chǎn)生內(nèi)耗資源投入大而分散，尤其在廣告、人員、渠道建設(shè)等方面現(xiàn)有人力資源不足建立健全完善的品牌管理體系，從組織結(jié)構(gòu)上、制度上保證各品牌 的正常經(jīng)營，做到“有法可依”以全

28、局利益為重，用制度保證執(zhí)行，做到“有法必依”倡導(dǎo)品牌間的協(xié)作精神，從思想上打破品牌壁壘進(jìn)行充分的資源整合，例如在信息、物流后勤、財務(wù)等方面廣告投入必須做到有計劃、有重點、有效配合營銷策略，提高投入產(chǎn)出其它品牌可共享企業(yè)形象廣告、公關(guān)資源轉(zhuǎn)變用人觀念建立良好的用人機(jī)制（招聘、薪酬、考核及激勵等）外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)并舉進(jìn)行人才結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升人員素質(zhì)為工作重點品牌管理建議產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步擴(kuò)充和調(diào)整，遵循產(chǎn)品的生命周期規(guī)律產(chǎn)品線需要延伸，在12米車高速客運(yùn)市場上，需要增加100110萬的價位的車型；在中短途客運(yùn)中高檔客車細(xì)分市場上，需要盡快培養(yǎng)優(yōu)勢產(chǎn)品；但是要注意延伸中，存在的風(fēng)險，保持產(chǎn)品與戰(zhàn)略的

29、一致性；產(chǎn)品線延伸與產(chǎn)品市場開拓聯(lián)系起來；每一個車型都有其生命周期，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要形成良性協(xié)同作用，做到此起彼伏，相互補(bǔ)充；安凱目前的215系列車型銷售已經(jīng)進(jìn)入成熟期后期，在相應(yīng)價位上需要后續(xù)車型的盡快推出；K46/47系列正處于快速成長期，但是需要未雨綢繆，充分預(yù)測其持續(xù)時間。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整建議各車型定價和調(diào)價需要綜合考慮各種因素車型定價的最終和長期目標(biāo)是使價值最大化，但是短期的定價目標(biāo)受到多種因素制約和影響車型定價目標(biāo)車型在其生命周期中所處的位置車型的整體目標(biāo)競爭對手的定價目標(biāo)用戶需求定價目標(biāo)對車型在其生命周期的不同階段應(yīng)該相應(yīng)變化不同車型的年度目標(biāo)是定價最重要的決定因素，比如市場最大化或利潤

30、最大化，則價格相應(yīng)變化根據(jù)與競爭對手的市場策略不同，定價高低也不同。面臨日益強(qiáng)大和理性的用戶，生產(chǎn)企業(yè)要使定價具有吸引力各品牌定價目標(biāo)和定價策略要有所區(qū)別定價目標(biāo)SETRA中高檔12米車系列（今后應(yīng)采用與賽特拉對應(yīng)的名稱）公交車系列（需要重新建立品牌名稱）長期利益最大化；追究滿意銷售額；品牌提升追求銷售額最大化；滿意利潤；追求滿意銷售額；定價方法需求導(dǎo)向定價，主要根據(jù)用戶認(rèn)知價值定價；中檔價位車型隨行就市，根據(jù)競爭導(dǎo)向定價；中高價位車型根據(jù)目標(biāo)利潤定價；需求導(dǎo)向定價，主要根據(jù)用戶認(rèn)知價值定價；價格折讓方法折讓數(shù)量折扣折讓數(shù)量折扣9米車系列（需要重新建立品牌名稱）滿意利潤；追求滿意銷售額；需求導(dǎo)

31、向定價，主要根據(jù)用戶認(rèn)知價值定價；待定促銷策略需要根據(jù)營銷戰(zhàn)略和策略規(guī)劃，綜合使用巡展、廣告、展會、營業(yè)推廣等手段傳播主題傳播目標(biāo)（近期、遠(yuǎn)期）目標(biāo)群體特征分析配合市場拓展策略制定的傳播區(qū)域措施整合傳播組合策略（媒介、公關(guān)、促銷等）年度傳播計劃及計劃分解傳播預(yù)算及分配促銷規(guī)劃企業(yè)形象、品牌形象宣傳促銷方式以廣告為主，大量結(jié)合軟文銷售促進(jìn)則以巡展為主，用樣車提供用戶直接了解安凱產(chǎn)品的機(jī)會，加強(qiáng)安凱與用戶的直接溝通選擇參加展會，結(jié)合企業(yè)形象與產(chǎn)品銷售促進(jìn)傳播之目的密切關(guān)注營運(yùn)企業(yè)和旅游企業(yè)的行業(yè)活動，在行業(yè)活動中通過提供車輛、贊助協(xié)辦等方法提升與客戶溝通充分發(fā)揮“安凱大家庭”活動，加強(qiáng)與客戶溝通促

32、銷方式選擇服務(wù)策略要根據(jù)服務(wù)差異綜合考慮特約維修站、自建站規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)宗旨：信息準(zhǔn)確、反應(yīng)敏捷、處理高效、用戶滿意服務(wù)目標(biāo)：服務(wù)性質(zhì)的轉(zhuǎn)變（由售后向售前、部門到全員、被動向主動服務(wù)轉(zhuǎn)變）建成兩個網(wǎng)絡(luò)：配件供應(yīng)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)一個系統(tǒng)：客戶管理系統(tǒng)CRM服務(wù)營銷，通過PDCA循環(huán)來不斷改善自身服務(wù)策略現(xiàn)狀公司目前有比較明確的確的服務(wù)宗旨以及發(fā)展目標(biāo)。但缺乏系統(tǒng)清晰的溝通和培訓(xùn)，各部門員工對安凱服務(wù)理念的理解比較膚淺或理解層次不一。而且整個營銷系統(tǒng)沒有一套完整完善的服務(wù)策略策劃方案。服務(wù)問題在哪里產(chǎn)生就到哪里解決。策略建議明確服務(wù)要求 服務(wù)網(wǎng)點規(guī)劃重點服務(wù)哪些區(qū)域 全國系統(tǒng)策劃重點服務(wù)哪些車型 地區(qū)

33、個案策劃重點服務(wù)哪些客戶重點服務(wù)哪些常發(fā)問題（如空調(diào)等）由于中高檔客車用戶數(shù)量少，用戶為大企業(yè)，所以銷售渠道以直銷為主誰提供資金？ 誰選擇車型？ 誰發(fā)起？城市客車旅游客車企業(yè)機(jī)構(gòu)地方政府提出購買購買和更新要求地方政府每年有一部分預(yù)算其他的融資方法逐步出現(xiàn)公交公司選擇車型但是需要得到地方政府批準(zhǔn)公司發(fā)起過去由政府提供資金現(xiàn)在獨立籌集資金公司選擇，部分受旅游管理機(jī)構(gòu)影響公司發(fā)起公司自身籌集資金公司自己決定城際客車公司發(fā)起公司自身籌集資金部分國有企業(yè)從政府獲得部分資金在獲得執(zhí)照過程中，車型必需向政府管理部門匯報在安凱采取在中高檔客車市場進(jìn)行差異化經(jīng)營的戰(zhàn)略背景下：從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，安凱客車單位價值高，產(chǎn)

34、品技術(shù)含量高，單位毛利也高，更適合采用直銷方式從市場狀況看，中高檔客車用戶數(shù)量小，并且相對集中，拜訪難度低，銷售人員需要經(jīng)常拜訪的客戶數(shù)量約在3050家，拜訪周期一般在2周左右盡管目前資金提供者部分地區(qū)多為個體購買者，但是購買發(fā)起者為客運(yùn)管理部門，車型選擇者也通常為客運(yùn)公司，銷售對象仍易確定從中間商看，在當(dāng)前難以尋找合適的中高檔客車經(jīng)銷商，一是中間商資金不足，二是銷售人員難以培養(yǎng)。中間商只能發(fā)揮輔助作用以直銷為主，不排除利用擁有客戶資源的經(jīng)銷商渠道管理建議從各種影響因素看，安凱應(yīng)堅持直銷模式安凱近期戰(zhàn)略目標(biāo)：國內(nèi)最大的中高檔客車生產(chǎn)企業(yè)安凱2005年經(jīng)營目標(biāo)：銷售額達(dá)到15億人民幣（約折合為1

35、000輛售價150萬的豪華客車）市場因素單位價值：安凱定位于中高檔客車市場，單車價格從50萬至250萬不等，屬于高單位價值產(chǎn)品，資金占用明顯，難以做到產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度： 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低，幾乎每一輛車都有個性化地方，需要訂單生產(chǎn)；并且購車合同標(biāo)準(zhǔn)化程度低技術(shù)特性和服務(wù)要求： 中高檔大客車技術(shù)復(fù)雜，用戶自我維護(hù)的能力有限，服務(wù)要求高利潤率： 中高檔客車?yán)麧櫢弋a(chǎn)品因素用戶的數(shù)量：2001、2002平均年用戶150戶，具有購買能力的一級、二級營運(yùn)企業(yè)和旅游企業(yè)大約在400家左右用戶的密度： 用戶集中在東部沿海城市、中西部省會、地級市市府等城市，用戶相對集中；用戶的專業(yè)性： 用戶購買中高檔大客車非常理性

36、和慎重，通常屬于專家購買，對技術(shù)和產(chǎn)品需要較多的講解和培訓(xùn)，初次購買一般需要到公司參觀拜訪。單位用戶平均訂貨數(shù)： 2001和2002年單位用戶平均訂貨數(shù)為1.95輛，如果根據(jù)營運(yùn)企業(yè)歸并用戶，平均訂貨數(shù)還要增加。用戶容易尋找，購買批量大，而且需要的較高的推銷技巧較小的銷售團(tuán)隊就可以覆蓋整個市場產(chǎn)品因素要求用戶與企業(yè)間需要經(jīng)常性溝通，緊密聯(lián)系單位價值、利潤高則使人員直銷的相對成本降低渠道管理建議從各種影響因素看，安凱應(yīng)堅持直銷模式（續(xù)）安凱近期戰(zhàn)略目標(biāo)：國內(nèi)最大的中高檔客車生產(chǎn)企業(yè)安凱2005年經(jīng)營目標(biāo)：銷售額達(dá)到15億（人民幣），約為1000輛售價150萬的豪華客車生產(chǎn)商因素是否容易找到合適中

37、間商：具有經(jīng)濟(jì)實力、擁有合適的銷售人員、具有良好客戶資源、同時又愿意代理或經(jīng)銷公司產(chǎn)品的中間商商難以獲得。成本：目前的經(jīng)銷成本為銷售差價加銷售提成，銷售人員銷售業(yè)績劃歸當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)銷商任務(wù)額。中間商所帶來的銷售增加貢獻(xiàn)度有限，但是成本卻始終存在服務(wù)能力： 經(jīng)銷商建立自己的服務(wù)體系目前尚不成熟，經(jīng)銷中間商因素企業(yè)規(guī)模：安凱2002年客車銷售額接近5億元人民幣，從量上看，安凱2002年銷量為278輛，人均銷量約9輛；企業(yè)財務(wù)能力： 安凱目前財務(wù)狀況良好，并不需要中間商的信用融資管理能力： 安凱目前的管理人員數(shù)量較少，對經(jīng)銷商的管理經(jīng)驗不足，當(dāng)前需要完善對銷售隊伍的管理對營銷的控制欲望： 公司對營銷的

38、控制欲望高，通過于客戶的直接溝通有利于差異化戰(zhàn)略的實施和增強(qiáng)公司的綜合競爭實力從安凱自身因素看，人員直銷尚未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)安凱對中間商的管理經(jīng)驗不足，而且對營銷控制欲望強(qiáng)，零級渠道（即直銷）是最容易控制的方式直銷相對而言，需要的管理人員少，管理難度低目前合適的中間商難以尋找使用中間商對利潤的貢獻(xiàn)不明顯渠道管理建議競爭對手情況宇通：宇通車型以中低檔車為主，銷售渠道中，直銷與經(jīng)銷的比例為70：30，尤其中高檔車90以上直銷；經(jīng)銷部分主要為單價30萬以下的低檔中型客車；目前銷售隊伍人員約100人左右，相比較安凱目前銷售人員約為36人；宇通計劃在2003年投資1.3億在全國建成20家4S店，其目的主要在

39、于宣傳企業(yè)形象大金龍：大金龍以旅游車為主，銷售模式直銷、經(jīng)銷各占50，2030萬，67米車主要用經(jīng)銷，80100萬12米車主要采用人員直銷西沃：西沃以130170萬高檔大型客車為主，全部采用直銷中高檔大型客車幾乎都采用直銷模式；經(jīng)銷模式適用于低價位的中型客車從各種影響因素看，安凱應(yīng)堅持直銷模式（續(xù)）安凱近期戰(zhàn)略目標(biāo)：國內(nèi)最大的中高檔客車生產(chǎn)企業(yè)安凱2005年經(jīng)營目標(biāo)：銷售額達(dá)到15億（人民幣），約為1000輛售價150萬的豪華客車渠道管理建議當(dāng)前中間商的作用主要目的在于提供按揭等融資服務(wù)和利用當(dāng)?shù)仃P(guān)系資源由于中高檔大中型客車的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場狀況、中間商、安凱現(xiàn)狀以及競爭對手狀況，安凱目前的經(jīng)銷

40、商主要 目的以直銷為主，對經(jīng)銷商管理應(yīng)考慮以下原則：提供融資功能由于安凱中高檔客車單位價值量大，對于個體出資者需要金融服務(wù)，而且金融服務(wù)已經(jīng)成為中高檔客車企業(yè)營銷競爭的重要手段；利用當(dāng)?shù)仃P(guān)系資源選擇經(jīng)銷商應(yīng)以擁有當(dāng)?shù)仃P(guān)系資源為重要標(biāo)準(zhǔn)；對于已有的中間商，可以著手培養(yǎng)其銷售能力，但是不能指靠經(jīng)銷商承擔(dān)主要銷售工作，對于中間商的傭金進(jìn)行控制，保證產(chǎn)品銷售利潤積累中間商管理經(jīng)驗，為今后向低檔車市場的滲透提供戰(zhàn)略準(zhǔn)備善待中間商，合理利用中間商資源，使其充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，為安凱創(chuàng)造最大利益渠道管理建議建立健全與用戶、中間商的溝通體制，加強(qiáng)相互聯(lián)系主要作用主要溝通形式銷售代表定期拜訪寄放公司內(nèi)部刊物定期召

41、開業(yè)務(wù)座談會（季度、半年度或年度）主管領(lǐng)導(dǎo)定期或不定期對重要客戶進(jìn)行拜訪與中間商建立起良好的客情關(guān)系收集、發(fā)布客戶意見，公布公司政策，提供行業(yè)動態(tài)及研究成果，發(fā)布流行趨勢及新品上市最新資訊，宣傳公司企業(yè)文化與中間商直接面對面溝通，收集客戶意見，探討公司發(fā)展思路，安排下一階段工作收集意見，了解情況，消除企業(yè)同中間商的隔膜，及時發(fā)現(xiàn)并解決客戶管理存在的問題渠道管理建議每年進(jìn)行中間商評價，并以此作為中間商的獎勵依據(jù)序號評價項目每項目最高分（權(quán)重）評分標(biāo)準(zhǔn)實際得分1年銷售總額30按照經(jīng)銷商銷量貢獻(xiàn)度排名確定；2比上一年度銷售增長率（%）10每增長1%得1分，100%封頂，負(fù)增長得0分3顧客服務(wù)質(zhì)量15

42、很好（15分）好（10分）較好（5分）一般（1分）差（0分）4計劃及庫存管理10很好（10分）好（7分）較好（3分）一般（1分）差（0分）5廣告促銷配合5很好（5分）好（4分）較好（3分）一般（1分）差（0分）6價格管理合同條款遵守情況5很好（5分）好（4分）較好（3分）一般（1分）差（0分）7市場信息和自身信息反饋情況10很好（10分）好（7分）較好（3分）一般（1分）差（0分）8其他10很好（10分）好（7分）較好（3分）一般（1分）差（0分）評價項目及評分標(biāo)準(zhǔn)渠道管理建議制定多種形式的激勵政策，提高中間商的經(jīng)營積極性和忠誠度折扣形式目的其他形式鼓勵中間商提升銷售業(yè)績獎勵中間商積極配合公司

43、開展促銷活動鼓勵中間商提高預(yù)測準(zhǔn)確率鼓勵中間商合同年度內(nèi)持續(xù)經(jīng)營獎勵中間商及時、準(zhǔn)確反饋信息臺階折扣促銷性折扣銷售預(yù)測折扣年終返利信息反饋折扣聘請優(yōu)秀中間商或重要終端負(fù)責(zé)人為企業(yè)榮譽(yù)顧問，并邀請其參與公司部分營銷決策；向優(yōu)秀中間商提供學(xué)習(xí)深造機(jī)會；每年對經(jīng)銷商/中間商年度合同執(zhí)行情況進(jìn)行評價，評出全國雙十佳最佳、增長率之冠、銷售之冠、服務(wù)之冠、最親密伙伴等業(yè)績優(yōu)秀的經(jīng)銷商/中間商，并給予物質(zhì)和精神獎勵。渠道管理建議建立健全客戶管理體系是提升客戶管理能力的關(guān)鍵評估改進(jìn)客戶意見反饋計劃實施 制定行動計劃客戶篩選/評估將所有客戶分類（ABC三類）主要活動制定針對不同類型客戶的拓展戰(zhàn)略客戶檔案最新客戶

44、信息主要輸入市場需求及競爭在不同類客戶中的表現(xiàn)客戶分類客戶拓展戰(zhàn)略最終成果制定行動計劃包括：機(jī)會和困難目標(biāo)，策略，資源分配、行動方案長遠(yuǎn)問題客戶拓展戰(zhàn)略行動計劃按計劃實施定期評估進(jìn)展情況修改計劃行動計劃計劃順利實施修正后的計劃系統(tǒng)收集整理客戶反饋意見業(yè)務(wù)管理層定期拜訪，聽取意見將相關(guān)意見付諸行動客戶拜訪客戶問卷調(diào)查客戶調(diào)查報告客戶意見整合入下一次客戶計劃評估客戶管理績效評估人員表現(xiàn)提出改進(jìn)方法行動計劃銷售一空業(yè)績客戶調(diào)查報告客戶訪談內(nèi)部人員訪談客戶管理績效評估人員評估改進(jìn)方法客戶管理建議建立以客戶資料卡為核心的客戶數(shù)據(jù)庫是進(jìn)行客戶管理的基礎(chǔ)為提升客戶管理績效，對客戶實行“建檔管理”是進(jìn)行客戶管

45、理的基礎(chǔ)，即將客戶的各項資料加以記錄、保存、并分析、整理、應(yīng)用。其中，“資料資料卡”是一種常用工具?！翱蛻糍Y料卡”的用途客戶資料管理內(nèi)容了解每個客戶的銷售狀況，并了解其交易習(xí)慣；了解客戶的狀況及交易結(jié)果，進(jìn)而取得其合作；能為管理者提供系統(tǒng)的客戶資料；有利于實現(xiàn)對客戶的動態(tài)管理和監(jiān)控便于公司對客戶的直接管理（如寄放信函或重要通知等）；為安排收款、付款的順序與計劃提供依據(jù)；當(dāng)銷售代表更換時，接替者可以為該客戶繼續(xù)服務(wù)；幫助銷售代表訂立高效率的訪問計劃；有利于了解客戶信息狀況，采取針對性舉措。類別詳細(xì)內(nèi)容基本資料包括客戶名稱、地址、電話、所有者、經(jīng)營管理者、法人代表、個人性格、愛好、家庭、學(xué)歷、年齡

46、、創(chuàng)業(yè)時間、起始交易時間、組織形式、資產(chǎn)等。客戶特征主要包括服務(wù)區(qū)域、銷售能力、發(fā)展?jié)摿?、?jīng)營理念、經(jīng)營方向、經(jīng)營政策、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營特點等。業(yè)務(wù)狀況主要包括銷售實績、經(jīng)營管理和銷售經(jīng)理素質(zhì)、與其他競爭對手之間的關(guān)系、與本企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系及合作態(tài)度等。交易狀況主要包括客戶銷售現(xiàn)狀、存在的問題、保持的優(yōu)勢、未來對策、企業(yè)形象、聲譽(yù)、信用狀況、交易條件等?？蛻艄芾斫ㄗh應(yīng)建立系統(tǒng)的計劃和有效的控制手段來確保營銷目標(biāo)的實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和計劃明年的經(jīng)營目標(biāo)是什么？（銷售額、利潤、市場份額、網(wǎng)絡(luò)等等）今年銷售的側(cè)重點是什么？如何實現(xiàn)以上目標(biāo)？具體的產(chǎn)品市場組合是什么？需要多少資源投入？。以上目標(biāo)應(yīng)細(xì)分到每月和各

47、區(qū)域，并制定相應(yīng)的策略和計劃預(yù)算管理季度/月度目標(biāo)如何實現(xiàn)？在日常工作中如何保證策略的實現(xiàn)？每項活動的里程碑是什么？每月的詳細(xì)計劃和目標(biāo)，責(zé)任到人控制體系計劃和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果如何？偏差是多少？產(chǎn)生偏差的原因分析？為了實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)采取什么行動措施？控制并不是為了尋找錯誤而是支持各個負(fù)責(zé)人實現(xiàn)其目標(biāo)計劃管理建議為有效配合市場開發(fā)進(jìn)行傳播資源投入，應(yīng)加強(qiáng)傳播工作的計劃性，并強(qiáng)化總部對區(qū)域銷售經(jīng)理的指導(dǎo)作用市場部分公司品牌年度營銷計劃品牌發(fā)展戰(zhàn)略品牌年度傳播策略及實施計劃品牌年度傳播策略及實施計劃季度傳播指引年度營銷計劃區(qū)域年度傳播策略及實施計劃季度傳播執(zhí)行方案主要內(nèi)容：營銷環(huán)境分析問題點及機(jī)會點傳播目

48、的及目標(biāo)傳播對象傳播主題（創(chuàng)意、利益點）整合傳播組合策略廣告/促銷方案及實施計劃費(fèi)用預(yù)算及分配傳播效果評估及監(jiān)控方法計劃管理建議建立健全營銷控制體系，確保營銷運(yùn)作的高效率與高效益控制種類主要負(fù)責(zé)人控制目的方法年度計劃控制高層管理部門中層管理部門檢查計劃目標(biāo)是否實現(xiàn)銷售分析、市場份額分析、消費(fèi)-費(fèi)用分析、財務(wù)分析、顧客態(tài)度分析盈利率控制營銷檢查人員檢查公司在哪些地方盈利，哪些地方虧損不同產(chǎn)品類、區(qū)域、品牌、銷售渠道等盈利情況效率控制直線和職能管理部門營銷檢查人員評價和提高經(jīng)費(fèi)開支以及營銷開支的效果銷售隊伍、廣告、促銷和分配等效率戰(zhàn)略控制高層管理部門營銷審計人員檢查公司是否在市場、產(chǎn)品和渠道等方面

49、正在尋求最佳機(jī)會營銷有效性評價手段、營銷審計計劃管理建議營銷信息系統(tǒng)是現(xiàn)代營銷管理和決策的基礎(chǔ)營銷經(jīng)理分析計劃執(zhí)行控制營銷環(huán)境目標(biāo)市場營銷渠道競爭者公眾宏觀環(huán)境因素評估信息需要信息分配內(nèi)部報告營銷情報營銷決策支持分析營銷調(diào)研市場營銷信息系統(tǒng)營銷決策和溝通開發(fā)信息信息管理建議建立營銷信息二級管理體系，為相關(guān)部門提供信息支持和服務(wù)支持和服務(wù)的部門/崗位營銷信息管理層一級二級市場調(diào)研部門區(qū)域銷售經(jīng)理總經(jīng)理、營銷副總營銷系統(tǒng)各職能部門設(shè)計、生產(chǎn)等職能部門產(chǎn)品經(jīng)理（以后）區(qū)域銷售經(jīng)理銷售人員區(qū)域市場策劃與監(jiān)控主要服務(wù)的部門/崗位需要服務(wù)的部門/崗位信息管理建議在二級營銷信息管理體系中，市場部和大區(qū)銷售經(jīng)

50、理承擔(dān)不同的職能、擔(dān)負(fù)不同的角色營銷信息管理層市場部角色定位辦事處為營銷決策者及公司高層提供信息服務(wù)和決策支持建立和管理營銷信息庫完善文件管理和信息交流制度，推動信息交流與共享負(fù)責(zé)對本系統(tǒng)營銷信息的收集、整理、儲存、分析和統(tǒng)一管理綜合營銷信息的深度加工負(fù)責(zé)分銷系統(tǒng)的日常維護(hù)、技術(shù)支持及培訓(xùn)負(fù)責(zé)對總體營銷信息系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)和管理負(fù)責(zé)對各大區(qū)銷售經(jīng)理的營銷信息工作進(jìn)行管理和協(xié)助營銷信息中心營銷信息基站建立和管理片區(qū)的營銷信息平臺負(fù)責(zé)片區(qū)的營銷信息的收集、整理、存儲和管理及時、真實地傳遞營銷信息接受市場部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、管理和監(jiān)督對上級部門的信息反饋和服務(wù)提出改進(jìn)意見信息管理建議全面拓展信息渠道，完善各類

51、營銷信息的收集與整理營銷支持信息銷售業(yè)務(wù)管理信息營銷計劃/控制信息總體市場信息競爭對手信息戰(zhàn)略動態(tài)/營銷策略生產(chǎn)/經(jīng)營產(chǎn)品/賣點/促銷價格/渠道市場表現(xiàn)主要營銷管理人員宏觀經(jīng)濟(jì)/相關(guān)行業(yè)總體市場狀況消費(fèi)者信息流通渠道銷售計劃/控制產(chǎn)銷計劃費(fèi)用預(yù)算庫存控制應(yīng)收帳/信用額度控制廣告創(chuàng)意庫媒體組合策略庫促銷活動方案庫品牌傳播方案庫銷售提升成功案例庫廣告/促銷銷售業(yè)績/數(shù)據(jù)客戶檔案售后信息物流信息人員與績效訓(xùn)練和鼓勵營銷人員搜集市場信息鼓勵中間商、分銷商及時反饋重要情況向外界情報供應(yīng)商（如信息研究公司）購買信息信息管理建議完善信息管理制度及相關(guān)管理方法，建立完全電子化的營銷信息管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)信息的充

52、分溝通與共享營銷報告庫營銷信息數(shù)據(jù)庫外部信息庫所有報告和表格都電子化建立適應(yīng)電子化管理的管理制度和保密協(xié)議（書面報告僅供歸檔備用）與相關(guān)終端聯(lián)網(wǎng)終端經(jīng)銷權(quán)可直接進(jìn)入有關(guān)專業(yè)信息數(shù)據(jù)庫目標(biāo)營銷信息系統(tǒng)（各職能部門）（各職能部門）（各大區(qū)銷售經(jīng)理）主要包括：信息檢索和查閱方法信息加工方法信息共享機(jī)制外購信息處理制度信息代碼制度檔案保密和借閱規(guī)定電子化營銷信息管理系統(tǒng)營銷信息制辦法度及相關(guān)管理信息管理建議應(yīng)對營銷隊伍進(jìn)行“洗腦式”的市場觀念和專業(yè)營銷知識的宣傳貫徹和培訓(xùn)知識態(tài)度技能主要包括產(chǎn)品知識、營銷知識、經(jīng)濟(jì)管理知識、相關(guān)行業(yè)知識以及對競爭市場和市場流行趨勢的認(rèn)知；銷售人員廣泛而深入的專業(yè)知識是

53、推進(jìn)顧問式銷售的有力武器。通過知識的把握，為中間商、消費(fèi)者提供信息和價值，建立信任，實現(xiàn)增值。成功首先取決于態(tài)度而不是能力，積極的態(tài)度不僅是解決問題的前提，也是建立長期客戶關(guān)系的保障；顧問式銷售更需要銷售人員保持積極的態(tài)度，不斷激發(fā)自身的熱情，并始終貫徹在與客戶的交往中。主要包括計劃與判斷能力、人際溝通技能、資源的協(xié)調(diào)與整合能力、時間管理與控制能力、對變化的快速感知與應(yīng)對能力，以及不斷學(xué)習(xí)的能力。人員管理建議銷售隊伍的效能：最佳做法和常見錯誤戰(zhàn)略效率效能最佳做法常見錯誤明確的營銷戰(zhàn)略：市場細(xì)分、銷售目標(biāo)、價值定位、銷售人員的角色有效覆蓋主要的客戶按照潛力分配資源使有效銷售時間最大化沒有清晰的價

54、值定位和銷售目標(biāo)：銷售人員的角色不明確，沒有合理的客戶群體劃分不分主次，對所有的顧客一視同仁有效銷售時間不足卓越的銷售技能：詢問與聆聽了解關(guān)鍵的需求，確定買方處于購買周期的什么位置使買方參與銷售認(rèn)為銷售技能僅僅是面對面演示產(chǎn)品的技能出色的銷售支持招聘合適的人才投資于人才的培訓(xùn)、指導(dǎo)和發(fā)展提供有效的行政管理支持業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的衡量和獎勵制度銷售支持不力招聘的重點沒有放在合適的人才上沒有系統(tǒng)化的培訓(xùn)和指導(dǎo)行政支持不是以銷售為主導(dǎo)的根據(jù)銷售行為而不是結(jié)果來給予獎勵銷售支持招聘培訓(xùn)/指導(dǎo)行政管理獎勵人員管理建議加強(qiáng)過程管理、業(yè)績考核和獎懲制度、降低市場風(fēng)險，提高工作質(zhì)量和銷售隊伍積極性縮短考核周期完善考核

55、指標(biāo)改變考核辦法實行每月監(jiān)控，全國通報，對連續(xù)四個月綜合指標(biāo)完成差的分公司、累計排名后三位分公司，給予警告、調(diào)整、淘汰等多種形式的處罰。增加分銷效率、網(wǎng)點開拓、客戶滿意度等指標(biāo)。分公司經(jīng)理：季度薪酬與分公司業(yè)績掛鉤；銷售人員：季度薪酬與業(yè)績掛鉤，以個人業(yè)績?yōu)橹?，分公司業(yè)績?yōu)檩o；服務(wù)及其它營銷支持人員：部分薪酬與分公司業(yè)績、個人服務(wù)質(zhì)量掛鉤；確定獎勵措施的合理搭配，財務(wù)獎勵與非財務(wù)獎勵并舉。安凱對分公司的考核周期是一年，時間過長，嚴(yán)重影響分公司和銷售人員的積極性。安凱現(xiàn)有的考核體系尚不完善，且考核指標(biāo)也有一定的不合理性。安凱的現(xiàn)有考核體系不夠合理，銷售人員、分公司經(jīng)理及其他人員的獎懲應(yīng)與分公司業(yè)

56、績和個人業(yè)績聯(lián)系起來，使員工在工作過程中積極發(fā)揮主動性和能動性。人員管理建議導(dǎo)讀回顧診斷報告揭示的主要問題安凱營銷戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)營銷管理建議營銷及銷售組織結(jié)構(gòu)建議職能和崗位描述營銷及銷售的關(guān)鍵程序業(yè)績管理和激勵體系建議實施挑戰(zhàn)及計劃營銷組織結(jié)構(gòu)建議新營銷組織結(jié)構(gòu)特征特征優(yōu)點要求戰(zhàn)略適應(yīng)性安凱定位于大中型中高檔客車市場，產(chǎn)品線單一，市場規(guī)模相對較小，適合職能式結(jié)構(gòu)安凱采取差異化競爭戰(zhàn)略，需要加強(qiáng)與用戶的溝通當(dāng)安凱產(chǎn)品新延伸至低檔車領(lǐng)域時將存在現(xiàn)有銷售結(jié)構(gòu)不適用狀況目前組織不能為安凱實施相關(guān)或無關(guān)多樣化提供經(jīng)驗組織結(jié)構(gòu)扁平化減少管理層次，擴(kuò)大管理幅度，加強(qiáng)組織的授權(quán)和責(zé)任意識；管理幅度的加大，使得越

57、級和越權(quán)行為減少，提高積極性。對營銷副總、各部門主管提出較高的要求工作壓力可能過大直接監(jiān)控減弱，需要完善的計劃系統(tǒng)市場部職能強(qiáng)化強(qiáng)化市場部市場營銷功能；增加對市場信息收集與分析應(yīng)用、產(chǎn)品策劃及推廣的管理力度；增加渠道管理室，管理營銷渠道和大客戶對市場部人員知識結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)要求較高；服務(wù)與配件合并，并與市場部、銷售部平行服務(wù)與配件合并有利于服務(wù)及時性和提高服務(wù)滿意度；服務(wù)人員從銷售人員中獨立出來，有利于銷售人員集中精力，同時明確服務(wù)人員的責(zé)任；需要通過制度的完善避免服務(wù)人員銷售配件問題；服務(wù)相對獨立，需要完善服務(wù)考核指標(biāo)；需要處理好服務(wù)對銷售的支持，協(xié)調(diào)駐外銷售人員與服務(wù)人員的關(guān)系安凱目前的組

58、織結(jié)構(gòu)需要解決好“放”與“收”的問題階段一：創(chuàng)造階段二：督導(dǎo)階段三：授權(quán)階段四：協(xié)調(diào)階段五：合作幼稚組織成長周期成熟大小組織規(guī)模通過創(chuàng)造成長通過督導(dǎo)成長通過授權(quán)成長通過協(xié)調(diào)成長通過創(chuàng)造合作成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自治危機(jī)控制危機(jī)官僚主義危機(jī)老化危機(jī)困境：一放就亂，一收就死自治危機(jī)促成分公司小法人的成立分權(quán)的結(jié)果導(dǎo)致公司控制不力，管理復(fù)雜化大約1998年當(dāng)前的管理核心是處理好組織資源整合管理方面階段一：創(chuàng)造階段二：督導(dǎo)階段三：授權(quán)階段四：協(xié)調(diào)階段五：合作管理核心生產(chǎn)和銷售運(yùn)營效率市場擴(kuò)展組織整合解決問題和創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)非正式集中的、功能性分散的和區(qū)域的職能化，跨部門協(xié)調(diào)團(tuán)隊矩陣高層管理風(fēng)格個性化、創(chuàng)業(yè)者化指令

59、授權(quán)監(jiān)督參與控制系統(tǒng)營銷績效、所有權(quán)標(biāo)準(zhǔn)匯報計劃共同目標(biāo)設(shè)定管理層激勵的要點工資和績效加薪個人獎金利潤分成團(tuán)隊獎金安凱的組織結(jié)構(gòu)從直線式轉(zhuǎn)向職能式組織架構(gòu)背景經(jīng)營環(huán)境：由于安凱目前定位于大中型客車行業(yè)，行業(yè)確定，環(huán)境相對穩(wěn)定；技術(shù)狀況：大中型客車行業(yè)技術(shù)相對穩(wěn)定，技術(shù)開發(fā)主要集中在對用戶細(xì)節(jié)差異需求的滿足；企業(yè)規(guī)模：安凱目前的企業(yè)規(guī)模從人員數(shù)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)銷售狀況看，尚處于中等規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟(jì)尚不明顯；產(chǎn)品線只有兩條：大中型客車和底盤；戰(zhàn)略目標(biāo)：現(xiàn)在需要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量、內(nèi)部運(yùn)作效率；內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：重視職能目標(biāo)計劃和預(yù)算：基于成本正式權(quán)利：職能經(jīng)理職能式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：職能式組織結(jié)構(gòu)缺點：鼓勵部門內(nèi)

60、規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)深層次技能提高促進(jìn)組織實現(xiàn)職能目標(biāo)通過對專業(yè)人才的集中解決人才不足問題對外界環(huán)境變化反應(yīng)速度慢可能引起高層管理人員決策堆積、超負(fù)荷工作部門間缺少橫向溝通協(xié)調(diào)，以縱向溝通為主缺乏創(chuàng)新對組織目標(biāo)的認(rèn)識缺乏全局感彌補(bǔ)措施之一：建立內(nèi)部跨部門的信息系統(tǒng)以加強(qiáng)對市場的反應(yīng)速度設(shè)計生產(chǎn)用戶代理經(jīng)銷營銷市場調(diào)研銷售與服務(wù)通過把學(xué)習(xí)過程設(shè)計到業(yè)務(wù)程序里，并系統(tǒng)地記錄和共享所獲知識，從而高效快速和可持續(xù)地增加相關(guān)知識，建立強(qiáng)大的共同知識基礎(chǔ)。組織的知識不必讓組織中所有的人共享和接受，但一定得讓那些必須共同工作的人和必須批準(zhǔn)前者行動的人共享和接受獲取市場信號，從所聽到的內(nèi)容及其經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，然后在所學(xué)知