10項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理-okppt課件

1、第十章 工程風(fēng)險(xiǎn)管理10.1 工程風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性 工程風(fēng)險(xiǎn)管理是指為了最好的到達(dá)工程的目的，識別、分配、應(yīng)對工程生命周期內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)和藝術(shù)。風(fēng)險(xiǎn)管理對選擇工程、確定工程范圍和制定現(xiàn)實(shí)的進(jìn)度方案和本錢估算有積極作用。調(diào)查顯示59%的失控工程根本沒有進(jìn)展風(fēng)險(xiǎn)管理38%的失控工程只做了一些風(fēng)險(xiǎn)管理任務(wù)但是其中一半在工程進(jìn)展過程中沒有處置曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)而另外7%的失控工程并不知道他們能否進(jìn)展了風(fēng)險(xiǎn)管理假設(shè)把風(fēng)險(xiǎn)防備和風(fēng)險(xiǎn)管理，看成是本質(zhì)上類似于一種“保險(xiǎn)的活動，我們就會以一種比較平和的心態(tài)，來面對風(fēng)險(xiǎn)。投資當(dāng)然需求本錢，本錢要素取決于工程的性質(zhì)、規(guī)模、企業(yè)的閱歷和資源，也取決于工程的風(fēng)險(xiǎn)管理，包括風(fēng)

2、險(xiǎn)的識別、躲避、控制等。在任何情況下，風(fēng)險(xiǎn)管理的本錢不應(yīng)超越潛在的收益。不同的組織和個人對風(fēng)險(xiǎn)的接受才干不同。風(fēng)險(xiǎn)成效或風(fēng)險(xiǎn)接受度是從潛在匯報(bào)中得到滿足或高興的程度。利用科學(xué)的方法去識別風(fēng)險(xiǎn)、評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)并設(shè)計(jì)、實(shí)施有效的方法去控制風(fēng)險(xiǎn)的過程，就是風(fēng)險(xiǎn)管理過程。風(fēng)險(xiǎn)管理涉及的主要過程包括：風(fēng)險(xiǎn)管理方案決議如何采取和方案一個工程的風(fēng)險(xiǎn)管理活動。風(fēng)險(xiǎn)識別：包含確定哪種風(fēng)險(xiǎn)能夠影響一個工程，并將各風(fēng)險(xiǎn)的特征歸檔；風(fēng)險(xiǎn)定性分析：對工程風(fēng)險(xiǎn)和條件進(jìn)展定性分析，將它們對工程能夠產(chǎn)生的影響進(jìn)展排序。風(fēng)險(xiǎn)定量分析：丈量風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率和結(jié)果，并評價(jià)它們對工程的影響。量化風(fēng)險(xiǎn)的工具和技術(shù)包括：預(yù)期貨幣價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)因子計(jì)

3、算、PERT估計(jì)、模擬和專家判別風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案包括采取措施增大時(shí)機(jī)和制定應(yīng)對要挾的措施風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：在工程的整個生命周期中，監(jiān)視剩余風(fēng)險(xiǎn)、識別新風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行降低風(fēng)險(xiǎn)方案，以及評價(jià)這些任務(wù)的有效性。風(fēng)險(xiǎn)管理過程是一個反復(fù)迭代的過程明確目的風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)分析與評價(jià)抉擇戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)規(guī)律和應(yīng)對方案實(shí)施方案評價(jià)與審核10.4 風(fēng)險(xiǎn)識別 識別風(fēng)險(xiǎn)是了解某特定工程有哪些能夠令人不稱心的結(jié)果的過程。試圖系統(tǒng)化地確定對工程方案(估算、進(jìn)度、資源分配)的要挾。從實(shí)際上來講，風(fēng)險(xiǎn)識別可以從緣由查結(jié)果，也可以從結(jié)果反過來找緣由。從緣由查結(jié)果，就是要先找出本工程會有哪些事件發(fā)生，這些事件發(fā)生后會引起什么樣的結(jié)果。例如，工程進(jìn)展過程

4、中，用戶的需求會不會發(fā)生變化，需求變卦會引起什么樣的后果等。從結(jié)果找緣由，就是要根據(jù)事情的結(jié)果找出其對應(yīng)的緣由。例如，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的漲價(jià)將會引起工程超支，哪些要素會引起網(wǎng)絡(luò)設(shè)備漲價(jià)呢？又如，工程進(jìn)度拖延會呵斥諸多不利后果，那么，呵斥進(jìn)度拖延的常見要素有哪些呢？是工程執(zhí)行組織最高管理層猶疑不決？政府有關(guān)部門審批程序繁瑣復(fù)雜？是開發(fā)單位沒有閱歷，還是手頭的工程太多？識別風(fēng)險(xiǎn)的根據(jù)：工程經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)過回想工程風(fēng)險(xiǎn)管理 管理方案、其他方案文檔以及風(fēng)險(xiǎn)的目錄，可以識別出能夠的風(fēng)險(xiǎn) ?；叵腩愃乒こ痰娘L(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的歷史。還可經(jīng)過工程管理知識領(lǐng)域，比如范圍、時(shí)間、本錢和質(zhì)量等識別風(fēng)險(xiǎn)。例如：方案不充分；錯誤的資源

5、配置；質(zhì)量要求的定義不完全；范圍控制不當(dāng)；估算錯誤；忽略了風(fēng)險(xiǎn)；差勁的沖突管理；方案和溝通比較大意等。 工程團(tuán)隊(duì)經(jīng)過查閱工程文檔、分析工程假設(shè)以及搜集風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)信息等方式開場風(fēng)險(xiǎn)識別。搜集風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)信息時(shí)有以下技術(shù)：頭腦風(fēng)暴法：團(tuán)隊(duì)成員暢所欲言。德爾菲法：從專家組得到一致的意見來預(yù)測未來的開展。訪談：經(jīng)過面對面或討論的方式搜集信息，尋求現(xiàn)實(shí)。SWOT分析法：分析優(yōu)勢、優(yōu)勢、時(shí)機(jī)和要挾。專注于某些特定工程的能夠風(fēng)險(xiǎn)，從而協(xié)助識別風(fēng)險(xiǎn)。頭腦風(fēng)暴法對于人員規(guī)模較大超越5人，且人員閱歷較為豐富的工程，利用頭腦風(fēng)暴法識別工程風(fēng)險(xiǎn)具備很好的優(yōu)勢和效率。普通的組織原那么為：工程經(jīng)理主導(dǎo)頭腦風(fēng)暴的會議，并指定記錄

6、人員。一切工程人員參與，鼓勵積極發(fā)言但每次發(fā)言時(shí)間應(yīng)該控制，建議5分鐘為上限。發(fā)言只描畫風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容、導(dǎo)致的問題以及預(yù)測的發(fā)生概率，不作其他風(fēng)險(xiǎn)分析評價(jià)。記錄下每個人識別的風(fēng)險(xiǎn)，但不對內(nèi)容進(jìn)展分析、評價(jià)。工程經(jīng)理控制時(shí)間和會議進(jìn)程時(shí)間應(yīng)嚴(yán)厲控制在30-100分鐘之間，視人員多寡決議。會議最后留10-15分鐘對會議記錄進(jìn)展確認(rèn)，讓一切成員清楚記錄的識別出來的風(fēng)險(xiǎn)。強(qiáng)調(diào)一個原那么：制止對成員發(fā)言的內(nèi)容進(jìn)展任何諸如“錯誤、“幼稚性質(zhì)的評價(jià)。頭腦風(fēng)暴會議后，工程經(jīng)理對識別的風(fēng)險(xiǎn)逐一分析，初步判別一次，剔除一些優(yōu)先級明顯較低的風(fēng)險(xiǎn)，對優(yōu)先級高的風(fēng)險(xiǎn)記錄到工程的風(fēng)險(xiǎn)跟蹤記錄表單中，進(jìn)展更深化分析。德爾菲法德爾

7、菲是古希臘地名，該方法最早出現(xiàn)于世紀(jì)年代末，是當(dāng)時(shí)美國為了預(yù)測在其“蒙受原子彈轟炸后，能夠出現(xiàn)的結(jié)果而發(fā)明的一種方法。該方法主要用于一些預(yù)測和預(yù)測的場所，廣泛用來進(jìn)展預(yù)測、決策分析和編制規(guī)劃任務(wù)。德爾菲法的根本特征德爾菲法本質(zhì)上是一種反響匿名函詢法其大致流程是：在對所要預(yù)測的問題征得專家的意見之后，進(jìn)展整理、歸納、統(tǒng)計(jì)，再匿名反響給各專家，再次征求意見，再集中，再反響，經(jīng)過四到五輪，直至得到穩(wěn)定的意見。由此可見，德爾菲法是一種利用函詢方式的集體匿名思想交流過程。它有區(qū)別于其他專家預(yù)測方法的三個明顯的特點(diǎn)，分別是匿名性、多次反響、小組的統(tǒng)計(jì)回答。 匿名性。匿名是德爾菲法的極其重要的特點(diǎn)，從事預(yù)測

8、的專家彼此互不知道其他有哪些人參與預(yù)測，他們是在完全匿名的情況下交流思想的。后來改良的德爾菲法允許專家開會進(jìn)展專題討論 多次有控制的反響。小組成員的交流是經(jīng)過回答組織者的問題來實(shí)現(xiàn)的。它普通要經(jīng)過假設(shè)干輪反響才干完成預(yù)測。 小組的統(tǒng)計(jì)回答。最典型的小組預(yù)測結(jié)果是反映多數(shù)人的觀念，少數(shù)派的觀念至多概括地提及一下。但是這并沒有表示出小組的不贊同見的情況。而統(tǒng)計(jì)回答卻不是這樣，它報(bào)告一個中位數(shù)和兩個四分點(diǎn)，其中一半落在兩個四分點(diǎn)內(nèi)，一半落在兩個四分點(diǎn)之外。這樣，每種觀念都包括在這樣的統(tǒng)計(jì)中，防止了專家會議法只反映多數(shù)人的觀念的缺陷。訪談與調(diào)查詢卷訪談經(jīng)過一對一或二對一的方式，對訪談對象進(jìn)展訪談，其目

9、的在于了解訪談對象對實(shí)踐的過去事項(xiàng)和潛在事項(xiàng)的公正的觀念和認(rèn)識。訪談前，該當(dāng)提早向訪談對象提供相關(guān)背景資料。訪談時(shí)，需求：確認(rèn)訪談對象的職位、背景和當(dāng)前的職責(zé)；并確認(rèn)他們曾經(jīng)收到并閱讀了預(yù)先提供的畢竟資料。識別訪談對象所在的業(yè)務(wù)單元或部門的主要目的。確認(rèn)這些目的是怎樣與公司主體的戰(zhàn)略和目的一致并支持主體的戰(zhàn)略和目的。確定已設(shè)定的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)接受力。識別給目的帶來風(fēng)險(xiǎn)的潛在事項(xiàng)和那些代表時(shí)機(jī)的潛在事項(xiàng)。在思索能夠性和影響的根底上，思索訪談對象如何區(qū)分這些事項(xiàng)的有限次序。調(diào)查詢卷調(diào)查詢卷提出參與者要思索的一系列問題，把參與者的思想集中到曾經(jīng)引起或者能夠引起事項(xiàng)的內(nèi)部和外部要素上。問題取決于目的，可以是

10、開放式的，也可以是構(gòu)造式的。SWOT分析法SWOT分析最早由美國舊金山大學(xué)韋里克教授于20世紀(jì)80年代初提出，隨著國際上企業(yè)競爭戰(zhàn)略實(shí)際的開展而逐漸開展和完善。SWOT是英文Strength(優(yōu)勢)、Weakness(優(yōu)勢)、Opportunity(時(shí)機(jī))和Threat(要挾)的簡寫。 SWOT分析法的基準(zhǔn)點(diǎn)是對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境之優(yōu)劣的分析，在了解企業(yè)本身特點(diǎn)的根底上，判明企業(yè)外部的時(shí)機(jī)和要挾，然后對環(huán)境做出準(zhǔn)確的判別。繼而制定企業(yè)開展的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略，后借用到工程風(fēng)險(xiǎn)管理中進(jìn)展工程戰(zhàn)略決策和系統(tǒng)分析。 SWOT分析法是經(jīng)過詳細(xì)的情景分析，將與研討工程親密關(guān)聯(lián)的各種主要的內(nèi)部優(yōu)勢要素、優(yōu)勢要素和外部時(shí)

11、機(jī)要素、要挾要素分別識別和評價(jià)出來，根據(jù)矩陣的形狀進(jìn)展科學(xué)的陳列組合，然后運(yùn)用系統(tǒng)分析的研討方法將各種主要要素相互匹配進(jìn)展分析，最后提出相應(yīng)對策的方法。 其他風(fēng)險(xiǎn)識別的技術(shù)：檢查表：基于以前工程中所遇到的風(fēng)險(xiǎn)，給出了了解當(dāng)前工程風(fēng)險(xiǎn)的模板。圖解手段因果圖或魚骨圖：有助于從根由追蹤問題。參見“質(zhì)量管理部分流程圖：反映系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間如何相互聯(lián)絡(luò)。影響圖：表示決策問題，反映出一些必要的要素。風(fēng)險(xiǎn)識別的輸出：曾經(jīng)識別的工程風(fēng)險(xiǎn)事件觸發(fā)器或風(fēng)險(xiǎn)征兆10.6 風(fēng)險(xiǎn)定量分析 風(fēng)險(xiǎn)定量分析通常在風(fēng)險(xiǎn)定性分析之后進(jìn)展。也可以一同或者分開進(jìn)展。是一種評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的過程，以評價(jià)工程能夠結(jié)果的范圍。風(fēng)險(xiǎn)定量分析的技術(shù)

12、包括：決策樹分析模擬技術(shù)評審法PERT10.6.1 決策樹和預(yù)期損益值決策樹是一種圖形方法，可以協(xié)助選擇在未來結(jié)果不確定的情況下，最好的行動途徑。決策樹分析的一種較為常用的運(yùn)用為計(jì)算期望損益值每一個分支都采用預(yù)期損益值Expected Monetary Value, EMV作為其度量目的。決策者可根據(jù)各分支的預(yù)期損益值中最大者如求最小，那么為最小者作為選擇的根據(jù)。預(yù)期損益值等于損益值與事件發(fā)生的概率的乘積即： EMV=損益值發(fā)生概率例如：某行動方案勝利的概率是50%，收益是10 萬，那么EMV=10*50%=5萬。為了運(yùn)用EMV，必需估計(jì)某事件發(fā)生的概率或時(shí)機(jī)。概率通常是由專家估計(jì)。運(yùn)用EMV

13、有助于計(jì)算一切能夠的結(jié)果和他們發(fā)生的概率，從而減少了過度追求激進(jìn)或者保守的傾向。決策樹分析例如利用決策樹風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)來分析如下兩種情況，以便決議他會選擇哪種方案：要求畫出決策樹方案A：隨機(jī)投擲硬幣兩次，假設(shè)兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，他將獲得元；投擲的結(jié)果反面每朝上一次他需求付出.元。方案B：隨機(jī)投擲硬幣兩次，他需求付出元；假設(shè)兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，他將獲得元。0.25*10=$2.5元0.5*-1.5=-0.75元0.25*-3=-$0.75元 GameA:EMV=10.25*8=2元0.5*-2=-1元0.25*-2=-0.5元GameB:EMV=0.510元-1.5元8元=

14、10-2-2元-2元-3元案例分析案例描畫江蘇某行業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐網(wǎng)絡(luò)管理工程是全國性重點(diǎn)工程，遭到該公司指點(diǎn)層的高度注重，委派業(yè)務(wù)支撐部部門經(jīng)理為工程總監(jiān)，張工為工程經(jīng)理。在編制早期方案書時(shí)，市場部李工不斷提出新的需求，而張工“來者不拒，不停地更改工程方案。在工程的機(jī)房設(shè)備平面設(shè)計(jì)中，張工組織人員自行設(shè)計(jì)，將大部分機(jī)架式的小型機(jī)集中擺放在一片較小區(qū)域內(nèi)。本期工程正式完全割接上線前，舊系統(tǒng)依然需堅(jiān)持運(yùn)轉(zhuǎn)。保證系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)是工程團(tuán)隊(duì)的第一要務(wù)，在系統(tǒng)割接期間，確保7天24小時(shí)的業(yè)務(wù)延續(xù)平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)。問題：該工程中有哪些風(fēng)險(xiǎn)？應(yīng)采取怎樣的應(yīng)對戰(zhàn)略？分析頻繁的需求變卦必然會影響信息工程工程的三大目的進(jìn)度、本錢、質(zhì)量。因此引導(dǎo)客戶需求對工程經(jīng)理來說就非常關(guān)鍵，引導(dǎo)得好，工程的開發(fā)就會比較順利，相反，就會給工程帶來很多負(fù)面影響。在該工程中，工程經(jīng)理張工對市場部李工不斷提出的新需求采取了“來者不拒的態(tài)度，這是不恰當(dāng)?shù)?，?yīng)為這會使工程方案不斷變動，導(dǎo)致工程范圍無法確定，工期和本錢不可控制。團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)目的也不明確，因此出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的需求風(fēng)險(xiǎn)。為了應(yīng)對這一風(fēng)險(xiǎn)，張工應(yīng)該與李工積極地溝通和談判，使他明白工程的重要意義，并承諾工程不是交鑰匙工程，可為系統(tǒng)晉級和擴(kuò)容留有擴(kuò)展接口，未來新的需求可以經(jīng)過后續(xù)工程逐漸實(shí)現(xiàn)，從而使