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1、第六章 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可方案主要內(nèi)容:績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的根本原理績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案短期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案?jìng)€(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效分為組織績(jī)效公司、部門和團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效兩部分績(jī)效遭到員工的知識(shí)、才干、任務(wù)動(dòng)機(jī)、時(shí)機(jī)等四要素影響鼓勵(lì)實(shí)際馬斯洛需求層次實(shí)際赫茲伯格雙要素實(shí)際期望實(shí)際公平實(shí)際強(qiáng)化實(shí)際目的設(shè)置實(shí)際委托代理實(shí)際馬斯洛需求層次實(shí)際根本薪酬必需確定在足夠高的程度上,確保員工可以獲得根本生活所必需的經(jīng)濟(jì)來源獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬對(duì)員工有鼓勵(lì)性,它與成就、認(rèn)可、稱譽(yù)等聯(lián)絡(luò),協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)高層次需求員工需求層次是不同的,可以思索采用不同方式的薪酬方案,滿足不同類型員工需求赫茲伯格的雙要素實(shí)際赫茲伯格

2、的雙要素實(shí)際以為,員工的行為會(huì)遭到保健要素和鼓勵(lì)要素兩種不同要素的影響保健要素又被稱為維持要素,它是對(duì)員工的不稱心產(chǎn)生影響的主要要素鼓勵(lì)要素那么是對(duì)員工稱心產(chǎn)生影響的主要要素期望實(shí)際維克多弗洛姆提出績(jī)效是三大知覺的函數(shù):期望、關(guān)聯(lián)性以及效價(jià)。其中:期望是員工對(duì)于完成既定任務(wù)義務(wù)的才干所作出的自我判別,它所提示的是個(gè)人努力與績(jī)效之間的關(guān)系,即員工以為經(jīng)過一定的努力會(huì)帶來一定績(jī)效的能夠性關(guān)聯(lián)性是員工對(duì)到達(dá)既定績(jī)效程度之后能否可以得到組織報(bào)酬所具有的自信心效價(jià)是員工對(duì)組織因本人到達(dá)稱心的任務(wù)業(yè)績(jī)而提供的報(bào)酬所具有的價(jià)值判別公平實(shí)際員工不僅關(guān)懷經(jīng)過努力獲得的報(bào)酬絕對(duì)數(shù)量,也關(guān)懷本人報(bào)酬和其他人報(bào)酬之間

3、關(guān)系員工比較本人與他人所獲得的薪酬努力的平衡性,對(duì)員工行為和態(tài)度產(chǎn)生影響的是相對(duì)薪酬而不是絕對(duì)薪酬企業(yè)必需建立一套客觀公正的績(jī)效評(píng)價(jià)體系企業(yè)所提供的報(bào)酬沒有到達(dá)員工的公平性要求,那么員工會(huì)采取對(duì)企業(yè)不利的負(fù)面行為來試圖找回公平強(qiáng)化實(shí)際對(duì)于員工的績(jī)效必需給予相應(yīng)的報(bào)酬,由于報(bào)酬會(huì)強(qiáng)化員工績(jī)效,而得不到報(bào)酬的行為或績(jī)效不會(huì)繼續(xù)必需在員工到達(dá)企業(yè)期望的績(jī)效之后盡快給予相應(yīng)報(bào)酬,該當(dāng)在員工績(jī)效對(duì)企業(yè)有利的行為與這種績(jī)效或行為所獲得的報(bào)酬之間建立起一種比較直接和及時(shí)的聯(lián)絡(luò)目的設(shè)置實(shí)際目的設(shè)置實(shí)際討論了目的詳細(xì)性、挑戰(zhàn)性以及績(jī)效反響對(duì)績(jī)效的影響目的可以作為員工與之進(jìn)展比較的績(jī)效規(guī)范績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)是在某種重要的目

4、的實(shí)現(xiàn)時(shí)支付給員工,并且獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬的數(shù)量該當(dāng)與目的實(shí)現(xiàn)的難度相匹配與員工就績(jī)效目的進(jìn)展溝通,并進(jìn)展績(jī)效反響委托代理實(shí)際經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于鼓勵(lì)的實(shí)際。該實(shí)際以為,在任何委托代理關(guān)系當(dāng)中都存在代理風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)生代理風(fēng)險(xiǎn)的最主要緣由是信息不對(duì)稱和委托人在控制代理人的行為時(shí)需求破費(fèi)大量的本錢委托人為了保證本人的利益,希望盡能夠多地監(jiān)測(cè)和掌握代理人的信息,但由于不對(duì)稱信息是難以直接觀測(cè)和驗(yàn)證的,所以委托人要想了解代理人的信息和監(jiān)控代理人的行為就必需破費(fèi)代價(jià)和本錢不僅這種代價(jià)和本錢能夠非常昂貴,而且能夠根本無法確保委托人可以搜集到代理人的一切信息在這種情況下,委托人最正確選擇不是去對(duì)代理人的才干進(jìn)展判別并對(duì)其行為進(jìn)

5、展監(jiān)控,而是選擇有助于使代理人的利益與委托人的利益趨于一致的契約。委托人既可以保證本人的利益,又可以節(jié)省監(jiān)視控制本錢績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的某些衡量目的發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。類別包括:從時(shí)間維度來看,分為長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案和短期鼓勵(lì)方案從鼓勵(lì)對(duì)象維度來看,分為個(gè)體鼓勵(lì)方案和群體鼓勵(lì)方案一短期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案績(jī)效加薪一次性獎(jiǎng)金月/季度浮動(dòng)薪酬特殊績(jī)效認(rèn)可方案(1)績(jī)效加薪績(jī)效加薪是將根本薪酬添加與員工績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)絡(luò)在一同的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案績(jī)效加薪的根本薪酬添加會(huì)在員工以后的職業(yè)生涯在同一個(gè)企業(yè)中延續(xù)效力的年限中得到累積績(jī)效加薪績(jī)效加薪的關(guān)鍵要素是:加薪

6、幅度加薪時(shí)間加薪實(shí)施方式績(jī)效加薪方案的類型以績(jī)效為根底的績(jī)效加薪矩陣以績(jī)效和相對(duì)薪酬程度為根底的績(jī)效加薪矩陣以績(jī)效和相對(duì)薪酬程度為根底同時(shí)引入時(shí)間變量構(gòu)建的績(jī)效加薪矩陣以績(jī)效為根底的績(jī)效加薪矩陣大大超出期望水平超出期望水平達(dá)到期望水平低于期望水平大大低于期望水平績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)SABCD績(jī)效加薪幅度(%)85310以績(jī)效為根底的績(jī)效加薪員工當(dāng)前的薪酬(元)加薪百分比(%)絕對(duì)加薪額(元)A25002.050B35002.070C45002.090以績(jī)效和相對(duì)薪酬程度為根底的績(jī)效加薪薪酬水平績(jī)效水平一分位(%)二分位(%)三分位(%)四分位(%)優(yōu)異8643勝任7532合格5421不令人滿意0000

7、以績(jī)效和相對(duì)績(jī)效程度為根底的績(jī)效加薪表SABCD處于前1/54%00-3%-6%處于前1/5至前2/54%2%0%-3%-6%處于前2/5至前3/56%3%0%-3%-6%處于前3/5至前4/59%6%3%0%-3%處于4/5之后12%9%6%3%0%以績(jī)效和市場(chǎng)薪酬比較比率為根底的績(jī)效加薪表SABCD超過15%左右64310超過8%左右86420基本持平108540低8%左右1410850低15%左右18151080(2)一次性獎(jiǎng)金一次性獎(jiǎng)金是一種非常普遍的績(jī)效加薪方案。從廣義上講,它屬于績(jī)效加薪范疇,但卻不是在根本薪酬根底上的累積性添加,而是一種一次性支付的績(jī)效加薪普通的績(jī)效加薪與一次性獎(jiǎng)

8、金在長(zhǎng)期中的本錢比較績(jī)效加薪(元)一次性獎(jiǎng)金(元)基本薪酬(年薪)5000050000第一年支付5%25002500新基本薪酬5250050000總額外成本25002500第2年支付5%2652=5%5250050000新基本薪酬51255000總額外成本5年以后第五年支付30392500新基本薪酬6381450000績(jī)效加薪與一次性獎(jiǎng)金本錢比較績(jī)效加薪(元)一次性獎(jiǎng)金(元)基本薪酬(年薪)7000070000第一年支付5%3500=700005%3500新基本薪酬7350070000總額外成本35003500第2年支付5%3675=735005%3500新基本薪酬77175=73500+36

9、7570000總額外成本7175=3500+36757000=350025年以后第五年支付42543500新基本薪酬8934070000(3)月/季度浮動(dòng)薪酬在績(jī)效加薪和一次性獎(jiǎng)金兩種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方式之間存在著折中的獎(jiǎng)勵(lì)方式。即根據(jù)月或季度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果,以月績(jī)效獎(jiǎng)金或季度績(jī)效獎(jiǎng)金方式對(duì)員工業(yè)績(jī)以認(rèn)可在實(shí)踐過程中,員工個(gè)人所得的月/季浮動(dòng)薪酬往往要與其所在部門的績(jī)效以及個(gè)人績(jī)效程度掛鉤月/季度績(jī)效工資計(jì)算公式1、部門間季度績(jī)效工資平均單價(jià)的計(jì)算部門間季度績(jī)效工資平均單價(jià)=公司季度績(jī)效工資總額/部門季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額部門季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)2、各部門應(yīng)得季度績(jī)效工資總額部門應(yīng)得季度績(jī)效工資總額=部門季度績(jī)

10、效工資基準(zhǔn)額本部門績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)部門間季度績(jī)效工資平均單價(jià)月/季度績(jī)效工資計(jì)算公式3、部門內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)的計(jì)算部門內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)=部門應(yīng)得季度績(jī)效工資總額/個(gè)人季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額個(gè)人季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)4、員工實(shí)踐應(yīng)得季度績(jī)效工資員工實(shí)踐應(yīng)得季度績(jī)效工資=員工季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額個(gè)人季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)部門內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)各部門季度績(jī)效工資總額確定假設(shè)某公司由三個(gè)部門組成,本季度績(jī)效工資的總額假設(shè)為100000元,各部門各崗位的崗位工資如表所示,各部門的季度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果如表所示。部門績(jī)效水平優(yōu)良中較差差部門績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)1.41.21.00.80.6部門人事部財(cái)務(wù)部行政部部門績(jī)效水平優(yōu)

11、良良人事財(cái)務(wù)行政崗位基薪績(jī)效崗位基薪績(jī)效崗位基薪績(jī)效主管1000優(yōu)主管1200良主管900良招聘700良會(huì)計(jì)800良文員500優(yōu)考評(píng)700優(yōu)出納600良培訓(xùn)700良薪酬700良合計(jì)3800合計(jì)2600合計(jì)1400人事部的績(jī)效工資總額=100000(38001.4)/(38001.4+26001.2+14001.2)=52569元財(cái)務(wù)部的績(jī)效工資總額=100000(26001.2)/(38001.4+26001.2+14001.2)=30830元行政部的績(jī)效工資總額=100000(14001.2)/(38001.4+26001.2+14001.2)=16601元部門內(nèi)部績(jī)效工資分配方法支付給一切

12、團(tuán)隊(duì)成員一樣報(bào)酬根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)績(jī)效奉獻(xiàn)差別支付不同報(bào)酬按照每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員根本工資占團(tuán)隊(duì)根本工資總額比例支付差別性報(bào)酬員工個(gè)人績(jī)效工資確定績(jī)效工資基數(shù)是根本工資崗位工資,根本工資崗位工資根據(jù)崗位評(píng)價(jià)得出,反映出不同崗位的價(jià)值個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)是根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)程度而制定總的來說,個(gè)人績(jī)效工資程度高低與個(gè)人根本工資程度、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)程度以及部門績(jī)效評(píng)價(jià)程度親密相關(guān)例題人事部各崗位的季度績(jī)效工資財(cái)務(wù)部各崗位的季度績(jī)效工資行政部各崗位的季度績(jī)效工資個(gè)人績(jī)效優(yōu)良中較差差個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)1.51.31.00.80.6人事部各崗位的季度績(jī)效工資人事主管的季度績(jī)效工資=5256910001.5/10001.5+ 70

13、01.3+7001.5+7001.3+7001.3=14934.3元其他人員的季度績(jī)效工資也同樣如此計(jì)算。(4)特殊績(jī)效認(rèn)可方案為了向那些績(jī)效超出預(yù)期程度很多,因此值得給予額外獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)提供必要的報(bào)酬,很多企業(yè)還采用了所謂的特殊績(jī)效認(rèn)可方案或獎(jiǎng)勵(lì)方案二個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案所謂個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案,就是指針對(duì)員工個(gè)人的任務(wù)績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬方案?jìng)€(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案可以起到提高消費(fèi)率、降低消費(fèi)本錢以及提高工人的收入的作用個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)適用條件個(gè)人努力和績(jī)效存在直接和明確的聯(lián)絡(luò),績(jī)效可以準(zhǔn)確地衡量組織所處運(yùn)營(yíng)環(huán)境、消費(fèi)方法和要素資本和勞動(dòng)力組合相對(duì)穩(wěn)定,績(jī)效規(guī)范較為穩(wěn)定個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)以誘導(dǎo)消費(fèi)效率為出發(fā)點(diǎn),

14、鼓勵(lì)員工在同一任務(wù)崗位上長(zhǎng)期任務(wù),提高任務(wù)熟練性個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)缺陷缺陷:可衡量物質(zhì)產(chǎn)出與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤,但是對(duì)管理任務(wù)和專業(yè)任務(wù),沒有可以衡量的物質(zhì)產(chǎn)出產(chǎn)出規(guī)范變動(dòng)能夠會(huì)呵斥員工對(duì)企業(yè)不信任員工只做那些有利于獲得報(bào)酬的事情,而對(duì)其他事情那么傾向于不論不問個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)不利于員工掌握多種不同技藝個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案種類直接計(jì)件工資方案規(guī)范工時(shí)方案差額計(jì)件工資方案與規(guī)范工時(shí)相聯(lián)絡(luò)的可變計(jì)件工資方案泰勒的差別計(jì)件制泰勒提出了任務(wù)定額管理或科學(xué)管理的原那么,即科學(xué)地只按一流工人的程度確定任務(wù)定額或規(guī)范作業(yè)量,然后讓任務(wù)人員去完成這一定額,根據(jù)工人完成規(guī)范的情況,有差別地給予計(jì)件工資計(jì)算公式是:工人所得工資:完

15、成產(chǎn)品或任務(wù)的數(shù)量:表示分別低計(jì)件工資規(guī)范:表示分別高計(jì)件工資規(guī)范舉例假設(shè)每日任務(wù)10小時(shí),規(guī)范產(chǎn)量為10件,低計(jì)件工資規(guī)范為1.8元/件,高計(jì)件工資規(guī)范為2.4元/件。甲產(chǎn)量為件,乙產(chǎn)量為12件,那么:E甲=8*1.8=14.4元E乙=12*2.4=28.8元泰勒差別計(jì)件工資日產(chǎn)量(1)計(jì)件單價(jià)(2)日工資(3)=(1)(2)小時(shí)工資效率低于標(biāo)準(zhǔn)81.814.41.4491.816.21.62效率高于標(biāo)準(zhǔn)102.4242.40112.426.42.64122.428.82.88132.431.23.12142.433.63.36152.4363.60莫里克計(jì)件工資方案在泰勒的計(jì)件工資方案中有

16、兩種計(jì)件工資率0.5美圓/件和0.7美圓/件,而在莫里克計(jì)件工資方案中,那么將計(jì)件工資分為三個(gè)等級(jí):完成規(guī)范義務(wù)100%以上的0.7美圓/件完成規(guī)范義務(wù)83%-100%的0.6美圓/件完成規(guī)范義務(wù)83%以下的0.5美圓/件泰勒和莫里克計(jì)件工資例如產(chǎn)量(件/小時(shí))泰勒計(jì)件工資率泰勒計(jì)件工資莫里克計(jì)件工資率莫里克計(jì)件工資70.5/件3.5/件0.5/件3.580.5/件4/件0.5/件490.5/件4.5/件0.6/件5.4100.5/件5/件0.6/件6110.7/件7.7/件0.7/件7.712以上按11件/小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算與規(guī)范工時(shí)聯(lián)絡(luò)的計(jì)件工資海爾塞方案羅曼計(jì)件工資方案甘特方案1海爾塞方

17、案假設(shè)員工完成該任務(wù)的時(shí)間多于規(guī)范工時(shí),按實(shí)踐任務(wù)時(shí)間和本人小時(shí)工資規(guī)范計(jì)付工資;假設(shè)完成該任務(wù)的時(shí)間少于規(guī)范工時(shí),那么對(duì)節(jié)約的時(shí)間按同一的獎(jiǎng)金率計(jì)算其計(jì)算公式為:TR完成任務(wù)的時(shí)間多于規(guī)范工時(shí)TR-RP完成任務(wù)的時(shí)間少于規(guī)范工時(shí)海爾塞方案其內(nèi)容是企業(yè)經(jīng)過時(shí)間研討確定完成某項(xiàng)義務(wù)的規(guī)范任務(wù)時(shí)間,假設(shè)員工以低于規(guī)范工時(shí)的時(shí)間完成任務(wù),從而因節(jié)約時(shí)間而產(chǎn)生收益,那么這種經(jīng)過本錢節(jié)約而產(chǎn)生的收益在企業(yè)和員工之間以對(duì)半的方式分享海爾塞方案例如完成某項(xiàng)任務(wù)的規(guī)范時(shí)間為10小時(shí),根本工資率為每小時(shí)2元,獎(jiǎng)金率為50%,某甲實(shí)踐12小時(shí)完成,某乙實(shí)踐8小時(shí)完成。那么:E甲=12*2=24元E乙=8*2+10

18、-8*2*50%=18元甲的小時(shí)工資率為元小時(shí)乙的小時(shí)工資率為.25元小時(shí)海爾塞方案工資計(jì)算表實(shí)際時(shí)間單位產(chǎn)量工資小時(shí)工資效率低于標(biāo)準(zhǔn)1224211222效率高于標(biāo)準(zhǔn)102029192.118182.257172.436162.6751532羅曼計(jì)件工資方案從企業(yè)和員工分享因節(jié)約規(guī)范任務(wù)時(shí)間所產(chǎn)生的收益這一點(diǎn)上來看,它與海爾塞是類似的,所不同的是,隨著所節(jié)約的時(shí)間添加,員工所可以分享的收益所占的比例是上升的假設(shè)完成一項(xiàng)義務(wù)的規(guī)范時(shí)間是10小時(shí),某人7小時(shí)完成任務(wù),那么此人得到30%的本錢節(jié)約獎(jiǎng)假設(shè)他能在6個(gè)小時(shí)內(nèi)完成,那么可得40%的本錢節(jié)約獎(jiǎng)3甘特獎(jiǎng)金制甘特的獎(jiǎng)金制亦是經(jīng)過時(shí)間研討確定完成某

19、項(xiàng)任務(wù)的規(guī)范時(shí)間完成任務(wù)的時(shí)間多于規(guī)范工時(shí),按實(shí)踐任務(wù)時(shí)間和本人小時(shí)工資規(guī)范計(jì)付工資完成任務(wù)的時(shí)間少于規(guī)范工時(shí),那么按規(guī)范時(shí)間計(jì)付工資,并按一定獎(jiǎng)金率計(jì)付獎(jiǎng)金計(jì)算公式為:E=TR完成任務(wù)的時(shí)間多于規(guī)范時(shí)間E=SR+PSR完成任務(wù)的時(shí)間少于規(guī)范時(shí)間甘特的獎(jiǎng)金制例如完成某項(xiàng)任務(wù)的規(guī)范時(shí)間為10小時(shí),根本工資率為每小時(shí)2元,獎(jiǎng)金率為20%。某甲實(shí)踐12小時(shí)完成,某乙實(shí)踐8小時(shí)完成,那么E甲=12*2=24元E乙=10*2+20%*10*2=24元甘特獎(jiǎng)金制工資計(jì)算表實(shí)際時(shí)間單位產(chǎn)量工資小時(shí)工資效率低于標(biāo)準(zhǔn)1224211222效率高于標(biāo)準(zhǔn)10242.49242.6782437243.436244524

20、4.8三群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案通常分為以下幾種類型:利潤(rùn)分享方案、收益分享方案、勝利分享方案以及小群體或者團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案等1利潤(rùn)分享方案利潤(rùn)分享方案是指根據(jù)對(duì)某種績(jī)效目的通常是指利潤(rùn)這樣一些財(cái)務(wù)目的的衡量結(jié)果來向員工支付報(bào)酬的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方式利潤(rùn)分享方案是一種分紅式的方案,即假設(shè)企業(yè)的利潤(rùn)超越某個(gè)程度,雇員們就可以得到一部分來自利潤(rùn)的獎(jiǎng)勵(lì)利潤(rùn)分享方案的開展階段在傳統(tǒng)的利潤(rùn)分享方案中,組織中的一切員工都按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的公式,立刻分享所發(fā)明的利潤(rùn)的某一百分比?,F(xiàn)代的利潤(rùn)分享方案那么將利潤(rùn)分享與退休方案聯(lián)絡(luò)在一同。其做法是,企業(yè)將利潤(rùn)分享基數(shù)用于為某一養(yǎng)老金方案注入資金,運(yùn)營(yíng)情況好時(shí)繼續(xù)

21、注入,運(yùn)營(yíng)情況不佳時(shí)那么停頓注入。利潤(rùn)分享方案優(yōu)點(diǎn)利潤(rùn)分享方案使員工直接薪酬的一部分與組織總體的財(cái)務(wù)績(jī)效聯(lián)絡(luò)在一同;利潤(rùn)分享方案不會(huì)進(jìn)入個(gè)人的根本薪酬之中,有利于控制勞動(dòng)力本錢。利潤(rùn)分享方案的缺陷雖然利潤(rùn)分享方案可以從總體上鼓勵(lì)員工,但是它在直接推進(jìn)績(jī)效改善以及改動(dòng)員工或團(tuán)隊(duì)行為方面的作用卻不大。普通員工對(duì)于利潤(rùn)的控制力較小,高層管理者對(duì)于利潤(rùn)的控制力較大,員工不愿承當(dāng)利潤(rùn)分享方案能夠給他們帶來的風(fēng)險(xiǎn)。2收益分享方案收益分享方案是企業(yè)提供的一種與員工分享消費(fèi)率提高、本錢節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方式收益分享方案并不是要分享利潤(rùn)的一個(gè)百分比,而經(jīng)常是與消費(fèi)率、質(zhì)量改善、本錢有效性等方面

22、的既定目的聯(lián)絡(luò)在一同。舉例:利潤(rùn)分享方案企業(yè)銷售收入100萬元,本錢90萬元,利潤(rùn)10萬元,從利潤(rùn)中提取5%作為獎(jiǎng)金發(fā)放;收益分享方案企業(yè)銷售收入100萬元,本錢90萬元,利潤(rùn)10萬元,一項(xiàng)技術(shù)革新使本錢下降了5萬元,將下降的這部分作為獎(jiǎng)金發(fā)放。收益分享方案開展階段第一代收益分享方案第二代收益分享方案第三代收益分享方案斯坎倫方案由約瑟夫斯坎倫于1935年首先提出。該方案確定勞動(dòng)本錢規(guī)范和產(chǎn)品銷售價(jià)值的比率。斯坎倫比例=勞動(dòng)力本錢/SVOP斯坎倫方案例如1997年基準(zhǔn)年alton公司的數(shù)據(jù)SVOP=1000萬總工資額=400萬總工資額/SVOP=400/1000=0.4=40%執(zhí)行月:1998年

23、3月SVOP=95萬計(jì)劃的工資額=0.495=380000實(shí)際工資額(8月)=33萬節(jié)約=5萬元5萬美元可以用于獎(jiǎng)金斯坎倫方案例如某公司基期產(chǎn)品銷售價(jià)值為100萬元,薪酬總額為40萬元。今年的產(chǎn)品銷售價(jià)值為95萬元,薪酬總額為33萬元。設(shè)定收益分享比例為75%。那么員工獎(jiǎng)金額度為多少?斯坎倫方案例如XYZ制造公司在過去三年中的勞動(dòng)力本錢平均每年為4400萬,同時(shí)在這三年里,XYZ制造公司的SVOP平均每年為8300萬。在這8300萬中,銷售收入占了6500萬,存貨為1800萬XYZ公司斯坎倫比率為:4400/8300=0.53XYZ制造公司年月的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)如下:總勞動(dòng)力本錢=310萬元SVO

24、P=720萬元收益分享方案例如1、銷售額$11000002、退貨額、補(bǔ)貼、折扣250003、凈銷售額10750004、加:庫存增加1250005、生產(chǎn)價(jià)值12000006、允許的人工成本2400007、實(shí)際人工成本2100008、獎(jiǎng)金總額300009、公司應(yīng)得部分(50%)15000小計(jì)1500010、為赤字月份預(yù)存375011、員工應(yīng)得部分立即發(fā)放11250拉克方案又計(jì)為盧卡爾方案或洛克方案,是由艾倫W拉克于1933年提出的一種收益分享方案。拉克方案所關(guān)注的不僅僅是勞動(dòng)本錢的節(jié)約,而是整個(gè)消費(fèi)本錢的節(jié)約員工獎(jiǎng)金=當(dāng)期的拉克比率期望或目的的拉克比率當(dāng)期的雇傭本錢分享比例其中:拉克比率=銷售額購(gòu)

25、買的原資料本錢、供應(yīng)本錢和效力本錢/雇傭本錢拉克比率實(shí)踐上表示每一單位雇傭本錢所能產(chǎn)生的增值,拉克比率越高,闡明勞動(dòng)效率更高拉克方案公式年,ABC制造公司的凈銷售額為750萬。公司用于購(gòu)買原資料的本錢為320萬,用于各式各樣的供應(yīng)的本錢為25萬,用于各種諸如責(zé)任保險(xiǎn)、根本維護(hù)保險(xiǎn)等效力的費(fèi)用為22.5萬,根據(jù)以上數(shù)據(jù),價(jià)值增值為750320+25+22.5=382.5萬元。同年總雇傭本錢為240萬根據(jù)洛克方案計(jì)算公式,價(jià)值增值與總雇傭本錢比率為382.5/240=1.59,雇員要獲得獎(jiǎng)金,必需超越此拉克比率ABC制造公司1998年6月的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)如下:價(jià)值增值:670000總雇傭本錢:62500

26、0第三代收益分享方案第三代收益分享方案是對(duì)運(yùn)營(yíng)方案的收益進(jìn)展分享,它遵守運(yùn)營(yíng)方案浮動(dòng)薪酬模型,將更為廣泛的運(yùn)營(yíng)目的作為核定收益分享方案資金來源的根據(jù)和確定報(bào)酬的規(guī)范3勝利分享方案勝利分享方案又稱目的分享方案,運(yùn)用平衡計(jì)分法來為組織制定目的,對(duì)超越目的進(jìn)展衡量,根據(jù)衡量結(jié)果對(duì)組織提供績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的方法目的包括:財(cái)務(wù)績(jī)效、質(zhì)量和客戶稱心度、學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程等方面平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡方法是勝利分享方案的重要根底,他由哈佛兩位教授羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓首先提出。其根本思想是績(jī)效管理目的應(yīng)該具有系統(tǒng)性,應(yīng)能使公司在各項(xiàng)構(gòu)面上獲得平衡它要求從四個(gè)方面來衡量績(jī)效:客戶如何對(duì)待公司?客戶觀念:客戶稱心必需

27、在哪些領(lǐng)域中出色專長(zhǎng)內(nèi)部業(yè)務(wù)觀念:中心流程可以維持優(yōu)勢(shì)嗎?長(zhǎng)期觀念:生長(zhǎng)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)如何?投資者觀念:財(cái)務(wù)績(jī)效對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略目的,要找到對(duì)其勝利實(shí)現(xiàn)起關(guān)鍵作用的一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略要素,也稱為勝利關(guān)鍵要素。每一個(gè)勝利關(guān)鍵要素都有一個(gè)或多個(gè)量化的目的,也稱為關(guān)鍵績(jī)效目的,以便可以計(jì)算和丈量勝利分享方案特征界定出相關(guān)運(yùn)營(yíng)單位的中心業(yè)務(wù)流程,確定對(duì)中心業(yè)務(wù)流程進(jìn)展衡量的關(guān)鍵績(jī)效目的勝利分享方案要求運(yùn)營(yíng)單位中的每一位員工都要全面參與勝利分享方案要求管理層與基層員工共同制定目的,而不是采取自上而下傳統(tǒng)目的制定方式勝利分享方案鼓勵(lì)繼續(xù)不斷的績(jī)效改良4小群體或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案適用于規(guī)模更小的任務(wù)群體或團(tuán)隊(duì)的一種

28、群體獎(jiǎng)勵(lì)方案四長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案是指績(jī)效衡量周期在一年以上的對(duì)既定績(jī)效目的的達(dá)成提供獎(jiǎng)勵(lì)的方案長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案的支付通常是以35年為一個(gè)周期,它強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期規(guī)劃和對(duì)組織未來能夠產(chǎn)生影響的那些決策長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案主要包括股票一切權(quán)方案是長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案的一種。是指企業(yè)以股票為媒介所實(shí)施的一種長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案。常見的股票一切權(quán)方案可以分為:現(xiàn)股方案期股方案期權(quán)方案1現(xiàn)股方案現(xiàn)股方案是指經(jīng)過公司獎(jiǎng)勵(lì)方式直接贈(zèng)與,或是參照股權(quán)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向員工出賣股票員工在當(dāng)前購(gòu)買后立刻獲得股權(quán),但同時(shí)規(guī)定員工在一定時(shí)期內(nèi)必需持有股票,不得出賣2期股方案是指公司和員工商定在未來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)錢購(gòu)買一定數(shù)量的公司股權(quán),購(gòu)股價(jià)

29、錢普通參照股權(quán)當(dāng)前價(jià)錢確定,對(duì)經(jīng)理人在購(gòu)股后再出賣股票的期限做出規(guī)定期股方案由企業(yè)出資者與高層管理者協(xié)商確定某一購(gòu)股價(jià)錢,高管人員先行獲得所購(gòu)股份的分紅權(quán)益,然后再分期支付購(gòu)股款項(xiàng),股票收益將在中長(zhǎng)期兌現(xiàn)期股特點(diǎn)股票來源多樣,可以個(gè)人出資或貸款購(gòu)買,可以年薪等收益轉(zhuǎn)化而成,可以經(jīng)過分紅所得分期支付。受害人只需運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo),不用再花錢或花很少的錢即可獲得商定股份在兌現(xiàn)前只需分紅收益,股票收益將在中長(zhǎng)期兌現(xiàn),可以是任期屆滿或任期屆滿后假設(shè)干年兌現(xiàn),也可以是每年按一定比例兌現(xiàn)在到期前不能變現(xiàn)和轉(zhuǎn)讓,期股有鼓勵(lì)作用和約束作用3期權(quán)方案期權(quán)方案是指公司給予員工在未來某一時(shí)期內(nèi)以一定的價(jià)錢購(gòu)買一定數(shù)量公司

30、股權(quán)的權(quán)益,員工到期可以行使權(quán)益,也可以放棄主要處理一切者對(duì)運(yùn)營(yíng)者的長(zhǎng)期鼓勵(lì)問題。鼓勵(lì)中高層管理人員努力任務(wù),不斷改善公司績(jī)效,從而提升公司股票價(jià)錢期權(quán)方案的鼓勵(lì)作用對(duì)運(yùn)營(yíng)者產(chǎn)生利益驅(qū)動(dòng)的是市場(chǎng)價(jià)與行權(quán)價(jià)之間的差價(jià)。ER= PmPe其中:ER表示期權(quán)收益;Pm表示股票的市場(chǎng)價(jià)錢;Pe表示行權(quán)價(jià)錢某公司采用合同的方式規(guī)定,某高級(jí)經(jīng)理可以在其任職一年以后,以每股5元今年的本公司股票價(jià)錢的價(jià)錢,購(gòu)買本公司股票1萬股。假設(shè)一年后,每股的股票市場(chǎng)價(jià)錢已升到8元每股,那么選擇行權(quán),從中可獲得每股3元的收益。期權(quán)特點(diǎn)期權(quán)必需有償獲得,即受害人必需花錢購(gòu)買,稱之為期權(quán)費(fèi)Pr期權(quán)具有選擇性,它是一種權(quán)益而非義務(wù),受害人可以買也可以不買,假設(shè)行權(quán)時(shí)股價(jià)下跌,只須放棄行權(quán)即可,個(gè)人利益并未受損,即使產(chǎn)生損失也只

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