5第五章計(jì)劃的組織實(shí)施ppt課件

1、第五章 方案的組織實(shí)施第二篇 方案本章的主要內(nèi)容：目的管理滾動(dòng)方案法網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)企業(yè)資源方案業(yè)務(wù)流程再造第一節(jié) 目的管理引導(dǎo)案例：為何如此不同 ？10公里 10公里 10公里 曾經(jīng)有人做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個(gè)村子行進(jìn)。乙組知道去哪個(gè)村莊，也知道它有多遠(yuǎn)，但是路邊沒(méi)有里程碑，人們只能憑閱歷估計(jì)大致要走兩小時(shí)左右甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠(yuǎn)，通知他們跟著導(dǎo)游走就是了丙組最僥幸。大家不僅知道所去的是哪個(gè)村子，它有多遠(yuǎn)，而且路邊每公里有一塊里程碑表現(xiàn)會(huì)一樣嗎引導(dǎo)案例：為何如此不同 ？10公里 10公里 10公里 曾經(jīng)有人做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)

2、：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個(gè)村子行進(jìn)。甲組剛走了兩三公里時(shí)就有人叫苦了，走到一半時(shí),有些人幾乎憤怒了，他們埋怨為什么要大家走這么遠(yuǎn)，何時(shí)才干走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的心情越低，七零八落，潰不成軍乙組走到一半時(shí)才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們?cè)?jīng)走了多遠(yuǎn)了，比較有閱歷的人說(shuō)：“大約剛剛走了一半的路程。于是大家又簇?fù)碇蚯白?。?dāng)走到四分之三的路程時(shí)，大家又振作起來(lái)，加快了腳步丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個(gè)里程碑，大家便有一陣小小的高興。這個(gè)組的心情不斷很高漲。走了七、八公里以后，大家確實(shí)都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開(kāi)場(chǎng)大聲唱歌、說(shuō)笑，以

3、消除疲勞。最后的兩三公里，他們?cè)阶咝那樵礁?，速度反而加快了。由于他們知道，要去的村子就在眼前了啟示目的的意義勝利就等于目的，其他的一切都是這句話(huà)的注解 -美國(guó)潛能巨匠：伯恩崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒(méi)有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活形狀不由今天所決議，它是我們過(guò)去生活目的的結(jié)果！一、目的管理根本思想 由美國(guó)管理學(xué)家彼得德魯克提出是一種綜合的以任務(wù)為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式企業(yè)的義務(wù)必需轉(zhuǎn)化為目的，企業(yè)管理人員必需經(jīng)過(guò)這些目的對(duì)下級(jí)進(jìn)展指點(diǎn)并以此來(lái)保證企業(yè)總目的的實(shí)現(xiàn)目的管理是一種程序，使一個(gè)

4、組織中的上下各級(jí)管理人員會(huì)同起來(lái)制定共同的目的，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任來(lái)作為知道業(yè)務(wù)和衡量各自的奉獻(xiàn)的準(zhǔn)那么每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目的就是企業(yè)總目的對(duì)他的要求同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目的的奉獻(xiàn)管理人員和工人是靠目的來(lái)管理，由所要到達(dá)的目的為根據(jù)，進(jìn)展自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)展考核和獎(jiǎng)懲也是根據(jù)這些分目的一、目的管理根本思想 二、目的的性質(zhì)層次性網(wǎng)絡(luò)性多樣性可考核性可接受性挑戰(zhàn)性伴隨信息反響性三、目的管理的過(guò)程目的制定目的展開(kāi)目的協(xié)調(diào)目的實(shí)施成果評(píng)價(jià)實(shí)行獎(jiǎng)懲制定新目的并開(kāi)場(chǎng)新的目的管理循環(huán)方針、目的個(gè)人目的、方案逐級(jí)授權(quán)自我

5、管理上級(jí)評(píng)定自我評(píng)價(jià)步驟上級(jí)下級(jí)三、目的管理的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)以目的為中心的管理以目的為中心，強(qiáng)調(diào)目的的實(shí)現(xiàn)強(qiáng)調(diào)以目的網(wǎng)絡(luò)目的構(gòu)造體系為根底的系統(tǒng)管理個(gè)人目的與組織目的融為一體強(qiáng)調(diào)以人為中心的自動(dòng)式管理自主管理，自我控制最大的特點(diǎn)：目的構(gòu)造體系+自我管理總之，目的管理是強(qiáng)調(diào)自我控制，促使權(quán)益下放，注重成果第一的參與式管理方法。詳細(xì)制定目的的SMART原理Specific:詳細(xì)的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可丈量Time bound:時(shí)間Achievable:可實(shí)現(xiàn)設(shè)定目的的SMART原理練習(xí): 請(qǐng)用SMART原理對(duì)您本學(xué)期的學(xué)習(xí)目的進(jìn)展重新審視! 四、目的管理的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：帶來(lái)良好的

6、績(jī)效發(fā)現(xiàn)組織管理缺陷構(gòu)成鼓勵(lì)明確方向、義務(wù)促進(jìn)管理者和員工的自我開(kāi)展控制有效改善人際關(guān)系缺乏：強(qiáng)調(diào)短期目的目的設(shè)置困難目的商定很費(fèi)時(shí)間目的面臨不靈敏的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際中對(duì)目的管理理念了解和貫徹不夠目的管理的哲學(xué)假設(shè)不一定存在案例：這家酒業(yè)公司怎樣了 不久前，為最大限制節(jié)約本錢(qián)，添加利潤(rùn)，金帝酒業(yè)公司決議在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目的管理，根據(jù)目的實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)展一次績(jī)效評(píng)價(jià)。 現(xiàn)實(shí)上，他們?cè)诖酥盀殇N(xiāo)售部門(mén)制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)曾經(jīng)用了這種方法。公司經(jīng)過(guò)對(duì)比實(shí)踐銷(xiāo)售額與目的銷(xiāo)售額，支付給銷(xiāo)售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷(xiāo)售人員的實(shí)踐薪資就包括根本工資和一定比例的個(gè)人銷(xiāo)售獎(jiǎng)金兩部分。 銷(xiāo)售大幅度提上去了，但是卻苦了消費(fèi)部

7、門(mén)，他們很難及時(shí)完成交貨方案。因此，銷(xiāo)售部總是埋怨消費(fèi)部不能按時(shí)交貨。于是，公司高層管理者決議為一切部門(mén)和員工建立一個(gè)目的設(shè)定流程。消費(fèi)部門(mén)的目的包括按時(shí)交貨和庫(kù)存本錢(qián)兩個(gè)部分。 為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需求用到績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。他們請(qǐng)了一家咨詢(xún)公司指點(diǎn)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資構(gòu)造提出改動(dòng)的建議。他們付給咨 詢(xún)顧問(wèn)高昂的費(fèi)用修正根本薪資構(gòu)造，包括崗位分析和任務(wù)描畫(huà)。還請(qǐng)咨詢(xún)顧問(wèn)參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目的的實(shí)現(xiàn)程度親密相連。他們指點(diǎn)經(jīng)理們?nèi)绾谓M 織目的設(shè)定的討論和績(jī)效回想流程?？偨?jīng)理等待著很快可以提高業(yè)績(jī)。 然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒(méi)有上升，反而下滑了。部門(mén)間的矛盾加劇，尤

8、其是銷(xiāo)售部和消費(fèi)部。消費(fèi)部埋怨銷(xiāo)售部銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷(xiāo)售部埋怨消費(fèi)部無(wú)法按時(shí)交貨。每個(gè)部門(mén)都指摘其他部門(mén)存在的問(wèn)題。客戶(hù)稱(chēng)心度下降，利潤(rùn)也在急劇下滑。問(wèn)題： 本案例的問(wèn)題能夠出在哪里？為什么設(shè)定目的并與工資掛鉤反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？案例：這家酒業(yè)公司怎樣了第二節(jié) 滾動(dòng)方案法一、滾動(dòng)方案法的根本思想根據(jù)方案的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)的方案，并逐期向前推移，使短期方案和中期方案有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。五年期的滾動(dòng)方案具體計(jì)劃比較具體計(jì)劃比較較粗略計(jì)劃2000年2001年2002年2003年2004年績(jī)效分析計(jì)劃本身的原因?qū)嶋H執(zhí)行中的經(jīng)驗(yàn)加強(qiáng)和改善措施五年計(jì)劃調(diào)整的措施方案選擇績(jī)效分

9、析2001年實(shí)際執(zhí)行情況一、滾動(dòng)方案法的根本思想具體計(jì)劃比較具體計(jì)劃比較粗略計(jì)劃2001年2002年2003年2004年2005年2000年實(shí)際完成情況二、滾動(dòng)方案法的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：方案更加切合實(shí)踐，并且實(shí)戰(zhàn)略性方案也更加切合實(shí)踐使長(zhǎng)期方案、中期方案與短期方案相互銜接，短期方案內(nèi)部各階段相互銜接大大加強(qiáng)了方案的彈性，這在環(huán)境猛烈變化的時(shí)代尤為重要，他可以提高組織的應(yīng)變才干缺陷：任務(wù)量大第三節(jié) 網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)一、網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)簡(jiǎn)介 二十世紀(jì)5060年代在美國(guó)獲得效果，62年前蘇聯(lián)列入國(guó)民經(jīng)濟(jì)方案中，1962年進(jìn)入我國(guó)。以網(wǎng)絡(luò)圖方式編制方案，經(jīng)過(guò)確定關(guān)鍵道路，尋求方案的最優(yōu)化方案，并據(jù)以組織消費(fèi)，到達(dá)預(yù)期

10、目的的一種科學(xué)管理方法。二、網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)的根本步驟劃分義務(wù)工序、作業(yè)確定工序時(shí)間單一時(shí)間估計(jì)法三種時(shí)間估計(jì)法:T=(a+4m+b)/6確定各項(xiàng)工序間的相互關(guān)系繪制網(wǎng)絡(luò)圖三、網(wǎng)絡(luò)圖的組成一工序作業(yè)、活動(dòng)定義：指一項(xiàng)有詳細(xì)內(nèi)容的、需求人力、物力、財(cái)力、占用一定空間和時(shí)間才干完成的活動(dòng)過(guò)程。用箭線來(lái)表示：虛活動(dòng)作業(yè)：只表示作業(yè)之間相互依存、相互制約、相互銜接的關(guān)系，但不需人力、物力、空間和時(shí)間的虛設(shè)的活動(dòng)。用虛箭線來(lái)表示： A 12二 事項(xiàng)事件、結(jié)點(diǎn)定義：工程方案的始點(diǎn)、終點(diǎn)完成點(diǎn) 或其各項(xiàng)作業(yè)的銜接點(diǎn)交接瞬間。表示方法： ii結(jié)點(diǎn)編號(hào)： 表示事項(xiàng)時(shí)間大致順序 自左向右自上向下陳列 普通以正整數(shù)表示

11、 一個(gè)結(jié)點(diǎn)只需一個(gè)編號(hào) 各結(jié)點(diǎn)編號(hào)不允許反復(fù)運(yùn)用 三、網(wǎng)絡(luò)圖的組成三道路定義：從網(wǎng)絡(luò)圖始點(diǎn)事項(xiàng)開(kāi)場(chǎng)，順著箭頭方向前進(jìn)，延續(xù)不斷地到達(dá)終點(diǎn)事項(xiàng)的一條通道。各條道路所需的周期為對(duì)應(yīng)的作業(yè)時(shí)間之和。關(guān)鍵道路和關(guān)鍵工序：定義：網(wǎng)絡(luò)圖中所需工時(shí)最長(zhǎng)的道路稱(chēng)為關(guān)鍵道路。關(guān)鍵道路上的工序稱(chēng)為關(guān)鍵工序表示方法：關(guān)鍵道路及工序常用雙線表示 留意：關(guān)鍵道路的完成時(shí)間決議整個(gè)工程的完工時(shí)間 關(guān)鍵道路不只一條。關(guān)鍵道路越多，組織任務(wù)越好，安排越緊湊 關(guān)鍵道路與非關(guān)鍵道路可以轉(zhuǎn)化三、網(wǎng)絡(luò)圖的組成一 網(wǎng)絡(luò)圖是有方向的，不允許出現(xiàn)回路 12345BACDE四、網(wǎng)絡(luò)圖的繪制原那么二直接銜接兩個(gè)相鄰結(jié)點(diǎn)之間的活動(dòng)只能有一個(gè)35

12、434533DCBADCBA錯(cuò)對(duì)錯(cuò)三箭線首尾必有結(jié)點(diǎn)，不能從箭線中間引 出另一條箭線 14131211131211配砂外型外型配砂2配砂1對(duì)錯(cuò)四、網(wǎng)絡(luò)圖的繪制原那么四網(wǎng)絡(luò)圖必需只需一個(gè)網(wǎng)絡(luò)始點(diǎn)和一個(gè)終點(diǎn) 23543145321錯(cuò)對(duì)四、網(wǎng)絡(luò)圖的繪制原那么五、網(wǎng)絡(luò)圖的繪制方法工序代號(hào)ABCDEFGH緊前活動(dòng)AABCCDEFG作業(yè)時(shí)間42684410441234567ABCEDFGH42684104A-C-F-H 18A-C-G-H 24A-D-G-H 26B-E-G-H 20一列表法二破圈法五、網(wǎng)絡(luò)圖的繪制方法工序代號(hào)ABCDEF緊前活動(dòng)AABDBCD作業(yè)時(shí)間34456512345ABEDF346

13、45C5A-C-F 12A-D-F 13A-D-E 14B-E 10B-F 9練習(xí)：第四節(jié) 企業(yè)資源方案企業(yè)資源方案(enterprise resource planning, ERP) 20世紀(jì)90年代初由美國(guó)Gartner Group Inc.公司在總結(jié)當(dāng)時(shí)MRP軟件在運(yùn)用環(huán)境和功能方面的主要開(kāi)展時(shí)提出的。ERP開(kāi)展的四個(gè)主要的階段：1960年代開(kāi)環(huán)的物料需求方案(MRP)1970年代閉環(huán)的物料需求方案(MRP)1980年代的制造資源方案(MRP)1990年代的企業(yè)資源方案(ERP) 消費(fèi)什么？主消費(fèi)方案MPS物料需求方案MRP物料清單BOM庫(kù)存信息每一項(xiàng)加工件的建議方案開(kāi)場(chǎng)消費(fèi)日期和完工

14、日期需求數(shù)量每一項(xiàng)采購(gòu)件的建議方案訂貨日期和到貨日期需求數(shù)量有什么？需求什么？消費(fèi)作業(yè)方案采購(gòu)方案圖1 MRP的根本構(gòu)成及其邏輯關(guān)系一、1960年代開(kāi)環(huán)的物料需求方案(MRP)消費(fèi)作業(yè)方案資源需求方案可行否？物料需求方案才干需求方案可行否？執(zhí)行才干需求方案執(zhí)行物料需求方案圖2 閉環(huán)MRP邏輯流程圖庫(kù)存信息物料信息是是否否二、1970年代閉環(huán)的物料需求方案(MRP)營(yíng)銷(xiāo)方案消費(fèi)方案大綱消費(fèi)方案粗消費(fèi)才干可行否？物料需求方案才干需求方案可行否？消費(fèi)活動(dòng)控制采購(gòu)財(cái)務(wù)與本錢(qián)管理是是否否圖3 MRP的任務(wù)邏輯三、1980年代的制造資源方案(MRP)四、1990年代企業(yè)資源方案(Enterprise Re

15、source Planning, ERP) 一功能特點(diǎn)ERP是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系規(guī)范，其本質(zhì)是在MRP根底上進(jìn)一步開(kāi)展而成的面向供應(yīng)鏈的管理思想ERP是綜合運(yùn)用了客戶(hù)機(jī)/效力器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)構(gòu)造、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶(hù)界面、第四代言語(yǔ)(4GL)、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、根底數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng) 四、1990年代企業(yè)資源方案財(cái)務(wù)管理模塊 會(huì)計(jì)核算：由總賬、應(yīng)收賬、應(yīng)付帳、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、多幣制等部分構(gòu)成 財(cái)務(wù)管理：財(cái)務(wù)方案、控制、分析和預(yù)測(cè)消費(fèi)控制管理模塊 主消費(fèi)方案物料需

16、求方案才干需求方案車(chē)間控制制造規(guī)范二企業(yè)資源方案的構(gòu)成物流管理模塊分銷(xiāo)管理庫(kù)存管理采購(gòu)管理人力資源管理模塊三企業(yè)資源方案的實(shí)施過(guò)程 沒(méi)有良好的實(shí)施過(guò)程，再先進(jìn)的ERP系統(tǒng)都是無(wú)用的實(shí)施是一個(gè)極其關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)四、1990年代企業(yè)資源方案指點(diǎn)層培訓(xùn)ERP原理培訓(xùn)子軟件產(chǎn)品培訓(xùn)硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)程序員培訓(xùn)繼續(xù)擴(kuò)展培訓(xùn)企業(yè)診斷需求分析目確實(shí)定選擇軟件工程組織數(shù)據(jù)預(yù)備系統(tǒng)安裝調(diào)試軟件原型測(cè)試模擬運(yùn)轉(zhuǎn)及用戶(hù)化任務(wù)準(zhǔn)那么與任務(wù)規(guī)程驗(yàn)收分步切換運(yùn)轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)改良方案前期任務(wù)實(shí)施預(yù)備模擬運(yùn)轉(zhuǎn)及用戶(hù)化切換運(yùn)轉(zhuǎn)新系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn) ERP實(shí)施的進(jìn)程圖四ERP軟件及運(yùn)用ERP軟件ORACLE、SAP、用友、金蝶、神州

17、數(shù)碼等ERP實(shí)施勝利案例高露潔棕欖公司、戴姆勒-克萊斯勒、聯(lián)邦快遞空運(yùn)公司、聯(lián)想、方正科技ERP實(shí)施失敗案例三露、哈藥、標(biāo)志、許繼四、1990年代企業(yè)資源方案第五節(jié) 業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering, BRP) 最早由美國(guó)的哈默和錢(qián)皮提出1993年強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)懷客戶(hù)的需求和稱(chēng)心度為目的、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)展根本的再思索和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限制地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以突破傳統(tǒng)的職能型組織構(gòu)造，建立全新的過(guò)程型組織構(gòu)造，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)在本錢(qián)、質(zhì)量、效力

18、和速度等方面的戲劇性的改善。一、業(yè)務(wù)流程再造的概念(1)圍繞結(jié)果而不是義務(wù)進(jìn)展組織(2)讓運(yùn)用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進(jìn)展(3)將信息加工任務(wù)合并到真正產(chǎn)生信息的任務(wù)中去(4)對(duì)于地理上分散的資源，按照集中在一同的情況來(lái)對(duì)待和處置(5)將并行的活動(dòng)聯(lián)絡(luò)起來(lái)而不是將義務(wù)集成(6)在任務(wù)被完成的地方進(jìn)展決策，將控制融入流程中(7)在信息源及時(shí)掌握信息二、流程再造的七個(gè)原那么觀念再造流程再造組織再造試點(diǎn)與切換實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略三、業(yè)務(wù)流程再造的過(guò)程 四、業(yè)務(wù)流程再造案例福特應(yīng)付帳款部的采購(gòu)流程 再造前： 福特公司應(yīng)付賬款部有500多名員工北美，擔(dān)任審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。公司相關(guān)流程為： 采購(gòu)部門(mén)在向供應(yīng)商訂貨時(shí)給應(yīng)付帳款部送去一份定購(gòu)單副本存底； 供應(yīng)商把貨物發(fā)送到福特公司指定的碼頭或倉(cāng)庫(kù)時(shí)，福特收貨的職工需填一份表格，闡明所收貨物的稱(chēng)號(hào)、規(guī)格和數(shù)量等細(xì)節(jié)，送應(yīng)付帳款部； 而事后，供應(yīng)商那么再寄一份正式發(fā)票給福特公司應(yīng)付帳款部。 應(yīng)付帳款部員工的義務(wù)是，根據(jù)“三證合一的原那么，凡是定購(gòu)單