基于經(jīng)濟增加值與平衡記分卡相結(jié)合的企業(yè)綜合業(yè)績研究(共16頁)

1、基于EVA與BSC相結(jié)合的企業(yè)綜合業(yè)績評價體系構(gòu)建研究基于(jy)EVA與BSC相結(jié)合的企業(yè)綜合(zngh)業(yè)績評價(pngji)體系構(gòu)建研究摘要：一個多世紀以來，隨著全球經(jīng)濟的飛速發(fā)展和勞動結(jié)構(gòu)的變更，企業(yè)業(yè)績評價的方法不斷演變，從傳統(tǒng)的財務模式，價值模式，到如今被廣泛認可的財務指標和非財務指標相結(jié)合的平衡模式。以上三種模式在評價企業(yè)業(yè)績的時候都存在一定局限性，本文根據(jù)業(yè)績評價指標體系應遵循的質(zhì)量特征與設置原則,提出應以企業(yè)長期價值最大化為終極目標,將EVA作為體現(xiàn)該目標的核心,借鑒平衡記分卡（BSC)全面考慮企業(yè)利益相關者因素的思想,完善資本績效評價指標體系,使企業(yè)的各個重要利益相關者在實

2、現(xiàn)企業(yè)最終戰(zhàn)略目標的過程中達到平衡與協(xié)調(diào),并以此建立業(yè)績評價指標體系及激勵機制。關鍵詞：企業(yè)業(yè)績；指標體系；經(jīng)濟增加值；平衡計分卡 新世紀經(jīng)營環(huán)境的不斷變化迫使企業(yè)重新審視經(jīng)營目標、發(fā)展戰(zhàn)略和評價體系, 新的發(fā)展戰(zhàn)略與競爭現(xiàn)實, 要求我們必須以新的觀念、新的視角、新的思維來看待業(yè)績評價體系, 本文通過借鑒經(jīng)濟增加值和平衡計分卡兩大管理會計工具的優(yōu)勢和不足，對其進行整合。然后對如何重新構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價指標體系提出自己的構(gòu)建思路和構(gòu)建內(nèi)容,并對構(gòu)建的企業(yè)業(yè)績評價做了簡要分析。一、現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)績評價的含義企業(yè)業(yè)績評價是指根據(jù)企業(yè)所處的社會經(jīng)濟環(huán)境，依據(jù)業(yè)績評價原則，按照企業(yè)目標設計相應的評價指標

3、體系，根據(jù)特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的價值實現(xiàn)程度做出客觀、公正和準確的綜合判斷，并出具評價報告的企業(yè)管理活動。企業(yè)業(yè)績評價的要素包括評價主體、評價客體、評價指標、評價標準和評價方法。企業(yè)業(yè)績評價在企業(yè)的經(jīng)營過程中發(fā)揮著重要的作用,有利于企業(yè)相關利益方綜合了解企業(yè)經(jīng)營狀況及其發(fā)展變化趨勢,有利于企業(yè)建立和健全激勵和約束機制,提高企業(yè)經(jīng)營管理者的綜合能力，概括起來,企業(yè)戰(zhàn)略性評價具有衡量、預測、導向和管理四個方面的功能。企業(yè)業(yè)績評價是企業(yè)面對復雜多變的外部環(huán)境,為求得長期生存和發(fā)展而進行的總體性經(jīng)營業(yè)績評價。它是一種短期與長期、結(jié)果與過程、內(nèi)部與外部結(jié)合的全方位的業(yè)績

4、評價體系。從理論研究和業(yè)績評價實踐來看，現(xiàn)有的綜合業(yè)績評價體系(tx)主要有財務模式、價值模式和平衡模式。業(yè)績評價的財務模式主要是從企業(yè)的財務報表中提取有關數(shù)據(jù)，根據(jù)評價的需要計算有意義的指標，從而反映企業(yè)的經(jīng)營活動成果；價值模式主要使用經(jīng)濟增加值為核心的指標體系，從股東角度重新定義了企業(yè)的利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本的成本；平衡模式則主要使用平衡記分卡工具，引進了非財務指標，從財務指標、顧客角度。內(nèi)部業(yè)務角度及學習和創(chuàng)新四個維度來綜合評價企業(yè)業(yè)績。EVA與BSC的基本(jbn)分析(一)價值(jizh)模式經(jīng)濟增加值(EVA)指標評析傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價指標體系適應了現(xiàn)代化大生產(chǎn)條件下企業(yè)

5、多元化擴張管理的需要,但是,隨著這種多元化范圍的加大及廣度的加深,經(jīng)營者必須將注意力放在“為股東創(chuàng)造價值”上去,為股東的資本增值負責。由于傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標,不能很好的顯示企業(yè)的真實經(jīng)營業(yè)績,在衡量股東的資本增值及有效的激勵和約束經(jīng)營者方面也日益顯得力不從心,因此,迫切需要新的指標和方法對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行正確的評價。在這樣的背景下,經(jīng)濟增加值指標(Eeonomic Vlaue Added,簡稱EVA)應運而生。1.EVA基本理論概述EVA是美國斯特恩一斯圖爾特(Stem&Stewart)管理咨詢公司在1982年申請注冊的一個業(yè)績評價指標。財富雜志將EVA稱為當前最熱的財務觀點,是創(chuàng)造財富的真正

6、關鍵所在。目前,許多知名的大型跨國公司(如可口可樂、西門子、索尼等)都實施了斯特恩一斯圖爾特管理咨詢公司設計的EVA財務管理模式和薪酬激勵機制。EVA起源于剩余收益RI(Residual Income),同時又是RI的拓展,它與RI的區(qū)別主要在于:首先,EVA建立在現(xiàn)代金融經(jīng)濟學基礎理論之上,計算時要應用資本資產(chǎn)定價模型(CAPM);其次,EVA計算時要對GAAP(通用會計準則)的“弊端”進行若干事項的調(diào)整。EVA等于稅后凈營業(yè)利潤再減去債務(zhiw)和股權(quán)的資本成本，它不僅是一個業(yè)績評價指標,還是一個全面財務管理的架構(gòu),一種經(jīng)營者薪酬激勵機制。其衡量企業(yè)業(yè)績和股東財富是否增加的思路是:公司

7、的投資者可以將其投資于公司的資本自由變現(xiàn),并將其投資于其他資產(chǎn)。因此,投資者從公司至少應獲得其投資的機會成本。也就是說,從經(jīng)營利潤中扣除按權(quán)益的經(jīng)濟價值計算(j sun)的資本的機會成本后,才是股東從經(jīng)營活動中得到的增值收益。2.EVA 業(yè)績評價的優(yōu)勢(yush)和不足 （1）運用 EVA 進行業(yè)績評價的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面： 第一，EVA 考慮了股權(quán)資本成本，解決了委托代理問題。傳統(tǒng)的利潤指標只 考慮了債務資本成本，而 EVA 則在考慮債務資本成本的同時也考慮了股權(quán)資本成本，將股東價值最大化的目標與企業(yè)的經(jīng)營決策標準很好的結(jié)合起來，使管理者能夠充分考慮股東的利益。這種思想以所有者的利益為中

8、心，引導企業(yè)管理者與所有者的利益趨同，有利于形成“股東文化”，很好的解決了管理者與所有者之間的委托代理問題。 第二，真實的衡量企業(yè)創(chuàng)造的財富價值，與企業(yè)價值最大化的目標非常吻合。管理者只有為企業(yè)實現(xiàn)的利潤超過占用的資本時才算是為企業(yè)創(chuàng)造了價值，而那種會計利潤為正但實現(xiàn)的利潤未超過資本成本的企業(yè)實際上是在毀滅價值。這種思想防止企業(yè)通過變賣優(yōu)良資產(chǎn)、獲取非主營業(yè)務收入等形式實現(xiàn)利潤增長，損害企業(yè)的長期發(fā)展能力和競爭能力，符合了企業(yè)價值最大化的目標。尤其是對于高新技術企業(yè)和高成長性的企業(yè)，EVA 的評價標準能夠甄別出真正創(chuàng)造價值的企業(yè)，促進良性公司的發(fā)展。 第三，EVA 著眼于企業(yè)的長期發(fā)展。EVA

9、 能夠幫助企業(yè)明確目標，理順企業(yè)的治理機制，有利于培養(yǎng)企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略觀，克服忽視創(chuàng)新和技術進步的缺點。傳統(tǒng)的財務指標考慮會計的穩(wěn)健性，但也因此造成企業(yè)的短視化行為，不利于公司的長遠發(fā)展。通過對研發(fā)費用、商譽、培訓費用的資本化，管理層會加大對研發(fā)費用的投入和員工培訓支出的投入，有利于形成企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)的長期發(fā)展。 第四，不易于操縱，EVA 激勵機制也避免了企業(yè)討價還價。傳統(tǒng)的利潤指標容易被管理層操縱，造成會計信息失真，不利于激勵管理層的行為。而 EVA 通過對會計利潤的調(diào)整(tiozhng)事項避免了被管理層操縱利潤，有利于引導管理層為提高公司的經(jīng)營業(yè)績而努力。另外，將 EVA

10、 作為評價指標，在進行薪酬激勵時會設立獎金庫，對 EVA 增量進行獎勵。這種做法也避免了傳統(tǒng)激勵方式下因協(xié)商目標所帶來的管理層討價還價的行為，能夠更好的激勵管理層。 （2）然而，EVA 同樣具有局限性，運用 EVA 進行業(yè)績評價的不足體現(xiàn)在以下幾個(j )方面： 第一，EVA 作為結(jié)果指標，容易導致投資項目短期化。EVA 仍然只是財務指標，具有滯后性，沒有評價客戶、內(nèi)部流程、學習與成長等過程指標，容易造成企業(yè)片面追求結(jié)果而忽視過程影響的短視化行為。另外，從 EVA 自身來看，被評價的EVA只是企業(yè)當期的EVA，而企業(yè)的價值包括(boku)當期產(chǎn)生的EVA和未來產(chǎn)生EVA的能力。 第二，EVA

11、具有應用上的局限性。EVA 一般用于對管理層的考核，EVA 層層下放到員工比較困難，員工的貢獻無法與激勵掛鉤。然而將員工對 EVA 的貢獻率與員工激勵掛鉤具有非常重要的作用。員工才是影響 EVA 結(jié)果的主體，只有調(diào)動員工為EVA貢獻的積極性才能實現(xiàn)EVA的增長。如果EVA只是考察管理層的業(yè)績，員工無法獲知自己的工作對企業(yè)的價值，這會大大削弱員工的積極性。 (二)平衡模式平衡計分卡(BSC)評析在工業(yè)時代,企業(yè)通過迅速地把新技術融入實物資產(chǎn)及有效地管理資產(chǎn)和負債,保持競爭優(yōu)勢。20世紀末興起的信息時代,使企業(yè)間的競爭不再是單純的技術和資本的競爭,而更多的表現(xiàn)為無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的競爭。企業(yè)要想獲

12、得持久的競爭優(yōu)勢,不僅要擁有先進的技術、良好的管理和充足的資金,更應注重開發(fā)和利用無形資產(chǎn)的能力。顯然,傳統(tǒng)的以財務指標為核心的業(yè)績評價體系,忽視了非財務方面的因素,不能適應現(xiàn)代管理的需要,難以反映企業(yè)的真實業(yè)績。在這種情況下,出現(xiàn)了一種新型的業(yè)績評價體系平衡計分卡(Balanced Score Card,簡稱BSC)。1.平衡計分卡的主要(zhyo)內(nèi)容平衡(pnghng)計分卡(BSC)是美國哈佛商學院教授羅伯特S卡普蘭和復興(fxng)方案公司總裁戴維P諾頓,于1992年首先提出的。它不僅是一種業(yè)績評價指標體系,同時也是一種實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的主要內(nèi)容包括以下四個方面

13、:(l)財務方面。平衡計分卡保留了財務方面,因為財務指標概括了過去的容易衡量的經(jīng)濟結(jié)果,有存在的價值。財務業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務指標通常與獲利能力有關,其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、EVA、銷售增長率及現(xiàn)金流量等?？蛻舴矫?。平衡計分卡的客戶方面使企業(yè)的經(jīng)營者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造出色的財務回報。企業(yè)以盈利作為生存和發(fā)展的基礎,而客戶是確保企業(yè)獲利的源泉。企業(yè)只有提供讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務,才能擁有更多的客戶,獲得長久的回報。內(nèi)部業(yè)務流程方面。內(nèi)部業(yè)務流程方面重視的是對客戶滿意度和實現(xiàn)企業(yè)財務目標影響最大的那些內(nèi)部流程,主要包括創(chuàng)新

14、、經(jīng)營和售后服務。(4)學習與成長方面。企業(yè)的學習和成長有三個主要來源:人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序。反映員工方面的指標主要有員工滿意度、員工保持率等。信息系統(tǒng)能力可以通過及時準確地把關鍵客戶和內(nèi)部業(yè)務的信息,傳遞給制定決策者和一線員工所用的時間來衡量。企業(yè)程序可以檢驗員工激勵是否與組織總的業(yè)績保持一致,并可衡量關鍵客戶和內(nèi)部業(yè)務流程的改進情況。2.運用BSC進行業(yè)績評價的優(yōu)勢和不足 （1）運用 BSC 進行業(yè)績評價的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 第一，BSC 包括領先指標與滯后指標，通過因果關系鏈把它們聯(lián)系起來，注重企業(yè)的長期發(fā)展。平衡計分卡包含了財務指標和非財務指標，不僅通過最終的財務數(shù)據(jù)來評

15、價企業(yè)業(yè)績水平，還通過客戶、內(nèi)部流程、學習與成長的指標評價企業(yè)，實現(xiàn)了結(jié)果指標和過程指標的平衡、內(nèi)部指標和外部指標的平衡、戰(zhàn)略指標和診斷指標的平衡、短期指標和長期指標的平衡。這說明無形資產(chǎn)已經(jīng)成為影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要因素。另外，平衡計分卡最大的特點是它不但建立起四個維度的指標，還通過因果關系鏈將這四個維度的指標聯(lián)系起來。要實現(xiàn)企業(yè)財務指標的增長，必須滿足客戶的需求，使企業(yè)的產(chǎn)品被市場所接受。要想使客戶滿意，必須要完善內(nèi)部流程，從研發(fā)、生產(chǎn)、售后等環(huán)節(jié)提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務水平，提升品牌形象。而要想完善內(nèi)部流程，必須注重員工的創(chuàng)新能力和成長能力，使員工為企業(yè)創(chuàng)造價值。 第二，BSC 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行

16、動，將戰(zhàn)略與業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合。平衡計分卡通過戰(zhàn)略地圖將企業(yè)的根本目標落實到企業(yè)的日常管理中去，建立戰(zhàn)略實現(xiàn)與企業(yè)日常管理的聯(lián)系，揭示戰(zhàn)略創(chuàng)造的根本來源、動因。企業(yè)管理層可以修改不利于價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素，發(fā)揚有利于價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素，從而指導(zhdo)經(jīng)營活動的改善。 （2）然而，BSC 指標同樣具有局限性，運用 BSC 進行業(yè)績評價的不足(bz)主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 第一，BSC 容易造成指標混亂。平衡計分卡有四個維度的評價指標，一個維度往往還有若干指標，導致(dozh)影響企業(yè)業(yè)績的指標過多。各個指標之間可能還存在相互矛盾的現(xiàn)象，導致企業(yè)無法適從，各個指標都兼顧到反而不利于管理層專注

17、于某一指標，提高公司的業(yè)績水平。 第二，BSC 中的定性指標不易操作。平衡計分卡中有許多非財務指標，有些可以定量計算，但有些屬于定性指標，企業(yè)比較難以獲得。而且定性指標往往存在著較大的主觀性，需要人為的主觀判斷，缺乏客觀的判斷標準或依據(jù)，可能造成管理層通過人為操縱達到薪酬回報的目的。 三、EVA與BSC相結(jié)合的理論分析 EVA 與 BSC 相結(jié)合是發(fā)揮各自指標的優(yōu)勢，彌補各自的劣勢，通過管理工具整合完善業(yè)績考核體系的一種方法。 （一）EVA 與 BSC 相結(jié)合的必要性 單純的強調(diào)單一業(yè)績評價指標容易忽視某一業(yè)績評價指標的局限性，不利于發(fā)揮業(yè)績評價體系的最大效用。將 EVA 與 BSC 進行整合

18、，能夠在發(fā)揮兩者優(yōu)勢的基礎上實現(xiàn)缺點的互補，從而(cng r)完善公司業(yè)績評價體系。 首先，EVA 作為最終目標，終止了 BSC 多種指標的混亂情況。EVA 作為考核管理層業(yè)績水平的最終指標，將 EVA 進行驅(qū)動因素(yn s)分解成若干細分財務指標，再通過因果關系進一步分解成非財務指標。企業(yè)的所有指標的最終結(jié)果指標是增加EVA 水平，這樣就有利于管理層明確業(yè)績考核的核心因素，從而通過多種驅(qū)動因素增加 EVA 來為企業(yè)創(chuàng)造價值。 其次，BSC 考慮了利益相關者，彌補了 EVA 單一財務指標的不足。BSC 通過引入非財務指標，將財務指標與非財務指標結(jié)合，長期指標與短期指標結(jié)合，結(jié)果指標與動因指標

19、結(jié)合，能夠彌補企業(yè)片面追求結(jié)果而忽視過程造成的短視化行為。另外，BSC 在考慮股東、債權(quán)人的基礎上考慮了客戶、員工、社會的利益，全面評價(pngji)了公司為利益相關者創(chuàng)造的價值。 最后，BSC 的思想幫助 EVA 實現(xiàn)了考核對象向下滲透。BSC 的一個重要創(chuàng)新之處在于它實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)術轉(zhuǎn)換，將戰(zhàn)略目標與驅(qū)動因素相結(jié)合，而這一思想很好的實現(xiàn)了 EVA 與價值驅(qū)動因素之間關系的建立，能夠?qū)?EVA 通過價值驅(qū)動因素分解到部門乃至員工，從而明確了員工對 EVA 的貢獻率，這將大大提高員工創(chuàng)造價值的積極性。 （二） EVA 與 BSC 相結(jié)合的可行性 首先，EVA 與 BSC 最終目標都是價值創(chuàng)

20、造。以價值創(chuàng)造為目標是對 EVA 和 BSC進行整合的前提。從企業(yè)的角度，企業(yè)發(fā)展的最終目的是實現(xiàn)公司價值最大化。其中，EVA 的考評結(jié)果反映出企業(yè)管理層通過正常的經(jīng)營活動為股東創(chuàng)造了多少的財富。而平衡計分卡是要在當期的財務績效和長期的價值創(chuàng)造之間尋找一種平衡。要想衡量企業(yè)價值，在企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績評價指標體系中光有財務指標是不夠的，還要有客戶、內(nèi)部流程、學習與創(chuàng)新等非財務指標，而且它們與財務指標密不可分。只有這些指標得到共同改善，企業(yè)價值最大化的目標才能得到實現(xiàn)。 其次，EVA 與 BSC 都服務于企業(yè)的長期(chngq)戰(zhàn)略，強調(diào)戰(zhàn)略管理的重要性。EVA通過會計調(diào)整事項考慮了研發(fā)支出、商譽、培訓

21、支出等因素，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，建立企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢。而 BSC 則是從公司戰(zhàn)略出發(fā)，通過最終目標層層分解戰(zhàn)略驅(qū)動因素，體現(xiàn)了驅(qū)動企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展的無形資本的價值。兩者的最終目標都是考慮促進企業(yè)長期發(fā)展的因素，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 四、EVA 與 BSC 相結(jié)合的綜合業(yè)績評價(pngji)體系構(gòu)建（一）企業(yè)(qy)經(jīng)營業(yè)績評價指標體系的構(gòu)建思路EVA 與 BSC 進行結(jié)合的基本思路是以 EVA 為核心，以 BSC 為框架。EVA 指標體現(xiàn)了以價值創(chuàng)造為核心的指導理念，而BSC作為建立戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略驅(qū)動因素關系的工具，實現(xiàn)了戰(zhàn)略的戰(zhàn)術轉(zhuǎn)化。具體結(jié)合時，可以借鑒杜邦分析法的原理。 首先，運

22、用杜邦分析法由EVA分解出EVA動因指標作為財務指標的輔助指標。EVA 可以分解成凈利潤和機會成本，進而分解成凈資產(chǎn)收益率和權(quán)益資本成本率和凈資產(chǎn)。再進一步分解，可以分解成盈利能力指標、營運能力指標、成長能力指標和償債能力指標。這些指標可以作為考核高層管理者的指標。如果想要考核基層管理者，還需要進一步分解，可以分解成資產(chǎn)負債表中的收入、成本、費用、資產(chǎn)、負債。分解的越細，越能具體到基層考核。其次，根據(jù)分解的財務指標，從客戶、內(nèi)部流程、學習與成長尋找影響財務的業(yè)績動因指標。對四個維度的指標分解到可以量化的指標，并與相關的負責部門聯(lián)系起來。 最后，根據(jù)部門員工崗位說明書，確定不同崗位員工影響部門工

23、作績效的相關指標，將員工的薪酬與指標掛鉤，從而達到調(diào)動全體員工積極性的作用。 （二）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(pngji)指標體系的構(gòu)建內(nèi)容 將EVA作為體現(xiàn)企業(yè)目標的核心(hxn)指標,把企業(yè)的財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長等與創(chuàng)造EVA緊密相關的方面聯(lián)系起來，分析其中影響EVA增長的關鍵因素,進而(jn r)形成具體的業(yè)績評價指標，在此基礎上建立企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價指標體系及激勵機制。EVA是該指標體系中的核心,就像是衡量業(yè)績增長的指南針,具有導向性作用，企業(yè)的財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長等方面的指標都要圍繞著它運行,并最終指向EVA的創(chuàng)造。而企業(yè)的財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長等

24、方面又存在著因果關系,財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿,其它三個方面的改善最終要反映在財務指標上。企業(yè)要提高財務業(yè)績,必須贏得客戶的滿意,這就需要通過內(nèi)部業(yè)務流程給客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務,而改進內(nèi)部業(yè)務流程又要依靠學習與成長方面的能力。同時，財務業(yè)績的改善,也有利于企業(yè)加大對學習與成長方面的投資。這一業(yè)績評價指標體系的基本框架如圖所示：根據(jù)上文所述的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價指標體系的構(gòu)建思路，重新構(gòu)建的業(yè)績評價指標體系內(nèi)容如下:1.財務方面財務方面的評價內(nèi)容分為盈利能力、資產(chǎn)運營能力、償債能力、發(fā)展能力和收益質(zhì)量等五個方面。在盈利能力方面,基本指標包括凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)報酬率,輔助指標包括資

25、本保值增值率、主營業(yè)務利潤率、成本費用利潤率。 （1）償債能力方面增加現(xiàn)金到期債務比指標,即經(jīng)營現(xiàn)金凈流量與當年到期的債務總額之比,其計算公式為:現(xiàn)金到期債務(zhiw)比=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量本期到期(do q)債務本期到期(do q)債務是指本期到期的長期債務和本期應付票據(jù),通常,這兩種債務不能展期,必須如數(shù)償還。該指標反映企業(yè)每一元到期的負債有多少經(jīng)營現(xiàn)金凈流量來補充,比率越高,說明企業(yè)的償債能力越強。（2）收益質(zhì)量方面的基本指標為現(xiàn)金營運指數(shù),是指經(jīng)營現(xiàn)金凈流量與經(jīng)營應得現(xiàn)金的比率,計算公式為:現(xiàn)金營運指數(shù)=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量經(jīng)營應得現(xiàn)金其中,經(jīng)營應得現(xiàn)金=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量+營運資本增加現(xiàn)金營運指

26、數(shù)小于1,說明收益質(zhì)量不夠好。因為一部分收益沒有取得現(xiàn)金,而是投入了營運資金,營運資金的增加反映企業(yè)為取得同樣的收益占用了更多的營運資金,取得收益的代價增加了,同樣的收益代表著較差的業(yè)績。（3）輔助指標包括盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)和凈收益營運指數(shù)。其中,凈收益營運指數(shù)是指經(jīng)營凈收益與全部凈收益的比值,計算公式為:凈收益營運指數(shù)=經(jīng)營凈收益凈收益經(jīng)營活動凈收益=凈收益一非經(jīng)營收益凈收益營運指數(shù)主要衡量公司的收益質(zhì)量,比率越高,即非經(jīng)營收益在總凈收益中占的比重越小,說明公司收益質(zhì)量越好。因為與經(jīng)營收益相比,非經(jīng)營收益的來源主要是資產(chǎn)處置和證券交易,資產(chǎn)處置不是公司的主要業(yè)務,不反映公司的核心能力,許多公司

27、正是利用資產(chǎn)置換達到操縱利潤的目的,而通過證券交易獲利要靠運氣,不確定性很大,所以,非經(jīng)營收益不是利潤的可靠來源,不能反映企業(yè)的收益質(zhì)量。2.客戶客戶方面的評價內(nèi)容包括客戶滿意、獲利能力和市場份額三個方面?？蛻魸M意方面包括客戶滿意度、客戶保持率和客戶獲得率?？蛻魸M意度是指客戶對企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務等的滿意程度,只有客戶對購買的產(chǎn)品或服務完全滿意的情況下,才能保持客戶的忠誠、留住客戶和獲得新客戶。獲利能力方面的指標為客戶利潤率,該指標反映了企業(yè)從客戶處獲得利潤的水平。市場份額方面的指標有市場占有率及相對市場占有率,市場占有率高說明企業(yè)在市場處勢較優(yōu),相對市場占有率則表明企業(yè)市場競爭地位的高低和

28、競爭優(yōu)勢的情況。3.內(nèi)部(nib)業(yè)務流程內(nèi)部業(yè)務流程方面的評價內(nèi)容分為生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量、交貨能力和售后服務三個方面。生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量方面的基本指標包括產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品返修率、產(chǎn)品退貨率,輔助指標有質(zhì)量效益率和廢品率。其中,產(chǎn)品合格率是指生產(chǎn)的合格產(chǎn)品與全部產(chǎn)品之比;產(chǎn)品返修率和產(chǎn)品退貨率越低越好,它們體現(xiàn)了企業(yè)的生產(chǎn)管理和加工工藝水平;質(zhì)量效益率是指質(zhì)量收入與質(zhì)量成本(chngbn)之比,反映企業(yè)的質(zhì)量管理水平。交貨能力評價指標為產(chǎn)品生產(chǎn)周期效率和及時發(fā)貨率。及時發(fā)貨率是指企業(yè)總發(fā)貨次數(shù)中及時發(fā)貨所占的百分比,它反映了企業(yè)的可信賴程度。如果企業(yè)不能按時交貨,就很可能影響(yngxing)企業(yè)的聲譽,

29、進而影響以后的交易。因此,企業(yè)應該提高交貨能力,使客戶對其保持高度的信賴。售后服務己經(jīng)成為競爭對手之間非價格競爭的主要手段,良好的售后服務能使客戶產(chǎn)生安全感和可靠感,鞏固和擴大現(xiàn)有的市場份額。通過售后服務企業(yè)還可以獲得客戶的信息反饋,從而了解客戶的潛在需求,為開發(fā)新產(chǎn)品提供信息。這方面的指標主要包括產(chǎn)品故障排除及時率、服務一次成功率、服務態(tài)度等。其中,產(chǎn)品故障排除及時率可根據(jù)具體情況進行取舍,如產(chǎn)品未發(fā)生故障,可以不設置該項指標。4.學習與成長學習與成長方面的評價內(nèi)容包括創(chuàng)新、員工滿意、員工能力。企業(yè)創(chuàng)新的目的是為了獲得競爭優(yōu)勢或形成核心競爭力。創(chuàng)新能力能夠反映企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?企業(yè)只有不斷提高

30、自身的創(chuàng)新能力,滿足客戶日益變化的需要,適時生產(chǎn)出市場所需的新產(chǎn)品,才能鞏固現(xiàn)有的市場份額并擴大銷售規(guī)模,進而提高財務業(yè)績。創(chuàng)新方面的評價指標主要有研究開發(fā)費用率、研究開發(fā)人員比率、新產(chǎn)品投資回報率、新產(chǎn)品貢獻率、新產(chǎn)品開發(fā)能力、新產(chǎn)品銷售率等。其中,研究開發(fā)費用率是指本期研究開發(fā)費用與本期銷售收入總額之比,該指標反映企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品上的投入規(guī)模;新產(chǎn)品投資回報率是新產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤占該產(chǎn)品的研發(fā)費用的比率,該指標可以評價新產(chǎn)品自身獲利能力;新產(chǎn)品銷售率則是新產(chǎn)品的銷售額占全部產(chǎn)品的銷售額的比率,這個指標可以對企業(yè)新產(chǎn)品相對獲利能力進行評價;新產(chǎn)品開發(fā)能力可以用一定時期內(nèi)實際開發(fā)的新產(chǎn)品種類與一

31、定時期內(nèi)計劃開發(fā)新產(chǎn)品的種類之比來表示,該指標值越高,說明企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)能力越強?！靶陆?jīng)濟(jngj)”時代,企業(yè)要保持核心競爭力,形成競爭優(yōu)勢,就必須重視提高員工的滿意度和能力。員工的學習與培訓、能力的提高、積極性的調(diào)動,直接影響企業(yè)的未來發(fā)展。員工滿意方面指標有員工滿意度、員工流動性。員工能力方面的指標主要(zhyo)包括員工生產(chǎn)效率、員工勝任能力、員工建議采納效益、員工培訓費用等。其中,員工生產(chǎn)效率可以一定時期內(nèi)每個員工平均創(chuàng)造的收入或創(chuàng)造的價值增值為標準來評價,反映了員工的知識與技能水平;員工建議采納效益可以用一定時期內(nèi)采納員工建議產(chǎn)生的經(jīng)濟效益來衡量,反映員工參與企業(yè)管理的能力;員工

32、培訓費用指標反映企業(yè)對員工智利資產(chǎn)的投資情況。 綜上所述,構(gòu)建的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(yj)評價指標體系如表所示。核心指標基本指標輔助指標經(jīng)濟增加值評價內(nèi)容評價指標財務盈利能力凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率資本保值增值率主營業(yè)務利潤率成本費用利潤率資產(chǎn)運營能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負債率已獲利息倍數(shù)現(xiàn)金流動負債比率速動比率現(xiàn)金到期債務比發(fā)展能力銷售增長率資本積累率三年資本平均增長率三年銷售平均增長率技術投入比率收益質(zhì)量現(xiàn)金營運指數(shù)盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)凈收益營運指數(shù)客戶客戶滿意客戶滿意度客戶保持率客戶獲得率客戶抱怨次數(shù)新客戶銷售額百分比產(chǎn)品交貨及時率獲利能力客戶

33、利潤率市場份額市場占有率相對市場占有率內(nèi)部業(yè)務流程生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品合格率產(chǎn)品返修率產(chǎn)品退貨率質(zhì)量效益率廢品率交貨能力產(chǎn)品生產(chǎn)周期效率及時發(fā)貨率售后服務產(chǎn)品故障排除及時率服務一次成功率服務成本服務人員技術水平服務態(tài)度學習與成長創(chuàng)新研究開發(fā)費用率研究開發(fā)人員比率新產(chǎn)品投資回報率新產(chǎn)品貢獻率新產(chǎn)品開發(fā)能力研究開發(fā)費用增長率新產(chǎn)品銷售率新產(chǎn)品開發(fā)速度員工滿意員工滿意度員工流動性員工能力員工生成效率員工勝任能力員工建議采納效益員工培訓費用員工知識水平員工建議采納次數(shù)需要說明的是:本文所設計的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價指標體系僅供參考,由于每個企業(yè)的特點不同,企業(yè)在運用(ynyng)這個業(yè)績評價指標體系時,可以根據(jù)

34、實際情況選擇該指標體系中的指標,也可以增加或刪減一些指標,以滿足企業(yè)業(yè)績評價的需要。五、構(gòu)建(u jin)業(yè)績評價指標體系的特色及運用(ynyng)中應注意的問題上述企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價指標體系保具有系統(tǒng)分層次評價的基本特色,第一個層次指標是經(jīng)濟增加值,是體現(xiàn)企業(yè)目標的核心指標,第二個層次是基本指標,從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個方面反映EVA的創(chuàng)造過程和效率,第三個層次是輔助指標,運用該指標可以對EVA的創(chuàng)造過程和效率,進行更為具體的評價。該指標體系以EVA為核心(hxn),企業(yè)各方面的改善和提高最終都要體現(xiàn)為EVA的增長,這個單一協(xié)調(diào)的目標為人們指明了努力行動的方向。以EVA理念為

35、導向,使企業(yè)的經(jīng)營者及員工重視資本成本因素,在采取決策和行動時,避免重復投資及資金使用的浪費;同時,可以使企業(yè)將經(jīng)營者和員工的報酬與已經(jīng)實現(xiàn)的EVA和未來創(chuàng)造EVA的能力相聯(lián)系,促使經(jīng)營者像所有者那樣思考和行動,為增加股東財富和實現(xiàn)企業(yè)目標而努力。當然,任何業(yè)績評價指標體系都不是萬能的,都要有其適用范圍和條件,企業(yè)只有建立符合自身情況的指標體系并正確的運用,才能充分發(fā)揮經(jīng)營業(yè)績評價的作用。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價指標體系在運用中應注意的問題主要有以下幾個方面:（一）加強(jiqing)和完善企業(yè)的會計信息系統(tǒng)運用評價指標體系對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行評價需要收集大量的數(shù)據(jù),必然要求(yoqi)企業(yè)在日常管理工

36、作中,要按評價的內(nèi)容和相關指標做數(shù)據(jù)的記錄和收集工作,建立相關的信息檔案,并及時進行收集與整理。因此,企業(yè)必須完善其會計信息系統(tǒng),加強信息的收集與整理,以提高業(yè)績評價所需信息的質(zhì)量,進而提高業(yè)績評價的效率和效果。會計信息系統(tǒng)由人和計算機組成,企業(yè)一方面要注意定期對系統(tǒng)的硬件進行必要的檢查和維護,選擇適合企業(yè)的會計軟件(無論是購買商品化會計軟件還是自行開發(fā)軟件);另一方面要對系統(tǒng)的管理、維護和各類操作人員進行培訓,幫助他們積累經(jīng)驗,更新知識,促進業(yè)務水平的全面提高,同時,加強職業(yè)道德教育,增強其責任感和自我約束能力。（二）考慮開展業(yè)績評價時企業(yè)所處的不同發(fā)展階段不同發(fā)展階段的企業(yè)具有不同的特點,

37、其財務目標也存在較大差異,因此,應結(jié)合企業(yè)所處的發(fā)展階段來評價其經(jīng)營業(yè)績。當企業(yè)處于成長階段時,對營運資本和其他資產(chǎn)的投資需求巨大,其現(xiàn)金流量可能為負,企業(yè)應注重衡量銷售收入的增長,同時考慮企業(yè)的盈利率和資金管理效率,以求得收入和報酬率之間的平衡;當進入成熟階段時,收入增長放緩,投資的趨勢是資產(chǎn)退換而不是增加新的經(jīng)營能力。企業(yè)應主要考慮獲利能力方面的衡量,如營業(yè)收入、投資報酬率、經(jīng)濟增加值等;處于衰退期的企業(yè)要注重現(xiàn)金流量方面的衡量,爭取最大限度的增加現(xiàn)金流量。（三）根據(jù)企業(yè)(qy)的實際情況建立業(yè)績評價指標體系由于企業(yè)所處行業(yè)與性質(zhì)不同,面臨的內(nèi)、外部環(huán)境不同,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也呈現(xiàn)(chngx

38、in)差異性,所以各自的目標及衡量標準皆不同。即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量,而且不同企業(yè)的指標之間的相關性也不同。因此,每個企業(yè)都應該充分考慮其實際情況,構(gòu)建出具有自身特色的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價指標體系。（四）充分關注企業(yè)(qy)重要利益相關人的信息需求企業(yè)的重要利益相關人信息需求的側(cè)重點不同,如股東關注的是企業(yè)的獲利能力,以決定是否繼續(xù)投資;債權(quán)人則關注企業(yè)的償債能力;經(jīng)營者要利用企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價指標體系相關問題研究業(yè)績評價信息來糾正經(jīng)營中存在的問題,并增加自己的報酬。因此,要根據(jù)不同利益相關人的情況,滿足其對經(jīng)營業(yè)績評價信息的需求。（五）注意不可控因素的影響不可控因素存在于企業(yè)的外部,不受企業(yè)的主導和左右,其后果和影響也不是由企業(yè)行為導致的,所以在評價企業(yè)業(yè)績時應當將不可控因素對業(yè)績評價結(jié)果的影響予以剔除。但實際工作中,不可控因素又分為對多數(shù)企業(yè)普遍起作用的不可控因素和只對個別企業(yè)起作用的不可控因素兩種。對于對多數(shù)企業(yè)普遍起作用的不可控因素,例如國家重要的政策調(diào)整、市場環(huán)境的變化等,如果評價范圍內(nèi)的企業(yè)都受到這種因素的影響,那么這