500強績效專家手把手教你《卓越績效管理模式構建體系培ppt課件

1、主講：500強的績效倍增體系構建專家張教師杰出績效管理方式構建2如何添加培訓效果閱讀 10%看教師示范 20%聽 30%看與聽 50%與人討論 70%嘗試去做 80%教導他人 95%3 三人教學法Three Person Teaching)第一個人 分享 第一個人將他所學到的知識與第二個人分享。第二個人第三個人 分享 附加值 第二個人將他所學到的新知識：“掌握，擴展，運用的流程教給第三個人。第三個人學到具附加價值的知識。行動學習法 “行動學習法是由英國分量級管理巨匠，全球第一位“藝術管理巨匠雷格瑞文斯Reg Revans，19072003，在1940年提出的，它的中心思想在于“寄教于行。德魯克

2、：今天在教室里學到的東西明天就應該運用他的企業(yè)中去“GE前董事長CEO杰克.韋爾奇就將“行動學習法引入公司，獲得了宏大勝利教室公約準時出席； 全程參與，中途不離席教室內(nèi)請勿吸煙； 請關手機靜音或關機加強學習效果的方法100%參與； 勇于分享與表達； 注重同伴關系 寫筆記與行動承諾； 做動全神貫注目 錄第一單元：全面認識績效管理第二單元：目的設定與管理第三單元：績效考核表的設計第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設計第六單元：績效面談 杰克.韋而奇是最好的管理手段！什么是績效管理？這個車隊我怎樣管？1200元/月駕駛員的產(chǎn)出KPI：案例錯誤的績效理念績效考核=績效管理績效管理就是打打

3、分、填填表績效管理就是扣錢的工具績效管理就是關注員工的過去績效績效管理是人力資源部的事情績效管理就是分清責任績效管理能處理企業(yè)的一切問題績效考核的“三笑您的企業(yè)“三笑了嗎？某企業(yè)的考核表指標項目工作效率產(chǎn)品質(zhì)量工作態(tài)度工作技能團結協(xié)助服務狀態(tài)耗材使用遵章守紀環(huán)境衛(wèi)生考勤狀況權重19%17%14%13%10%8%7%5%4%3%分值19分17分14分13分10分8分7分5分4分3分點評1、員工每月寫總結2、上交主管打分，并自評80203、計算績效分數(shù)4、計算績效工資某公司的績效考核流程管明智慧績效分數(shù)不是 出來的，而是 出來的！ 績效管理方法論前中后執(zhí)行PDCA管理循環(huán)與績效管理PLAN(方案)

4、目的方案與方法方案DO執(zhí)行教育訓練與任務執(zhí)行CHECK檢查過程控制與結果考核ACTION改善改善與規(guī)范化A與B是一對好朋友，都在一家大型公司任務，A在業(yè)務經(jīng)理C底下任務。有一天，A與B這樣交談：A：“我想我跟C之間有問題了。B：“我不懂他的意思。A：“我想C能夠不稱心我的任務。B：“他怎樣會這樣想呢？A：“我只是有這種覺得罷了B：“他有沒有和他提起過他不稱心他？A：“沒有，從我九個月前跟著他做事，他從來沒通知過我對我績效的看法。B：“既然這樣，他又怎樣知道他不稱心他呢？ A：“在我開場上任時，他給了我一份長達三頁的任務闡明書；其中幾項我都沒做到。B：“他如今都做些什么事呢？A：“我做的是我以為

5、最重要的事。B：“結果呢？A：“我不斷搞不清楚他的看法是不是跟我一樣。B：“我倒有個建議。A：“什么建議？ B：“立刻去見C，通知他他的因擾。順便帶著任務闡明書去，讓他知道他目前做的是什么，沒做的又是什么，看看他能否贊同他。A：“可是我辦不到。B：“為什么辦不到呢？ A：“由于他沒空。他不是在總經(jīng)理辦公室就是在他人那兒；他不是出差就是忙著跟重要人物交際應付。B：“那我只能建議他，盡量去做他能夠以為重要的事而不是他以為重要的事。 績效管理案例分析哈佛案例案例研討大約三個月之后，B聽說A由于績效不佳而遭革職，一次偶爾的時機，B與C有一次見面，他們這樣交談：B：“C，我能跟他談幾分鐘嗎？C：“當然好

6、，請坐。B：“我知道，幾個禮拜前您把A開除了。C：“不錯，確有這么回事。B：“您能不能通知我緣由呢？C：“沒問題，他就是不想做他份內(nèi)的事罷了。B：“可不可以說得詳細些？C：“他把時間都花在不重要的事上，而最重要的事卻沒做。B：“您能否通知過他，那些事是最重要的呢？C：“我給過他一份任務闡明書，他該不致于笨得不知道那些是最重要的事罷。B隨即把幾個月前和A說話的事通知他。他聽了搖搖頭：“嗯！這就是人生。假設他沒法分清什么事重要，什么事不重要，那是他個人的問題！小組研討：1 A與C分別要承當多少責任共100？2A是屬于人“財、人“才、人“材、人“裁的哪一類？3 A的問題在哪里？ C的問題在哪里？績效

7、管理案例分析哈佛案例績效管理績效 績效考核與 績效管理績效管理的8步驟 績效管理定義 經(jīng)過績效規(guī)范設定、在職輔導、績效評價、績效面談等，改善員工的任務表現(xiàn)，以到達企業(yè)的運營目的，同時亦有助于提高員工的稱心程度，及指引員工未來的開展。KCIKPI績效考核的主要內(nèi)容績效考核的主要內(nèi)容關鍵業(yè)績目的KPI 按評分規(guī)范打分關鍵才干素質(zhì)目的KCI采用360度測評上級打分權重占50%同級打分權重占20%直接下級打分權重占30%GS過程性/階段性任務目的GS 按評分規(guī)范打分ACB KPI是什么 通俗地說，KPI KPI- Key Performance Indication就是衡量職責/流程任務成果的參數(shù)，是

8、任務的效率和效果的表達，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的。 KPI就是任務的 、 、 、 KPI維度舉例數(shù)量銷售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶拜訪量時間交貨及時率、資金周轉天數(shù)、庫存周轉率質(zhì)量產(chǎn)品合格率、顧客滿意度、設備完好率成本預算達成率、損耗率、成本降低目標達成率GS的定義GS是Goals或Goal setting的簡稱GS的中文是指任務目的GS的定義:指的是所在任務崗位完成根底管理任務，常規(guī)日常任務，難于量化的過程性任務，是對任務職責范圍內(nèi)的一些相對.長期性過程性輔助性難以量化的關鍵任務義務完成情況的考核方法?；谒刭|(zhì)導向的考核例如目 錄第一單元：全面認識績效管理第二單元：目的設定與管理第三單

9、元：績效考核表的設計第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設計第六單元：績效面談1、“目的管理的概念是管理巨匠德魯克1954年在著名中最先提出的2、其后他又提出“目的管理和自我控制的主張，德魯克以為，并不是有了任務才有目的，而是相反，有了目的才干確定每個人的任務3、所以“企業(yè)的使命和義務，必需轉化為目的，假設一個重要領域沒有目的，這個領域的任務必然被忽視4、管理者應該經(jīng)過目的對下級進展管理，當即組織最高層管理者確定了組織目的后，必需對其進展有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目的5、管理者根據(jù)分目的的完成情況對下級進展考核、評價和獎懲 目的管理的來源怎樣區(qū)分“目的、目的、規(guī)范提高客

10、戶稱心度客戶稱心度從80分提高到90分速度為100件/天月消費低于100件/天不得超越2天目的的兩種表現(xiàn)方式目標形式目的體系與績效體系公司目的績效結果部門目的績效部門目的績效部門目的績效員工目的績效員工目的績效員工目的績效目 錄第一單元：全面認識績效管理第二單元：目的設定與管理第三單元：績效考核表的設計第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設計第六單元：績效面談招聘主管的績效考核表單位部門：崗位：評估人：被評估人：考核周期：考核項目序號指標名稱權重目標值挑戰(zhàn)目標值評分標準實際績效得分KPI(權重=70%）1招聘預算執(zhí)行的差異15%3%1%達到必保目標為90分，達到挑戰(zhàn)目標100分，必

11、保目標與挑戰(zhàn)目標間線性加分；超出挑戰(zhàn)目標加倍加分，最高封頂110分；低于必保目標加倍扣分，低于必保目標的60%本項不得分2招聘渠道個5%6個8個3招聘培訓計劃達成5%98%100%4招聘培訓滿意5%80%90%5招聘及時20%98%100%6試用轉正15%98%100%7人均招聘成5%100元80元GS （權重=30%）序號工作目標權重自評分得分1在1月10日前完成招聘制度及流程的撰寫工作，1月12日前正式頒布，確保招聘工作順暢開展25%招聘流程制度撰寫工作每推遲一天，扣1分，扣完為止；招聘流程制度超過2次未獲得批準扣5分；招聘流程制度頒布每推遲一天，扣1分，扣完為止。2每月20日前完成次月招

12、聘計劃的制定，并及時知會相關用人單位一并做好招聘計劃5%招聘計劃制定工作每推遲一天，扣1分，扣完為止；知會相關用人單位每缺少一個部門，扣1分，扣完為止。調(diào)整說明：績效得分：評估人意見同意： 不同意： 評估人簽字： 年 月 日被評估人意見同意： 不同意： 評估人簽字： 年 月 日例如權重分值怎樣設計54321上級重視度主管平日非常重視此項目，常提起常提及此工作偶爾會要求相當少要求從未提起此項作業(yè)是否表現(xiàn)業(yè)績認為此工作做好，可完全表現(xiàn)本單位之績效可適度表現(xiàn)本單位績效普通有一點點的表現(xiàn)完全不擔心本身擔心度此作業(yè)及評價項目自己相當擔心做不好會擔心做不好普通偶爾才想起此事，不大擔心完全不擔心發(fā)生頻率頻度

13、很高，每日發(fā)生每月發(fā)生1-3次每月發(fā)生一兩次一年有數(shù)次一年才一兩次KPI 工程權數(shù)之計算：某KPI工程之權數(shù)=某KPI工程重要度點數(shù)/一切KPI工程重要度點數(shù)之和*100%考核目的與績效數(shù)據(jù)指標類型指標示例需明確及收集的數(shù)據(jù)KPI招聘及時率錄用員工數(shù)、應招聘員工數(shù)人均招聘成本招聘成本、錄用員工數(shù)GS人力資源規(guī)劃提交的及時性人力資源規(guī)劃提交的時間標準、人力資源規(guī)劃提交的實際時間GS目的設計GS目的的來源GS來源一: 為了完成KPI所要采取的重要戰(zhàn)略之行動方案GS來源二:工程義務：對部門有艱苦意義的管理創(chuàng)新任務或上級交辦的重要義務。階段任務方案四維成像法在什么條件下誰在什么時間內(nèi)完成什么任務到達什

14、么規(guī)范本錢被考核人時間考核內(nèi)容數(shù)量/質(zhì)量階段工作維度衡量標準（評分標準）人力資源規(guī)劃報告制定1數(shù)量30分1份完整規(guī)劃報告（含10張附表），不完整本項不得分2時間30分1月15日提交討論稿，1月30日通過，每提前1天加1分，每延后1天扣2分3質(zhì)量30分數(shù)據(jù)、分析、規(guī)劃差錯的扣2分/處，由人力資源委員會評定4成本10分外調(diào)等費用支出不超過1000元，每減少100元加1分，每增加100元扣2分KPI與GS聯(lián)絡與區(qū)別KPI策略計劃人員招聘到位及時率目的戰(zhàn)略方案兩種績效方式的區(qū)別招聘主管考核表KPI導向招聘主管考核表GS導向KPI必保目標挑戰(zhàn)目標評分標準招聘及時率85%95%試用期轉正率80%90%人均

15、招聘費用300元/人200元/人考核項目評分標準1、在6月30日前內(nèi)完成3個招聘渠道的開發(fā)，并確保渠道的有效性2、6月20日建立外部人才庫管理模式3、6月20日前選購人才測評軟件，30日前完成使用方法培訓KCI目的設計分析能力：搜集相關信息，識別不同信息間的聯(lián)系，尋根溯源地解決問題的能力第一級第二級第三級第四級 發(fā)現(xiàn)根本聯(lián)系：迅速意識到現(xiàn)狀與過去形勢間的相似之處。找出直接的因果關系，得出可能的解決方案能作出簡單的分析判斷 發(fā)現(xiàn)多元聯(lián)系：透過問題的表面現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)問題的根源和發(fā)展趨勢 分析問題各部分間的聯(lián)系，擬定可能的解決方案 對于由多個因素決定的問題能提出正確的解決方案 多維度分析問題：分析產(chǎn)生

16、問題的多方面原因。必要時搜集一定時期的信息，綜合分析 分析不明確的問題：分析復雜的涉及多方面關系的問題。必要時采取特殊途徑搜集必要信息息，采取適當?shù)呐嘤?，或懲罰以解決問題 將多樣的信息數(shù)據(jù)綜合在一起以便有一個解決問題的框架分析才干例如閱歷增減法間歇增減法正反比例法難易折線法扣分制法 制定評分規(guī)那么目 錄第一單元：全面認識績效管理第二單元：目的設定與管理第三單元：績效考核表的設計第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設計第六單元：績效面談績效方案制定績效方案1、與下屬設定目的KPI2、分析完成KPI戰(zhàn)略3、制定實施戰(zhàn)略的詳細行動方案戰(zhàn)略分析的3步驟1.列出盡能夠多的完成果效目的的戰(zhàn)略；

17、2.對后選擇略進展可行性分析；3.選擇出最正確的戰(zhàn)略。 普通為關鍵戰(zhàn)略思索要素：資源支持：1財務預算；2人力資源規(guī)劃越是高層的目的需求的支持越大，越是基層的目的，需求的支持越小。方案方案，就是適宜的人在適宜的時間、適宜的地點，用適宜的方法，做適宜的事。方案看板，把本人的方案寫在看板上、貼在墻上，完成一項擦掉一項。方案看板序號具體工作完成時間具體要求負責人完成情況12考核指標目標值具體策略工作計劃業(yè)務收入增長額1000萬/月1、提高客戶經(jīng)理活動率2、提高客戶經(jīng)理業(yè)務水平1、要求客戶經(jīng)理每天拜訪目標客戶5個2、每周一下午進行半天業(yè)務培訓制定實現(xiàn)目的的戰(zhàn)略/方案分析思緒目的戰(zhàn)略方案績效輔導的內(nèi)涵績效

18、方案制定終了，就是績效實施的過程?？冃嵤┻^程中，主要就是經(jīng)理人和員工進展繼續(xù)的績效輔導。特別是當員工的表現(xiàn)不盡如人意時，經(jīng)理應采取什么必要的方法對員工進展單獨輔導，以協(xié)助員工順利實現(xiàn)績效方案目的?？冃лo導是銜接績效方案和績效考核的中間環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)充溢整個績效管理周期?？冃лo導這一階段是表達經(jīng)理人管理程度和指點藝術的主要環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響著最終業(yè)績成敗。 優(yōu)秀的經(jīng)理人可以及時地發(fā)現(xiàn)制約員工績效提升的問題，同時可以采取適當?shù)姆椒▍f(xié)助員工突破績效妨礙，最終達成果效方案目的。 績效輔導的三大體系 OffJT Self Development OJTOn the Job Training

19、OJT ：職業(yè)培訓或在職培訓， 經(jīng)理人對員工的培育、輔導活動OFFJT：分開任務場所的集合式培訓與教育SELF DEVELOPEMENT：員工對本人進展的培育活動OJT口訣與步驟OJT口訣與步驟績效過程控制過程控制自我控制上司檢查KPI/GS關鍵節(jié)點績效方案關鍵節(jié)點KPI/GS關鍵節(jié)點績效方案關鍵節(jié)點過程節(jié)點的控制月度燒烤會周例會日清季度運營分析會年中回想年度目的設定；目的分解；戰(zhàn)略研討；明年度主方案；明年度預算年終總結會年終表揚會目 錄第一單元：全面認識績效管理第二單元：目的設定與管理第三單元：績效考核表的設計第四單元：績效考核過程控制第五單元：績效考核制度設計第六單元：績效面談經(jīng)綜合分析，根據(jù)考評結果斷定有欠缺者暫停加薪及晉升機會要求努力工作提高績效輪換崗位給予第二次機會優(yōu)秀者獎勵：加薪及較多的獎金鼓勵：爭取更大績效機會：具有晉級的條件非常優(yōu)秀者各種機會和獎勵：高額加薪及獎金連續(xù)獲得則可優(yōu)先晉級其它各種獎勵有問題者停止一切機會與獎勵在績效方面嚴格要求，并要求參加培訓和學習進入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪表現(xiàn)尚可者對加薪和晉級均需慎重考慮提出績效要求培訓提高能力/技能，但不要讓他們阻礙部門中有才華的員工發(fā)展優(yōu)秀者