11領導有效性研究ppt課件

1、 第十一章指點有效性研討第十一章指點有效性研討 第一節(jié)：指點有效性的質量實際 第二節(jié)：指點有效性的行為實際 第三節(jié)：指點有效性的情境實際 第四節(jié)：指點實際的新開展第十一章指點有效性研討第一節(jié)：指點有效性的特質實際 指點有效性的特質實際，主要是指有效指點者要有一定數(shù)量的質量與特征，籍此，才干將有效指點者與無效指點者區(qū)別開來。 質量實際的開展閱歷了兩個階段： 傳統(tǒng)指點特質實際 現(xiàn)代指點特質實際第一節(jié) 指點有效性的特質實際一、傳統(tǒng)指點先天素質論 早期東方和西方國家對領帶特性研討都偏重于研討個人的先天素質，不少觀念帶有唯心主義顏色。例如，古希臘哲學家亞里斯多德以為：人從出生之日起，就決議里他是“治人還

2、是“治于人。這種觀念具有一定代表性。 討論他贊同指點者個人素質是與生俱來的嗎？他理想中的指點者具備哪些根本素質？一、傳統(tǒng)指點先天素質論美國心思學家吉伯指出，天才的指點者應具備7項天生的質量特征：1善言辭2外表英俊瀟灑3智力過人4具有自自信心5心思安康6有支配他人的傾向7外向而敏感斯托格迪爾的指點者十項質量特征：1才智2劇烈的責任心和完成義務的內驅力3堅持追求目的的性格4大膽自動的獨創(chuàng)精神5自自信心6協(xié)作性7樂意承當決策和行動的后果8能忍受波折9社交才干和影響他人的才干10處置事物的才干對傳統(tǒng)特質實際的評價從調查研討和心思檢驗兩方面來概括地描畫指點者的許多特征。讓我們看到有效指點者與某些質量特征

3、相聯(lián)絡，這是一個重要的提高。在觀念上，過分強調指點者的天生特質，這有能夠滑入遺傳決議論的泥潭。在研討的方法上沒有采取多元分析的方法，而只是復雜地羅列了各種質量。 二、現(xiàn)代指點特質實際現(xiàn)代質量實際從動態(tài)的角度深化研討指點者的質量特征。美國心思學家德溫吉色利調查了306名26-42歲的中級管理人員，進展語義差別丈量來確定指點者的質量特征，并采用因子分析法，對結果分析處置，將指點者質量分為三大類、13個要素：第一類：智力，包括管理才干、智力、發(fā)明力。第二類：個性質量，包括自律、決策、成熟度、任務班子的親和力等。第三類：鼓勵，包括職業(yè)成就需求、自我實現(xiàn)需求、行使權益需求、高度金錢獎勵需求、任務平安需求

4、。以上所列13個要素，其重要性不是等價的，如以下圖所示。13個質量因子的相對重要性1009080706050403020100最重要的不起作用部分管理才干職業(yè)成就需求、智力自我實現(xiàn)需求 自律、決策、平安需求任務班子的親和力發(fā)明性高金錢獎勵權益需求、成熟性性別差別從指點者與被指點者的關系出發(fā)，著重研討指點者如何運用他們的職權，以本人的不同行為和作風來影響被指點者，以協(xié)助指點者提高任務的效果。一、指點作風論勒溫二、指點體制論利克特，1961年 三、指點行為四分圖 四、指點管理方格論第二節(jié)：指點有效性的行為實際一、指點作風論勒溫的指點作風論是研討指點者的任務作風類型，及其任務作風對被指點者的影響。勒

5、溫以權益定位為規(guī)范將指點的任務作風分為三類：1、民主型2、民主型3、放任型勒溫以為，大多數(shù)的指點者所持有的指點作風是混合型指點作風，即介于兩極端類型之間。指點方式傾向自我測試 是1，不是01、他喜歡運營咖啡館、餐廳之類的生意嗎？2、平常把決議或政策付諸實施之前，他以為有闡明其理由的價值嗎？3、在指點下屬時，他以為與其一方面跟他們任務，一方面監(jiān)視他們，不如從事方案，草擬細節(jié)等管理任務。4、在他管轄的部門有一位陌生人，他知道那是他下屬最近錄用的人，他不引見本人而先問他姓名。5、流行風氣接近他的部門時，他當然讓下屬追求。6、讓下屬任務前，他一定把要目的及方法提示給他們。7、與部門過分親近會失去下屬的

6、尊崇，所以還是遠離他們比好，他以為對嗎？8、定郊游之日，他知道大部分人都希望周三去，但是從多方面來判別，他以為還是星期四去比較好，他以為不要本人作主，還是讓大家投票決議好了。9、當他想要他的部門做一件事時，即使是一件按鈴召人即可的事，他一定要本人去以身作那么，以便他們跟隨他做。10、他以為要撤一個人的職并不困難？11、越可以親近下屬，越可以好好指點他們，他以為對嗎？12、他花了不少時間擬定理處理某個問題的方案，然后交給一個下屬，可是他一開場就找該方案的缺陷，他對此并不生氣，但是對于問題依然沒處理而覺得坐立不安。13、充分處分犯規(guī)者是防止犯規(guī)的最正確方法，他贊成嗎？14、假定他對某一情況的處置方

7、式遭到批判，他以為與其宣布本人的意見是決議性的，不如壓服下屬請他們置信他。15、他能否讓下屬為了他們的私事而自在地與外界的人們交往？16、他以為他的每個下屬都應對他抱忠實之心嗎？17、與其本人親身處理問題，不如組織一個處理問題的委員會，對嗎？18、不少專家以為在一個群體中發(fā)生不贊同見的爭論是正常的，也有人以為意見不同是群體的弱點，會影響團結。他贊成第一種看法嗎？指點方式傾向自我測試 是1，不是0假設1、4、7、10、13、16題答“是多， 民主型傾向；假設2、5、8、11、14、17題答“是多， 民主型傾向；假設3、6、9、12、15、18題答“是多, 放任型傾向。二、指點體制論美國密執(zhí)安大學

8、利克特教授等研討人員提出的指點體制論，把指點方式歸結為四種類型：1、專權獨裁型2、溫暖命令型3、民主協(xié)商型4、民主參與型利克特以為，一個企業(yè)的指點方式越是專權，該企業(yè)永遠不能到達最正確消費程度，下屬對任務也不會有滿足感。假設指點方式是參與或民主管理，消費效率就會較高。三、指點行為四分圖四分圖實際是研討列出了一千多種刻劃指點行為的要素，經(jīng)過逐漸概括最后歸納為“抓組織和“關懷人這兩大類要素?！白ソM織是以任務為中心，留意利用人力和物質資源實現(xiàn)組織目的的指點類型。這類指點行為包括方案、協(xié)調、指揮、明確分工、確定目的等?！瓣P懷人是指思索下屬人員的需求，并關懷與下屬人員關系的指點類型。這類指點行為包括友善

9、、與下屬人員協(xié)商、建立互置信任的氣氛、尊重下級意見、留意下屬的感情問題。見以下圖。三、指點行為四分圖俄亥俄州立大學低組織高關懷人高組織高關懷人低組織低關懷人高組織低關懷人高低高抓組織關懷人 四、指點方格實際得克薩斯大學的布雷克Blake和莫頓Mouton提出了一個二維空間指點實際，稱為指點方格leadership grid，這是以俄亥俄州立大學和密歇根大學的研討為根底的。根據(jù)對人和對消費的關注，就像俄亥俄州立大學的體恤和自動構造空間以及密歇根大學以員工為中心和任務為中心的指點關系空間，這個方格以鑒定指點行為等級為根底。1,99,9 5,51,19,1 1 2 3 4 5 6 7 8 99876

10、54321 高低高關注結果 關 注 人 們四、指點管理方格論布萊克和莫頓鄉(xiāng)間俱樂部管理親密關注人們的需求滿足，產(chǎn)生了溫馨而友好的組織氣氛和任務節(jié)拍。團隊管理依托對任務投入的人來完成任務；經(jīng)過組織目的的共同得益使人們相互協(xié)作，從而產(chǎn)生相互尊重和信任的關系中庸管理經(jīng)過平衡任務生活使人們堅持一定的稱心程度，從而產(chǎn)生良好的組織績效貧瘠管理付出很少努力去任務，只可以維持組織成員關系依從權威管理運營效率源自對任務情況的很少人為干涉的一種安排分析：團隊管理9,9：依托對任務投入的人來完成任務；經(jīng)過組織目的的共同得益人們相互協(xié)作，從而產(chǎn)生相互尊重和信任的關系。是最有效的指點風格，也經(jīng)常被引薦，由于組織成員共同

11、任務以完成義務。鄉(xiāng)間俱樂部1,9：親密關注人們的需求滿足，產(chǎn)生了溫馨而友好的組織氣氛和任務節(jié)拍。任務的重點放在人身上而不是任務的結果。中庸管理5,5：經(jīng)過平衡任務生活使人們堅持一定的稱心程度，從而產(chǎn)生良好的組織績效。反映了人和消費關注的中等程度。依從權威管理9,1：當運營效率是主要導向的時候，出現(xiàn)了這種管理方式。運營效率源自對任務情況的很少人為干涉的一種安排。貧瘠管理1,1：付出很少努力去任務，只可以維持組織成員關系。意味著短少管理哲學，管理者對人際關系或任務完成付出較少努力。階段：每個人都卷入方格學習，并評價本人的管理風格。階段：進展班組建立，以健全的協(xié)作文化取代陳舊的傳統(tǒng)、先例和過去的實際

12、，建立優(yōu)秀的目的，加強個人在職位行為中的客觀性等。階段：群體間關系的開發(fā)。階段：設計理想的戰(zhàn)略組織模型階段5：貫徹開發(fā)。邁向9,9的五階段培訓五、案例分析：美的集團的組織構造 2003年4月某天下午，一切員工都下班。鵬程公司座椅裝配工廠廠長劉楷回到辦公室，發(fā)現(xiàn)辦公桌上有一份由質量部門經(jīng)理王棟提交的報告，報告中埋怨與消費、工程和物料部門的協(xié)調任務很難開展，導致質量部門投入太多人力從事產(chǎn)質量量檢驗，質量部門正常任務受到影響，希望劉廠長可以協(xié)調處理。劉楷想起幾天前其他部門同樣反映這四個部門之間存在沖突，致使一些部門之間的簡單事件變得復雜化。如何從根本上處理這個問題、建立一個高效團隊的問題擺在劉楷的面

13、前。假設處置不當，能夠會影響工廠開展，劉楷墮入了沉思。 鵬程公司是上汽集團下屬的汽車零部件企業(yè)，屬于上汽集團六大零部件模塊之一的汽車裝飾件系統(tǒng)，是上汽集團獨一的座椅總成產(chǎn)品供應商。前幾年汽車行業(yè)是高利潤的行業(yè)，其開展帶動了汽車零部件行業(yè)的同步開展，進而出現(xiàn)了反復投資的景象。全國有數(shù)以萬計的零部件企業(yè)，可以到達規(guī)模效應的企業(yè)卻很少，行業(yè)內的公司普遍規(guī)模小，技術落后，管理上難以滿足現(xiàn)代汽車工業(yè)的要求。在上海，正在消費或預備消費座椅總成的企業(yè)就有4家，這些公司參與了早期桑塔納轎車國產(chǎn)化的開發(fā)任務，與主機廠及有關政府部門建立了良好的關系，有的甚至是憑仗某種特殊關系建立起來的企業(yè)。一行業(yè)概略這些企業(yè)在期

14、的國產(chǎn)化進程中積累了許多閱歷，但普遍缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的理念，競爭力弱，憑仗其建立起來的關系網(wǎng)進展非公平競爭，從而呵斥了行業(yè)的混亂。而且，上海兩家汽車消費企業(yè)的年消費量不到30萬輛，而座椅總成由于其產(chǎn)品存在地域定點消費特性，從保證產(chǎn)質量量和本錢上思索不能夠遠途供貨，所以競爭的殘酷程度顯而易見。這就要求鵬程公司首先要在質量、效力、技術和價錢方面領先于對手，同時要妥善處置好與政府部門、其他企業(yè)的關系，尋求共同開展。二公司概略 鵬程公司是一家中美合資企業(yè)，主要從事中高級轎車座椅總成的設計、開發(fā)和制造業(yè)務，其主要客戶是上海群眾和上海通用，同時向北美和歐洲出口座椅面套和機械零件。公司在1999年9月經(jīng)過德

15、國萊茵集團的質量管理體系認證，獲得了IS09001等認證證書，具備了國際通行證。公司已有兩大消費基地和四個工廠，分別進展機械零件、座椅面套出口業(yè)務，為上海通用和上海群眾提供座椅總成產(chǎn)品。 公司在兩年時間內勝利投產(chǎn)了上海別克及其變形車座椅總成產(chǎn)品、上海群眾帕薩特座椅總成產(chǎn)品，同時投產(chǎn)了向北美出口的機械零件產(chǎn)品及向歐洲和北美出口的座椅面套產(chǎn)品，獲得了可觀的出口業(yè)績。其中，鵬程公司座椅裝配工廠成立不久就勝利地投產(chǎn)了上海群眾帕薩特座椅總成產(chǎn)品。另外，公司在總部建立了國內最先進的座椅總成測試實驗室，為各種座椅總成產(chǎn)品及零部件的開發(fā)、認證提供了保證。三鵬程公司座椅裝配工廠的建立及投產(chǎn) 帕薩特座椅總成工程在

16、1998年4月啟動，閱歷了為期一年的設計開發(fā)和驗證任務，于1999年4月建立工廠，開場向上海群眾提供OTS、PVS、OS樣品，并于2000年4月開場批量消費，同時投產(chǎn)的有三種座椅總成。工廠的建立是分步進展的，管理人員都是經(jīng)過社會招聘而來，他們來自不同行業(yè)，具有不同的任務閱歷和背景。鵬程公司完全按照合資方的管理體系運轉，工廠作為公司的一個本錢中心，擔任從物料進入、驗收、制造、控制到向客戶供貨整個消費鏈，具有相當?shù)淖灾鳈?。不同類型的人員進入公司后，需求經(jīng)過一段時間的磨合期，這就需求在工廠建立初期注重企業(yè)文化建立，完善企業(yè)管理的各種制度，正確處置好各方面的關系，從而組建高效的團隊。 劉楷就是此時被任

17、命為鵬程公司座椅裝配工廠廠長的，在此之前他沒有管理工廠的閱歷。由于當時時間緊迫，而工廠管理人員又難以勝任各自的任務，公司各職能部門承當了工廠的大部分廠作才保證了工程按方案實施。而劉楷也因忙于詳細事務，沒有思索如何在員工：進入公司初期便納入公司的管理系統(tǒng)，所以不久后工廠內部各部門之間的矛盾逐漸出現(xiàn)。同時隨著產(chǎn)量的快速添加，消費、質量與工程部門之間的矛盾加劇，摩擦、沖突時有發(fā)生，雖然多次召開部門會議協(xié)調，但未能從根本上處理問題，甚至有關指點出面協(xié)調也沒有獲得預期效果。 質量部門經(jīng)理王棟具有豐富的質量任務及質量管理閱歷，但其人際交往才干較弱，在工作中往往采用簡單、直接的方式處置問題，由于處置方式不當

18、往往導致事件的復雜化。消費部門沈方經(jīng)理具有較強的組織才干和人際交往才干，但局限于本部門利益，往往導致部門之間的協(xié)調困難。許多問題及爭論來源于產(chǎn)品的質量程度與產(chǎn)量，質量部門按照樣品的規(guī)范對批量消費的產(chǎn)品進展評判，指出產(chǎn)品的缺陷，要求消費部門進展整改。而消費部門以為樣品與批量消費有所不同，假設完全按照規(guī)范執(zhí)行，按目前的情況無法到達日產(chǎn)量要求。另外 工廠裝配運用手工方式，工程部門沒有提供合適的夾具和工具來保證產(chǎn)質量量并提高勞動效率。而質量部門僅清查消費部門的產(chǎn)質量量，從而引起兩個部門之間的沖突，部門之間相互埋怨，嚴重影響了整個工廠的正常運轉。 劉楷廠長認識到了問題的嚴重性，假設不及時處理這些問題，面

19、對快速增長的客戶需求，將能夠呵斥質量問題或無法正常供貨。但如何處理這些困擾已久的問題，走出姿態(tài)呢?劉楷開場思索。五、案例分析：各自為政何時了1、鵬程公司座椅裝配工廠在管理方面面臨的主要問題是什么?2、質量部門王棟經(jīng)理和消費部門沈方經(jīng)理在指點風格各自有哪些特點?3、他以為王、沈應該在哪些方面加以改良?4、劉楷作為工廠主要指點，該如何應對面臨的問題?第三節(jié)：指點有效性的情境實際 指點是一種動態(tài)過程，指點有效性不僅與指點者個人的素質和指點行為有關，而且與指點者所處環(huán)境的變化有很大關系。情境論又稱權變論就是要研討指點者行為在所處環(huán)境下的最正確指點效果。 一、延續(xù)一致體論羅伯特坦南鮑姆和沃倫施密特， 1

20、958 二、途徑-目的論 三、菲德勒情境論 四、動態(tài)情境論 一、延續(xù)一致體論是行為學家羅伯特坦南鮑姆和沃倫施密特于1958年提出的。以為在民主與民主之間的指點方式不是固定不變的，而是隨環(huán)境的變化而變化。這種變化了的指點方式構成了一系列民主程度不同的延續(xù)一致體。有效的指點者正是在一定的時間和環(huán)境條件下根據(jù)這種延續(xù)一致體來選擇所需求的指點行為。指點方式延續(xù)一致體方式指點者提出初步?jīng)Q定供修正指點者提出設想征詢下屬意見指點者提問題征求建議作出決策指點者規(guī)定條件讓下屬共同決議指點者容許下屬在一定范圍自在活動一切由領導者決策向下公布指點者向下級闡明決策民主民主以上級為中心的指點以下屬為中心的指點 由羅伯特

21、.豪斯Robet House)提出的，有助于了解指點的內涵。 指點人必需選擇一種最適于某一特定處境的指點方式，闡明對下屬任務義務的要求，協(xié)助下屬去完成任務義務，順利到達目的。 兩個變量：下級的特點； 義務的性質任務環(huán)境特征。 1、 指點者的詳細義務包括： 識別每位下屬的個人目的 建立報酬體系，使個人目的與有效績效掛鉤 經(jīng)過協(xié)助、支持、輔導、指點等方式掃清員工在通向高績效的道路中遇到的各種妨礙與困難，促使員工到達稱心的績效程度。 二、途徑-目的實際 2、豪斯指出了四種可以選擇的指點行為： 指點 (direction)：當指點者明確通知下屬他們該做什么時，指點性指點出現(xiàn)。 支持 (supporti

22、ve)：包括表現(xiàn)出對下屬的幸福和個人需求關懷的指點者行為。 參與 (participative)：是指指點者向他的下屬就決策進展咨詢。 成就導向 (achievement-oriented)：當指點者為下屬設定了明確、有挑戰(zhàn)性的目的時，以成就為導向的指點出現(xiàn)。 途徑-目的實際以為指點行為的選擇依賴于下屬的特征和任務環(huán)境特征兩類權變要素結果：1.高績效2.高稱心指向目的指點行為：1.指點2.支持3.參與4.成就導向任務環(huán)境特征：1.義務構造2.正式職權系統(tǒng)下屬特征：1.才干2.人格途徑-目的實際實際表示圖獎勵不正確下屬缺乏自信任務模糊任務缺乏挑戰(zhàn)性情境指點者行為對下屬的影響支持性指點指點性指點以

23、成就為導向的指點參與性指點添加自自信心以完成任務廓清獎勵的途徑設定并追求更高的目的明確下屬的需求以改動獎勵努力程度添加，稱心度和績效提高途徑目的情境與適宜指點者 行為 LPC是由弗雷德.費德勒創(chuàng)建的，就最近幾十年來最為流行的指點實際，該實際以為指點的有效性依賴于指點者的人格特征與前景控制(situational control) 的匹配。一LPC量表把指點者的人格分成義務鼓勵(task motivation)和關系鼓勵(relationship motivation)兩類。二指點有效性三要素三菲德勒模型三、菲德勒情境論LPC實際二LPC量表1、“LPC量表Least preferred co-

24、worker即“最難相處的同事量表測個體對他人的態(tài)度，從而判別本人的情況。2、用LPC來評測兩種傾向的人：任務導向關系導向令人愉快的 87654321 令人不愉快的友好的 87654321 不友好的隨和的 87654321 不隨和的 樂于助人的 87654321 使人泄氣的熱情的 87654321 冷淡的 輕松的 87654321 緊張的 親密的 87654321 疏遠的 暖和人心的 87654321 冷假設冰霜的易協(xié)作的 87654321 不好協(xié)作的 支持的 87654321 敵意的有趣的 87654321 厭惡的 調和的 87654321 愛爭論的 自信的 87654321 優(yōu)柔寡斷的效率

25、高的 87654321 效率低的興高采烈的 87654321 低沉陰郁的 開誠布公的 87654321 懷有戒心的結果分析：假設小計分大于64分，他算是一位把處好人 與人的關系放在首位的指點人；假設小計分小于57分，他就是一位首先注重 完成義務的指點人?；叵胱铍y共事者，評述他，假設用詞積極那么闡明樂于與同事構成良好的人際關系，是關系取向型。如用詞消極，那么義務取向型。分析 義務鼓勵型指點者和關系指點者的指點有效性如何，取決于他們對情景的控制度。 情景控制度：指點者決議與影響群體成員的任務內容與任務結果的程度。情景控制度有高、中、低三中程度，與下述三種情景要素的情況有關： 二指點有效性三要素指點

26、者-成員關系 (leader-member relations)是指團體氣氛和成員對指點者的態(tài)度及認可度。當下屬信任、尊崇并對指點者有自信心的時候，指點成員關系很好。當下屬不信任、不尊崇并對指點者沒有自信心時，指點成員關系很差。 義務構造 (task structure)指由團體執(zhí)行的義務被詳細闡明的程度，包括詳細的程序和有明晰、明確的目的的程度。 職位權益 (position power)指指點者有高于下屬的正式權益的程度。當指點者有權做方案，有權指點下屬的任務，評價他們的任務，并獎勵或處分他們時，職位權益就很高。反之就很低。三 菲德勒模型(權變實際/LPC模型高控制情景好高低強弱強中控制情

27、景好壞低高弱強弱低控制情景壞低強弱8關系鼓勵型指點者義務鼓勵型指點者1325476指點者成員關系義務構造職位權益LPC實際表示圖結論 LPC實際預言當情景控制高或低時，低LPC指點者的指點績效優(yōu)于高LPC指點者； LPC實際預言當情景控制中時，高LPC指點者的指點績效優(yōu)于低LPC指點者。 王先生是某公司的一名年輕技術人員，一年前被調到公司企劃部任經(jīng)理。思索到本人的資歷、閱歷等，他采取了較為寬松的管理方式。試分析以下哪種情況下，王先生的指點風格最有助于產(chǎn)生較好的管理效果? A 企劃部義務明確，王先生與下屬關系好但職位權益弱。 B 企劃部義務明確，王先生與下屬關系差但職位權益強。 C 企劃部義務不

28、明確，王先生與下屬關系差但職位權益弱 D 企劃部義務不明確，王先生與下屬關系好但職位權益強 答案：B. 關系導向型的寬松式指點適宜中等有利的情境，以上4項分別相當于菲德勒模型的2、3、5、8種情境。四、動態(tài)情境論 又叫指點生命周期論，是俄亥俄州立大學心思學家科曼先提出，后由柯塞和布蘭卡開展。它把“指點行為四分圖與“不成熟成熟實際結合起來，將有效的指點行為同任務行為、關系行為和被指點者的成熟程度結合起來構成了一個三度空間指點效率模型。 四、指點生命周期實際成熟度實際以為必需結合下屬的成熟程度選擇適宜的指點方式。提出了： 一四種指點風格 二四種成熟程度 三四種有效指點方式的選擇方法一四種指點方式命

29、令型低關系高義務壓服型高關系高義務參與型高關系低義務授權型低關系低義務二四種成熟程度不成熟(M1)初步成熟(M2)比較成熟(M3)成熟(M4)三有效指點方式的選擇方法1、當下屬成熟程度為(M1)時 命令型指點方式2、當下屬成熟程度為(M2)時 壓服型指點方式3、當下屬成熟程度為(M3)時 參與型指點方式.4、當下屬成熟程度為(M4)時 授權型指點方式. 指點生命周期實際模型任務行為中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低關系行為高命令說服參與授權指點生命周期實際模型高任務低關系命令式)低任務低關系授權式 高任務 高關系 壓服式低任務 高關系參與式高 關系行為 低有效的指點行為低 任務

30、行為 高成熟 不成熟M1M2M3M4思索題： 他的部門因預算的限制，有必要進展整編。他請了本部門中一位閱歷豐富的人擔任這項任務。他在他部門的每個領域都任務過，他感到他有才干完成這一義務，可他卻似乎對這項義務的重要性反響淡然。此時，他該當采取哪種指點方式？ A.高義務、高關系 B.高義務、低關系 C.低義務、高關系 D.低義務、低關系答案：C. 根據(jù)指點生命周期實際，對任務志愿低但才干強的下屬采用參與式，即低義務、高關系。思索題： 一位在政府職能部門多年從事管理任務的中年管理者，新近被任命為某研討所的所長。面對陌生的學科專業(yè)和資深的研討人員，該所長感到有點無從下手。假設要就他如何有效地開展新任務提出原那么性建議，他首選的是：A、明確各研討人員的研討目的與義務，實行責權益掛鉤考核。 B、充分尊重專家，努力將研討人員的個人興趣與組織開展目的協(xié)