【中國大英博物館】人力資源規(guī)劃ppt課件

1、人力資源規(guī)劃主講：李欣質(zhì)量與數(shù)量的平衡人口資源勞動(dòng)力資源人力資源人才資源是人還是資源？納賢人力資源規(guī)劃錄入合格的優(yōu)秀人才人力資源的漏斗實(shí)際 企業(yè)投入人:膂力與智力物管理與指點(diǎn) 企業(yè)產(chǎn)出目的:利益 優(yōu)秀人才 長壽公司人定位:任務(wù)分析團(tuán)隊(duì)精神任務(wù)要素義務(wù)責(zé)任職位職務(wù)職業(yè)組織與個(gè)人目的根本一致科學(xué)管理人力資源管理指點(diǎn)思想與根本理念1.以人為本2.企業(yè)經(jīng)過吸納成熟型人才、生長型人才，有效拓寬利用社會(huì)人才渠道3.企業(yè)開辟三個(gè)人才渠道立足區(qū)域，充分發(fā)揚(yáng)本地人才的主渠道作用面向全國，吸納高層次人才注重與國際接軌，尋覓留學(xué)生活外籍管理者、專家支持4.在三個(gè)層面開發(fā)人力資源企業(yè)高層構(gòu)成職業(yè)精英團(tuán)對(duì)企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全

2、員培訓(xùn)企業(yè)外部正面影響客戶、公眾5.用人原那么知人、容人、用人、做人6.繼續(xù)開發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應(yīng)的資本7.人盡其才，人人都是人才8.公平競爭不拘一格、時(shí)機(jī)均等、任人唯賢沒有性別、籍貫、身體特征的偏見沒有校友派系、出身門戶之見沒有指點(diǎn)個(gè)人用人偏好9.人才個(gè)體生涯生長規(guī)劃與企業(yè)人力資源開展目的相匹配，員工與企業(yè)一同生長10.堅(jiān)持企業(yè)一定的員工流動(dòng)性11.實(shí)施任務(wù)多樣性和任務(wù)豐富性12.建立員工正常提升機(jī)制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提撥的權(quán)益和時(shí)機(jī)13.大力開展制度化的合理化建議活動(dòng)，從中發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘人才14.對(duì)突破常規(guī)機(jī)制可以脫穎而出得尖子人才，要委以重?fù)?dān)。

3、第一部分 人力資源規(guī)劃的根本程序?qū)W習(xí)目的了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定原那么掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定步驟一、人力資源規(guī)劃的根本概念X凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢！孫子兵法： 夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也！ 夫未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也！ 多算勝，少算不勝，而況乎無算乎！人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵X 就是根據(jù)企業(yè)的未來開展和環(huán)境變化，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的所需的人力資源進(jìn)展預(yù)測，對(duì)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)展分析和規(guī)劃，對(duì)能夠的人力資源進(jìn)出途徑進(jìn)展系統(tǒng)安排的過程。廣義：泛指各類人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是企業(yè)一切HR方案的

4、總稱；是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)方案詳細(xì)的實(shí)施方案的一致。簡單而言，人力資源管理就是對(duì)組織中的“人事流從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃和管理，確定出企業(yè)在什么時(shí)候需求人，需求多少人，需求什么樣技藝的人At when？ How many？ What is whom？ 狹義：是特指企業(yè)人員規(guī)劃 人力資源規(guī)劃指為實(shí)施企業(yè)的開展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的消費(fèi)運(yùn)營目的，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件變化，運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供應(yīng)進(jìn)展預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)HR供應(yīng)和需求到達(dá)平衡。長期：5年以上；中期：15年；短期：1年及以內(nèi)。人力資源管理流程人力資源規(guī)劃招聘勞動(dòng)關(guān)系管理人員 信息管理社會(huì)保險(xiǎn)管理薪酬管理績效管理員工

5、培訓(xùn)管理人才管理做規(guī)劃需求問本人的四個(gè)問題如今我們的情況怎麼樣？確定目前組織的人力資源管理形狀我們的目的是什么？最大和最重要的差距就成為我們的目的我們怎樣才干實(shí)現(xiàn)目的？即需求破費(fèi)什么資源也是HR任務(wù)的主要內(nèi)容我們做得如何？對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)和反響企業(yè)戰(zhàn)略謀劃影響供應(yīng)要素現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺 勞動(dòng)市場社會(huì)政策現(xiàn)有人力資源核對(duì)人力供應(yīng)預(yù)測人員凈需求量人力需求預(yù)測目的及匹配政策執(zhí)行方案執(zhí)行反響勞動(dòng)力過剩勞動(dòng)力短缺影響需求要素市場需求技術(shù)與組織構(gòu)造預(yù)期活動(dòng)變化任務(wù)時(shí)間教育和培訓(xùn)勞動(dòng)力穩(wěn)定性提升補(bǔ)充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)開展解雇不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提早退休縮減任務(wù)時(shí)間加班/補(bǔ)充/培訓(xùn)/提升/任務(wù)再設(shè)計(jì)/借調(diào)人力

6、資源規(guī)劃及其各項(xiàng)業(yè)務(wù)方案聯(lián)想的HR三年戰(zhàn)略聯(lián)想的HR三年戰(zhàn)略1 根據(jù)最新的組織構(gòu)造，明確各層管理者的HR職責(zé)及管理流程2 科學(xué)設(shè)置公司組織構(gòu)造、崗位，得出人崗匹配的方法3 提出明確的EVP員工價(jià)值承諾，并對(duì)內(nèi)外進(jìn)展宣傳4 完善以前的招聘流程，并制定針對(duì)中高層管理者和高級(jí)技術(shù)人員的招聘戰(zhàn)略5 建立順應(yīng)未來業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)運(yùn)營方式如；聯(lián)盟的特點(diǎn)建立多元化、靈敏的薪酬制度6 規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯開展道路，并設(shè)計(jì)出相應(yīng)的支持體系例如：專業(yè)職稱體系、培訓(xùn)、輪崗7 建立干部能上能下的機(jī)制，為員工開展發(fā)明空間8 建立以ERP系統(tǒng)的HR模塊為中心的人力資源信息系統(tǒng)推進(jìn)方案任 務(wù)2005年2006年2007年H

7、R管理職責(zé)的界定HR管理流程的制定HR管理職責(zé)/流程的宣傳和執(zhí)行組織設(shè)計(jì)/崗位設(shè)置的方法和試點(diǎn)提出明確的EVP并進(jìn)行宣傳成人式管理風(fēng)格培訓(xùn)分析人才市場制定針對(duì)性的招聘策略針對(duì)不同崗位特點(diǎn)的薪酬體系針對(duì)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)的薪酬體系助總以上干部能力發(fā)展中心和調(diào)配體系完成技術(shù)職稱評(píng)定搭建網(wǎng)上學(xué)習(xí)系統(tǒng)框架并全面實(shí)施建立榮譽(yù)序列并開始實(shí)施ERP的HR模塊全面上線實(shí)現(xiàn)招聘子模塊二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容Y戰(zhàn)略規(guī)劃：是根據(jù)企業(yè)總體開展戰(zhàn)略的目的，對(duì)企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和戰(zhàn)略的規(guī)定，是各種人力資源詳細(xì)方案的中心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃。組織規(guī)劃：是對(duì)企業(yè)整體框架的設(shè)計(jì)。制度規(guī)劃：HR制度是HR總規(guī)劃目

8、的實(shí)現(xiàn)的重要保證。人員規(guī)劃：人員總量、構(gòu)成、流動(dòng)的整體規(guī)劃。費(fèi)用規(guī)劃：對(duì)企業(yè)人工本錢、HR管理費(fèi)用的整體規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略任務(wù)分析績效考核補(bǔ)充計(jì)劃配備計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃晉升計(jì)劃職業(yè)計(jì)劃激勵(lì)計(jì)劃狹義的人力資源規(guī)劃內(nèi)容人員配備方案人員補(bǔ)充方案人員提升方案提升方案的內(nèi)容：提升條件、提升比率、提升時(shí)間廣義的人力資源規(guī)劃內(nèi)容人員培訓(xùn)開發(fā)方案員工薪酬鼓勵(lì)方案員工績效管理方案其他方案，包括勞動(dòng)組織方案、員工援助方案、勞動(dòng)衛(wèi)生與平安消費(fèi)方案、員工職業(yè)生涯方案 人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃、企業(yè)管理活動(dòng)系統(tǒng)的關(guān)系：是企業(yè)規(guī)劃中起決議性作用的規(guī)劃；人力資源規(guī)劃具有先導(dǎo)性、戰(zhàn)略性，是HR管理活動(dòng)

9、的紐帶；任務(wù)分析、勞動(dòng)定員定額根底任務(wù)是人力資源規(guī)劃的前提；人力資源規(guī)劃為招聘、培訓(xùn)、績效等的各個(gè)環(huán)節(jié)提供了詳盡的安排。三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略開展的要求促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)方案提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個(gè)人的開展目的相一致四、人力資源規(guī)劃的環(huán)境一外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)情勢、勞動(dòng)力市場的供求關(guān)系人口環(huán)境科學(xué)環(huán)境文化法律等社會(huì)要素二內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的開展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)五、制定企業(yè)人員規(guī)劃的根本原那么確保人力資源需求的原那么與內(nèi)外環(huán)境相順應(yīng)的原那么與戰(zhàn)略目的相順應(yīng)的原那么堅(jiān)持適當(dāng)流動(dòng)性的原那么六、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的

10、根本程序調(diào)查、搜集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和運(yùn)營環(huán)境的各種信息。根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)踐情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源情況，為預(yù)測任務(wù)預(yù)備準(zhǔn)確而詳實(shí)的資料。在分析人力資源需求和供應(yīng)的影響要素的根底上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對(duì)企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)展預(yù)測。制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總方案和各項(xiàng)業(yè)務(wù)方案，并分別提出各種詳細(xì)的調(diào)整的政策措施。人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正誰擔(dān)任制定人力資源規(guī)劃？制定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)高層管理者其它職能部門經(jīng)理人力資源部門相關(guān)專家制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)制定人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)收集信息預(yù)測內(nèi)部HR需求預(yù)測外部HR供應(yīng)預(yù)測內(nèi)部HR 供應(yīng)分析

11、企業(yè)HR現(xiàn)狀制定企業(yè)戰(zhàn)略HRP制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)HRP實(shí)施HRP收集反饋信息何時(shí)制定人力資源規(guī)劃呢？這個(gè)時(shí)間并不固定，往往在確定了企業(yè)戰(zhàn)略目的之后，又掌握了足夠的信息才開場制定。 普通制定后三年修正一次。年度人力資源方案當(dāng)然是年年制定。為了得到足夠的反響和更正確地執(zhí)行，許多大企業(yè)往往在當(dāng)年的七月份就開場啟動(dòng)制定明年的人力資源方案。普通在當(dāng)年的十月份完成方案，還有兩個(gè)月可作溝通，以利于該人力資源方案的實(shí)施。外在環(huán)境經(jīng)濟(jì)、法律、人口、文化教育、勞動(dòng)力市場、政策勞動(dòng)力擇業(yè)傾向運(yùn)營戰(zhàn)略目的義務(wù)、產(chǎn)品組合、市場組合、運(yùn)營區(qū)域、消費(fèi)技術(shù)、競爭重點(diǎn)、財(cái)務(wù)及利潤目的組織環(huán)境組織構(gòu)造、管理機(jī)制、管理風(fēng)格、組織文化、薪

12、酬方案等人力資源情況素質(zhì)、損耗與流動(dòng)人力本錢、聘用、提升、員工需求、員工潛力等需求預(yù)測供應(yīng)預(yù)測人力資源規(guī)劃各項(xiàng)業(yè)務(wù)方案人力資源管理政策人力資源規(guī)劃的實(shí)施、評(píng)價(jià)與反響調(diào)查分析預(yù)測供需制定規(guī)劃實(shí)施評(píng)價(jià)七、企業(yè)各類人員方案的編制人員配備方案人員需求方案人員供應(yīng)方案人員培訓(xùn)方案人力資源費(fèi)用方案人力資源政策調(diào)整方案對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展評(píng)價(jià)并提出對(duì)策任務(wù)崗位分析企業(yè)開展戰(zhàn)略人員配置方案人員需求方案人員供應(yīng)方案人員培訓(xùn)方案人員費(fèi)用預(yù)算人員政策調(diào)整作出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)第二部分 企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)與變革學(xué)習(xí)目的掌握組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的根本原理掌握新型組織構(gòu)造方式掌握組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的程序了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系掌握企業(yè)組織構(gòu)造變革程序可

13、以進(jìn)展企業(yè)組織構(gòu)造整合組織構(gòu)造圖：一、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的根本原理組織構(gòu)造：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的根本方式或框架組織構(gòu)造設(shè)計(jì)：是指以企業(yè)組織構(gòu)造為中心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)任務(wù)。組織設(shè)計(jì)實(shí)際企業(yè)組織實(shí)際的一部分組織設(shè)計(jì)實(shí)際的分類：1.靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)實(shí)際組織的體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章2.動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)實(shí)際組織構(gòu)造設(shè)計(jì)、組織運(yùn)動(dòng)過程中有關(guān)協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、鼓勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等靜態(tài)組織設(shè)計(jì)占主導(dǎo)位置，是組織設(shè)計(jì)的中心內(nèi)容，動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)的進(jìn)一步開展，二者之間存在包容關(guān)系。組織設(shè)計(jì)的根本原那么1.義務(wù)和目的原那么2.專業(yè)分工和協(xié)作的原那么3.有效管理幅度的原那么4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那么5.

14、穩(wěn)定性和順應(yīng)性相結(jié)合的原那么二、新型組織構(gòu)造回想傳統(tǒng)的組織構(gòu)造內(nèi)容！一直線制最簡單的集權(quán)式組織構(gòu)造方式，又稱軍隊(duì)式構(gòu)造。特點(diǎn)：各指點(diǎn)關(guān)系按垂直系統(tǒng)直線陳列，上級(jí)對(duì)下級(jí)直接納理。不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點(diǎn)：構(gòu)造簡單，指揮系統(tǒng)明晰、一致； 責(zé)權(quán)關(guān)系明確； 橫向聯(lián)絡(luò)少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易； 信息溝通迅速，處理問題及時(shí)，管理效率比較高。缺陷：缺乏專業(yè)化的管理分工，運(yùn)營事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)指點(diǎn)人必需是運(yùn)營管理的全才。尤其是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展時(shí)，管理任務(wù)會(huì)超越個(gè)人才干所能接受的限制，不利于集中精神研討企業(yè)管理的艱苦問題。適用性：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡單、穩(wěn)定企業(yè)?？偨?jīng)理扳金車間包裝車間注塑車間

15、操作組整修組備料組直線制組織構(gòu)造圖二直線職能制特點(diǎn)：集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，在保管直線制一致指揮優(yōu)點(diǎn)的根底上，引入管理任務(wù)專業(yè)化的做法。具有直線式的特點(diǎn)：總經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式指點(diǎn)，各直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直線下屬有指揮和命令權(quán)益，并對(duì)此承當(dāng)全部責(zé)任；具有職能式的特點(diǎn)：職能部門是總經(jīng)理的顧問和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門實(shí)施指點(diǎn)和監(jiān)視。與業(yè)務(wù)部門是指點(diǎn)關(guān)系，而非指點(diǎn)關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，設(shè)兩套系統(tǒng)：指揮系統(tǒng)直線式與職能系統(tǒng)顧問式。也即：以直線制為根底，在總經(jīng)理指點(diǎn)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行總經(jīng)理一致指揮與職能部門顧問、指點(diǎn)相結(jié)合的

16、組織構(gòu)造方式。缺陷：規(guī)模太大時(shí)，職能部門增多，部門間橫向聯(lián)絡(luò)和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難；總經(jīng)理往往無暇顧及企業(yè)面臨的艱苦問題。適用于：規(guī)模不太大，產(chǎn)品種類不太多、工藝較穩(wěn)定、市場信息易掌握的企業(yè)。 總經(jīng)理扳金車間包裝車間注塑車間操作組整修組備料組人力資源部財(cái)務(wù)部直線職能制組織機(jī)構(gòu)圖事業(yè)部制分權(quán)制構(gòu)造事業(yè)部制是在直線職能制根底上演化而成的。特點(diǎn)：按產(chǎn)品或地域劃分為許多事業(yè)部或分公司，各分公司獨(dú)立核算、自傲盈虧，并可設(shè)立職能部門；集中決策，分散運(yùn)營。-總原那么 總公司主要擔(dān)任：研討和制定艱苦方針政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)錢幅度和運(yùn)營監(jiān)視權(quán)，經(jīng)過利潤目的對(duì)事業(yè)部進(jìn)展控制。事業(yè)部必需具有三個(gè)根本要

17、素：相對(duì)獨(dú)立的市場；相對(duì)獨(dú)立的利益；相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。 事業(yè)部制的優(yōu)缺陷優(yōu)點(diǎn)：權(quán)益下放；有助于事業(yè)部主管自主處置日常任務(wù)，提高企業(yè)運(yùn)營順應(yīng)才干；有利于高度專業(yè)化；責(zé)權(quán)益明確。缺陷：機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，容易忽視整體利益適用：運(yùn)營規(guī)模大，消費(fèi)運(yùn)營多樣化、市場差別大、要求具有較強(qiáng)順應(yīng)性的企業(yè)。三事業(yè)部制組織構(gòu)造總經(jīng)理人力資源部財(cái)務(wù)部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C人力資源部財(cái)務(wù)部行政部車間B車間C車間A 戰(zhàn)略投資中心利潤核算中心本錢核算中心產(chǎn)品部門化事業(yè)部構(gòu)造圖區(qū)域部門化事業(yè)部構(gòu)造圖 矩陣制組織構(gòu)造特點(diǎn)：具有雙道命令系統(tǒng)。由縱向職能部門系列和橫向的產(chǎn)品或區(qū)域的工程小組系列組成，工程系統(tǒng)

18、無固定人員，而隨義務(wù)進(jìn)度需求隨時(shí)抽調(diào)組合。完成任務(wù)后回原職能部門。優(yōu)點(diǎn)：縱橫結(jié)合較好，有利于部門間協(xié)作配合，溝通情況處理問題；能在不增機(jī)構(gòu)和編制的前提下集中專業(yè)人員，組建方便；較益處理組織構(gòu)造相對(duì)穩(wěn)定和管理義務(wù)多變之間的矛盾，使暫時(shí)、跨部門的義務(wù)執(zhí)行不再困難；為綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織方式。缺陷：組織關(guān)系比較復(fù)雜。適用：創(chuàng)新義務(wù)較多，消費(fèi)運(yùn)營復(fù)雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)?？偨?jīng)理C廣場工程部資料部工程部A大廈工程部B小區(qū)工程部預(yù)算部矩陣制組織構(gòu)造圖多維立體組織構(gòu)造 又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進(jìn)一步開展，它把矩陣組織構(gòu)造方式與事業(yè)部制組織構(gòu)造方式有機(jī)地

19、結(jié)合在一同，構(gòu)成了一種全新的管理組織構(gòu)造方式。多維立體組織構(gòu)造圖二級(jí)P4該構(gòu)造綜合思索了產(chǎn)品、地域與職能顧問機(jī)構(gòu)，構(gòu)成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心；按職能劃分的專業(yè)顧問機(jī)構(gòu)，即專業(yè)本錢中心；按地域劃分的管理機(jī)構(gòu)，即地域利潤中心適用于跨國公司和規(guī)模宏大的跨地域公司模擬分權(quán)組織構(gòu)造 是指根據(jù)消費(fèi)運(yùn)營活動(dòng)延續(xù)性很強(qiáng)的大型結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的消費(fèi)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位，并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的消費(fèi)運(yùn)營部門，賦予它們盡能夠大的消費(fèi)運(yùn)營自主權(quán)，讓他們擁有本人的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬的獨(dú)立運(yùn)營、獨(dú)立核算

20、，以調(diào)動(dòng)其消費(fèi)運(yùn)營積極性和自動(dòng)性，到達(dá)改善整個(gè)企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營管理目的的組織構(gòu)造。一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的構(gòu)造方式。模擬分權(quán)出現(xiàn)的緣由：組織構(gòu)造方式許多大型企業(yè)，如延續(xù)消費(fèi)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品種類或消費(fèi)工藝過程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形狀都不容易管理。特點(diǎn)：模擬事業(yè)部制的獨(dú)立運(yùn)營，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部。實(shí)踐上是一個(gè)個(gè)“消費(fèi)單位。這些消費(fèi)單位有本人的職能機(jī)構(gòu)，享有盡能夠大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性的盈虧責(zé)任，目的：調(diào)動(dòng)消費(fèi)運(yùn)營積極性，到達(dá)改善企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營管理的目的。模擬的緣由：各消費(fèi)單位由于消費(fèi)上的延續(xù)性，很難將它們截然

21、分開，如：甲單位消費(fèi)出來的“產(chǎn)品直接就成為乙消費(fèi)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)錢，而不是市場價(jià)錢，即消費(fèi)單位沒有本人獨(dú)立的外部市場，這是與事業(yè)部的差別所在。優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動(dòng)各消費(fèi)單位的積極性；處理企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題高層管理人員將部分權(quán)益分給消費(fèi)單位，減少了本人的行政事務(wù)，從而把精神集中到戰(zhàn)略問題上來缺陷：不易為模擬的消費(fèi)單位明確義務(wù)，呵斥考核上的困難；各消費(fèi)單位指點(diǎn)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)益方面也存在著明顯的缺陷。 模擬分權(quán)制 分公司與總公司；子公司與母公司子公司和分公司區(qū)別：子公司：受母公司控制但在法律上獨(dú)立，是法人企業(yè)。不

22、是母公司的組成部分或分支；分公司：沒有獨(dú)立稱號(hào)，沒有獨(dú)立章程和董事會(huì)，是母公司 的一部分，不獨(dú)立承當(dāng)法律責(zé)任。區(qū)別：能否在法律上和經(jīng)濟(jì)上具有獨(dú)立性。前者有，后者無。企業(yè)集團(tuán) 是一種以母子公司為主體，經(jīng)過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和消費(fèi)運(yùn)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)結(jié)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、跨國公司等。企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)造圖：二級(jí)P6中心企業(yè)中心企業(yè)控股成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層協(xié)作成員企業(yè)層企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖依托型組織職能機(jī)構(gòu) 是指一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)。主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)主體企業(yè)的車間集團(tuán)理事會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)的成員企業(yè)兼

23、任兼任獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu) 是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨(dú)立的企業(yè)集團(tuán)的專門職能機(jī)構(gòu)，擔(dān)任集團(tuán)的管理任務(wù)，指點(diǎn)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的消費(fèi)運(yùn)營活動(dòng)，詳細(xì)可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部指等。智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心 又稱決策咨詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研討部或信息公司，是在集團(tuán)擔(dān)任人的指點(diǎn)下，從事某項(xiàng)專業(yè)活動(dòng)，更好地發(fā)揚(yáng)企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢，為企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)成員效力的機(jī)構(gòu)。非常設(shè)機(jī)構(gòu)三、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的程序：分析組織構(gòu)造的影響要素，選擇最正確的組織構(gòu)造方式信息溝通；技術(shù)特點(diǎn)；運(yùn)營戰(zhàn)略；管理體制；企業(yè)規(guī)模環(huán)境變化影響和制約組織構(gòu)造的要素：1.信息溝通信息溝通貫穿于管理活動(dòng)的全過程，有六項(xiàng)要求：明確任務(wù)內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)

24、系；溝通渠道要短捷、高效；信息必需按既定的道路和層次進(jìn)展有序傳送；要在信息聯(lián)絡(luò)中心設(shè)置稱職的管理人員；堅(jiān)持信息聯(lián)絡(luò)的延續(xù)性，即要求組織設(shè)計(jì)把重點(diǎn)放在職位上，要因事?lián)袢?，而非因人設(shè)崗；注重非正式組織在信息溝通中的作用。2. 技術(shù)特點(diǎn)技術(shù)復(fù)雜性組織的分工作業(yè)的專業(yè)化程度部門規(guī)模大小及構(gòu)成管理層次多少管理幅度大小管理人員比例技術(shù)人員比例消費(fèi)運(yùn)營活動(dòng)特點(diǎn)技術(shù)的穩(wěn)定性變革少，較穩(wěn)定的技術(shù)機(jī)械式組織構(gòu)造形狀上下垂直的層級(jí)構(gòu)造多變，不穩(wěn)定的技術(shù)有較強(qiáng)順應(yīng)性的有機(jī)式組織構(gòu)造形狀3. 運(yùn)營戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略包括長期目的以及為實(shí)現(xiàn)這一目的所必需實(shí)施的方案和資源分配。組織構(gòu)造必需服從于運(yùn)營戰(zhàn)略，隨之調(diào)整。起步階段戰(zhàn)略重點(diǎn)

25、是擴(kuò)展規(guī)模，不需求系統(tǒng)和完好的組織構(gòu)造；地域開辟階段設(shè)立職能部門，處理地域分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、規(guī)范化和專業(yè)化問題；縱向開展階段擴(kuò)展組織功能，提高組織效率；產(chǎn)品多樣化開展階段引起組織構(gòu)造艱苦變革，從集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)構(gòu)造。4. 管理體制以行政手段為主的管理體制：強(qiáng)調(diào)組織構(gòu)造按政府行政組織構(gòu)造的上下對(duì)口機(jī)構(gòu)臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下。管理本錢高而市場順應(yīng)力差；面向市場的組織構(gòu)造：擁有自主運(yùn)營權(quán)、組織構(gòu)造的設(shè)置和調(diào)整權(quán)，強(qiáng)調(diào)對(duì)市場的快速反響才干。以提高效率為目的。5. 企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模小：管理任務(wù)量小，為管理效力的組織構(gòu)造也相應(yīng)簡單；企業(yè)規(guī)模大：管理任務(wù)量大，需求設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各種機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也

26、相對(duì)復(fù)雜。6. 環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性：在劃分權(quán)益時(shí)要給中下層管理人員較多的運(yùn)營決策權(quán)和隨機(jī)處置權(quán)，以加強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變動(dòng)的順應(yīng)才干。環(huán)境穩(wěn)定，可把握的，對(duì)消費(fèi)運(yùn)營的影響不太顯著：可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)指點(diǎn)手里，設(shè)置比較穩(wěn)定的組織構(gòu)造，實(shí)行程序化、規(guī)模化管理。ZQZL中國最大的資料庫下載根據(jù)所選的組織構(gòu)造方式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門。為各個(gè)部門選擇適宜的部門構(gòu)造，進(jìn)展組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。將各個(gè)部門組合起來，構(gòu)成特定的組織構(gòu)造。根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織構(gòu)造。四、部門構(gòu)造不同方式的選擇部門構(gòu)造：企業(yè)內(nèi)部部門是承當(dāng)某種職能模塊的載體，按一定的原那么把他們組合在一同，便表現(xiàn)

27、為部門構(gòu)造。部門構(gòu)造設(shè)計(jì)包括兩方面的內(nèi)容：將企業(yè)組織劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門；將它們組合起來，構(gòu)成特定的部門構(gòu)造。部門構(gòu)造設(shè)計(jì)最關(guān)鍵的是對(duì)部門構(gòu)造的選擇和規(guī)劃。部門構(gòu)造設(shè)計(jì)的不同方式：1.以任務(wù)和義務(wù)為中心：方式直線制、直線職能制、矩陣制，即廣義的職能制組織構(gòu)造方式。優(yōu)點(diǎn)：明確性和高度穩(wěn)定性；缺陷：組織中每個(gè)人只了解本人的任務(wù)和義務(wù)，很難了解整體義務(wù)并聯(lián)絡(luò)本人的任務(wù)。實(shí)踐運(yùn)用：規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大能有效保證企業(yè)總體目的的實(shí)現(xiàn)，尚能順應(yīng)環(huán)境的要求；規(guī)模大、外部環(huán)境復(fù)雜多變員工不平安感上升，企業(yè)順應(yīng)性隨之下降。2.以成果為中心：方式事業(yè)部制、模擬分權(quán)制。企業(yè)由自治或模擬的自治單位組成，對(duì)本

28、人的成果擔(dān)任并為整個(gè)企業(yè)做出奉獻(xiàn)。3.以關(guān)系為中心：方式將其他組織設(shè)計(jì)方式綜合運(yùn)用，通常出如今宏大企業(yè)或工程中，如跨國公司。因關(guān)系數(shù)量眾多，而且難以確定，故特點(diǎn)：適用性差，既不明確，又不穩(wěn)定。普通不采用。部門構(gòu)造的選擇思索的要素：1.企業(yè)規(guī)模的大?。盒∪蝿?wù)和義務(wù)為中心；大成果為中心；特大以關(guān)系為中心。2.各部門的性質(zhì)：利潤中心事業(yè)部；本錢/責(zé)任中心直線/直線職能制。3.外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化速度：穩(wěn)定直線職能制；不穩(wěn)定事業(yè)部。4.企業(yè)的技術(shù)情況：技術(shù)復(fù)雜程度對(duì)小企業(yè)組織構(gòu)造影響大直線制還是直線職能制。5.企業(yè)成員的素質(zhì)情況：高成果為中心設(shè)計(jì)；低任務(wù)和義務(wù)為中心。留意：1、五個(gè)要素往往交互作用

29、；2、大企業(yè)整體和部分構(gòu)造能夠不同。如：事業(yè)部內(nèi)的直線職能制。復(fù)雜穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境電子、軟件、電子儀器簡單穩(wěn)定環(huán)境容器、啤酒經(jīng)銷商簡單動(dòng)態(tài)環(huán)境唱片、玩具、服裝環(huán)境的復(fù)雜程度高低環(huán)境的變動(dòng)程度低高 企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的不確定性醫(yī)院、大學(xué)、保險(xiǎn)、汽車制造五、企業(yè)組織構(gòu)造變革了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系掌握企業(yè)組織構(gòu)造變革程序可以進(jìn)展企業(yè)組織機(jī)構(gòu)整合一企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)作，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略！有關(guān)企業(yè)開展階段的研討可以從另一個(gè)角度進(jìn)一步闡明戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系。1.增大數(shù)量戰(zhàn)略簡單直線構(gòu)造2.擴(kuò)展地域戰(zhàn)略建立職能部門構(gòu)造3.縱向整合戰(zhàn)略采用事業(yè)部構(gòu)

30、造4.多種運(yùn)營戰(zhàn)略采用矩陣構(gòu)造或運(yùn)營單位構(gòu)造二企業(yè)組織構(gòu)造變革的程序：組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目的。組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)展診斷分析實(shí)施變革提出改革方案：提出假設(shè)干可行的改革方案可供選擇。確定實(shí)施方案：明確方法步驟詳細(xì)措施和任務(wù)要點(diǎn)組織評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)效果：檢查分析評(píng)價(jià)組織變革效果和存在問題信息反響：及時(shí)掌握各種相關(guān)的信息修正改革方案二、組織構(gòu)造分析組織構(gòu)造分析，主要有三個(gè)方面：內(nèi)外環(huán)境變化引起企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略和目的變化，需增哪些組織職能，加強(qiáng)哪些職能，哪些職能取消或合并。確定哪些是決議企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵性職能，置于組織構(gòu)造的中心位置。分析各種職能的性質(zhì)及類別，成果性職能高

31、于其它。成果性職能制造、銷售、開發(fā)；援助性職能質(zhì)量/財(cái)務(wù)監(jiān)視、培訓(xùn)、法律；附屬性業(yè)務(wù)醫(yī)療、綠化、飲食；高層決策者。二組織決策分析組織決策分析，應(yīng)思索的要素：決策影響的時(shí)間：短下層或詳細(xì)部門；決策對(duì)各職能的影響面：僅涉及某一職能低層；多項(xiàng)職能較高層，照顧各方；決策者所需具備的才干：復(fù)雜/戰(zhàn)略性決策高層。決策的性質(zhì)：常規(guī)、反復(fù)性低層；例外、非程序性較高層。三實(shí)施構(gòu)造變革1.企業(yè)組織構(gòu)造變革的征兆：企業(yè)運(yùn)營業(yè)績下降組織構(gòu)造本身病癥的顯露員工士氣低落，不滿心情添加2.企業(yè)組織構(gòu)造變革的方式：改良式變革小改小革、修修補(bǔ)補(bǔ)。爆破式改革艱苦的、根本性變革。方案式變革系統(tǒng)研討后制定全面規(guī)劃，有方案、分階段實(shí)施

32、。排除組織構(gòu)造變革的阻力，應(yīng)事先采取以下措施：讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相順應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技藝，順應(yīng)變革后的任務(wù)崗位。大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開辟創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。變革后企業(yè)組織構(gòu)造的評(píng)價(jià)六、企業(yè)組織構(gòu)造的整合是一種常用的構(gòu)造變革方式方案式變革！企業(yè)構(gòu)造整合的根據(jù)目的：在于處理構(gòu)造分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。根據(jù)：因構(gòu)造分化出現(xiàn)某種程度的矛盾幾相互間的反復(fù)交叉和沖突，以及成員間出現(xiàn)的離散景象。新建企業(yè)的構(gòu)造整合理想化的構(gòu)造整合，是按照設(shè)計(jì)的規(guī)范，對(duì)分解后的各

33、部門、各層次、各崗位和各職能之間的關(guān)系進(jìn)展修正和確認(rèn)，排除相互反復(fù)和沖突的職責(zé)、義務(wù)，糾正不符合組織總目的的部分要求。對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的構(gòu)造整合首先需求分析現(xiàn)有構(gòu)造分解的合理性，檢查其能否存在不協(xié)調(diào)的問題。構(gòu)造內(nèi)部不協(xié)調(diào)的變現(xiàn)方式：各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。存在過多的委員會(huì)，構(gòu)造分解未能最大限制的分清各部門、各職位的職責(zé)。高層管理部門屢屢充任下屬部門相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)理者。組織構(gòu)造本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊位置的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。企業(yè)構(gòu)造整合的過程擬定目的階段規(guī)劃階段互動(dòng)階段控制階段企業(yè)組織構(gòu)造變革運(yùn)用實(shí)例二級(jí)頁組織變革與整合的本卷須知組織構(gòu)造改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研討和充分蘊(yùn)釀，防止出現(xiàn)“

34、心血來潮、“朝令夕改的景象。盡能夠地先進(jìn)展試點(diǎn)，再逐漸推行，防止“限期完成的運(yùn)動(dòng)方式。為了真實(shí)保證企業(yè)組織構(gòu)造整合的順利進(jìn)展，除了要在事前作好充分的預(yù)備外，還需求建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套任務(wù)。第三部分 任務(wù)崗位分析一、任務(wù)崗位分析概述Y任務(wù)崗位分析的概念Y 是對(duì)各類任務(wù)崗位的性質(zhì)義務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承當(dāng)本崗位義務(wù)應(yīng)具備的資歷條件所進(jìn)展的系統(tǒng)研討，并制定出任務(wù)闡明書等崗位人事規(guī)范的過程。任務(wù)崗位分析的內(nèi)容Y1對(duì)崗位存在的時(shí)間、空間范圍作出科學(xué)的界定；對(duì)崗位內(nèi)在活動(dòng)內(nèi)容進(jìn)展系統(tǒng)分析：對(duì)崗位稱號(hào)、性質(zhì)、義務(wù)、權(quán)責(zé)等進(jìn)展逐一比較、分析和描畫，并作出必要的

35、總結(jié)和概括；2明確崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應(yīng)具備的資歷和條件。3按一定的程序和規(guī)范，將12以文字和圖表的方式加以表述，最終制定出任務(wù)闡明書。任務(wù)分析的作用Y為招聘、選拔、任用合格的員工奠定根底；為員工的考評(píng)、提升提供根據(jù)。是企業(yè)單位改良任務(wù)設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件。經(jīng)過任務(wù)分析，可以提示消費(fèi)和任務(wù)中的薄弱環(huán)節(jié)，反映任務(wù)設(shè)計(jì)和崗位配置中不合理、不科學(xué)的部分。任務(wù)分析的作用:是制定有效的HR規(guī)劃，進(jìn)展各類人才供應(yīng)和需求預(yù)測的重要前提。是任務(wù)崗位評(píng)價(jià)的根底，而崗位評(píng)價(jià)又是建立、健全企業(yè)薪酬制度的根底。員工明確本人的任務(wù)性質(zhì)、義務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和位置；以及職位提升。哪種產(chǎn)品的合格率他可以

36、接受90% 95% 96% 97% 98% 99% 假設(shè)99.9%曾經(jīng)夠好的話，那么每天會(huì)有12個(gè)新生兒被錯(cuò)交到其他嬰兒的父母手中；每年會(huì)有114，500雙不成對(duì)的鞋被裝船運(yùn)走；每小時(shí)會(huì)有18，322份郵件發(fā)生投遞錯(cuò)誤；2，500，000本書將被裝錯(cuò)封面；每天會(huì)有2架飛機(jī)在降落到芝加哥奧哈拉機(jī)場時(shí)平安得不到保證；今年會(huì)有20，000個(gè)誤開的處方；將有880，000張流通中的信譽(yù)卡在磁條上保管的持卡人信息不正確；一年中將有103，260份所得稅報(bào)表處置有誤；291例安裝心臟起搏器的手術(shù)將出現(xiàn)失誤；二、任務(wù)崗位分析信息的主要來源X書面資料任職者的報(bào)告同事的報(bào)告直接的察看：雖然能夠會(huì)對(duì)任職者現(xiàn)場呵斥

37、一定的影響，但可提供其他方法所不能提供的信息。設(shè)計(jì)崗位分析時(shí)應(yīng)該做的任務(wù)分析此崗位如何發(fā)明價(jià)值分析此崗位長期的勝利標(biāo)志分析此崗位本年度的主要職責(zé)找出關(guān)鍵勝利要素確定業(yè)績目的和目的確定主要任務(wù)關(guān)系確定主要技藝要求總結(jié)崗位職責(zé)填寫規(guī)范崗位定義模板職位和上、下級(jí)使命與指摘主要任務(wù)主要關(guān)系指點(diǎn)或參與的主要程序關(guān)鍵業(yè)績目的KPI勝利標(biāo)志技藝與閱歷要求撰寫崗位分析的程序：調(diào)出現(xiàn)有崗位分析閱讀存檔的崗位分析分析崗位的各方內(nèi)容改寫崗位分析人力資源部審閱崗位分析該崗位的上級(jí)、平級(jí)和下級(jí)審閱崗位分析審核崗位分析的質(zhì)量并存檔工作內(nèi)容負(fù)責(zé)人管理檔案如沒有，那么由人力資源部起草確定崗位定義的準(zhǔn)確性對(duì)崗位進(jìn)展分析并達(dá)成共

38、識(shí)根據(jù)規(guī)范格式改良崗位定義確保崗位定義符合要求在內(nèi)部相關(guān)部門達(dá)成共識(shí)確保崗位定義的質(zhì)量更新檔案人力資源部現(xiàn)任者現(xiàn)任者與人力資源部協(xié)作現(xiàn)任者與人力資源部協(xié)作人力資源部相關(guān)人員和人力資源部人力資源部三、崗位規(guī)范和任務(wù)闡明書一崗位規(guī)范Y 崗位規(guī)范即勞動(dòng)規(guī)范、崗位規(guī)那么或崗位規(guī)范是對(duì)組織中各類崗位某一專項(xiàng)事物或?qū)δ愁悊T工勞動(dòng)行為、素質(zhì)要求等所做的一致規(guī)定。崗位規(guī)范的主要內(nèi)容：崗位勞動(dòng)規(guī)那么：時(shí)間規(guī)那么、組織規(guī)那么、崗位規(guī)那么、協(xié)作規(guī)那么、行為規(guī)那么；定員定額規(guī)范：編制定員規(guī)范、各崗位人員規(guī)范、時(shí)間定額規(guī)范、產(chǎn)量定額規(guī)范和雙重定額規(guī)范等；崗位培訓(xùn)規(guī)范；崗位員工規(guī)范：在崗位系統(tǒng)分析根底上，對(duì)崗位所需求素質(zhì)

39、的一致規(guī)定。崗位規(guī)范的構(gòu)造方式Y(jié)管理崗位知識(shí)才干規(guī)范：職責(zé)、知識(shí)、才干、閱歷的要求；管理崗位培訓(xùn)規(guī)范：指點(diǎn)性培訓(xùn)方案、參考性培訓(xùn)大綱和引薦教材；消費(fèi)崗位技術(shù)業(yè)務(wù)才干規(guī)范：應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、任務(wù)實(shí)例；消費(fèi)崗位操作規(guī)范：亦稱消費(fèi)崗位任務(wù)規(guī)范規(guī)范：1.崗位的職責(zé)與主要義務(wù)2.崗位各項(xiàng)義務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量要求，以及完成期限3.完成各項(xiàng)義務(wù)的程序和操作方法4.與相關(guān)崗位的協(xié)調(diào)配合程度5.其他種類的崗位規(guī)范。如：管理崗位考核規(guī)范、消費(fèi)崗位考核規(guī)范等。二任務(wù)闡明書X 任務(wù)闡明書是組織對(duì)各類崗位的性質(zhì)和特征識(shí)別信息、任務(wù)義務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資歷條件等事項(xiàng)所作的一致規(guī)定。 任務(wù)闡

40、明書的分類：崗位任務(wù)闡明書部門任務(wù)闡明書公司任務(wù)闡明書任務(wù)闡明書的內(nèi)容X1.根本資料：崗位稱號(hào)、崗位等級(jí)、崗位編碼、定員規(guī)范、直接上下級(jí)和分析日期等方面的識(shí)別信息。2.崗位職責(zé)3.監(jiān)視與崗位關(guān)系4.任務(wù)內(nèi)容和要求5.任務(wù)權(quán)限6.勞動(dòng)條件和環(huán)境7.任務(wù)時(shí)間8.資歷9.身體條件10.心思質(zhì)量要求11.專業(yè)知識(shí)和技藝要求12.績效考評(píng) 崗位名稱崗位編號(hào)崗位說明性質(zhì)特征與其它崗位區(qū)別勞動(dòng)強(qiáng)度工作難易程度責(zé)任大小勞動(dòng)環(huán)境和條件工作程序工作舉例與其它崗位的關(guān)系職務(wù)升遷變動(dòng)路線其它方面的說明資格條件性別年齡身體條件經(jīng)驗(yàn)學(xué)歷技能要求資格整數(shù)培訓(xùn)經(jīng)歷崗位評(píng)價(jià)與分級(jí)任務(wù)闡明書崗位稱號(hào)車間主任所屬部門原料藥直接上級(jí)

41、消費(fèi)部部長提升方向消費(fèi)部部長崗位職責(zé)：1、根據(jù)公司方針目的管理的要求和公司下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)目的，擔(dān)任制定車間方針目的管理的展開和實(shí)施。2、擔(dān)任組織編制和執(zhí)行車間的消費(fèi)技術(shù)經(jīng)濟(jì)方案，調(diào)整車間的消費(fèi)勞動(dòng)組織，全面完成消費(fèi)部部長指令和公司下達(dá)的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)目的。3、根據(jù)消費(fèi)部安排，調(diào)度消費(fèi)，并擔(dān)任平安消費(fèi)的定期任務(wù)。4、建立健全車間的規(guī)章制度，保證公司各工程標(biāo)管理要求的貫徹落實(shí)，逐漸推行現(xiàn)代化管理方法，實(shí)現(xiàn)車間科學(xué)管理。5、對(duì)車間產(chǎn)質(zhì)量量擔(dān)任，并對(duì)各種程序文件的詳細(xì)實(shí)施擔(dān)任6、關(guān)系職工生活，實(shí)行車間民主管理，及時(shí)反響車間信息7、擔(dān)任車間勞動(dòng)紀(jì)律文明消費(fèi)及日常管理任務(wù)8、對(duì)車間消費(fèi)本錢的擔(dān)任。9、擔(dān)任職

42、工的技術(shù)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，組織開展技術(shù)革新和群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)，開展勞動(dòng)競賽，促進(jìn)技術(shù)提高。10、 積極深化員工，了解員工的思想動(dòng)態(tài)，采取合理的措施確保車間穩(wěn)定11、 承辦指點(diǎn)交辦的其他任務(wù)。教育背景：大專以上醫(yī)藥或相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)閱歷：參與過企業(yè)管理、消費(fèi)管理、GMP認(rèn)證及原料藥相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)經(jīng) 驗(yàn)：本企業(yè)三年以上任務(wù)閱歷或者本行業(yè)五年以上任務(wù)閱歷。技 能：熟習(xí)本行業(yè)的消費(fèi)情況，原料藥消費(fèi)工藝流程；熟習(xí)GMP認(rèn)證體系規(guī)范；熟練操作辦公軟件。職業(yè)素質(zhì)：可以運(yùn)用專業(yè)知識(shí)，結(jié)合原料藥車間實(shí)踐情況，分析下屬員工的任務(wù)擅長，合理安排崗位任務(wù)；具有良好的協(xié)作認(rèn)識(shí)及人際交往才干和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；較強(qiáng)的指點(diǎn)才干和號(hào)召力；

43、可以順應(yīng)高壓任務(wù)，具有高度的任務(wù)熱情和良好的職業(yè)品德。直屬上級(jí)簽字： 責(zé)任人簽字三崗位規(guī)范與任務(wù)闡明書的區(qū)別Z從內(nèi)容看：任務(wù)闡明書是以崗位的“事和“物為中心；崗位規(guī)范覆蓋的范圍、涉及的內(nèi)容更廣泛；部分有交叉。突出的主題不同：崗位規(guī)范：經(jīng)過崗位系統(tǒng)分析，處理“什么樣的員工才干勝任本崗位任務(wù)，以便在招聘、培訓(xùn)、考核等環(huán)節(jié)提供根據(jù)；任務(wù)闡明書：經(jīng)過崗位系統(tǒng)分析，還闡明“該崗位是一個(gè)什么樣的崗位？這一崗位做什么等。構(gòu)造方式：任務(wù)闡明書不受規(guī)范限制；崗位規(guī)范普通是由企業(yè)單位職能部分按企業(yè)規(guī)范化原那么，一致制定并發(fā)布執(zhí)行的。崗位規(guī)范和工作說明書的區(qū)別 崗位規(guī)范 工作說明書編制的直接目的以人為中心在崗位描述

44、的基礎(chǔ)上,解決“什么樣的人才能勝任本崗位工作”以事為中心對(duì)崗位進(jìn)行全面,系統(tǒng),深入的說明內(nèi)容涉及的范圍比較簡單人員的任職資格條件是工作說明書的一個(gè)部分廣泛崗位與人員均涉及具體形式統(tǒng)一審定,頒發(fā)的標(biāo)準(zhǔn),依照標(biāo)準(zhǔn)化原則制定形式多樣化,根據(jù)具體情況編制預(yù)備階段：了解情況、建立聯(lián)絡(luò)、設(shè)計(jì)崗位調(diào)查的方案、規(guī)定調(diào)查的范圍、對(duì)象和方法。 設(shè)計(jì)崗位調(diào)查方案P7調(diào)查階段1.運(yùn)用多種方法廣泛深化的搜集資料2.對(duì)各項(xiàng)調(diào)查事項(xiàng)的重要程度、發(fā)生頻率詳細(xì)記錄總結(jié)分析階段1.對(duì)崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)展深化細(xì)致的分析2.采用文字圖表等方式，作出全面的歸納和總結(jié)四、任務(wù)崗位分析的程序X起草和修正任務(wù)X起草和修訂任務(wù)闡明書的詳細(xì)步驟：

45、在企業(yè)內(nèi)進(jìn)展系統(tǒng)全面的崗位調(diào)查，并起草初稿；召開專題會(huì)議，對(duì)任務(wù)闡明書的訂正、修正提出詳細(xì)意見：部門經(jīng)理、主管及相關(guān)管理人員；由初稿、第一稿件、第二稿到送審稿增刪多次，才干構(gòu)成任務(wù)闡明書“審批稿，最終交由單位總經(jīng)理或擔(dān)任人審查同意，并公布執(zhí)行。任務(wù)崗位闡明書范本講解：1.某機(jī)場要客接待室主任任務(wù)闡明書P9五、任務(wù)崗位設(shè)計(jì) 一、決議任務(wù)崗位存在的前提Z相關(guān)的技術(shù)形狀，從事勞動(dòng)活動(dòng)所運(yùn)用的設(shè)備工具的影響；勞動(dòng)條件和勞動(dòng)環(huán)境的情況；效力、加工的勞動(dòng)對(duì)象的復(fù)雜性、多樣性的影響；本部門對(duì)崗位義務(wù)和目的的定位，主管對(duì)本崗位任務(wù)的分配指派，以及指點(diǎn)行為的影響；本崗位不同時(shí)段、不同任職者思想認(rèn)識(shí)、客觀判別、個(gè)

46、人意志等，對(duì)崗位任務(wù)義務(wù)和目的所產(chǎn)生的反作用。消費(fèi)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策的影響工業(yè)工程師、勞動(dòng)定額師等職能性技術(shù)專家的影響；軟環(huán)境的影響：企業(yè)文化、傳統(tǒng)、價(jià)值觀、人際等。實(shí)踐當(dāng)中“崗位構(gòu)成出現(xiàn)了以下兩種情況：商定俗成，依托他人的閱歷或管理者本人的感受而設(shè)置的；采用科學(xué)的系統(tǒng)化方法，經(jīng)過技術(shù)、管理專家的精心設(shè)計(jì)而最終確定的。程序流程制定人力資源部門的戰(zhàn)略目的組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)任務(wù)崗位的分析與設(shè)計(jì)規(guī)范：一份準(zhǔn)確的Swot分析有閱歷的HR員工前期調(diào)查資料高中層管理者及員工的支持 二、崗位設(shè)計(jì)的根本原那么Y一明確義務(wù)目的的原那么二合理分工協(xié)作的原那么三責(zé)權(quán)益相對(duì)應(yīng)的原那么因事設(shè)崗：設(shè)置崗位的根本原那么，應(yīng)以事和物

47、為中心設(shè)置。因人設(shè)事，因人設(shè)崗不可取。崗位設(shè)計(jì)應(yīng)該思索以下幾個(gè)方面的關(guān)系：一切從實(shí)踐出發(fā)；根據(jù)企業(yè)開展總體戰(zhàn)略要求，對(duì)現(xiàn)村的組織構(gòu)造方式以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置進(jìn)展評(píng)價(jià)，能否科學(xué)合理？一切崗位任務(wù)責(zé)任和目的能否詳細(xì)、明確？崗位設(shè)置的總數(shù)目能否符合最低數(shù)量的要求；看各個(gè)崗位上下左右的關(guān)系，能否協(xié)調(diào)？最后，對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)展分析，看每個(gè)崗位內(nèi)容能否充實(shí)，豐富？責(zé)權(quán)益能否明確。三、改良崗位設(shè)計(jì)的根本內(nèi)容Y一崗位任務(wù)擴(kuò)展化和豐富化：1.任務(wù)擴(kuò)展化Job Enlargement：使崗位任務(wù)范圍、責(zé)任添加，改動(dòng)了員工對(duì)任務(wù)感到單調(diào)，乏味的情況。含橫向擴(kuò)展任務(wù)、縱向擴(kuò)展任務(wù)；2.任務(wù)豐富化Job Enrichment

48、：義務(wù)的多樣化明確義務(wù)的意義義務(wù)的整體性賦予必要的自主權(quán)注重信息的溝通與反響崗位任務(wù)的滿負(fù)荷：有限的勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)充分利用辦公室暴力二崗位任務(wù)的滿負(fù)荷三崗位的工時(shí)制度雙重意義：勞動(dòng)效率、“以人為本四勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境優(yōu)化應(yīng)思索的要素：影響勞動(dòng)環(huán)境的物質(zhì)要素1.任務(wù)地的組織2.照明與顏色3.設(shè)備、儀器和操作器的配置影響勞動(dòng)環(huán)境的自然要素空氣、溫度、濕度、噪聲以及廠區(qū)綠化等四、改良任務(wù)崗位設(shè)計(jì)的意義企業(yè)勞動(dòng)分工與協(xié)作的需求；企業(yè)不斷提高消費(fèi)效率，添加產(chǎn)出的需求；勞動(dòng)者在平安、安康、溫馨的條件下從事勞動(dòng)活動(dòng)在生理上、心思上的需求。五、任務(wù)崗位設(shè)計(jì)根本方法X一傳統(tǒng)的方法研討methods study技

49、術(shù)：運(yùn)用調(diào)查研討的實(shí)證方法，對(duì)現(xiàn)行崗位活動(dòng)的內(nèi)容和步驟進(jìn)展全面系統(tǒng)的察看、記錄、分析。目的在于檢查和消除崗位員工費(fèi)時(shí)費(fèi)力的操作，抑制停工、等待等工時(shí)浪費(fèi)的景象，有效地促進(jìn)崗位任務(wù)的滿負(fù)荷。方法研討的詳細(xì)任務(wù)步驟：1選擇研討對(duì)象；2用直接察看的方法記錄全部現(xiàn)實(shí)；3分析察看記錄的現(xiàn)實(shí)，找出改善的方案4經(jīng)過分析，研討出一套適用、經(jīng)濟(jì)、有效的新方法。5觀測執(zhí)行新方法。方法研討詳細(xì)運(yùn)用技術(shù)X1.程序分析：是以消費(fèi)過程中的作業(yè)、運(yùn)輸及檢驗(yàn)等環(huán)節(jié)為對(duì)象，經(jīng)過對(duì)消費(fèi)程序中每項(xiàng)作業(yè)的比較和分析，剔出不合理的部分，重新合理安排消費(fèi)程序。程序分析工具：作業(yè)程序圖是顯示產(chǎn)品在加工制造過程中，各個(gè)作業(yè)以及保證其效果的檢驗(yàn)程序的圖表。 作業(yè)程序圖的作用：找出關(guān)鍵加工道路；核算半廢品、在制品的單位本錢；闡明原材物料進(jìn)入工序加工的時(shí)間、地點(diǎn)，為物流管理提供根據(jù)；記錄工藝加工確實(shí)切情況，為制定崗位勞動(dòng)定額規(guī)范提供根據(jù)。 流程圖是顯示產(chǎn)品在加工過程中，操作、檢驗(yàn)、運(yùn)輸、延遲、儲(chǔ)存等全部子過程的圖表。比程序圖更詳細(xì)、更詳細(xì)，詳細(xì)可以分為：單柱型多欄型流線圖：是用平面圖和立體圖來顯示產(chǎn)品加工制造的全過程。 以上三種流程圖，主要偏重在產(chǎn)品制造過程中操作、檢驗(yàn)、運(yùn)輸?shù)仁马?xiàng)的分析研討，是以宏觀的物料流程為對(duì)象。人-機(jī)程序圖，也叫結(jié)合程序圖是顯示機(jī)手并動(dòng)的操作程序圖。