山東某大型公司營(yíng)銷策略和銷售管理項(xiàng)目規(guī)劃框架

1、2002年3月25日 北京機(jī)密營(yíng)銷策略和銷售管理項(xiàng)目建議書合同編號(hào)：SDLG0121271目錄項(xiàng)目背景:工程機(jī)械行業(yè)初步分析項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法項(xiàng)目組織及時(shí)間安排附錄附錄一:新華信主要顧問簡(jiǎn)歷附錄二:管理咨詢和新華信附錄三:管理咨詢服務(wù)協(xié)議書項(xiàng)目意義 山東臨工應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，必須通過恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷策略和有效的營(yíng)銷管理擴(kuò)大市場(chǎng)份額，在銷售策略、銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、經(jīng)銷商的管理考核和激勵(lì)、銷售隊(duì)伍的考核激勵(lì)、銷售流程的優(yōu)化等方面提出合理化的改善意見和可操作的實(shí)施方案，提高臨工的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，保證山東臨工的可持續(xù)發(fā)展。 為了達(dá)到以上目的，山東臨工高層認(rèn)為有必要借助“外腦”，搭建平臺(tái)，助臨工未來發(fā)展一臂之力

2、。山東臨工是我國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的知名企業(yè),經(jīng)濟(jì)效益在同行業(yè)領(lǐng)先山東臨工的主導(dǎo)產(chǎn)品,裝載機(jī)產(chǎn)銷量雖然這兩年有較大幅度的增長(zhǎng),但低于行業(yè)增長(zhǎng)水平。但在同行業(yè)中，臨工的制造成本是最低的山東臨工拆巨資,希望做為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)挖掘機(jī),由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)外品牌占據(jù)主動(dòng)地位面對(duì)近幾年的膨脹式發(fā)展，臨工未來的發(fā)展戰(zhàn)略是明晰的，但是最薄弱的環(huán)節(jié)是在營(yíng)銷方面,全面提升管理和營(yíng)銷水平背景問題項(xiàng)目背景概述面對(duì)挑戰(zhàn), 山東臨工高層在思考以下問題:在工程機(jī)械行業(yè)從自由競(jìng)爭(zhēng)向壟斷競(jìng)爭(zhēng)的過程中, 臨工的主導(dǎo)產(chǎn)品裝載機(jī)如何能夠躋身“第一集團(tuán)“，如何能夠改善資金周轉(zhuǎn)速度慢的現(xiàn)狀？營(yíng)銷公司的銷售網(wǎng)絡(luò)不健全，銷售渠道不暢通，

3、90%以上的產(chǎn)品銷往長(zhǎng)江以北，其中70%集中在山東周邊5-6個(gè)省區(qū)，其中35%在山東代理制度不規(guī)范，經(jīng)銷商之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈，而且拖欠款嚴(yán)重，沒有大型的代理商銷售公司內(nèi)部的管理存在問題，信息交流不通暢，管理制度不健全，風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)管力度不夠售后服務(wù)反映速度較慢由于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)是“內(nèi)需拉動(dòng)型”, 作為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的工程機(jī)械具有廣闊的發(fā)展前景全行業(yè)銷售收入億元液壓挖掘機(jī)關(guān)鍵主機(jī)廠銷量臺(tái)裝載機(jī)關(guān)鍵主機(jī)廠銷量臺(tái)但是由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，工程機(jī)械行業(yè)毛利普遍下降骨干企業(yè)2001年1-8月的銷售情況萬元按銷量由大至小排列除宜工外企業(yè)利潤(rùn)總體趨薄，銷量前三位企業(yè)的利潤(rùn)總和還不如第十位的宜工，臨工的利潤(rùn)率在行業(yè)內(nèi)是中上游水平業(yè)內(nèi)

4、企業(yè)分析典型公司中聯(lián)重科山推股份安徽合力徐工集團(tuán)廈工股份山東臨工河北宣工廣西柳工鞍山一工主要產(chǎn)品混凝土輸送泵、塔式起重機(jī)大中型推土機(jī)牽引車、叉車起重機(jī)械、壓實(shí)機(jī)械、筑路機(jī)械、混凝土機(jī)械、液壓挖掘機(jī)裝載車挖掘機(jī)平地車公司類型1、產(chǎn)品處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入與利潤(rùn)同時(shí)增長(zhǎng)2、具有行業(yè)規(guī)模效應(yīng)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)步增長(zhǎng)3、以價(jià)格為代價(jià)保有市場(chǎng)占有率，業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)，利潤(rùn)卻下降4、企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入與利潤(rùn)同時(shí)下降造成裝載機(jī)行業(yè)平均利潤(rùn)由10-20%跳水到低于5%的主要原因是今年的價(jià)格大戰(zhàn)降價(jià)風(fēng)暴降價(jià)原因降價(jià)的作用廈工是策源地，把主打機(jī)型價(jià)格下調(diào)13%柳工、山工、宜工等跟進(jìn)跳水余波未了，還將持續(xù)現(xiàn)行

5、價(jià)格虛高、降價(jià)空間大市場(chǎng)進(jìn)入容易，競(jìng)爭(zhēng)者過多，急需重新整合入世的壓力薄利多銷存貨變現(xiàn)后增強(qiáng)資金的運(yùn)營(yíng)效率打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手舉例加入世貿(mào)組織后，工程機(jī)械行業(yè)更是面臨“六大沖擊”1、關(guān)稅減讓對(duì)重大技術(shù)裝備、機(jī)電一體化產(chǎn)品和高新技術(shù)產(chǎn)品的沖擊較大勞動(dòng)密集型、資源密集型的一般機(jī)械設(shè)備和配附件具有較強(qiáng)抗沖擊能力2、取消非關(guān)稅措施對(duì)特定機(jī)械產(chǎn)品造成嚴(yán)重沖擊，難以同進(jìn)口同類產(chǎn)品相抗衡3、開放流通領(lǐng)域3年內(nèi)基本開放流通領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)權(quán)和進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)，開放分銷服務(wù)以及售后服務(wù)，逐步取消對(duì)外商設(shè)立分銷企業(yè)的地域、數(shù)量及股權(quán)比例限制4、開放金融領(lǐng)域憑借雄厚的金融資產(chǎn)和先進(jìn)的服務(wù)，爭(zhēng)奪中國(guó)的消費(fèi)者，直接擴(kuò)大外國(guó)機(jī)械產(chǎn)品的銷

6、售外商投資企業(yè)可能得到更方便的金融支持,增強(qiáng)我國(guó)機(jī)械工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力5、引進(jìn)外資政策和國(guó)產(chǎn)化政策的調(diào)整取消對(duì)外國(guó)投資者的外匯平衡、出口實(shí)績(jī)、當(dāng)?shù)睾恳约凹夹g(shù)轉(zhuǎn)讓的要求，將對(duì)我國(guó)機(jī)械工業(yè)擴(kuò)大出口、以市場(chǎng)換技術(shù)、通過國(guó)產(chǎn)化帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)帶來不利影響6、遵循公平貿(mào)易和非歧視原則對(duì)國(guó)有機(jī)械企業(yè)陳舊落后的管理體制、經(jīng)營(yíng)機(jī)制和思想觀念產(chǎn)生巨大沖擊工程機(jī)械行業(yè)正在經(jīng)歷行業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整, 市場(chǎng)集中度將越來越高,“三四規(guī)則”的規(guī)律將會(huì)部分起作用, 臨工未來五年在市場(chǎng)營(yíng)銷方面面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)51015202530354045市場(chǎng)份額#3#2#1企業(yè)實(shí)力三個(gè)生存者三個(gè)贏利者臨工掙扎者，局部細(xì)分市場(chǎng)填補(bǔ)者第一名的市場(chǎng)份

7、額 = 4 * 第三名的市場(chǎng)份額未來幾年，國(guó)內(nèi)工程機(jī)械的產(chǎn)品市場(chǎng)將進(jìn)一部細(xì)分，將涌現(xiàn)出一些新的市場(chǎng)1、高原型工程機(jī)械2、特殊工程機(jī)械3、農(nóng)用工程機(jī)械4、通用或?qū)Ｓ霉こ虣C(jī)械5、工程機(jī)械出口在國(guó)家西部大開發(fā)戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，西部將成為工程機(jī)械的新市場(chǎng)西部高原及沙漠地區(qū)獨(dú)特的自然條件要求為保護(hù)生態(tài)環(huán)境，用于河道清淤、退田還湖，加固堤壩搶險(xiǎn)抗災(zāi)農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)小城鎮(zhèn)建設(shè)、園林綠化及維護(hù)、林業(yè)開發(fā)港口、鐵路、機(jī)場(chǎng)、高速公路的維護(hù)全球工程機(jī)械產(chǎn)品的年貿(mào)易額為350億美元，我國(guó)年出口額僅為2.5-3億美元，潛力很大盡管總體落后，但少量產(chǎn)品在發(fā)展中國(guó)家甚至發(fā)達(dá)國(guó)家都受到歡迎國(guó)內(nèi)客戶對(duì)工程機(jī)械需求也將

8、產(chǎn)生變化1、增加機(jī)械設(shè)備的品種、型號(hào)、規(guī)格2、要適應(yīng)新工藝、新材料、新結(jié)構(gòu)變化的要求3、產(chǎn)品可靠，易于維修和保養(yǎng)4、滿足環(huán)保要求5、希望生產(chǎn)企業(yè)能租賃設(shè)備根據(jù)地理?xiàng)l件、氣候條件、使用條件各異生產(chǎn)企業(yè)要及時(shí)了解并開發(fā)出適應(yīng)新變化的工程機(jī)械現(xiàn)狀：表面質(zhì)量差、設(shè)備漏油、資料不齊全、說明書不清楚、故障率高、無故障工作時(shí)間短低噪音、低污染、低震動(dòng)解決施工單位資金短缺設(shè)備落后，工期緊的問題臨工如果能夠掃清或部分掃清國(guó)內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)普遍面臨的“五大發(fā)展障礙”，就等于獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、生產(chǎn)集中度低、規(guī)模效益差世界工程機(jī)械行業(yè)的龍頭老大卡特彼勒公司的年銷售收入為200多億美元我國(guó)年銷售收入超10億元的僅徐工集團(tuán)

9、一家，達(dá)60億元全行業(yè)1000多家企業(yè)，過億元的只有65家2、中小型常規(guī)產(chǎn)品過剩僅廈門一地就有20家企業(yè)生產(chǎn)裝載機(jī)國(guó)內(nèi)的電梯、液壓挖掘機(jī)市場(chǎng)基本被外資和合資企業(yè)占有3、技術(shù)水平低，開發(fā)能力弱制造技術(shù)與裝備水平與發(fā)達(dá)國(guó)家差距10-15年，缺少自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品技術(shù)新品開發(fā)周期比發(fā)達(dá)國(guó)家長(zhǎng)一倍以上，產(chǎn)品更新周期更長(zhǎng)4、市場(chǎng)營(yíng)銷和售后服務(wù)體系不健全銷售渠道不通暢，備件供應(yīng)和售后服務(wù)跟不上不能按市場(chǎng)需求變化對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整5、管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換不到位國(guó)有企業(yè)歷史包袱沉重管理體制有待深化改革項(xiàng)目目標(biāo):山東臨沂工程機(jī)械股份有限公司希望通過與新華信管理咨詢公司合作，解決以下

10、問題1. 現(xiàn)有銷售策略的優(yōu)化，建立能夠適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷模式和營(yíng)銷組織體系2. 建立健全銷售隊(duì)伍管理、考核和激勵(lì)，渠道的管理和激勵(lì)機(jī)制,在制度上加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制和防范3. 規(guī)范主要業(yè)務(wù)流程，有效控制和降低成本為達(dá)到上述目的，我們將在營(yíng)銷和流程兩方面進(jìn)行工作。項(xiàng)目運(yùn)作采取訪談、研討會(huì)、小組討論、培訓(xùn)等多種咨詢形式，體現(xiàn)”過程咨詢“理念。咨詢的書面成果將包括以下內(nèi)容銷售策略制定=企業(yè)現(xiàn)狀診斷報(bào)告=基于發(fā)展戰(zhàn)略的裝載機(jī)營(yíng)銷策略產(chǎn)品線分析 定價(jià)策略目標(biāo)用戶分析和重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)渠道銷售模式和管理辦法基于發(fā)展戰(zhàn)略的挖掘機(jī)營(yíng)銷策略產(chǎn)品建議 定價(jià)策略目標(biāo)用戶分析和重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)渠道銷售模式和管理辦法 =所有相關(guān)培訓(xùn)資

11、料=特別說明：項(xiàng)目開始后，為了能夠有效說明問題和方便使用，不排除對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整銷售管理營(yíng)銷費(fèi)用使用和監(jiān)督控制辦法銷售隊(duì)伍管理和薪酬激勵(lì)辦法關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程確定銷售訂單流程配件采購(gòu)流程技術(shù)管理流程品質(zhì)控制流程生產(chǎn)管理流程產(chǎn)品開發(fā)流程生產(chǎn)調(diào)度流程基于流程的成本控制和改善建議目錄項(xiàng)目概述項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法項(xiàng)目組織及時(shí)間安排附錄附錄一:新華信主要顧問簡(jiǎn)歷附錄二:管理咨詢和新華信附錄三:管理咨詢服務(wù)協(xié)議書本次項(xiàng)目主要分為兩個(gè)階段階段一銷售策略制定階段二銷售管理通過前期的外部的行業(yè)和市場(chǎng)分析以及企業(yè)內(nèi)部分析，新華信管理咨詢會(huì)針對(duì)山東臨工現(xiàn)存的營(yíng)銷管理問題進(jìn)行銷售策略、銷售模式、銷售隊(duì)伍管理、銷售渠道管理

12、等方案設(shè)計(jì)，并且優(yōu)化關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程。階段一：銷售策略的制定市場(chǎng)預(yù)測(cè)相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析市場(chǎng)細(xì)分變量選擇損益平衡銷量分析制定銷售目標(biāo)價(jià)格彈性及敏感度目標(biāo)市場(chǎng)選擇定價(jià)方法選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)地位分析臨工目標(biāo)市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略聯(lián)合市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇代理模式利弊渠道的長(zhǎng)度和寬度選擇渠道價(jià)格及利潤(rùn)分布渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配發(fā)達(dá)市場(chǎng)的策略成長(zhǎng)市場(chǎng)策略衰退市場(chǎng)策略新市場(chǎng)策略細(xì)分市場(chǎng)選擇定價(jià)策略分析市場(chǎng)定位分析渠道策略分析區(qū)域市場(chǎng)策略市場(chǎng)定位分析一市場(chǎng)定位分析分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)地位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本戰(zhàn)略選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額和競(jìng)爭(zhēng)格局競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本構(gòu)成與盈利能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格政策競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道控制能力特

13、別說明：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建議為國(guó)內(nèi)國(guó)外各一家, 由新華信和臨工共同協(xié)商確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)地位分析臨工目標(biāo)市場(chǎng)定位分析與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略聯(lián)合市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇市場(chǎng)定位分析二確定臨工裝載機(jī)和挖掘機(jī)的市場(chǎng)定位分析臨工成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者的限制臨工研發(fā)能力臨工的成本構(gòu)成和盈利能力臨工的銷售網(wǎng)絡(luò)與渠道控制能力臨工品牌的內(nèi)在價(jià)值結(jié)合臨工內(nèi)外部環(huán)境的市場(chǎng)定位分析選擇市場(chǎng)定位分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)地位分析臨工目標(biāo)市場(chǎng)定位分析與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略聯(lián)合市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇市場(chǎng)定位分析三在激烈競(jìng)爭(zhēng)中謀求與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的雙贏格局哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與臨工存在優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手互補(bǔ)的具體業(yè)務(wù)有哪些戰(zhàn)略聯(lián)合的形式與深度臨工集團(tuán)內(nèi)部是否存在資源整合的可能性臨工

14、是否可以通過收購(gòu)兼并擴(kuò)大市場(chǎng)份額市場(chǎng)定位分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)地位分析臨工目標(biāo)市場(chǎng)定位分析與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略聯(lián)合市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇市場(chǎng)定位分析四市場(chǎng)進(jìn)入的模式選擇市場(chǎng)份額最大化目標(biāo)下的進(jìn)入方式短期利潤(rùn)最大化目標(biāo)下的進(jìn)入方式樹立品牌目標(biāo)下的進(jìn)入方式新、老產(chǎn)品不同生命周期的市場(chǎng)問題市場(chǎng)定位分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)地位分析臨工目標(biāo)市場(chǎng)定位分析與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略聯(lián)合市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇細(xì)分市場(chǎng)選擇一細(xì)分市場(chǎng)選擇裝載機(jī)和挖掘機(jī)需求狀況變化分析用戶偏好的發(fā)展變化用戶購(gòu)買能力的發(fā)展變化用戶消費(fèi)模式的發(fā)展變化目前及未來的市場(chǎng)容量市場(chǎng)需求的地理分布市場(chǎng)預(yù)測(cè)市場(chǎng)細(xì)分變量選擇制定銷售目標(biāo)目標(biāo)市場(chǎng)選擇細(xì)分市場(chǎng)選擇二建立臨工細(xì)分市場(chǎng)決策變量體

15、系使用那些指標(biāo)劃分細(xì)分市場(chǎng)各個(gè)指標(biāo)劃分的局限性根據(jù)不同指標(biāo)組合所劃分的不同細(xì)分市場(chǎng)的容量、消費(fèi)模式、偏好、地理分布、自然環(huán)境等具體特性細(xì)分市場(chǎng)選擇市場(chǎng)預(yù)測(cè)市場(chǎng)細(xì)分變量選擇制定銷售目標(biāo)目標(biāo)市場(chǎng)選擇細(xì)分市場(chǎng)選擇三確定今后的銷售目標(biāo)選擇市場(chǎng)份額、利潤(rùn)或是銷售額作為銷售目標(biāo)，沒有選作銷售目標(biāo)的指標(biāo)作為次級(jí)銷售指標(biāo)作為決策的參考確定今后總的銷售水平每一年的銷售水平目標(biāo)及年增長(zhǎng)率銷售目標(biāo)完成程度對(duì)成本以及公司發(fā)展的影響細(xì)分市場(chǎng)選擇市場(chǎng)預(yù)測(cè)市場(chǎng)細(xì)分變量選擇制定銷售目標(biāo)目標(biāo)市場(chǎng)選擇細(xì)分市場(chǎng)選擇四根據(jù)劃定的細(xì)分市場(chǎng)和臨工裝載機(jī)和挖掘機(jī)的銷售目標(biāo)選擇要進(jìn)入的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)不同細(xì)分市場(chǎng)的潛在利潤(rùn)空間不同細(xì)分市場(chǎng)的容量

16、比較哪些細(xì)分市場(chǎng)組合有利于實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)并使相關(guān)次級(jí)銷售指標(biāo)盡量最大細(xì)分市場(chǎng)選擇市場(chǎng)預(yù)測(cè)市場(chǎng)細(xì)分變量選擇制定銷售目標(biāo)目標(biāo)市場(chǎng)選擇區(qū)域市場(chǎng)策略一區(qū)域市場(chǎng)策略臨工裝載機(jī)和挖掘機(jī)在發(fā)達(dá)市場(chǎng)的營(yíng)銷及服務(wù)策略發(fā)達(dá)市場(chǎng)的用戶消費(fèi)行為與消費(fèi)心理特征分析發(fā)達(dá)市場(chǎng)的消費(fèi)需求分析發(fā)達(dá)市場(chǎng)的銷售人員素質(zhì)要求發(fā)達(dá)市場(chǎng)渠道特殊問題發(fā)達(dá)市場(chǎng)特殊定價(jià)問題發(fā)達(dá)市場(chǎng)策略成長(zhǎng)市場(chǎng)策略衰退市場(chǎng)策略新市場(chǎng)策略區(qū)域市場(chǎng)策略二臨工裝載機(jī)和挖掘機(jī)在成長(zhǎng)市場(chǎng)的營(yíng)銷及服務(wù)策略成長(zhǎng)市場(chǎng)的用戶消費(fèi)行為與消費(fèi)心理特征分析成長(zhǎng)市場(chǎng)的消費(fèi)需求分析成長(zhǎng)市場(chǎng)的銷售人員素質(zhì)要求成長(zhǎng)市場(chǎng)渠道特殊問題成長(zhǎng)市場(chǎng)特殊定價(jià)問題區(qū)域市場(chǎng)策略發(fā)達(dá)市場(chǎng)策略成長(zhǎng)市場(chǎng)策略衰退市場(chǎng)

17、策略新市場(chǎng)策略區(qū)域市場(chǎng)策略三臨工裝載機(jī)和挖掘機(jī)在衰退市場(chǎng)的營(yíng)銷及服務(wù)策略衰退市場(chǎng)的用戶消費(fèi)行為與消費(fèi)心理特征分析衰退市場(chǎng)的消費(fèi)需求分析衰退市場(chǎng)的銷售人員素質(zhì)要求衰退市場(chǎng)渠道特殊問題衰退市場(chǎng)特殊定價(jià)問題區(qū)域市場(chǎng)策略發(fā)達(dá)市場(chǎng)策略成長(zhǎng)市場(chǎng)策略衰退市場(chǎng)策略新市場(chǎng)策略區(qū)域市場(chǎng)策略四臨工裝載機(jī)和挖掘機(jī)在新市場(chǎng)的營(yíng)銷及服務(wù)策略新市場(chǎng)的用戶消費(fèi)行為與消費(fèi)心理特征分析新市場(chǎng)的消費(fèi)需求分析新市場(chǎng)的銷售人員素質(zhì)要求新市場(chǎng)渠道特殊問題新市場(chǎng)特殊定價(jià)問題區(qū)域市場(chǎng)策略發(fā)達(dá)市場(chǎng)策略成長(zhǎng)市場(chǎng)策略衰退市場(chǎng)策略新市場(chǎng)策略定價(jià)策略分析一定價(jià)策略分析裝載機(jī)三類系列產(chǎn)品和挖掘機(jī)的成本分析產(chǎn)品成本構(gòu)成分析產(chǎn)品毛利率分析產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)分析產(chǎn)

18、品組合條件下的成本和邊際貢獻(xiàn)相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析損益平衡銷量分析價(jià)格彈性及敏感度定價(jià)方法選擇定價(jià)策略分析二銷售的損益平衡分析市場(chǎng)一般競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格確定不同價(jià)格水平下的盈虧平衡點(diǎn)確定產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)為零時(shí)的銷量包含固定成本的平衡銷量分析包含變動(dòng)成本的平衡銷量分析被動(dòng)變價(jià)的損益平衡分析計(jì)算各種可能的利潤(rùn)變化定價(jià)策略分析相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析損益平衡銷量分析價(jià)格彈性及敏感度定價(jià)方法選擇定價(jià)策略分析三確定價(jià)格變動(dòng)對(duì)用戶購(gòu)買決策的影響什么樣的價(jià)格變動(dòng)幅度會(huì)影響用戶購(gòu)買臨工裝載機(jī)和挖掘機(jī)價(jià)格變動(dòng)會(huì)使用戶對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生怎樣的額外要求競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)對(duì)臨工的價(jià)格變動(dòng)產(chǎn)生什么反應(yīng)代理商會(huì)對(duì)價(jià)格變動(dòng)產(chǎn)生什么樣的反應(yīng)定價(jià)策略分析

19、相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析損益平衡銷量分析價(jià)格彈性及敏感度定價(jià)方法選擇定價(jià)策略分析四確定適合臨工裝載機(jī)和挖掘機(jī)的定價(jià)方法和定價(jià)策略分析成本加成法的適用性分析生命周期定價(jià)法的適用性分析協(xié)議價(jià)格或談判定價(jià)法的適用性分析細(xì)分定價(jià)法分析競(jìng)爭(zhēng)性信息與有效定價(jià)計(jì)劃定價(jià)的步驟與策略定價(jià)策略分析相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析損益平衡銷量分析價(jià)格彈性及敏感度定價(jià)方法選擇渠道策略分析一渠道策略分析探討四位一體模式在工程機(jī)械銷售中的可行性適合“四位一體”模式的渠道選擇自建銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行成本自建銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的成本組織代理商的成本自建網(wǎng)絡(luò)與依賴代理商網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)險(xiǎn)比較臨工目前資源條件對(duì)渠道建設(shè)的影響資金、人力、管理水平和管理能力整

20、合四位一體模式與渠道建設(shè)分銷與直銷的盈利分析渠道的長(zhǎng)度和寬度選擇渠道價(jià)格及利潤(rùn)分布渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配渠道策略分析二渠道網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜程度怎樣微利條件下渠道層級(jí)的簡(jiǎn)化，減少利潤(rùn)在渠道上的流失，同時(shí)保證渠道正常運(yùn)轉(zhuǎn)，不丟失市場(chǎng)份額代理方式下的層級(jí)設(shè)計(jì)銷售區(qū)域大小和規(guī)模的測(cè)算分公司數(shù)量范圍確定代理商數(shù)量范圍確定分銷與直銷的盈利分析渠道的長(zhǎng)度和寬度選擇渠道價(jià)格及利潤(rùn)分布渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配渠道策略分析渠道策略分析三渠道價(jià)格管理與渠道上各個(gè)層級(jí)的利潤(rùn)分布設(shè)計(jì)合理的利潤(rùn)分配標(biāo)準(zhǔn)建立渠道各級(jí)價(jià)格的監(jiān)管體系違反渠道價(jià)格的懲罰措施分銷與直銷的盈利分析渠道的長(zhǎng)度和寬度選擇渠道價(jià)格及利潤(rùn)分布渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合

21、的匹配渠道策略分析渠道策略分析四渠道選擇與產(chǎn)品/服務(wù)組合的關(guān)系渠道需要的產(chǎn)品/服務(wù)組合方案產(chǎn)品/服務(wù)組合作為整體的渠道政策特定的產(chǎn)品/服務(wù)的渠道設(shè)計(jì)分銷與直銷的盈利分析渠道的長(zhǎng)度和寬度選擇渠道價(jià)格及利潤(rùn)分布渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配渠道策略分析階段二：銷售管理分銷商盈利模式分銷商銷售區(qū)域劃分分銷商選擇流程與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系四位一體連鎖模式分析專賣店和連鎖經(jīng)營(yíng)直銷模式分析零售終端價(jià)格控制銷售隊(duì)伍的組織形式銷售隊(duì)伍的考核銷售隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制銷售表格報(bào)告系統(tǒng)現(xiàn)有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制銷售費(fèi)用使用和控制業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析核心流程識(shí)別銷售流程優(yōu)化目標(biāo)流程設(shè)計(jì)分銷商管理零售終端管理

22、銷售隊(duì)伍管理營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)防范分銷商管理一找出分銷商的盈利模式分銷商的利潤(rùn)構(gòu)成分析利差、返點(diǎn)、供應(yīng)零配件 相關(guān)政策的調(diào)整分銷商管理分銷商盈利模式分銷商銷售區(qū)域劃分分銷商選擇流程與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系分銷商管理二分銷商的地域劃分分銷商實(shí)力與銷售地域大小的關(guān)系分銷商地域重疊性調(diào)整在具體銷售區(qū)域設(shè)立代理商、分銷商還是設(shè)立分公司違反公司銷售區(qū)域劃分的處理辦法分銷商管理分銷商盈利模式分銷商銷售區(qū)域劃分分銷商選擇流程與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系分銷商管理三選擇分銷商的依據(jù)及流程分銷商選擇流程選擇分銷商的依據(jù)資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等分銷商管理分銷商盈利模式分銷商銷售區(qū)域劃分分銷商選擇流程與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系分銷商管理四與

23、分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系探討四位一體模式在工程機(jī)械銷售中的可行性前提下，如何在分銷商處推行“四位一體”雙方協(xié)調(diào)行動(dòng)，共同降低庫(kù)存如何組織和利用供銷商對(duì)市場(chǎng)信息的反饋分銷商管理分銷商盈利模式分銷商銷售區(qū)域劃分分銷商選擇流程與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系零售終端管理一探討四位一體模式在工程機(jī)械銷售中的可行性臨工推行“四位一體”模式的要素分析銷售計(jì)劃的制定對(duì)“四位一體”的支持服務(wù)體系對(duì)“四位一體”的支持維修與銷售對(duì)利潤(rùn)影響的關(guān)系配件供應(yīng)及質(zhì)量對(duì)“四位一體”的支持四位一體連鎖模式分析專賣店和連鎖經(jīng)營(yíng)直銷模式分析零售終端價(jià)格控制零售終端管理零售終端管理二臨工在推行專賣店和連鎖經(jīng)營(yíng)的可行性布局在那些地區(qū)推行采取什么方

24、式推行應(yīng)該注意的問題如何處理同社區(qū)環(huán)境的關(guān)系推行的目的:銷量,品牌,示范四位一體連鎖模式分析專賣店和連鎖經(jīng)營(yíng)直銷模式分析零售終端價(jià)格控制零售終端管理零售終端管理三其他臨工可以借鑒的直銷模式與方法終端選址方法與銷售業(yè)績(jī)終端店面布置原則終端商品陳列方法終端管理對(duì)品牌的直接影響四位一體連鎖模式分析專賣店和連鎖經(jīng)營(yíng)直銷模式分析零售終端價(jià)格控制零售終端管理零售終端管理四臨工終端價(jià)格控制終端產(chǎn)品與服務(wù)的搭售管理終端整車產(chǎn)品與零配件的搭售管理不同銷售終端價(jià)格差別控制終端沖突的協(xié)調(diào)零售終端管理四位一體連鎖模式分析專賣店和連鎖經(jīng)營(yíng)直銷模式分析零售終端價(jià)格控制銷售隊(duì)伍管理一銷售隊(duì)伍的組織、人員配備和運(yùn)作方式銷售人

25、員匯報(bào)方式銷售公司組織結(jié)構(gòu)圖銷售公司崗位、部門職責(zé)關(guān)鍵銷售人員的職位說明書銷售隊(duì)伍管理銷售隊(duì)伍的組織形式銷售隊(duì)伍的考核銷售隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制銷售表格報(bào)告系統(tǒng)銷售隊(duì)伍管理二建立臨工銷售管理人員(銷售經(jīng)理)的考核體系考評(píng)指標(biāo)的確立考評(píng)指標(biāo)在不同地區(qū)的權(quán)重確定建立臨工銷售人員的考核體系考評(píng)指標(biāo)的確立考評(píng)指標(biāo)在不同地區(qū)的權(quán)重確定銷售隊(duì)伍管理銷售隊(duì)伍的組織形式銷售隊(duì)伍的考核銷售隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制銷售表格報(bào)告系統(tǒng)銷售隊(duì)伍管理三建立臨工銷售管理人員(銷售經(jīng)理)的薪酬體系薪酬分析薪酬如何和考核掛鉤建立臨工銷售人員的薪酬體系薪酬分析薪酬如何和考核掛鉤銷售隊(duì)伍管理銷售隊(duì)伍的組織形式銷售隊(duì)伍的考核銷售隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制銷售表格報(bào)告系

26、統(tǒng)銷售隊(duì)伍管理四銷售表格的規(guī)范化建立銷售匯報(bào)制度銷售表格和銷售管理流程的規(guī)范是密不可分的，這部分在關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)階段也會(huì)涉及建立銷售業(yè)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)設(shè)計(jì)客戶（包括代理商）資料卡片每月銷售報(bào)告競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息收集系統(tǒng)每月投訴報(bào)告每月維修報(bào)告每月理賠報(bào)告每月客戶咨詢及客戶需求分析報(bào)告銷售隊(duì)伍管理銷售隊(duì)伍的組織形式銷售隊(duì)伍的考核銷售隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制銷售表格報(bào)告系統(tǒng)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)防范一現(xiàn)有信用政策的分析信用管理診斷信用體系和信用政策方案的討論和論證新華信關(guān)于信用政策和方案建議營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)防范現(xiàn)有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制銷售費(fèi)用使用和控制營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)防范二渠道的信用政策方案渠道應(yīng)收帳款管理根據(jù)客戶實(shí)際情況不同確定不同

27、信用等級(jí)不同信用額度的成本與應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)收益的比較客戶營(yíng)運(yùn)資金融資的資本成本確定不同信用等級(jí)的信用額度調(diào)整信用等級(jí)的依據(jù)和調(diào)整范圍營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)防范現(xiàn)有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制銷售費(fèi)用使用和控制營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)防范三建立臨工信用管理機(jī)制確定信用等級(jí)的依據(jù)確定引起的財(cái)務(wù)資本成本變化的因素調(diào)整信用標(biāo)準(zhǔn)的選擇賒銷合同管理合同文本的規(guī)范化設(shè)計(jì)合同的起草、審議、復(fù)議流程合同執(zhí)行的監(jiān)督機(jī)制營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)防范現(xiàn)有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制銷售費(fèi)用使用和控制營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)防范四營(yíng)銷費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性和有效性建議總部地區(qū)層面的營(yíng)銷費(fèi)用結(jié)構(gòu)比例建議裝載機(jī)和挖掘機(jī)營(yíng)銷費(fèi)用的共享性裝載機(jī)和挖掘機(jī)營(yíng)銷費(fèi)用使用重點(diǎn)營(yíng)銷費(fèi)用

28、的流程安排營(yíng)銷費(fèi)用使用后的效果分析營(yíng)銷費(fèi)用使用重點(diǎn)問題防范營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)防范現(xiàn)有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制銷售費(fèi)用使用和控制關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程一業(yè)務(wù)流程描述方法培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述劃分業(yè)務(wù)流程，確定業(yè)務(wù)流程清單對(duì)流程重要性進(jìn)行排序業(yè)務(wù)流程現(xiàn)存問題分析和管理診斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析核心流程識(shí)別銷售流程優(yōu)化目標(biāo)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程二現(xiàn)有流程按照重要性進(jìn)行排隊(duì)，識(shí)別和新的業(yè)務(wù)流程和山東臨工高層和營(yíng)銷部門討論，核心業(yè)務(wù)流程的范圍和診斷儀件分析并量化現(xiàn)有流程核心業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)的工作時(shí)間核心業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)間的通過時(shí)間核心業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)核心業(yè)務(wù)流程問題分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析核心流

29、程識(shí)別銷售流程優(yōu)化目標(biāo)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程三銷售流程分析銷售流程優(yōu)化方案設(shè)計(jì)銷售流程診斷方案銷售流程關(guān)鍵流程圖設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析核心流程識(shí)別銷售流程優(yōu)化目標(biāo)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程四明確業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)要點(diǎn)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)務(wù)確定總體目標(biāo)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù), 加速流程運(yùn)轉(zhuǎn), 提高流程運(yùn)行質(zhì)量目標(biāo)業(yè)務(wù)流程討論關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析核心流程識(shí)別銷售流程優(yōu)化目標(biāo)流程設(shè)計(jì)舉例地區(qū)代理商的選擇及確定初選調(diào)查與經(jīng)銷商接洽談判確定經(jīng)銷商收集市場(chǎng)經(jīng)銷商資料了解經(jīng)銷商行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)情況及銷售能力和口碑初步

30、選擇待發(fā)展和拜訪的經(jīng)銷商詳細(xì)研究經(jīng)銷商情況,包括:銷售網(wǎng)絡(luò)銷售額資信狀況償債能力盈利能力倉(cāng)儲(chǔ)及服務(wù)能力選擇合適的經(jīng)銷商準(zhǔn)備詳細(xì)的經(jīng)銷商資料介紹中天高科的銷售政策、經(jīng)銷商管理方法與經(jīng)銷商談判根據(jù)公司的審批流程報(bào)上級(jí)主管或經(jīng)理綜合比較與經(jīng)銷商談判結(jié)果確定合適的經(jīng)銷商舉例地區(qū)代理商日常管理更新檔案定期評(píng)估政策執(zhí)行經(jīng)銷商扶持經(jīng)銷商拜訪及時(shí)更新經(jīng)銷商檔案建立完整的經(jīng)銷商檔案信用評(píng)估是否擾亂價(jià)格網(wǎng)絡(luò)開發(fā)評(píng)估銷售量評(píng)估回款及時(shí)性送貨及時(shí)性扣點(diǎn)返利促銷小姐支持業(yè)務(wù)員支持與經(jīng)銷商共同參加零售終端談判幫助經(jīng)銷商發(fā)展下級(jí)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)支持宣傳支持信用支持銷售人員定期拜訪經(jīng)銷商定期與經(jīng)銷商一同拜訪潛在的客戶投訴處理渠道暢通

31、及時(shí)落實(shí)到人舉例代理商的激勵(lì)一:銷售業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)季度第一季度第二季度第三季度第四季度臺(tái)階返利臺(tái)階返利10萬1%5萬1%12萬2%8萬2%臺(tái)階及銷售獎(jiǎng)勵(lì)點(diǎn)15萬4%10萬4%進(jìn)貨業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)(占35%):臺(tái)階式獎(jiǎng)勵(lì)考慮到產(chǎn)品銷售的季節(jié)性,建議采取季度考核的方式,具體臺(tái)階的指標(biāo)由公司銷售管理部結(jié)合各區(qū)域的市場(chǎng)特征確定返利的百分比僅供參考銷貨業(yè)績(jī)的考核同上舉例代理商的激勵(lì)二:市場(chǎng)信譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)序號(hào)考核項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分1價(jià)格管理(現(xiàn)階段可以暫緩考慮)l必須按照公司規(guī)定的批發(fā)和零售價(jià)格l每發(fā)現(xiàn)一次扣10分l累計(jì)三次否決全部得分2渠道管理l嚴(yán)格按照合同中規(guī)定的銷售區(qū)域銷售產(chǎn)品l分銷商必須在規(guī)定區(qū)域內(nèi)進(jìn)行批發(fā)供貨前必須得到公

32、司的認(rèn)可l零售商必須在規(guī)定的零售區(qū)域內(nèi)零售不得進(jìn)行批發(fā)業(yè)務(wù)l每發(fā)現(xiàn)一次竄貨扣10分,所竄的貨計(jì)入被竄地區(qū)的銷售額l累計(jì)三次竄貨,取消年終返利,公司有權(quán)作降級(jí)處理或取消經(jīng)銷商資格,并否決全部得分3促銷配合l積極配合公司的促銷宣傳,并提供必要的物質(zhì)人力支持l每季度至少自行組織二次公司產(chǎn)品的促銷活動(dòng)l每少開展一次促銷活動(dòng)扣除五分l累計(jì)最高扣除分為30分4服務(wù)l送貨及時(shí)l服務(wù)投訴l每次扣5分l公司收到下級(jí)經(jīng)銷商投訴或零售終端投訴一次,扣5分舉例代理商的激勵(lì)三:網(wǎng)絡(luò)開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于積極協(xié)助公司開發(fā)市場(chǎng)的經(jīng)銷商,設(shè)立網(wǎng)絡(luò)開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì).區(qū)分一級(jí)分銷商和二級(jí)經(jīng)銷商,具體方法如下:(注:具體開放數(shù)量和獎(jiǎng)勵(lì)金額由公司銷售

33、管理部結(jié)合地區(qū)實(shí)際情況確定)經(jīng)銷商類型開發(fā)數(shù)量獎(jiǎng)勵(lì)一級(jí)分銷商3050100提取5% 新開發(fā)經(jīng)銷商銷售額提取10% 新開發(fā)經(jīng)銷商銷售額提取20% 新開發(fā)經(jīng)銷商銷售額二級(jí)經(jīng)銷商102050提取5% 新開發(fā)經(jīng)銷商銷售額提取10% 新開發(fā)經(jīng)銷商銷售額提取20% 新開發(fā)經(jīng)銷商銷售額舉例營(yíng)銷預(yù)算的形成與費(fèi)用的控制同意申請(qǐng)否預(yù)算內(nèi)預(yù)算外信息分析市場(chǎng)資訊銷售預(yù)測(cè)營(yíng)銷計(jì)劃預(yù)算形成修正上級(jí)審批預(yù)算成立銷售公司大區(qū)公司合理銷售財(cái)務(wù)部公司財(cái)務(wù)部審批終止終止數(shù)據(jù)庫(kù)去年銷售情況使用22%4%9%65%促銷活動(dòng)公關(guān)活動(dòng)人員推銷廣告快速消費(fèi)品的各種營(yíng)銷費(fèi)用比例的經(jīng)驗(yàn)值舉例銷售人員激勵(lì)績(jī)效考評(píng)C 銷售人員的能力A銷售人員的業(yè)績(jī)

34、人際交往能力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù)銷售量回款銷售單價(jià)銷售費(fèi)用B 主要工作職責(zé)履行情況安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績(jī)效管理*財(cái)務(wù)管理和盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展*實(shí)施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項(xiàng)目過程管理技術(shù)實(shí)施能力*: 僅對(duì)銷售經(jīng)理舉例銷售人員激勵(lì)薪酬方案銷售人員薪酬=按績(jī)效考核評(píng)分核算的月薪+按績(jī)效考核單項(xiàng)指標(biāo)計(jì)算的獎(jiǎng)懲+由進(jìn)銷差價(jià)產(chǎn)生的獎(jiǎng)金銷售人員實(shí)行年薪制月薪基數(shù)年薪/12績(jī)效考評(píng)的得分按比例換算成月薪單項(xiàng)指標(biāo)按月考核根據(jù)單項(xiàng)指標(biāo)完成情況計(jì)算獎(jiǎng)金或者罰款完成銷售任務(wù)的情況下可以提取進(jìn)銷差價(jià)按季度核算,獎(jiǎng)金按季度發(fā)放各分公司從進(jìn)銷差價(jià)中提取的獎(jiǎng)金比例不同舉例營(yíng)銷表格設(shè)計(jì)分

35、銷商年度評(píng)估表舉例營(yíng)銷表格設(shè)計(jì)費(fèi)用預(yù)算假設(shè)：營(yíng)銷費(fèi)用占預(yù)期銷售額的比例=合計(jì)目標(biāo)區(qū)域是云南天津山東廣東福建四川上海北京目標(biāo)區(qū)域的權(quán)重分別為 (根據(jù)市場(chǎng)潛力和公司戰(zhàn)略)21.71.8431.20.81預(yù)期銷售額（萬元）45001600180057420015098789000未加權(quán)的營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算45016018057.420159.87.8900加權(quán)后的營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算360160198143.53625.539.223.4986加權(quán)后的營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算占總預(yù)算的百分比37%16%20%15%4%3%4%2%100%實(shí)際的營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算328.73146.10180.80131.0432.8723.293

36、5.8021.3790010%非重點(diǎn)銷售區(qū)(0.8 - 1.2)重點(diǎn)銷售(1.5 - 2.5)重點(diǎn)開發(fā)(2.5 - 4)上圖為示意圖, 地區(qū)具體銷售費(fèi)用的確定由銷售管理部具體負(fù)責(zé)目錄項(xiàng)目概述項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法項(xiàng)目組織及時(shí)間安排附錄附錄一:新華信主要顧問簡(jiǎn)歷附錄二:管理咨詢和新華信附錄三:管理咨詢服務(wù)協(xié)議書新華信和山東臨工的充分溝通是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，體系在六個(gè)方面： 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)性要求 基本事實(shí)的準(zhǔn)確性要求 項(xiàng)目涉及的廣泛性要求 項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性要求 項(xiàng)目期限的緊迫性要求 項(xiàng)目容量的充實(shí)性要求本項(xiàng)目小組將在新華信管理咨詢公司合伙人趙民/張江燕的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。新華信將派出4名經(jīng)驗(yàn)豐富的專

37、業(yè)顧問組成項(xiàng)目小組。項(xiàng)目小組將充分利用新華信以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、新華信資料庫(kù)。必要時(shí)，新華信將增加專業(yè)顧問以確保項(xiàng)目按時(shí)并高質(zhì)量完成。新華信項(xiàng)目組將得到內(nèi)部支持人員的協(xié)助，以提高專業(yè)顧問的工作效率,保證項(xiàng)目的高質(zhì)量項(xiàng)目小組構(gòu)成總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間人員安排山東臨工高層領(lǐng)導(dǎo)新華信合伙人具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通 至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通山東臨工公司部門經(jīng)理新華信項(xiàng)目經(jīng)理收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)

38、報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通山東臨工公司各級(jí)管理人員/業(yè)務(wù)人員新華信咨詢顧問項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員3人項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目的組織安排項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度安排項(xiàng)目共十周，分三個(gè)階段完成, 在充分溝通的基礎(chǔ)上, 安排四次正式匯報(bào),并且根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況,安排培訓(xùn)。營(yíng)銷策略市場(chǎng)定位細(xì)分市場(chǎng)區(qū)域市場(chǎng)定價(jià)策略渠道策略項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)第一次中期匯報(bào)第二次中期匯報(bào)最終匯報(bào)注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整關(guān)鍵會(huì)議第一周第九周第二周第八周第三周第四周第五周第六周第七周第十周第一階段第二階段營(yíng)銷管理制度優(yōu)化分銷商管理零售終端管理銷售隊(duì)伍管理營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)防范關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程識(shí)別業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案附錄一：新華

39、信主要顧問簡(jiǎn)歷北京新華信管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)北京大學(xué)光華管理學(xué)院客座研究員清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院總裁班客座教授美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院EMBA南京工學(xué)院計(jì)算機(jī)科學(xué)系學(xué)士中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)培訓(xùn)工作委員會(huì)委員北京市咨詢協(xié)會(huì)常務(wù)理事1988年1992年，國(guó)家對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易部1992年，辭職下海創(chuàng)辦新華信具有八年經(jīng)營(yíng)管理和咨詢經(jīng)驗(yàn)，主持的管理咨詢項(xiàng)目包括但不限于：中國(guó)最大的汽車生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略咨詢中國(guó)最大的摩托車生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略咨詢中國(guó)最大的電視機(jī)生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略咨詢中國(guó)最大的中央空調(diào)生產(chǎn)商的戰(zhàn)略咨詢中國(guó)最大的空調(diào)生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略咨詢新華信管理咨詢公司合伙人-趙民中國(guó)最大的洗衣機(jī)生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略咨詢中國(guó)最大的冰箱生產(chǎn)

40、商之一的戰(zhàn)略咨詢中國(guó)最大的小家電生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略咨詢中國(guó)最大的白酒生產(chǎn)商之一的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢中國(guó)最大的啤酒生產(chǎn)商之一的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢中國(guó)最大的建筑傳輸設(shè)備生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略咨詢中國(guó)最大的民營(yíng)通訊設(shè)備商之一的戰(zhàn)略咨詢中國(guó)最大的復(fù)合肥生產(chǎn)商之一戰(zhàn)略咨詢廣東省在香港上市的紅籌股公司的戰(zhàn)略咨詢美國(guó)最大的移動(dòng)通訊公司之一中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略咨詢美國(guó)最大的娛樂上市公司之一中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略咨詢美國(guó)最大的環(huán)?？萍脊局恢袊?guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略咨詢美國(guó)最大的航空電子科技公司之一中國(guó)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略咨詢美國(guó)最大的鑄造公司之一中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略咨詢美國(guó)最大的電腦公司之一購(gòu)并戰(zhàn)略咨詢新華信管理咨詢公司合伙人-趙民（續(xù)）新華信管理咨詢公司合伙人-高曉春

41、美國(guó)芝加哥大學(xué)商學(xué)院，MBA美國(guó)伊利諾伊大學(xué)，工學(xué)博士 上海交通大學(xué)機(jī)械工程系，學(xué)士 2000年 2001年：北京維欣風(fēng)險(xiǎn)投資有限公司，總裁和合伙創(chuàng)始人 1999年 2000年：Navigant Consulting，管理咨詢顧問 1996年 1999年：美國(guó)Kraft Foods (卡夫)，芝加哥總部IT項(xiàng)目經(jīng)理 1995年 1996年：美國(guó)WEB Tool Manufacturing公司，工程部經(jīng)理 1994年 1995年：美國(guó)Sellstrom Manufacturing公司，工程部經(jīng)理 1992年 1994年：美國(guó)Lakewood Engineering & Mfg.，項(xiàng)目工程師 美國(guó)

42、財(cái)富雜志100強(qiáng)公司高科技(電訊和IT)發(fā)展戰(zhàn)略美國(guó)硅谷生物初創(chuàng)企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展和組合戰(zhàn)略美國(guó)最大醫(yī)藥公司之一新產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略教育背景工作經(jīng)歷美國(guó)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 新加坡國(guó)立大學(xué)管理學(xué)院,MBA 首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué),經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士 新華信管理咨詢咨詢顧問、高級(jí)咨詢顧問、高級(jí)經(jīng)理 中國(guó)國(guó)際航空公司人力資源主管 北京外航服務(wù)公司客運(yùn)部營(yíng)銷經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教育背景工作經(jīng)歷新華信管理咨詢公司合伙人-張江燕某著上市公司業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略和管理體系咨詢某著名酒類上市公司發(fā)展戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢某著名中外合資白色家電企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略和銷售隊(duì)伍管理咨詢某著名交通運(yùn)輸工具類上市公司營(yíng)銷戰(zhàn)略和銷售管理咨詢某香港上市企業(yè)業(yè)務(wù)單元銷售隊(duì)伍績(jī)效管理體

43、系咨詢某著名汽車制造企業(yè)銷售人員培訓(xùn)項(xiàng)目國(guó)內(nèi)最大的體育用品公司人力資源體系咨詢某省電力建設(shè)企業(yè)組織發(fā)展和人力資源重組咨詢山東著名房地產(chǎn)開發(fā)公司組織結(jié)構(gòu)和績(jī)效薪酬咨詢 MBA，北京大學(xué) 國(guó)際貿(mào)易學(xué)士，中山大學(xué)新華信公司管理咨詢咨詢顧問、高級(jí)咨詢顧問、高級(jí)經(jīng)理 中國(guó)科學(xué)器材進(jìn)出口總公司展覽部經(jīng)理北京賽迪網(wǎng)信息技術(shù)有限公司 某家電公司營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢 玩具市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略咨詢 某家電公司銷售區(qū)域劃分咨詢 某摩托車公司管理體系和主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升項(xiàng)目 某摩托車公司營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢 某摩托車公司研究開發(fā)流程咨詢 某摩托車公司營(yíng)銷制度設(shè)計(jì)體系咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教育背景工作經(jīng)歷新華信管理咨詢公司合伙人-許朝輝新華信管理咨詢公司咨

44、詢顧問-李強(qiáng) 金融學(xué)碩士，北京大學(xué) 國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)士，南開大學(xué)新華信管理咨詢咨詢顧問、高級(jí)咨詢顧問 漢普管理咨詢咨詢顧問德勤咨詢（上海）有限公司北京分公司 管理咨詢顧問 某汽車公司戰(zhàn)略咨詢與業(yè)務(wù)流程重組 某通訊公司業(yè)務(wù)流程重組 某醫(yī)藥公司業(yè)務(wù)流程重組 某銀行業(yè)務(wù)流程重組與IT總體規(guī)劃 某鋼鐵公司業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施 某電力公司企業(yè)管理咨詢及管理信息系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施 某合資公司財(cái)務(wù)管理咨詢 某香港公司財(cái)務(wù)管理咨詢教育背景工作經(jīng)歷項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) MBA，清華大學(xué) 熱能動(dòng)力機(jī)械本科，西北工業(yè)大學(xué)新華信公司管理咨詢咨詢顧問成都飛機(jī)工業(yè)公司助理工程師成都中德合資魏德米勒電連接有限公司中國(guó)最大的移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商戰(zhàn)略

45、咨詢 某著名汽車企業(yè)IT規(guī)劃咨詢某手機(jī)公司銷售渠道戰(zhàn)略咨詢某IT公司信用管理咨詢某摩托車公司采購(gòu)流程咨詢某汽車公司采購(gòu)流程咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教育背景工作經(jīng)歷新華信管理咨詢公司咨詢顧問-陳健管理碩士，上海復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士，上海復(fù)旦大學(xué)某著名家電企業(yè)營(yíng)銷管理咨詢 某家電公司售后服務(wù)體系咨詢某家電公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略咨詢某家電公司人力資源測(cè)評(píng)咨詢玩具批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略咨詢某涂料公司營(yíng)銷系統(tǒng)人力資源咨詢某手機(jī)公司營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略咨詢某白酒公司酒營(yíng)銷戰(zhàn)略某國(guó)際家電公司產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢某摩托車管理體系咨詢新華信公司管理咨詢咨詢顧問法國(guó)布依格公司上海辦事處經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教育背景工作經(jīng)歷新華信管理咨詢公司咨詢顧問-孟楠 MBA，清華

46、大學(xué) 工學(xué)學(xué)士，哈爾濱工業(yè)大學(xué)工作經(jīng)歷新華信公司管理咨詢咨詢顧問中國(guó)網(wǎng)絡(luò)評(píng)價(jià)中心，產(chǎn)業(yè)分析深圳市中興通訊股份有限公司，市場(chǎng)中心，宣傳部東北電業(yè)管理局遼寧發(fā)電廠 人事勞動(dòng)部項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教育背景某民營(yíng)體育用品公司人力資源咨詢某民營(yíng)集團(tuán)管理體系咨詢 某上市交通運(yùn)輸工具組織結(jié)構(gòu)咨詢某摩托車公司營(yíng)銷體系咨詢某摩托車公司采購(gòu)體系咨詢某汽車公司采購(gòu)體系咨詢某汽車公司配套體系咨詢新華信管理咨詢公司咨詢顧問-林海峰新華信管理咨詢公司咨詢顧問-樊曉熙教育背景工作經(jīng)歷項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)中國(guó)人民大學(xué) MBA上海交通大學(xué) 工學(xué)士新華信公司管理咨詢咨詢顧問國(guó)家電力公司人力資源部中國(guó)電力企業(yè)聯(lián)合會(huì) 多種經(jīng)營(yíng)部北京電聯(lián)實(shí)業(yè)開發(fā)總公司某著名

47、白色家電企業(yè)營(yíng)銷管理咨詢某連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略咨詢某連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)選址方案規(guī)劃某酒業(yè)公司信用管理咨詢咨詢某酒業(yè)公司營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢可口可樂公司銷售系統(tǒng)專業(yè)研究電力系統(tǒng)多元化戰(zhàn)略研究制定新華信管理咨詢公司咨詢顧問-裴世永教育背景工作經(jīng)歷項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)MBA, 清華大學(xué)工學(xué)學(xué)士，華僑大學(xué)新華信公司管理咨詢咨詢顧問北京中關(guān)村科技投資公司，高級(jí)經(jīng)理化學(xué)工業(yè)部，主任科員中國(guó)著名運(yùn)輸集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢西南某著名民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢河北某上市公司十年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃某產(chǎn)業(yè)投資基金投資方案策劃教育背景工作經(jīng)歷項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 美國(guó)亞利桑那州立大學(xué)，工商管理/信息管理碩士雙碩士 上海交通大學(xué)工學(xué)士 Infinity Solutions

48、LLC.,企業(yè)管理咨詢顧問 American Express Company, 系統(tǒng)分析師Intern 博世西門子電器公司產(chǎn)品經(jīng)理 阿特拉斯科普柯機(jī)械有限公司市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理；新華信管理咨詢公司咨詢顧問-郭剛 某摩托車公司營(yíng)銷體系咨詢 某摩托車公司采購(gòu)體系咨詢 某房地產(chǎn)公司人力資源咨詢 某汽車公司配套體系咨詢 某運(yùn)動(dòng)服裝生產(chǎn)商人力資源咨詢 某房地產(chǎn)公司人力資源咨詢 某生物化工上市公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)咨詢教育背景工作經(jīng)歷項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 上海寶鋼 IT經(jīng)理 柳州日?qǐng)?bào)IT主管 國(guó)內(nèi)最大的IT公司之一信用管理咨詢 國(guó)內(nèi)最大的摩托車公司之一采購(gòu)流程咨詢 國(guó)內(nèi)最大的汽車公司之一IT總體規(guī)劃 國(guó)內(nèi)最大的汽車公司之一成本

49、領(lǐng)先戰(zhàn)略咨詢 全球最大的節(jié)水灌溉公司之一股權(quán)改造及營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢 國(guó)內(nèi)最大的體育用品公司之一流程再造咨詢 國(guó)內(nèi)最大的通信企業(yè)之一戰(zhàn)略咨詢 國(guó)內(nèi)最大的葡萄酒公司之一營(yíng)銷戰(zhàn)略新華信管理咨詢公司咨詢顧問-周彤 英國(guó)Manchester大學(xué)MBA 上海交通大學(xué)工學(xué)士新華信管理咨詢公司咨詢顧問-周鴻志 遼寧大學(xué)工業(yè)管理學(xué)院，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士 天津大學(xué)，工業(yè)管理工程學(xué)士 漢普管理咨詢(中國(guó))公司,高級(jí)顧問 中國(guó)石油天然氣公司 大連富士電線電器公司 中國(guó)最大的通信企業(yè)之一呼叫中心和CRM規(guī)劃 某重工企業(yè)信息化改造方案咨詢 某通信設(shè)備公司CRM規(guī)劃 中國(guó)最大的IT企業(yè)之一ERP項(xiàng)目咨詢 某大型國(guó)企物流改造和第三方物流

50、規(guī)劃咨詢 某服裝公司銷售規(guī)劃和激勵(lì)咨詢 某高科數(shù)碼公司CRM總體規(guī)劃教育背景工作經(jīng)歷項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) MBA，美國(guó)伊利諾伊州立大學(xué) 城市經(jīng)濟(jì)管理，北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院 北京比鄰捷迅科技發(fā)展有限公司 大連證券有限公司 華銀國(guó)際信托投資有限公司某著名酒類上市公司企業(yè)戰(zhàn)略和管理提升咨詢某家電公司營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢某歐洲著名涂料公司人力資源管理咨詢伊利諾伊州立大學(xué)OSBI咨詢顧問，Patz Sales &Industrial 戰(zhàn)略及市場(chǎng)營(yíng)銷分析項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教育背景工作經(jīng)歷新華信管理咨詢公司咨詢顧問-李 曦 MBA，美國(guó)俄克拉荷馬大學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士，北京對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué) 飛東照明有限公司（飛利浦合企） 飛利浦天宇醫(yī)療系統(tǒng)南京有限公

51、司 江蘇省五金礦產(chǎn)進(jìn)出口（集團(tuán)）公司 某摩托車公司營(yíng)銷體系咨詢 某汽車公司采購(gòu)體系咨詢 美國(guó)某食品制造企業(yè)品牌發(fā)展及管理咨詢 某電子消費(fèi)品企業(yè)新市場(chǎng)及新產(chǎn)品推廣可行性分析項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教育背景工作經(jīng)歷新華信管理咨詢公司咨詢顧問-劉非 新加坡國(guó)立大學(xué)MBA中央財(cái)經(jīng)大學(xué),會(huì)計(jì)學(xué)學(xué)士畢馬威（新加坡）會(huì)計(jì)師事務(wù)所中國(guó)輕工物資供銷總公司 某投資控股公司財(cái)務(wù)審計(jì)咨詢 某貿(mào)易公司公司財(cái)務(wù)咨詢 某新加坡大型企業(yè)在華投資財(cái)務(wù)審計(jì)咨詢 某擬在新加坡上市企業(yè)財(cái)務(wù)審計(jì)咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教育背景工作經(jīng)歷新華信管理咨詢公司咨詢顧問-姜鴻雁悉尼科技大學(xué)，電子商務(wù)管理/工商管理雙碩士中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué) ,工程學(xué)學(xué)士Kuehne & Nagel

52、 (Australia) Pty. Ltd英特爾澳大利亞有限公司英特爾技術(shù)發(fā)展（中國(guó)）有限公司 中國(guó)最大的鋁業(yè)公司營(yíng)銷體系咨詢 某鋼鐵公司營(yíng)銷管理系統(tǒng)及B2B網(wǎng)絡(luò)推廣設(shè)計(jì) 某飲料食品公司新項(xiàng)目推廣咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教育背景工作經(jīng)歷新華信管理咨詢公司咨詢顧問-鄧念 教育背景工作經(jīng)歷項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 中國(guó)人民大學(xué)MBA 北京大學(xué)光華管理學(xué)院學(xué)士 北京市新興房地產(chǎn)公司 美國(guó)湯姆森亞洲有限公司北京代表處 某建筑施工上市公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和人力資源咨詢 某北京市私立學(xué)校投入產(chǎn)出分析咨詢 某傳統(tǒng)印刷出版物到最新網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品在大陸地區(qū)的營(yíng)銷咨詢 某國(guó)際家電公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)戰(zhàn)略咨詢 某摩托車公司營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢 某移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商發(fā)

53、展戰(zhàn)略咨詢新華信管理咨詢公司咨詢顧問-吳爾民新華信管理咨詢公司咨詢顧問-趙晨 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)MBA 東北財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)士 德國(guó)辛克有限公司大連分公司 新加坡順聯(lián)制造有限公司 某白酒公司營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢 某小家電公司營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷管理咨詢 某國(guó)內(nèi)手機(jī)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢 某國(guó)際家電公司產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢 某摩托車公司生產(chǎn)流程咨詢 某房地產(chǎn)公司人力資源咨詢 某生物化工上市公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)咨詢教育背景工作經(jīng)歷項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)附錄二: 管理咨詢和新華信新華信是“中西結(jié)合“，本土規(guī)模最大的專業(yè)咨詢服務(wù)公司300人1992199319941995199619971999199820002001北京新華信新華信上海公司新華信廣州公司中德合資公司中美合資公司新華信香港公司新華信機(jī)構(gòu)重組投資建Intranet成立三個(gè)專業(yè)公司進(jìn)入基金管理領(lǐng)域3人新華信在國(guó)內(nèi)咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一”中國(guó)第一家本土專業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司中國(guó)第一家在香港開設(shè)子公司的民營(yíng)專業(yè)咨詢公司中國(guó)第一家向大學(xué)商學(xué)院捐款的管理咨詢公司中國(guó)咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案作為國(guó)內(nèi)管理咨詢業(yè)的唯一代表參加“中國(guó)企業(yè)家論壇”首屆年會(huì)作為國(guó)內(nèi)第一家管理咨詢公司獲邀參加瑞士達(dá)沃斯“世界經(jīng)濟(jì)論壇”第31次年會(huì)，趙民董事長(zhǎng)入選“2001 Global