工程公司風(fēng)險管理培訓(xùn)-張

1、風(fēng)險管理知識介紹(jisho)審計部風(fēng)險管理處2009年8月共八十二頁目錄(ml)什么是風(fēng)險管理風(fēng)險的定義，風(fēng)險管理的定義為什么要開展風(fēng)險管理外部推動因素，內(nèi)部推動因素開展風(fēng)險管理的目的風(fēng)險管理的有效性和價值如何開展風(fēng)險管理國資委風(fēng)險管理要求及框架成功建立全面風(fēng)險管理體系的關(guān)鍵對風(fēng)險管理的再認識對全面風(fēng)險管理認識的關(guān)鍵點全面風(fēng)險管理與傳統(tǒng)風(fēng)險管理的區(qū)別全面風(fēng)險管理與企業(yè)現(xiàn)有管理、內(nèi)部控制的關(guān)系風(fēng)險管理案例分析十分鐘的風(fēng)險管理2CNNC風(fēng)險管理共八十二頁什么(shn me)是風(fēng)險管理3CNNC風(fēng)險管理共八十二頁風(fēng)險概念最早是公元前五百年古希臘的一位政治家伯利克利提出來的。不是要預(yù)言未來，而是要為

2、未來做好準備(zhnbi)。古人云： 憂勞興國，逸豫亡身 生于憂患、死于安樂 上醫(yī)治未病，下醫(yī)治已病何為(h wi)風(fēng)險4CNNC風(fēng)險管理共八十二頁風(fēng)險(fngxin)的定義風(fēng)險(fngxin)因素事件影響目標(biāo)業(yè)績的內(nèi)外部事件風(fēng)險事件或環(huán)境負面影響實體目標(biāo)業(yè)績的可能性機遇事件產(chǎn)生及正面影響目標(biāo)業(yè)績的可能性環(huán)境影響風(fēng)險可能性的環(huán)境或狀態(tài)正面 向上負面 向下指未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響。企業(yè)風(fēng)險一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險等；也可以能否為企業(yè)帶來盈利等機會為標(biāo)志，將風(fēng)險分為純粹風(fēng)險(只有帶來損失一種可能性)和機會風(fēng)險(帶來損失和盈利的可能性并存)。COS

3、O 企業(yè)風(fēng)險管理綜合框架 2004國資委全面風(fēng)險管理指引20065CNNC風(fēng)險管理共八十二頁風(fēng)險及風(fēng)險事件(shjin)的定義風(fēng)險是未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其既定目標(biāo)的影響風(fēng)險事件是風(fēng)險在企業(yè)的具體(jt)表現(xiàn)形式。根據(jù)風(fēng)險事件的影響來定義和分析風(fēng)險風(fēng)險及風(fēng)險事件定義舉例風(fēng)險事件： 易燃易爆危險品儲存容器泄漏，引發(fā)爆炸，導(dǎo)致項目生產(chǎn)經(jīng)營中斷事件的動因事件的影響“生產(chǎn)安全穩(wěn)定性風(fēng)險”（風(fēng)險）（定義風(fēng)險）6CNNC風(fēng)險管理共八十二頁企業(yè)有哪些方面容易(rngy)出現(xiàn)風(fēng)險外部全球化市場地緣政治(zhngzh)不穩(wěn)定人才短缺公眾安全/恐怖活動/治安經(jīng)濟周期供應(yīng)鏈貪污/舞弊人口統(tǒng)計/老化傳媒自然災(zāi)害訴訟

4、客戶需求法律法規(guī)行業(yè)合并股東/利益相關(guān)者短期行為侵犯知識產(chǎn)權(quán)盜版網(wǎng)絡(luò)犯罪次級貸款評級機構(gòu)成本上升/能源/商品美元貶值企業(yè)社會責(zé)任/環(huán)保7CNNC風(fēng)險管理共八十二頁戰(zhàn)略與執(zhí)行當(dāng)公司的風(fēng)險成為個人的風(fēng)險高依賴性及低流動性回避風(fēng)險的意識逐漸提升 高級人員輪換(lnhun)高級人員薪酬不匹配失敗成本提高企業(yè)擴充治理、風(fēng)險管理及遵循方面的高成本企業(yè)(qy)有哪些方面容易出現(xiàn)風(fēng)險內(nèi)部8CNNC風(fēng)險管理共八十二頁風(fēng)險(fngxin)的分類按風(fēng)險管理有效性分類(fn li)按風(fēng)險帶來的影響分類按風(fēng)險特性分類 固有風(fēng)險指在企業(yè)采取措施之前就已經(jīng)存在的風(fēng)險。 剩余風(fēng)險指在企業(yè)采取了一定的措施以降低固有風(fēng)險后還存在

5、的風(fēng)險，也叫做“風(fēng)險頭寸”或“企業(yè)的弱點”。 純粹風(fēng)險不含盈利的可能性，一旦風(fēng)險發(fā)生就會對企業(yè)造成損失，影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 機會風(fēng)險盈利與損失可能性并存的風(fēng)險，風(fēng)險發(fā)生后可能給企業(yè)造成損失，也有可能給企業(yè)帶來發(fā)展的機遇。 戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險 政策法規(guī)風(fēng)險 資金管理風(fēng)險 人力資源管理風(fēng)險 信息披露風(fēng)險 上市合規(guī)風(fēng)險 安全管理風(fēng)險 自然災(zāi)害風(fēng)險 投資并購風(fēng)險 環(huán)境保護風(fēng)險 公司治理風(fēng)險 競爭意識風(fēng)險9CNNC風(fēng)險管理共八十二頁指引(zhyn)對風(fēng)險的分類戰(zhàn)略(zhnl)風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險市場風(fēng)險運營風(fēng)險法律風(fēng)險指企業(yè)在戰(zhàn)略的制訂和實施上出現(xiàn)錯誤，或因未能隨環(huán)境的改變而作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，而導(dǎo)致經(jīng)濟上的損失。宏觀

6、政策及形勢把握風(fēng)險重大投資風(fēng)險多元化經(jīng)營風(fēng)險定 義示 例指融資安排、會計核算與管理以及會計或財務(wù)報告失誤而對企業(yè)造成的損失?，F(xiàn)金流風(fēng)險財務(wù)報告風(fēng)險對外擔(dān)保風(fēng)險指因市場等外界條件變化而使企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟損失的風(fēng)險。供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險利率、匯率風(fēng)險市場競爭風(fēng)險指企業(yè)內(nèi)部流程和系統(tǒng)、人為或外部因素而給企業(yè)造成的經(jīng)濟損失。內(nèi)部管理失控的風(fēng)險信息系統(tǒng)風(fēng)險道德風(fēng)險指企業(yè)因違反法律、法規(guī)或規(guī)定，或侵害其他利益相關(guān)者的權(quán)益，而導(dǎo)致企業(yè)遭受經(jīng)濟或聲譽損失，及其他與法律事務(wù)有關(guān)的風(fēng)險。重大協(xié)議與合同的遵守與履行風(fēng)險法律糾紛環(huán)保風(fēng)險10CNNC風(fēng)險管理共八十二頁COSO ERM框架(kun ji)澳新標(biāo)準(biozhn

7、)企業(yè)風(fēng)險管理是一個受到企業(yè)的董事會、管理層和其他人員影響的過程，這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，旨在識別那些可能影響企業(yè)的潛在事項并管理風(fēng)險使之在企業(yè)的風(fēng)險容量之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)實現(xiàn)其既定目標(biāo)。 旨在識別潛在機遇和負面影響的文化、流程和結(jié)構(gòu)。企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。國資委指引內(nèi)部審計師協(xié)會 一套嚴格的、協(xié)作的體系，用以評估和

8、應(yīng)對影響公司戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的所有風(fēng)險，包括自上而下和自下而上的風(fēng)險。 加拿大財政部秘書處 北美財險精算委員會一個持續(xù)的、前瞻的和系統(tǒng)的體系，從企業(yè)的角度來理解、管理和交流整個企業(yè)的風(fēng)險；包括做出戰(zhàn)略性的決定來幫助企業(yè)實現(xiàn)總體的目標(biāo)。 一門能夠評估、控制、利用、財政管理和監(jiān)督所有來源風(fēng)險的學(xué)科，目的是為了給公司股東增加長期價值和短期價值。 存在共同的要素：（1）與企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)相關(guān)；（2）一套整體系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)各項活動之中；（3）旨在識別可能影響企業(yè)的潛在事項；（4）管理風(fēng)險。沒有一個標(biāo)準的定義風(fēng)險管理的定義11CNNC風(fēng)險管理共八十二頁風(fēng)險管理就像交通監(jiān)視系統(tǒng)和汽車的剎車一樣，為的是能夠

9、讓您更加享受駕駛的樂趣。如果您在擁擠的道路上想開得越快，就越需要(xyo)良好的交通監(jiān)視系統(tǒng)和靈敏的剎車。何為(h wi)風(fēng)險管理 ?12CNNC風(fēng)險管理共八十二頁為什么要開展(kizhn)風(fēng)險管理13CNNC風(fēng)險管理共八十二頁國內(nèi)外重大(zhngd)風(fēng)險事件回顧1987年10月 股災(zāi)( zi)亞洲金融風(fēng)暴安然/ 安達信9/11事件及經(jīng)濟低迷卡特里娜颶風(fēng) 次級貸款法興銀行中信泰富巨虧雷曼兄弟倒閉我國近期發(fā)生的重大自然災(zāi)害中航油三九集團三鹿事件?14CNNC風(fēng)險管理共八十二頁企業(yè)(qy)外部推動因素經(jīng)濟學(xué)人在2007年對全球435名大企業(yè)的高級管理人員，如CEO和CFO，進行了問卷調(diào)查。統(tǒng)計結(jié)果

10、表明推動經(jīng)理人開展全面風(fēng)險管理工作的首要外部因素是監(jiān)管機構(gòu)壓力，其次是通過董事會來自股東的壓力，然后(rnhu)才是宏觀經(jīng)濟和政治因素的不確定性，全球金融市場的波動，以及國際化的經(jīng)營：全球金融市場的震蕩股東對風(fēng)險管理的關(guān)注 54%0%100%50%22%監(jiān)管機構(gòu)壓力 宏觀經(jīng)濟和政治因素的不確定性32%25%17%國際化的經(jīng)營Source: EIU 2007共八十二頁企業(yè)內(nèi)部(nib)推動因素經(jīng)濟學(xué)人在2007年對全球435名大企業(yè)高級管理人員進行問卷調(diào)查，統(tǒng)計結(jié)果表明推動經(jīng)理人開展全面風(fēng)險管理工作的首要內(nèi)部(nib)因素是董事會關(guān)注程度的提高。美國大企業(yè)聯(lián)合會在2007年的調(diào)查結(jié)果顯示，超過三

11、分之二的企業(yè)董事會成員和高管人員包括CEO和CFO認為全面風(fēng)險管理在他們的工作中“具有日益增加的重要性”：市場和經(jīng)營區(qū)域的擴展提高經(jīng)營效率降低成本的要求 52%0%100%50%30%董事會的關(guān)注程度的提高出現(xiàn)新的經(jīng)營風(fēng)險35%35%24%風(fēng)險文化的強化Source: EIU 2007共八十二頁落實要求：第二條中央企業(yè)根據(jù)自身實際情況貫徹執(zhí)行本指引。中央企業(yè)中的國有獨資公司董事會負責(zé)督導(dǎo)本指引的實施；國有控股企業(yè)由國資委和國資委提名的董事通過股東(大)會和董事會按照法定程序負責(zé)督導(dǎo)本指引的實施。第六十六條中央企業(yè)中未設(shè)立董事會的國有獨資企業(yè)，由經(jīng)理辦公會議代行本指引中有關(guān)董事會的職責(zé)，總經(jīng)理對

12、本指引的貫徹執(zhí)行負責(zé)。內(nèi)容要求：企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作，應(yīng)注重防范和控制風(fēng)險可能給企業(yè)造成損失和危害，也應(yīng)把機會風(fēng)險視為企業(yè)的特殊資源，通過對其管理，為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；企業(yè)應(yīng)本著從實際出發(fā)，務(wù)求實效的原則，以對重大風(fēng)險、重大事件(指重大風(fēng)險發(fā)生后的事實)的管理和重要(zhngyo)流程的內(nèi)部控制為重點，積極開展全面風(fēng)險管理工作；企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作應(yīng)與其他管理工作緊密結(jié)合，把風(fēng)險管理的各項要求融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中。國資委中央企業(yè)(qy)全面風(fēng)險管理指引17CNNC風(fēng)險管理共八十二頁積極宣傳貫徹中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引，切實提高對風(fēng)險管理工作重要性的認識，樹立正確的風(fēng)

13、險管理理念，培育良好的風(fēng)險管理文化，增強員工風(fēng)險管理意識，營造風(fēng)險管理氛圍，積極開展風(fēng)險管理工作。根據(jù)本單位的特點，本著從實際出發(fā)，務(wù)求實效的原則，制定風(fēng)險管理工作規(guī)劃，以重大風(fēng)險、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點，建立健全風(fēng)險管理體系。設(shè)立由單位領(lǐng)導(dǎo)成員、主要業(yè)務(wù)部門負責(zé)人組成的風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，定期研究風(fēng)險管理工作。配備具有風(fēng)險管理專業(yè)知識、綜合能力較強的人員負責(zé)風(fēng)險管理工作，規(guī)模較大、業(yè)務(wù)復(fù)雜、集團公司重點企事業(yè)單位必須(bx)配備專職人員，具備條件的單位可設(shè)立風(fēng)險管理專職部門。將風(fēng)險管理工作與其他管理工作緊密結(jié)合，把風(fēng)險管理的各項要求融入管理和業(yè)務(wù)流程中。各職能部門和業(yè)務(wù)單

14、位應(yīng)按照內(nèi)部職責(zé)分工，積極參與風(fēng)險管理工作。定期或不定期開展風(fēng)險評估工作，對風(fēng)險管理信息實行動態(tài)管理，重大風(fēng)險、重大事件應(yīng)及時上報集團公司。采取多種途徑和形式，加強對風(fēng)險管理理念、知識、流程、管控核心內(nèi)容的培訓(xùn)，培養(yǎng)一批風(fēng)險管理人才。單位第一負責(zé)人要對貫徹執(zhí)行中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引以及風(fēng)險管理工作的有效性負責(zé)。集團公司風(fēng)險(fngxin)管理工作要求18CNNC風(fēng)險管理共八十二頁企業(yè)(qy)持續(xù)發(fā)展的需要快速增長階段穩(wěn)定增長階段形成市場(shchng)競爭力保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群成功的關(guān)鍵開始設(shè)計新的管理內(nèi)控體系；服務(wù)面的擴展；地域擴張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)并開發(fā)新服務(wù)管理層致力于企業(yè)的

15、增長市場環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響,同時企業(yè)效率成為關(guān)注問題競爭的焦點逐步集中于服務(wù)質(zhì)量水平和成本無法維持早期在業(yè)務(wù)上取得的成功未能建立有效的風(fēng)險控制體系以鞏固早期的成功設(shè)計并實施新的風(fēng)險控制體系以適應(yīng)環(huán)境變化和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)組織轉(zhuǎn)型階段19CNNC風(fēng)險管理共八十二頁確保增長(zngzhng)、回報和風(fēng)險的平衡20CNNC風(fēng)險管理共八十二頁風(fēng)險管理總體目標(biāo)： 第七條企業(yè)開展(kizhn)全面風(fēng)險管理要努力實現(xiàn)以下風(fēng)險管理總體目標(biāo)： (一)確保將風(fēng)險控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)； (二)確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息 溝通，包括編制和提供真實、

16、可靠的財務(wù)報告； (三)確保遵守有關(guān)法律法規(guī)； (四)確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而采取重大措施的 貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和 效果，降低實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性； (五)確保企業(yè)建立針對各項重大風(fēng)險發(fā)生后的危機處理計劃，保 護企業(yè)不因災(zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失。國資委中央(zhngyng)企業(yè)全面風(fēng)險管理指引21CNNC風(fēng)險管理共八十二頁全面風(fēng)險(fngxin)管理工作的目的美國大企業(yè)聯(lián)合會在2006-07年間對世界(shji)上200余家大企業(yè)進行問卷調(diào)查，統(tǒng)計結(jié)果表明占前五位的、企業(yè)全面風(fēng)險管理工作的目的分別如以下所示，其余還包括滿足董事會與合規(guī)的

17、要求、提高運營效率等。保證所承擔(dān)風(fēng)險與管理手段匹配確保決策中的風(fēng)險考量 85%0%100%50%65%避免“意外”發(fā)生 整合風(fēng)險管理到所有管理過程83%70%36%用風(fēng)險管理增強競爭力Source: The Conference Board 200722CNNC風(fēng)險管理共八十二頁風(fēng)險管理的有效性資料來源：德勤全球(qunqi)風(fēng)險管理調(diào)查23CNNC風(fēng)險管理共八十二頁風(fēng)險管理的價值(jizh)資料來源(liyun)：德勤全球風(fēng)險管理調(diào)查24CNNC風(fēng)險管理共八十二頁如何(rh)開展風(fēng)險管理25CNNC風(fēng)險管理共八十二頁 考慮(kol)企業(yè)各個層面的活動企業(yè)(qy)風(fēng)險管理的8要素可在4個范疇內(nèi)

18、審閱 確保及時識別并傳達相關(guān)信息的流程確保及時執(zhí)行風(fēng)險管理活動的政策和流程對影響企業(yè)績效的內(nèi)外部因素的評估企業(yè)的風(fēng)險意識，“來自高層的聲音”判定內(nèi)部控制設(shè)計、執(zhí)行充分性、有效性和適應(yīng)性的流程控制活動風(fēng)險響應(yīng)風(fēng)險評估目標(biāo)設(shè)定事件辨別 “一個過程，受到公司董事會、經(jīng)理層和其他人員的影響，應(yīng)用于戰(zhàn)略設(shè)置并貫穿到整個公司，有計劃地識別可能影響公司的潛在事件，并在風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險，為達到公司目標(biāo)提供合理的保障。”來源：COSO企業(yè)風(fēng)險管理綜合框架 2004國外風(fēng)險管理要求及框架 美國COSO ERM26CNNC風(fēng)險管理共八十二頁國資委中央(zhngyng)企業(yè)全面風(fēng)險管理指引27CNNC風(fēng)險管理共

19、八十二頁全面(qunmin)風(fēng)險管理基本流程監(jiān)控改進制定風(fēng)險管理策略風(fēng)險評估1.2.5.4.3.信息溝通貫穿始終制定實施解決方案建立初始信息框架28CNNC風(fēng)險管理共八十二頁指引(zhyn)：風(fēng)險管理初始信息的收集數(shù)據(jù)(shj)集合外部風(fēng)險信息內(nèi)部風(fēng)險信息政府或其它公司發(fā)表的權(quán)威信息和報告專業(yè)機構(gòu)的研究數(shù)據(jù)庫企業(yè)內(nèi)部的歷史數(shù)據(jù)，如財務(wù)報表、索賠記錄等調(diào)查問卷訪談或研討實地察看企業(yè)公開披露的信息宏觀經(jīng)濟環(huán)境信息政治環(huán)境信息市場價格信息競爭對手信息外部監(jiān)管要求財務(wù)健康狀況經(jīng)營情況及問題總結(jié)內(nèi)控有效性重大訴訟、重大損失生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)29CNNC風(fēng)險管理共八十二頁指引：風(fēng)險(fngxin)評估2.確定風(fēng)

20、險評估范圍和關(guān)鍵業(yè)務(wù)和事項3.風(fēng)險識別風(fēng)險對目標(biāo)的影響-產(chǎn)品/服務(wù)的定價與市場價格脫節(jié)-人員舞弊-不適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)拓展策略-目標(biāo)/關(guān)鍵成功因素確保產(chǎn)品/服務(wù)的定價與市場價格緊密結(jié)合確保人員遵循業(yè)務(wù)操作守則制定適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)拓展策略4.風(fēng)險分析風(fēng)險驅(qū)動因素分析現(xiàn)有風(fēng)險控制設(shè)計有效性現(xiàn)有風(fēng)險控制執(zhí)行有效性5.風(fēng)險評估評估風(fēng)險發(fā)生可能性評估風(fēng)險的影響程度評估風(fēng)險重要性2. 人力資源管理2.1組織機構(gòu)及職責(zé)設(shè)置2.2員工管理2.3績效考核2.4薪酬管理2.5公司文化建設(shè)3 投資業(yè)務(wù)3.1證券投資3.2金融股權(quán)投資4.XXXX風(fēng)險庫列表目標(biāo)分解1.明確公司目標(biāo)30CNNC風(fēng)險管理共八十二頁風(fēng)險管理策略，指企業(yè)根

21、據(jù)自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度、風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(biozhn)，選擇風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補償、風(fēng)險控制等適合的風(fēng)險管理工具的總體策略，并確定風(fēng)險管理所需人力和財力資源的配置原則。指引(zhyn)：風(fēng)險管理策略風(fēng)險承受度即企業(yè)愿意承擔(dān)風(fēng)險的限度，也是風(fēng)險偏好的邊界。例如，某企業(yè)為實現(xiàn)快速發(fā)展愿意承擔(dān)企業(yè)負債率在50-70%之間、投資損失占凈資產(chǎn)比例為5-10%之間的風(fēng)險。風(fēng)險管理工具風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補償、風(fēng)險控制風(fēng)險管理有效性標(biāo)準風(fēng)險管理有效性標(biāo)準的作用是幫助企業(yè)了解：企業(yè)現(xiàn)在的風(fēng)險是否

22、在風(fēng)險承受度范圍之內(nèi)，即風(fēng)險是否優(yōu)化；企業(yè)風(fēng)險狀況的變化是否是企業(yè)所要求的，即風(fēng)險的變化是否優(yōu)化。 風(fēng)險偏好企業(yè)在愿意承擔(dān)風(fēng)險的種類、大小等方面的基本態(tài)度。例如，某企業(yè)愿意承擔(dān)快速發(fā)展帶來的較大風(fēng)險不采取任何措施去影響風(fēng)險的可能性和影響。31CNNC風(fēng)險管理共八十二頁風(fēng)險(fngxin)管理解決方案是指，根據(jù)風(fēng)險(fngxin)管理策略，針對各類風(fēng)險(fngxin)或每一項重大風(fēng)險(fngxin)制定風(fēng)險(fngxin)管理解決方案。方案一般應(yīng)包括風(fēng)險(fngxin)解決的具體目標(biāo)，所需的組織領(lǐng)導(dǎo)，所涉及的管理及業(yè)務(wù)流程，所需的條件、手段等資源，風(fēng)險(fngxin)事件發(fā)生前、中、后所采取的具

23、體應(yīng)對措施以及風(fēng)險(fngxin)管理工具(如：關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理、損失事件管理等)。指引(zhyn)：風(fēng)險管理解決方案風(fēng)險損失事件管理風(fēng)險損失事件管理是對企業(yè)歷史上發(fā)生的風(fēng)險損失事件建立案例庫，同時收集國內(nèi)、國際同行業(yè)發(fā)生的風(fēng)險損失事件案例。其主要目的：員工培訓(xùn)，防止類似風(fēng)險損失事件重復(fù)發(fā)生；完善制度；用于風(fēng)險評估。關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理1.分析風(fēng)險成因，從中找出關(guān)鍵成因；2.將關(guān)鍵成因量化，確定其度量單位，分析確定導(dǎo)致風(fēng)險事件發(fā)生（或極有可能發(fā)生）時該成因的具體數(shù)值；3.以具體數(shù)值為基礎(chǔ)，以發(fā)出風(fēng)險預(yù)警信息為目的，加上或減去一定數(shù)值后形成新的數(shù)值，該數(shù)值即為關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)；4.建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，即當(dāng)

24、關(guān)鍵成因數(shù)值達到關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)時，發(fā)出風(fēng)險預(yù)警信息；5.制定出現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警信息時應(yīng)采取的風(fēng)險控制措施；6.跟蹤監(jiān)測關(guān)鍵成因數(shù)值的變化，一旦出現(xiàn)預(yù)警，即實施風(fēng)險控制措施。32CNNC風(fēng)險管理共八十二頁指引(zhyn)：風(fēng)險管理解決方案（續(xù)）-關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理示例風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)預(yù)警區(qū)間本期值上期值風(fēng)險綜述設(shè)備分包采購風(fēng)險采購三級進度里程碑按計劃完成率綠10090%黃90%80%紅80%綠發(fā)標(biāo)：95.6%黃合同簽訂： 85.1%綠發(fā)標(biāo)：94.4%黃合同簽訂：81.5%采購技術(shù)文件按時提交率綠90%黃90%80%紅80%綠TS：99.0%綠TS：97.2%采購包完整性核查率綠10090%黃90%80%紅80

25、%綠94綠94單個采購包漏項、重復(fù)數(shù)量綠0紅1綠0綠033CNNC風(fēng)險管理共八十二頁指引(zhyn)：風(fēng)險管理解決方案（續(xù)）三十四條企業(yè)制定內(nèi)控措施，一般至少包括以下內(nèi)容：(一)建立內(nèi)控崗位授權(quán)制度。對內(nèi)控所涉及的各崗位明確規(guī)定授權(quán)的對象、條件、范圍和額度等，任何組織和個人不得超越授權(quán)做出風(fēng)險性決定；(二)建立內(nèi)控報告制度。明確規(guī)定報告人與接受報告人，報告的時間、內(nèi)容、頻率、傳遞路線、負責(zé)處理報告的部門和人員等；(三)建立內(nèi)控批準制度。對內(nèi)控所涉及的重要事項，明確規(guī)定批準的程序、條件、范圍和額度、必備文件以及有權(quán)批準的部門和人員及其相應(yīng)責(zé)任；(四)建立內(nèi)控責(zé)任制度。按照權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一的

26、原則，明確規(guī)定各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位、崗位、人員應(yīng)負的責(zé)任和獎懲制度；(五)建立內(nèi)控審計檢查(jinch)制度。結(jié)合內(nèi)控的有關(guān)要求、方法、標(biāo)準與流程，明確規(guī)定審計檢查的對象、內(nèi)容、方式和負責(zé)審計檢查的部門等；34CNNC風(fēng)險管理共八十二頁指引(zhyn)：風(fēng)險管理解決方案（續(xù)）三十四條企業(yè)制定內(nèi)控措施，一般至少包括以下內(nèi)容：(六)建立內(nèi)控考核評價制度。具備條件的企業(yè)應(yīng)把各業(yè)務(wù)單位風(fēng)險管理執(zhí)行情況與績效薪酬掛鉤；(七)建立重大風(fēng)險預(yù)警制度。對重大風(fēng)險進行持續(xù)不斷的監(jiān)測，及時發(fā)布預(yù)警信息，制定應(yīng)急預(yù)案，并根據(jù)(gnj)情況變化調(diào)整控制措施；(八)建立健全以總法律顧問制度為核心的企業(yè)法律顧問制度。大力

27、加強企業(yè)法律風(fēng)險防范機制建設(shè)，形成由企業(yè)決策層主導(dǎo)、企業(yè)總法律顧問牽頭、企業(yè)法律顧問提供業(yè)務(wù)保障、全體員工共同參與的法律風(fēng)險責(zé)任體系。完善企業(yè)重大法律糾紛案件的備案管理制度；(九)建立重要崗位權(quán)力制衡制度，明確規(guī)定不相容職責(zé)的分離。主要包括：授權(quán)批準、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會計記錄、財產(chǎn)保管和稽核檢查等職責(zé)。對內(nèi)控所涉及的重要崗位可設(shè)置一崗雙人、雙職、雙責(zé)，相互制約；明確該崗位的上級部門或人員對其應(yīng)采取的監(jiān)督措施和應(yīng)負的監(jiān)督責(zé)任；將該崗位作為內(nèi)部審計的重點等。35CNNC風(fēng)險管理共八十二頁監(jiān)督和改進的實質(zhì)(shzh)是關(guān)注風(fēng)險管理的目標(biāo)，深思熟慮的對風(fēng)險管理進行分析，集中發(fā)現(xiàn)關(guān)于重大風(fēng)險、重大事件、重要管

28、理及業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險管理的缺陷，并根據(jù)變化情況進行改進，持續(xù)提升風(fēng)險管理水平。指引：風(fēng)險管理的監(jiān)督(jind)與改進36CNNC風(fēng)險管理共八十二頁37監(jiān)督的重點監(jiān)督的對象1.風(fēng)險管理初始信息 2.風(fēng)險評估 3.風(fēng)險管理策略 4.關(guān)鍵控制活動 5.風(fēng)險管理解決方案 1. 重大風(fēng)險2. 重大事項和重大決策3. 重要管理及業(yè)務(wù)流程風(fēng)險管理活動是否有效結(jié)論改進即管理層和董事會是否能在以下四個方面得到合理保證：了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的程度了解企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的程度企業(yè)財務(wù)報告的可靠性企業(yè)對相關(guān)法律法規(guī)的遵守監(jiān)督(jind)的對象、重點及結(jié)論37CNNC風(fēng)險管理共八十二頁風(fēng)險管理流程(lichng)運轉(zhuǎn)示意圖

29、38CNNC風(fēng)險管理共八十二頁指引(zhyn)：風(fēng)險管理組織體系資料來源：某企業(yè)(qy)風(fēng)險管理組織示例39CNNC風(fēng)險管理共八十二頁內(nèi)容 董事會 風(fēng)險管理委員會 總經(jīng)理 風(fēng)險管理專職部門其他職能部門 監(jiān)督部門 工作報告 審議工作報告 在董事會領(lǐng)導(dǎo)下，審議并提交風(fēng)險管理各項方案、報告 主持全面風(fēng)險管理日常工作 提出風(fēng)險管理工作報告 執(zhí)行風(fēng)險管理基本流程和制度規(guī)范。負責(zé)本部門工作。 組織開展風(fēng)險管理與內(nèi)部控制自我評估，檢驗控制活動的執(zhí)行情況風(fēng)險策略 確定風(fēng)險管理總體目標(biāo)和策略 提出風(fēng)險管理策略 風(fēng)險評估 批準重大風(fēng)險評估報告 研究提出跨部門重大風(fēng)險評估報告 控制決策 重大風(fēng)險控制決策 研究提出跨

30、部門重大風(fēng)險管理方案 監(jiān)督評價 批準監(jiān)督評價報告 負責(zé)有效性評估提出改進方案 組織機構(gòu) 批準 組織協(xié)調(diào)日常工作 風(fēng)險管理職能(zhnng)分工40CNNC風(fēng)險管理共八十二頁職能部門和主管(zhgun)單位的風(fēng)險管理責(zé)任風(fēng)險管理專職機構(gòu)主要責(zé)任各職能部門主要風(fēng)險管理責(zé)任組織開展公司層面風(fēng)險評估指導(dǎo)并協(xié)助開展重要業(yè)務(wù)、重大決策的專項風(fēng)險評估，出具專業(yè)意見主導(dǎo)制定/調(diào)整公司風(fēng)險管理策略組織制定重大風(fēng)險解決方案綜合評價分析風(fēng)險監(jiān)控結(jié)果，提示風(fēng)險變化督導(dǎo)重大風(fēng)險應(yīng)對(yngdu)，提出改進建議評估重大突發(fā)事件影響，提出應(yīng)對建議跟蹤應(yīng)對效果，組織完善應(yīng)對預(yù)案協(xié)調(diào)跨部門風(fēng)險管理事項推進風(fēng)險管理體系建設(shè)配合主

31、管部門開展相關(guān)風(fēng)險專項評估，從專業(yè)的角度提出評價意見 對主導(dǎo)管理的風(fēng)險或重大業(yè)務(wù)活動，組織開展專項評估配合風(fēng)險主導(dǎo)管理部門，參與制定或調(diào)整具體重大風(fēng)險的應(yīng)對方案組織相關(guān)人員制訂或調(diào)整具體風(fēng)險的應(yīng)對方案對主導(dǎo)管理的重大風(fēng)險開展持續(xù)監(jiān)控對監(jiān)控結(jié)果進行匯總整理、分析評價，將結(jié)果報送風(fēng)險管理專職機構(gòu)41CNNC風(fēng)險管理共八十二頁指引(zhyn)：風(fēng)險管理信息系統(tǒng)42CNNC風(fēng)險管理共八十二頁指引(zhyn)：風(fēng)險管理文化風(fēng)險管理開展較好的企業(yè)的共同特征：領(lǐng)導(dǎo)者有極強的風(fēng)險意識，并極力將這種意識灌輸給企業(yè)內(nèi)的所有(suyu)成員，即注重風(fēng)險管理文化的培育。華為公司的任正非關(guān)于市場風(fēng)險“公司所有員工是否考

32、慮過，如果有天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？”“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感”聯(lián)想的柳傳志關(guān)于戰(zhàn)略風(fēng)險“撒上一層黃土，踩實了，再撒上一層黃土，再踩實了，直到確定腳下是堅實的道路，然后撒腿就跑”聯(lián)想互聯(lián)網(wǎng)與手機業(yè)務(wù)海爾的張瑞敏關(guān)于戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險和運營風(fēng)險“東方亮了，西方再亮”“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”海爾存貨問題與流程再造某跨國公司的CEO：“消滅了風(fēng)險也就意味著可能降低了回報，而試圖鎖住風(fēng)險也有點像用籬笆圍住水，它會從各個角落滲透出來。承受風(fēng)險會有回報?！?3CNNC風(fēng)險管理共八十二頁評估(pn )風(fēng)險管理成熟度的

33、模型44CNNC風(fēng)險管理共八十二頁全面風(fēng)險(fngxin)管理體系建設(shè)預(yù)期成果明確的風(fēng)險管理組織架構(gòu)，包括分、子公司在內(nèi)的角色和職責(zé)分工；書面的風(fēng)險管理政策和流程；風(fēng)險清單、風(fēng)險評估(pn )報告和重大風(fēng)險解決方案；風(fēng)險管理報告；明確的風(fēng)險信息溝通機制。有形成果無形成果統(tǒng)一公司上下對風(fēng)險和風(fēng)險管理的理解；公司高管層將風(fēng)險信息用于決策參考；將風(fēng)險信息用于提升企業(yè)流程；通過對外部風(fēng)險的及時應(yīng)對而獲得競爭優(yōu)勢；公司員工形成風(fēng)險意識，并掌握基本的風(fēng)險管理理念。45CNNC風(fēng)險管理共八十二頁成功(chnggng)建立全面風(fēng)險管理體系的關(guān)鍵結(jié)合公司整體戰(zhàn)略，從實際出發(fā)高度重視，全員參與詳細規(guī)劃，穩(wěn)步推進，

34、分步實施組織落實，職能落實，責(zé)任落實將風(fēng)險管理的工作做在業(yè)務(wù)前端 風(fēng)險防范與利用相結(jié)合準備充足資源，包括培養(yǎng)風(fēng)險管理人才持續(xù)不間斷的監(jiān)控，改進，調(diào)整培育風(fēng)險文化重視審計在風(fēng)險管理工作中的作用加強信息化建設(shè)工作46CNNC風(fēng)險管理共八十二頁對風(fēng)險管理的再認識(rn shi)47CNNC風(fēng)險管理共八十二頁風(fēng)險管理不是一個新的語言或口號-不是一個單獨的事件或環(huán)境，不是自我封閉的流程，不是獨立運行的系統(tǒng)-是建立在過去工作的基礎(chǔ)上，是用更系統(tǒng)、更好的方法和工具來支持和完善企業(yè)風(fēng)險的管理-是用來支持和促進企業(yè)的長期健康發(fā)展的一項戰(zhàn)略性工作風(fēng)險管理不只光談風(fēng)險-必須有體系和方法做配套，使風(fēng)險管理成為(chn

35、gwi)支持決策的工具-是創(chuàng)造而不是催毀價值 風(fēng)險管理不只針對細節(jié)-不是只針對細節(jié)；而是從公司整體層面對風(fēng)險做出分析和排序，再回到流程中對風(fēng)險進行管理-明確每個決策背后所存在的風(fēng)險，全面風(fēng)險管理體系為公司長遠發(fā)展提供了有力保障對全面(qunmin)風(fēng)險管理認識的關(guān)鍵點48CNNC風(fēng)險管理共八十二頁風(fēng)險管理不是要追求完美-不可能實現(xiàn)零風(fēng)險(fngxin)-關(guān)鍵是把風(fēng)險根據(jù)重要性做排序，目標(biāo)在于可控性同時把風(fēng)險控制在可承受的程度內(nèi)風(fēng)險管理要持之以恒-風(fēng)險管理工作的關(guān)鍵是持久性，而不是隨項目的完成而結(jié)束風(fēng)險管理是要應(yīng)對行業(yè)未來發(fā)展的變化-多個行業(yè)的整合及新的競爭對手的加入帶來了顛覆性的變化-必需要從

36、風(fēng)險管理的角度去回應(yīng)新技術(shù)和新業(yè)務(wù)對企業(yè)的影響全面風(fēng)險管理的藝術(shù)在于識別風(fēng)險并適當(dāng)?shù)膽?yīng)對，精髓在于使用結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)化的方法來進行風(fēng)險管理對全面(qunmin)風(fēng)險管理認識的關(guān)鍵點（續(xù)）49CNNC風(fēng)險管理共八十二頁全面(qunmin)風(fēng)險管理與傳統(tǒng)風(fēng)險管理的區(qū)別傳統(tǒng)風(fēng)險管理全面風(fēng)險管理方 式就單個風(fēng)險個體實施風(fēng)險管理從總體上集中考慮和管理所有風(fēng)險職能部門分散的職能部門集中的管理部門態(tài) 度被動的將風(fēng)險管理作為成本中心主動積極的將風(fēng)險管理作為價值中心目 標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不緊。目標(biāo)是轉(zhuǎn)移或避免風(fēng)險緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略。目標(biāo)是尋求風(fēng)險優(yōu)化手 段基本上采用保險手段和內(nèi)部控制手段采用多種手段，結(jié)合戰(zhàn)略、組織、信

37、息、金融、內(nèi)控等多種手段注意焦點專注在純粹和災(zāi)害性風(fēng)險 以及可控的運營風(fēng)險注意焦點在所有利益關(guān)系人的共同利益最大化50CNNC風(fēng)險管理共八十二頁審計、內(nèi)控、風(fēng)險管理與企業(yè)(qy)管理的關(guān)系風(fēng)險評估外部審計內(nèi)部控制控制環(huán)境內(nèi)部審計控制活動信息溝通持續(xù)監(jiān)控風(fēng)險管理目標(biāo)設(shè)定事項識別風(fēng)險應(yīng)對企業(yè)管理各項經(jīng)營管理活動，如戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理等風(fēng)險戰(zhàn)略治理結(jié)構(gòu)組織體系風(fēng)險理財51CNNC風(fēng)險管理共八十二頁全面風(fēng)險管理與企業(yè)(qy)現(xiàn)有管理體系的關(guān)系全面(qunmin)風(fēng)險管理存在于企業(yè)現(xiàn)有管理體系中，而不是單獨存在的另外一個體系；全面風(fēng)險管理是對現(xiàn)有管理體系的整合與加強；全面風(fēng)險管理

38、是對現(xiàn)有管理職能的強化，并融入了現(xiàn)有管理職能；全面風(fēng)險管理是對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的挖掘和利用。全面風(fēng)險管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理財務(wù)預(yù)算管理企業(yè)投資管理52CNNC風(fēng)險管理共八十二頁全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制(kngzh)的關(guān)系企業(yè)內(nèi)部(nib)控制基本規(guī)范風(fēng)險管理和內(nèi)部控制是不可分割的：風(fēng)險管理的決策是確定內(nèi)部控制重點的依據(jù)，而一個強有力的內(nèi)部控制體系是實現(xiàn)有效企業(yè)風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制重點解決的是流程問題和制度建設(shè)，解決的是“正確地做事”。風(fēng)險管理解決的不僅是流程問題，更是要解決戰(zhàn)略決策問題、應(yīng)急處理問題；不僅要解決當(dāng)前的問題，更要預(yù)測和應(yīng)對將來可能發(fā)生的問題；不但要解決“正確地做事”，關(guān)鍵是還要解決“做正確的

39、事”。缺乏控制的風(fēng)險會帶來麻煩，對不存在的風(fēng)險進行控制是浪費資源。53CNNC風(fēng)險管理共八十二頁風(fēng)險管理案例(n l)分析54CNNC風(fēng)險管理共八十二頁管理成本超支風(fēng)險應(yīng)關(guān)注的方面 人工、機械設(shè)備、材料的成本以及日常費用（包括維護與更換成本） 相關(guān)法規(guī)規(guī)定的費用 貸款的利息支付 應(yīng)上繳的地方(dfng)和國家稅收 變更及索賠 通貨膨脹、工資上漲以及重要進口物資的匯率波動 處理建筑垃圾和受污染土地的費用 現(xiàn)金流（資金的減少、如周轉(zhuǎn)不靈，就會影響分包商和供應(yīng)商的工作狀況） 不必要的或過高的施工保函或擔(dān)保 雇傭了不得力的分包商 不充分的現(xiàn)場調(diào)查工程項目成本超支(chozh)風(fēng)險分析成本超支風(fēng)險的發(fā)生

40、由于低估所需完成的工程量和所需投入的資源（人工、機械設(shè)備、材料等）數(shù)量，以及通貨膨脹或變更（不管是否有業(yè)主或工程師的變更通知）的影響，發(fā)生成本超支。55CNNC風(fēng)險管理共八十二頁管理工期延誤風(fēng)險應(yīng)關(guān)注的方面合同不公平，合同管理不規(guī)范設(shè)計或圖紙的錯誤，變更過多或圖紙供應(yīng)延誤規(guī)劃許可或?qū)徟诱`，施工現(xiàn)場用地獲取延誤施工錯誤（特別是設(shè)計復(fù)雜的情況(qngkung)下）分包商或供應(yīng)商的過失未預(yù)計到的現(xiàn)場地質(zhì)情況、惡劣的天氣材料短缺事故、爭端人員問題 工程項目工期(gngq)延誤風(fēng)險分析工期延誤風(fēng)險的發(fā)生沒有在合同規(guī)定的竣工日期前完成（考慮經(jīng)協(xié)商同意或通知的工期延長）就是工期延誤，該風(fēng)險與施工合同條款密

41、切相關(guān)，如果是由于承包商的失誤造成工期延誤，承包商就需要支付違約賠償金或罰金。56CNNC風(fēng)險管理共八十二頁某聯(lián)合體承建非洲公路項目失敗案例(n l)分析背景 2001年，我國某工程聯(lián)合體承建非洲某公路項目。項目業(yè)主是該非洲國政府工程和能源部，出資方為非洲開發(fā)銀行和該國政府，項目監(jiān)理是英國監(jiān)理公司。 2005年7月合同到期，但實物工程量只完成了35。 2005年8月，項目業(yè)主和監(jiān)理工程師單方面啟動了延期罰款，金額每天高達5000美元。 2006年2月，通過積極開展外交活動，業(yè)主致函中方公司同意延長3年工期，不再進行工期罰款，條件是中方必須出具由當(dāng)?shù)劂y行開具的約1145萬美元的無條件履約保函。

42、由于(yuy)保函金額過大，又無任何合同依據(jù)，且業(yè)主未對涉及工程實施的重大問題做出回復(fù)，為了保證公司資金安全，中方公司不同意出具該保函，而用中國銀行出具的400萬美元的保函來代替。 2006年3月，業(yè)主以中方不能提供所要求的1145萬美元履約保函的名義，致函終止了與中方公司的合同。 工程嚴重拖期，虧損嚴重，同時也影響了中國承包商的聲譽。57CNNC風(fēng)險管理共八十二頁工程拖期，成本超支，項目失敗(shbi)的根本原因是風(fēng)險管理不利，未對項目風(fēng)險進行科學(xué)有效的識別、分析和管理外部風(fēng)險項目所在地土地全部為私有，土地征用程序及糾紛問題極其復(fù)雜，地主阻工的事件經(jīng)常發(fā)生；當(dāng)?shù)靥鞖鈼l件惡劣，可施工日很少，一

43、年只有三分之一的可施工日；該國政府對環(huán)保有特殊規(guī)定，任何取土采沙場和采石場的使用都必須事先進行相關(guān)環(huán)保評估并最終獲得批準方可使用，而政府機構(gòu)辦事效率極低。風(fēng)險及分析某聯(lián)合體承建非洲(fi zhu)公路項目的失敗案例分析（續(xù)）58CNNC風(fēng)險管理共八十二頁內(nèi)部風(fēng)險合同風(fēng)險。業(yè)主委托十分熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的英國監(jiān)理公司起草合同，合同中將幾乎所有可能存在的對業(yè)主的風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁給了承包商，包括雨季計算公式、料場情況、征地情況。中方公司對項目風(fēng)險的認識不足，低估了項目的難度和復(fù)雜性，對可能造成工期嚴重延誤的風(fēng)險并未做出有效的預(yù)測和預(yù)防，給項目的最終失敗埋下了隱患。管理模式風(fēng)險。現(xiàn)場的組織管理沿用國內(nèi)模式，不適

44、合該國的實際情況。設(shè)備風(fēng)險。部分設(shè)備選型錯誤，項目初期設(shè)備不到位。人員風(fēng)險?，F(xiàn)場人員素質(zhì)不能滿足項目的需要，道路工程師嚴重不足，在項目實施的四年間，中方三次調(diào)換辦事處總經(jīng)理和現(xiàn)場項目經(jīng)理；業(yè)主啟動懲罰程序(chngx)后，公司未采取積極措施穩(wěn)定軍心，現(xiàn)場中外職工情緒不穩(wěn)，人心渙散，許多職工紛紛要求回國，當(dāng)?shù)貏诠ぜ娂娹o職。質(zhì)量風(fēng)險。沒有建立質(zhì)量保證體系。沒有建立危機應(yīng)對預(yù)案。風(fēng)險及分析某聯(lián)合體承建非洲公路項目的失敗案例(n l)分析（續(xù)）59CNNC風(fēng)險管理共八十二頁背景主要風(fēng)險的控制合同風(fēng)險控制。成立合同管理部，吃透合同；堅決按照合同辦事。 進度風(fēng)險控制。成立了項目領(lǐng)導(dǎo)小組；向項目投入近兩億元

45、人民幣的大型施工機械設(shè)備，并選擇最合理的配置，整個項目的設(shè)備完好率超過了90；建立完善的管理制度，對員工特別是當(dāng)?shù)貑T工都進行了嚴格的培訓(xùn)。 成本風(fēng)險控制。充分利用當(dāng)?shù)刭Y源和施工力量，盡量減少中國人員；與當(dāng)?shù)胤职毯献鳎瑴p少中方投入；每天清算一次收入支出，對成本以及現(xiàn)金流進行有效(yuxio)掌控；提高設(shè)備的利用效率，降低設(shè)備成本；重視物流工作，降低設(shè)備材料倉儲費用。風(fēng)險及分析某公司實施伊朗(y ln)大壩項目成功案例分析我國某公司在承包伊朗某大壩項目時，風(fēng)險管理比較到位，成功地完成了項目并取得較好的經(jīng)濟和社會效益。60CNNC風(fēng)險管理共八十二頁主要風(fēng)險的控制財務(wù)風(fēng)險控制。委托專業(yè)銀行做保值業(yè)務(wù)

46、，避免利率風(fēng)險；要求業(yè)主出資部分和還款均以美元支付，避免匯率風(fēng)險。質(zhì)量風(fēng)險控制。建立了完整的質(zhì)量管理體制，將施工質(zhì)量與效益直接掛鉤，獎罰分明。 健康/安全/環(huán)境（HSE）風(fēng)險控制。加強安全教育，定期清理施工現(xiàn)場，為中方人員購買了人身保險。分包商風(fēng)險控制。實行資質(zhì)和業(yè)務(wù)能力管理；分包商參與同業(yè)主的合同談判和施工控制網(wǎng)布置，編制(binzh)詳細的施工組織設(shè)計等工作，風(fēng)俗風(fēng)險控制。尊重當(dāng)?shù)毓蛦T，尊重當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣工程保險。投保工程一切險，并且在投標(biāo)報價中考慮了合同額的6作為不可預(yù)見費。 風(fēng)險及分析某公司實施伊朗大壩項目(xingm)成功案例分析（續(xù)）61CNNC風(fēng)險管理共八十二頁十分鐘的風(fēng)險管理62

47、CNNC風(fēng)險管理共八十二頁2008年9月15日上午10點，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行雷曼兄弟公司向法院申請(shnqng)破產(chǎn)保護，消息轉(zhuǎn)瞬間傳遍地球的各個角落。 63CNNC風(fēng)險管理共八十二頁令人匪夷所思的是，在如此明朗的情況下，德國國家發(fā)展(fzhn)銀行（KFW）10點10分，居然按照外匯掉期協(xié)議的交易，通過計算機自動付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入了3億歐元。毫無疑問，3億歐元將是肉包子打狗有去無回。 64CNNC風(fēng)險管理共八十二頁轉(zhuǎn)賬風(fēng)波曝光后，德國社會輿論嘩然。銷量最大的圖片報在9月18日頭版的標(biāo)題中，指責(zé)德國國家發(fā)展銀行(ynhng)是迄今“德國最愚蠢的銀行(ynhng)”。65CNNC風(fēng)險管理共八十二頁法律事務(wù)所的調(diào)查員先后詢問了銀行(ynhng)各個部門的數(shù)十名職員，幾天后，他們向國會和財政部遞交了一份調(diào)查報告。報告并不復(fù)雜深奧，只是記載了被詢問人員在這十分鐘內(nèi)忙了些什么 66CNNC風(fēng)險管理共八十二頁首席執(zhí)行官烏爾里奇施羅德：我知道今天要按照協(xié)議約定轉(zhuǎn)賬，至于是否(sh fu)