流程化管理體系釋義ppt課件

1、流程化管理體系業(yè)務類二一四年九月北京市燃氣集團有限責任公司工程建立管理分公司 第一部分 流程化管理體系構建背景 第二部分 頂層設計培訓內(nèi)容 北京市燃氣集團有限責任公司工程建立管理分公司 第三部分 構建過程 第四部分 成果主要內(nèi)容及特點 第五部分 實施階段存在問題 北京市燃氣集團有限責任公司工程建立管理分公司 培訓內(nèi)容 第一部分 流程化管理體系構建背景 2 . 分公司面臨的機遇與挑戰(zhàn) 3 . 流程化管理體系構建意義 1 . 原有管理情況分析原有管理情況分析 分公司職能定位變化 原工程咨詢分公司成立之初，集根本建立、技術改造、用戶開展3大職能于一身，業(yè)務范圍涵蓋用戶報裝、前期手續(xù)、物資供應、工程實

2、施、結算轉固等；以后，隨著集團體制改革及職能調(diào)整，將用戶開展及物資供應業(yè)務剝離，突出工程建立專業(yè)化職能；2021年，集團再次組織機構優(yōu)化，物資供應職能重新回歸，成立了全新的工程建立管理分公司。部門設置思緒調(diào)整案例：將原有兼具方案統(tǒng)計、前期手續(xù)、征地拆遷及部分技術管理職能的工程前期部進行拆分，成立各專業(yè)化部門原有管理情況分析職能化管理方式與企業(yè)開展 即突出各專業(yè)部門的專業(yè)職能，各部門只針對本身職能范圍內(nèi)的任務及直接指點擔任。明晰的責任劃分在一定程度上提高了部門內(nèi)部的任務效率，但同時也構成了一個個相對獨立的“權益中心。當企業(yè)業(yè)務量大幅增長，同時精細化管理要求提高時，各部門之間的職責矛盾開場暴露，將

3、制約企業(yè)的開展。何為職能化管理？拆遷拆不動影響工程進度補償談不下來不是我們的責任原有管理情況分析部門職能設置的科學性 初期的綜合型部門被拆分后，各專業(yè)職能部門所承當?shù)穆毮懿⒉黄胶?，一些流程接近或有利于業(yè)務管控的職能被分散到了不同的部門，同時一些部門內(nèi)部職能之間的關聯(lián)性不強又使得部門任務的整體化、專業(yè)化程度降低。以以下四個部門的部分職能設置為例鐵路、路政、水電均屬于手續(xù)辦理范疇，應整合至專業(yè)部門合同簽署與預結算均屬造價控制任務范疇，應整合至專業(yè)部門方案部作為調(diào)度管理部門不應過多介入詳細業(yè)務，應剝離業(yè)務職能加強管控職能原有職能設置原有管理情況分析制度流程的運用性作為涉及進度、投資2大控制的管理制度

4、，卻只需區(qū)區(qū)兩頁篇幅顯然過于簡單職責部分只需詳細操作內(nèi)容，真正的部門職能劃分不夠明確流程只是簡單地填寫表格和匯總、評價，沒有真正的管控手段即時這樣簡單的制度也長期未予執(zhí)行原有制度例如與流程化、規(guī)范化、規(guī)范化的要求相去甚遠 分公司面臨的機遇與挑戰(zhàn)燃氣事業(yè)的快速開展帶來全新的工程建立頂峰期業(yè)務量添加促使原有管理體系問題暴露是極佳的契機內(nèi)、外部管控的不斷嚴厲使我們必需用規(guī)范化的管理順應要求信息化建立推進精細化管理但亟待健全制度與流程規(guī)范化、規(guī)范化、流程化、精細化是現(xiàn)代化企業(yè)的重要標志機遇與挑戰(zhàn)流程化管理體系構建意義什么是流程化管理？ 流程化管理方式強調(diào)一致的輸出目的，即以完成工程建立義務為目的進展流

5、程的反向推導，不強調(diào)某一部門的個體權益，甚至可以在最終流程搭接完成后根據(jù)相關聯(lián)流程進展部門職能的重新劃分，并在此根底上針對細節(jié)流程進展部分優(yōu)化。共同實現(xiàn)一致目的確保流程順暢、高效地自發(fā)運轉從整體出發(fā)提高任務規(guī)范，各環(huán)節(jié)各負其責 第二部分 頂層設計培訓內(nèi)容 2 . 部門職能重新劃分 3 . 重點環(huán)節(jié)管控原那么 1 . 確定管理方式確定管理方式采用流程化管理方式 不再采用職能化的管理方式以各獨立專業(yè)部門的任務目的為輸出，在部門職能范圍內(nèi)進展流程搭接，最終將各部門接口進展“機械性串聯(lián)；在這種管理方式下，各部門將越發(fā)關注本身權益，單純將完本錢部門職責范圍內(nèi)的義務作為任務目的。 采用流程化的管理方式以分

6、公司義務完成作為最終輸出，首先強調(diào)整體業(yè)務流程而后是部門職責的劃分；在這種管理方式下，各部門應逐漸建立效力于最終輸出的概念，最終目的沒有完成是分公司一切部門的責任，同時在各自主管范圍內(nèi)充分發(fā)揚各自專業(yè)優(yōu)勢和管理權限，更好地承接上游流程、效力下游流程。部門職責重新劃分 確定管理方式后，首先將分公司業(yè)務流程進展梳理，并在此根底上針對相關聯(lián)業(yè)務事項對部門職責進展了重新劃分。重點環(huán)節(jié)管控原那么 針對部門高度專業(yè)化帶來的管理風險及原有制度、流程存在的問題，提出以下管控原那么 以上述三個層次的頂層設計為指點，流程化管理體系的構建得以有的放矢地開展，最終成果也與三個設計層次相對應，即流程化框架、部門職責、業(yè)

7、務制度及流程，使之成為完好的體系化文件 第三部分 構建過程 2 . 方式探求與思緒碰撞 3 . 反復審定最終定稿 1 . 構建時間表培訓內(nèi)容構建時間表2021202120212021年2月，流程化管理體系文件正式發(fā)布實施2021年4月，流程化管理體系文件內(nèi)包容入分公司績效考核體系2021年6月，流程化管理體系文件一切成果順出2021年12月， 啟動流程再造任務，建立組織保證，成立任務小組20212021年1月， 全面開展職責、制度、流程評價任務，診斷執(zhí)行現(xiàn)狀2021年6月， 針對評價診斷情況，提出優(yōu)化方案2021年12月， 對優(yōu)化方案進展反復研討，初步構成成果文件2021年1月， 引入外部專家

8、，完善成果文件2021年3月， 原物資供應分公司整建制并入工程建立管理分公司，對職責、制度、流程進展重新評價2021年12月， 根本構成最終文件方式探求與思緒碰撞2021年部室編寫集中審核 2021年，作為流程化系統(tǒng)構建的第一階段，在頂層設計框架下，經(jīng)過流程診斷與分析共整理出19個任務階段、97個任務程序，并進展了初步部門職責劃分。以此為根底，采取各主管部門編寫各自職責范圍內(nèi)制度的方式，同時配置細化流程，由流程再造小組進展集中審核。由于各部室曾經(jīng)習慣于原有的職能化管理方式，對于本身部門的維護認識較強，全新管理要求使各部門職責都有所添加，同時新的流程也與原有習慣性操作有較大的調(diào)整，各部門在編寫制

9、度時仍堅持按原有操作習慣進展編寫，使得在審核及討論過程中存在爭議由于不同編寫人員的邏輯習慣及言語組織才干不同，編寫出的制度從層次構造到行文專業(yè)性上都存在較大問題然而這樣的方式卻帶來很多問題，使得任務進展非常緩慢方式探求與思緒碰撞2021年引入外腦碰撞猛烈 2021年，作為流程化系統(tǒng)構建的第二階段，鑒于12年由各部門編寫制度引發(fā)的各種問題，分公司決議引入第三方參與體系構建，一方面自創(chuàng)對方的管理理念與管控措施，另一方面由咨詢機構集中編寫制度與流程以確保成果文件的質(zhì)量與規(guī)范一致。10次以上一方面中介構造對于分公司多年來構成的根深蒂固的任務方式與管理理念了解不多，另一方各部門對于中介構造根據(jù)頂層設計框

10、架制定出的流程與制度所帶來的宏大變化存在抵觸心情，使得討論過程非常猛烈，而最終又無法達成一致各部門主管指點在參與討論過程中雖然在堅持流程化、規(guī)范化、規(guī)范化的目的上高度一致，但在一些詳細流程細節(jié)上同樣存在著一定分歧方式探求與思緒碰撞爭議焦點反復審定最終定稿 與其爭論不休不假設斷決策 時間進入到2021年底，過程版本已到達10余個，各層級討論會已組織數(shù)十次，但在敏感問題上各方仍爭論不下，最終，分公司指點班子利用2周的時間將全部流程制度進展逐一審定，對于爭議問題果斷決策，終于使任務推進見到了曙光。終見曙光 歷時2年，經(jīng)過反復的討論和修正，流程化管理體系業(yè)務部分終于正式公布執(zhí)行。全新的制度和流程雖然還

11、存在很多細節(jié)問題需求不斷討論與完善，但它代表著先進的管理理念，也是現(xiàn)代化企業(yè)建立的重要標志。 目前，配套的考核曾經(jīng)開場執(zhí)行，也引起各部門的注重，為體系的繼續(xù)改良提供了契機。 第四部分 成果主要內(nèi)容和特點 2 . 流程化管理體系主要特點 1 . 流程化管理體系中心內(nèi)容培訓內(nèi)容 3 . 重點制度及流程流程化管理體系中心內(nèi)容輸入輸出及過程管控質(zhì)量、平安、進度、投資控制方案、統(tǒng)計、資料管理流程化管理體系中心內(nèi)容整體業(yè)務流程19個任務階段97個任務程序組織構造優(yōu)化深化根底管理強化投資控制23個任務階段117個任務程序 添加設計前期管理、物資采購、倉儲管理、物資供應等4個任務階段，對方案管理、造價管理、合

12、同管理、拆遷管理、實施管理等6個任務階段進展優(yōu)化。流程化管理體系中心內(nèi)容制度建立類別數(shù)量制度名稱一級制度2工程建設管理制度、項目部制管理辦法控制投資相關制度7造價管理辦法、設計管理辦法、拆遷管理辦法、工程變更管理辦法、技術方案管理辦法、資金撥付管理辦法規(guī)范管理相關制度8招標管理辦法、委托管理辦法、工程合同管理辦法、質(zhì)量管理辦法、安全管理辦法、采購管理辦法、供應與倉儲管理辦法、評審轉固管理辦法強化基礎管理制度4調(diào)度管控管理辦法、計劃管理辦法、統(tǒng)計管理辦法、工程檔案管理辦法提升管理制度2工程評優(yōu)管理辦法、供應商管理辦法操作類制度6前期手續(xù)辦理管理辦法、驗收備案管理辦法、物資質(zhì)檢管理辦法等流程化管理

13、體系主要特點是企業(yè)開展過程中應運而生的必然結果是在固有任務方式和全新管理思緒的碰撞過程中產(chǎn)生的將投資控制及消除內(nèi)控風險作為主要內(nèi)容制度細化程度根據(jù)不同管理內(nèi)容有所區(qū)別作為信息化建立功能需求為工程管理系統(tǒng)開發(fā)奠定根底體系主要特點重點制度與流程設計成果審核調(diào)整思緒一 由分公司直接委托勘察單位并在合同條款中對勘察深度、質(zhì)量進展明確要求調(diào)整思緒二 由平安技術部擔任組織設計方案、施工圖審核，從資料設備、拆遷難度、穿跨越方式、土建立計合理性、造價控制等方面進展前端控制調(diào)整思緒三 加強方案設計階段設計概算審核及施工圖設計階段施工圖預算審核如有從源頭控制造價重點制度與流程拆遷管理關鍵詞：費率招標、根本管理費、

14、效益管理費關鍵詞：占地范圍確定流程關鍵詞：全面評價關鍵詞：補償費獨立、談判記錄、支付明細關鍵詞：評價定量、按價款審批、合同價即時調(diào)整調(diào)整最大流程重點制度與流程工程變卦管理 由設計單位提出的設計變卦無需履行內(nèi)部審批流程。工程變卦管理原那么杜絕補辦變卦情況發(fā)生重點制度與流程工程委托管理 物資招標、直采原那么上堅持現(xiàn)有流程，加強直采過程記錄管理。工程建立類委托公開、透明、程序化降低委托環(huán)節(jié)風險重點制度與流程合同管理四大類審批簽署程序合同執(zhí)行部室起草合同重點制度與流程物資供應工程部室根據(jù)施工圖提出方案部根據(jù)需求方案并參考庫存及調(diào)配運用后下達工程部室根據(jù)工程實施過程需求提出除緊急需求管件可補辦手續(xù)外，一

15、概落實到采購或供應義務物資供應部根據(jù)供應義務辦理供料手續(xù)物資供應部與工程部室分別統(tǒng)計物資調(diào)撥與運用數(shù)據(jù)，核對后作為結算根據(jù)方案部為調(diào)度中心工程部室為需求源頭重點制度與流程方案管理級別名稱編制部室監(jiān)管部室一級單項工程總控制計劃計劃部計劃部二級單項工程專項實施計劃計劃部、前期部、工程部室、征地拆遷部計劃部三級部室內(nèi)部計劃各業(yè)務部室部室自控其他專項年度物資需求計劃、年度資金需求計劃、結算轉固計劃、中期調(diào)整計劃、續(xù)建計劃計劃部計劃部其他專項單項工程物資需求計劃、月度資金需求計劃、采購任務單、供應任務單各業(yè)務部室計劃部三級方案管理概念方案管理為業(yè)務中心 第五部分 實施階段存在問題培訓內(nèi)容方向正確 存在爭

16、議 繼續(xù)改良爭議焦點一：任務量添加 在新的流程體系下，工程部室和平安技術部的任務量有一定程度的添加，共性方面包括規(guī)定了一定頻次的現(xiàn)場質(zhì)量、平安檢查以及工程變卦、技術方案的過程檢查與確認；個性方面，工程部門擔任與工程實施相關的合同起草，平安技術部擔任組織設計文件的審核。這些管理要求從質(zhì)量、平安以及投資控制的角度出發(fā)是非常必要的，同時也是規(guī)范化、精細化管理的重要根底；然而現(xiàn)階段，從分公司員工的任務習慣以及人員數(shù)量、知識才干程度等方面來看，間隔完成這樣的管理目的還存在一定差距。這就要求我們緊抓重點，循序漸進，同時加強各方面知識學習與才干培育，不斷向流程化、規(guī)范化、規(guī)范化的目的邁進。 在這一過程中，存

17、在爭議和問題是完全正常的，各部門需求一致認識，合理安排人員，更重要的是發(fā)揚作為各自業(yè)務主管部門的管理職能和能動作用，在流程的細部搭接和規(guī)范要求方面發(fā)揚聰明才智，用科學流程的方法處理人員與工程量之間矛盾的問題。方向正確 存在爭議 繼續(xù)改良爭議焦點二：時限要求較高 在制度規(guī)定中，對于合同起草、審批；工程變卦審核、確認；技術方案審核、確認；結算報送、審核等環(huán)節(jié)都進展了嚴厲的時限要求。例會，對于工程變卦，要求在5個任務日內(nèi)完成內(nèi)部審批流程，即工程部室需求在2個任務日完成審核，合約部需求在2個任務日完成價錢初審，平安技術部及征地拆遷部需求在1個任務日內(nèi)完成審核。然而目前，存在由于兩地辦公交接不及時、變卦

18、集中報送任務量較大、臺賬建立不完好時間節(jié)點記錄不及時等問題，使得這一時限要求無法很好地得到落實。爭議焦點三：流程細節(jié)需求補充 按照本次體系建立三級制度的構建方式，二級制度所規(guī)定的管理原那么及管理要求需求各部門在三級制度即操作手冊中進展細化，但目前這部分任務的開展還較為滯后，使得一些流程在實踐操作中存在搭接不順暢及細部職責不明晰等問題。方向正確 存在爭議 繼續(xù)改良爭議焦點四：物資領用方案 本次流程優(yōu)化的一個重要組成部分是將原來由物資供應部擔任編制的甲供資料清單，其功能視同于供應方案調(diào)整為由工程部室根據(jù)圖紙向方案部提交物資領用方案，由方案部下達物資供應義務。然而由于目前集團公司資料設備企標并未健全，設計所給出的資料設備往往存在采購困難的問題，使得單據(jù)往復調(diào)整次數(shù)較多，添加了流程運轉時間。爭議焦點五：拆遷流程 拆遷任務流程是本次調(diào)整最大的流程之一，將原有以預付